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天天问（wen.woshipm.com）产品经理、运营 互助问答中心。
从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
工作如山倒，总结如抽丝，或许你会不知从何开始入手，没关系，本期天天问从产品经理工作中的三大方面，甄选了12个精华问题，以供参考。
今天是2016年最后一个工作日。
一年有365天，工作日有250日，一日有24个小时。
按照平均一天上班8个小时来算，你工作的时间一共有2000个小时。
如果人需要花10000个小时深耕才能成为某行业的专才，
那么作为产品经理的你，
在这2000个小时里，你做了什么，得到了什么，又失去了什么？
你需要好好反思总结一下。
一、个人工作
从需求到功能，产品经理应如何判断和分析？
产品经理如何进行需求管理？
产品经理该怎么做好时间管理？
二、项目/团队管理
为了和开发对接沟通无障碍，产品经理需要了解哪些技术知识或语言？
在提交设计的需求中，产品经理需要注意的哪些问题？
产品经理要怎么对待犯错的团队成员？
三、项目总结
做产品时有哪些常见的错误认知？
为什么有些产品和功能注定失败？
作为产品经理，你们从每个项目中都总结出什么？
四、成长提升
产品经理要怎么提升产品架构的能力？
如何把握好商业业务、运营与用户需求之间的关系？
野路子出身的产品如何成长？
一、个人工作
问题1：从需求到功能，产品经理应如何判断和分析？ @大容儿
精选回复@海清
在产品尚处于一个未成形的idea的初期，我们通常会进行用户调研，列尽可能多需求，同时也会收集到很多需求。然后就会出现一个问题，怎么确认这些需求是否有价值？要确认首先就得分清楚用户需求和产品需求，以及什么样的用户需求才能转化为产品需求。
1. 用户需求与产品需求
用户需求顾名思义是用户从自身角度出发，认为自己有这一方面的需要或者有这一需求但是还自己未发现。
用户需求比较主观以及个人色彩，从他们角度看来都是正确的，但用户更多是从自身情况考虑，他们对产品定位、设计的依据等情况不了解，所以他们提出的意见也许并不是该功能的最好实现方式，也就不足以直接作为产品规划的直接依据。需要注意的一点是，对于很多用户都提出的需求就是一个共性，这个时候产品人员就要重视这个需求，将其记录下来。
产品需求是提炼分析用户真实需求，为满足这些需求提供解决方案。
解决方案可以是一个产品，一个活动，一个机制；也可以是一个功能，一项服务。
总结而言，需求分析就是从用户提出的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转为为产品需求的过程。
那么，什么样的用户需求能转化为产品需求？个人认为，要满足人性。一款好的产品，一定是迎合人性的。
张小龙也表示把握人性是一款产品很重要的一个环节，知道用户内心最需要什么，才能真正做出让用户喜欢的产品，当然有些东西会突破道德底线，甚至可能会触犯法律，总之既要满足人内心的欲望，又要让产品生存下去，所以打擦边球很重要，这也是一个度的控制。只有把用户产生需求的原因搞清楚，才有可能做出一款真正能解决用户痛点的产品。人性这个课题太大，基础的可以从马斯洛的需求层次进行分析，在这里不详述。
2、用户痛点
上面所说的要研究人性，追根到底就是为了了解用户的欲望来源，这些欲望在不同的环境中，因不同的形式、不同的行为之下，会产生各种各样动机，想要达到某种目标；但是由于各种条件的限制并不能达成（或者达成的效率低、效果差）。此时产品要解决的，正是这种用户痛点，解决了用户的难题。
具体的例子可以参考典例“用户想要一匹马还是一辆车”，这个例子就很完美的展现了什么是了解用户深层次的欲望从而满足其这一目标，而不是单单用户提出什么就做什么。
那么具体该怎么实施，怎么挖掘用户的痛点？
如果只是看需求和产品本身，是很难看出产品设计背后逻辑，如果放到场景里去，放到人和产品的交互里去，可以更好地看出产品设计的奥妙在哪里。
我们也可以尝试从几个关键因素来进行场景分析：
基于什么环境：地铁/办公室/室内/公共场合/走路/夜晚/户外……深入情景周围的细节中去
基于什么用户：具备什么特征，比如身份、收入、区域…..
基于什么行为：行为或操作流程，比如购物流程、操作习惯、行为认知…….
场景分析也就是需要考虑具体什么环境（时间、地点、情境）什么类型用户的什么动机，想达到什么目标，以及人与人的关系。如实地记录下来，如果偏差或缺乏信息，之后的分析就会有所偏差。
可以辅以用户访谈、问卷调查等各种用户调研方法，进行信息的收集和补充。
基于这些分析出场景中对用户动机和完成目标真正起作用的因素，而后转换为产品语言描述产品需求。
3、如何确认用户需求是否能转化为产品需求？
正如上文所说，用户需求带有强烈的主观色彩之外，还有可能是伪需求，所以要进行需求的筛选。确认需求是否有价值的时候，注意以下这几点：
1. 这个需求需要多少开发资源或运营能力，投入产出的比值是否正常？
2. 这个需求对用户是否刚需？
3. 这个需求的目标用户群体规模有多大？
4. 这个需求的使用频率是以日/周/月为周期？
问题链接：
问题二：产品经理如何进行需求管理？@陈云锋
精选回复@啫喱
1、需求管理一个表就够了，高效，直观就好了（一般包括所属模块、功能分类、需求来源、需求简述，需求背景描述、优先级、预期上线时间等）
2、需求从采集、分析、筛选到处理这4个步骤有什么成体系的方法？
（1）需求采集
需求一般来源于：老板、业务方、用户（用户数据+用户反馈）
需求采集流程：
明确目标 → 选择采集方法 → 采集执行 → 信息整理过滤 → 分析得出结论
一般情况都定性只用可用性测试，大版本会作用户研究；定量用数据分析（数据埋点非常重要）
在这里必须明确：请抱着目的做分析，否则会很麻木（如需要对书签单屏还是双屏变化，要先研究双屏的效率，商业收益和用户日常使用的定位）
数据分析case：用户流失计划，发现用户主动打开客户端低，且6日留存只有10%，增加自动化push能力拉活
用户反馈case：收集积分商城用户反馈并将反馈分类，发现用户对于劫持，产品品类，活动开奖的透明性最为敏感，之后产品加入https，引入秒杀专区和增加活动的实时走马灯开奖信息条。
（2）需求分析——什么是需求——需求即需要解决的问题
经常会听说有人给你一个需求什么的，很多人一脸懵逼，不知道如何是好。以下分享我的决策逻辑：
收到“需求”→ 判断是否需求（真伪判断） → 是什么类型需求（需求定性）→判断是否紧急（定优先级）→纳入需求池→集中需求评审（主要了解设计、开发排期和实现问题）
如何判断真伪需求？
判断原则：
1）用户为中心，挖掘用户核心需求（用户一般反馈的都是表象的需求）；
用户反馈说书签位置经常变动好烦啊
浅层解读：用户希望书签能动
深层解读：用户不希望快链被打乱，有整理快链习惯，希望可以整理快链不受打扰，增加整理书签能力
用户反馈：某购物网站获得用户反馈：注册流程很复杂，希望取消掉。
外行的思维：向用户解释注册是必须的，为的是能向用户提供更好地服务（如记录用户发货地址，下次无需重复填写）；并对比同类网站的注册流程证明自己并不复杂。
普通产品经理：化简注册流程，去掉不必要的注册项。
具有产品经理思维方式的产品经理：分析注册流程在用户购买产品流程中的意义，发现用户从发起到完成购物任务需要：查看商品-比价-确定商品-填写邮寄地址- 支付-获得支付凭证。没有任何一个环节必须用到注册；注册是网站方的需要，以便统计用户人数，提供增值服务，提供个性化服务等等。因此可以将注册环节后移 至用户完成购物，并分为获得用户唯一标识和完善用户资料两部分（如用户获取支付凭证时要求填写手机号，将支付凭证以短信方式发送，此手机号即为唯一标识， 其他信息如用户名、年龄、性别等可以以后再填）。
2）业务需求建议以数据为支撑，免得只为完成业绩导致的功能冗余和逻辑（运营能力考虑使用频度、运营场景等，也出现运营方出现对运营能力的不了解导致的误报）
case：业务反馈希望论坛里面增加指定位置插入帖子
分析：业务其实只需要首屏显示是自己指定的帖子，但不希望通过已有的默认逻辑导致上浮后加上标签
解法：指定位置插入帖子，一方面需要加入位置信息字段，另一方面还需要重新做一套逻辑让指定内容优先于原来内容展示，开发成本大且使用频度低，明显是假需求（目前上浮能力已经可以满足）
（3）需求筛选
这个接地气的说，就是看ROI（商业价值，开发成本，用户价值），判断优先级，进行开发排期等，可自行通过“重要紧急模型”即可。
（4）关于处理，一句话：开需求评审，ok后开工
问题详情：http://wen.woshipm.com/question/detail/q1omf.html
问题3：产品经理该怎么做好时间管理？@小果
精选回复@海清
其实很困难，尤其是深入具体业务内来进行摸索时还是要专注在一个项目上，很难做到能够同时兼顾多个任务，我的做法就是定时定点定量，任务的优先级都要好好掌控，突如其来的任务能在20分钟内解决的就做，超过就排序，一件件来。PM也不是孙悟空有72个分身，所以优先级很重要。
精选回复@马青云
尽管时间管理和计划管理很重要，但是我认为在目前的软件环境下要想一个人承担多个产品或者项目经理的角色，还是不太现实，很有可能到最后的结果是竹篮打水一场空。
首先，一个人的精力是有限的，如果承担的多个产品和项目是同一个领域的，可能还好点儿，至少运用的知识是在一个范围之内，有时候解决或者规划一个产品或者项目的时候还可以顺带着给另一个项目或者产品润点色；而如果涉及到的是不同的领域，那么就会牵涉到广度和深度的问题，这两个问题不可能同时达到，或者是一定要找到一个平衡点。
你这种情况其实很普遍（浑水摸鱼的就另当别论了），现状改变不了，那就只能适应了，将每日任务都排好序，被突发事件打断的要看紧急程度，能马上解决的就立刻处理，不紧急的就等主线任务做完之后再解决，这样节奏才不会打乱。
问题链接：
二、项目/团队管理
问题1：为了和开发对接沟通无障碍，产品经理需要了解哪些技术知识或语言？@soul
精选回复@EHOME
产品经理学技术，本来就是扯淡的事情，且不说各个公司的开发语言千奇百怪，就是同一家公司，都可能好几种语言，比如server端的，前端的，安卓的，ios的，且不说学不学得会，你有精力去一一学吗，答案是没有。
很多人又要问产品经理如何让技术信服，解决方案肯定不是产品经理有多懂技术，除非你是牛逼的技术转产品（注意措辞，“牛逼“的技术，那些做技术的时候本来就是不及格，很差的技术就不表了）。你无法在技术领域指导主导技术，就不要去**，否则会碰一鼻子灰。其实任何岗位任何人都一样，最反感甚至最讨厌不专业的人指点专人的人，行外人指点行内人。产品经理如何让技术信服，唯一只有靠自己在产品的专业性。只有自己在专业领域足够专业，你的视野，你的眼光，你的逻辑，你的严谨，你的产出足够有说服力，足够让人觉得你牛B，你才能让人服你，只有从内心服你，什么都好说，至于你懂不懂技术，一点不重要。
产品经理不需要懂细节的技术，但是要懂一些基础常识。这个有两个途径，第一你可以提建议让技术部给你们定期做一些技术常识普及，比如什么叫http，ajax，json，xml，webview，心跳，推送机制等等。另一方面主要靠你自己多记多问，听到技术经常放嘴边的词，重要的专业的词，多问，只要态度够好，技术一般还是愿意跟你讲解的。
再说 “程序员沟通产品的技术落地方案的时候听不懂“， 这是一个学习的过程，你如果需要参加这样的话会，安静聆听学习就行了，就当长见识。听不懂是正常的，专业领域的东西毕竟，能听懂多少是多少，没必要纠结能不能完全听懂。再说，整个技术实现方案对于产品来说应该不是透明的。你只需要关心你的输出是完整逻辑性强的原型图，你的要求是准时上线，至于中间的技术实现细节，对与你来说，是一个黑盒，不需要去掌控，你也掌控不了。
最后再说预估工作量和排期，如果你不是一个5年以上有足够项目经验的产品经理或者牛逼技术转型的产品经理，一般你无法评估工作量和排期，即使你搞出来的，也是无法实现，或者艰难的实现。排期的事情就交给技术自己了，让技术自己去拆解，去按细致的功能排期，你在总的节点上去把控和优化，觉得排期的的时间节点你无法接受，再去优化。
总之，专业的人做专业的事，只有自己足够专业，万事水道渠成。
问题链接：
问题二：产品经理要怎么对待犯错的团队成员？@小帆雅就是我呀
精选回复@猫头鹰
出现这种情况可能会有两种可能：
你认为的“已经跟她确认了没其他问题”只是你所认为的，可能她是新人有疑问却不敢吱声，导致后期的反复修改。
外部干扰因素，可能是UI自身的情绪和状态比较低迷，或者身边发生了特殊情况（跟男友分手、家庭矛盾等），导致你们之间的沟通效率低下。
像这样两种情况，分别的解决方法是：
跟UI说想法和设计思路的过程中穿插对话，例如这个部分的功能模块应该放在哪个部位，因为XXX，你有没有想法或者建议？让UI大胆的提出自己的意见，有问题不要紧，重要的是沟通。可能耗时会长一些，但前期的反复确认好过后期的反复修改；把原型和流程梳理了一遍之后让UI再复述一遍，当然不要太生硬，女孩子嘛柔和点，说“你是专业的设计师，接下来这个设计就交给你了，你开始做的时候大概的框架和思路跟我说说呗我也做个参考”，总好过诶你将我的想法复述一遍吧。
对于情绪方面有问题的，就疏导一下，冲杯咖啡的时间聊聊工作外的话题，鼓励她尽快回复状态。
问题链接：
问题三：在提交设计的需求中，产品经理需要注意的哪些问题？@螃蟹侠
精选回复@加菲
之前就遇到过这个问题，跟UI沟通无效多次修改大家心累。后来我反思过后就总结了遇到这个问题时应该怎么处理，仅供参考。这个问题涉及到两方面：
（1）从人际关系的角度来说
大家都是人，是人就有喜怒哀乐有七情六欲，一上来不熟悉的情况下先刷个脸吃顿饭聊聊天混熟点，建立交流的基础（你也大概了解UI的性格）以后业务有需求才好沟通。其次在后来的对接过程中多准备，少无谓的更改，更不要指手画脚（毕竟人家是设计师专业程度是有的），减少业务风险。
（2）从业务需求的角度来说
设计师的工作是确定风格、色彩、各组件的权重、页面关系等等，所以PM让设计师在着手一个人设计的时候需要先明确这几个问题：
产品的概念和定位
主要的用户和使用场景
希望产品能遵循什么风格
有哪些禁止项
顺便给设计师提供份原型讲解设计中的关键点，这样基本就OK了。
在前期PM要强势确保产品风格不跑偏，中期设计师自由发挥。后期共同解决问题。
问题链接：
三、项目总结
问题一：做产品时有哪些常见的错误认知？@小莉子
精选回复@嘿哟嘿哟拔萝卜
总是一开始就把问题想得很复杂，于是产品线就会拉得很长。
总是将产品设计停留在有用的层面，而其实有趣的话会为你的产品加分。
总以为产品经理只负责做产品设计，其实还要负责服务、销售等一系列事情。
总是喜欢用“用户体验”来证明自己的观点。但其实很多时候最重要的是数据，在数据分析的基础上才能得出结论。
总以为自己是产品的主导者，其实很多时候只能说是辅助者。所以产品经理必须以主导者的思维去思考，以辅助者的心态去执行。
总是一开始就把产品功能或实现点定义得非常清楚。其实，真正地好产品是运营出来的，所以我们应该是少量多次地向前迈进。
精选回复@liltushy
1. 不会把控需求优先级的重要程度
新人最开始肯定要看很多的用户反馈，但是他们往往不能把控优先级的重要程度。而清晰地了解目标用户人群、用户需求和产品的主线是产品新人的第一步。
2. 对产品经理的认识不够清晰
不同的团队有不同的风格，第一个团队里可能大家都很积极主动，灰色地带也少，而第二个团队可能需要产品花费大量的精力去处理灰色地带。而我们需要认清楚的是，无论产品哪里有问题，产品经理都应该给予解决。
3. 认为自己已经接触到了产品经理的全部工作
作为新人，最开始做的肯定是执行的工作，也就是这个方案已经敲定了，只需要你去执行。这个时候，你就需要去想为什么要这么做，是否还有更好的方案，但是一般很多新人都不会去思考这个问题。
问题链接：
问题2：为什么有些产品和功能注定失败？@小果
精选回复@马青云
过来人说说看法，码了很长一段字希望能给后人一个提醒。
我们做的是一个在线教育平台，其实就是一个视频学习网站，主要跟其他教育机构合作，他们提供内容资源，我们提供一个大平台（叫得上号的）资源，互利双赢。
产品从开发测试到上线一共半年的时间，这半年我们都很用心的一步一步做过来，但是上线之后，反响真的…差到不能再差了。当时做的时候没有想过，这些教育机构会不会把自己最核心的东西拿到一个平台上去分享呢？答案可想而知，所以我们去谈资源拿来的都是一些缩减版、剪辑过没有重点的视频，整个视频网站呈现出的内容杂乱无章，一塌糊涂。
痛定思痛，我要总结的重点是，为什么我会做出这么一个不靠谱的产品？
1. 没有对行业和市场进行充分的了解就盲目钻进去
我们做的市场调研很粗糙，只是笼统的分了小学初中高中大学，没有仔细的进行领域细分，远远达不到对教育市场的了解，这样的情况下开始产品，结果可想而知。
在产品上线之后，有一次去和某机构谈合作，大部分时间没有在谈合作，因为对方问在线教育的最基本的运作方式，我回答了结果却被喷了一个小时，对方给我上了一堂课，虽然打击很大，但是过后审视自己的产品，却明白了很多问题。
2. 产品初期没有仔细推敲背后的商业模式，没有深入探究
公司觉得这件事可行，老大觉得这件事可行，然后我就跟着他们的思路走，认为可行。现在想一想，当初的自己是多没自信，甚至连怀疑的勇气都没有。
讨论需求的时候，所谓的头脑风暴一定要确保头脑清醒，不要跑题并保持绝对的客观，不然很可能就会沦为集体的狂欢。哪怕你事后发现问题的时候，也要去推翻之前的结论，再去说服集体。这是何其痛苦的一件事儿，而且很有可能会被追问，当时为什么不提出来，现在又要改，这句话杀伤力太大。所以导致后期就算有问题也不敢提出来。
3. 过度关注细节
把时间都花在讨论细节上，而且自我感觉很好，觉得自己是在把“体验做到极致”，但是回头才发现，连最基本的需求都没有满足，产品上线之后，我甚至连目标用户都判断错了。
不是说细节不重要，细节很重要，前提是你的产品方向正确，并且已经足够成熟，我不认为提升细节体验仅仅是锦上添花的事情，甚至我一直很关注细微的交互对用户情感上的影响，但是现在回想起来，需求才是需要花时间的地方。
4. 没胆去推翻重来
我到现在都觉得这一点很难，因为你一个人的错误（当然肯定不会是你一个人的，但是主要责任在你身上），需要整个团队推倒重来，且不说自己能不能承受这个压力，单单信任就是问题。可是错了就是错了，总比继续错下去要好。
前事不忘，后事之师，做产品之前，真真切切的要想清楚背后的商业逻辑，还有整个行业的市场，再做判断。幸亏还年轻，还有重来的机会。
问题链接：
问题3：作为产品经理，你们从每个项目中都总结出什么？@soul
精选回复@文君大大
任何产品都是一个大工程，绝对没有想象的那么简单。只有真正去做过产品，才会体会到产品、交互、视觉设计、开发等有着无穷无尽的问题，产品经理也绝不是提提想法，指指方向这么简单。
文档的重要性。尤其是小团队，做项目非常不看中文档，包括现在的我自己。但事实上，永远不要高估你自己的判断力，很有可能你今天信誓旦旦做出的改版明天你自己就要推翻，你也很难保证你口头说的改动人家就能完全理解和记住，认真改文档去吧，做好版本管理。
产品形态、功能和逻辑模式是最重要的。刚入行的新人一定要不要过份追求极致体验和极致视觉，往往那些东西会极大地占用时间，拖慢进度，甚至最后东西都没做出来，项目就要就要结束了。
不要把自己当做用户典型，也不要轻易否定别人的想法。除去明显的硬伤，一切都要以事实为准，因此调研、访谈和测试都不是走过场的，都是十分重要的。
问题链接：
四、成长提升
问题一：产品经理要怎么提升产品架构的能力？@栗子
精选回复@ytw
技术架构：通过软硬件的配合使得产品在一定时间段内性能上满足需求！
产品架构：通过对产品内模块 或 多个产品的 配合（是协作而不是关联）形成产品与公司的竞争力，保持产品的持续动力（竞争力就是持续动力）！
以上是我的看法，以下是一些由此引发的见解：
技术架构是静态的，因为在设计之初就是有一个明确的目标和可预计的结果的，能承受一个怎样的极限值；而产品架构则因为要应对不断变化的需求与可能的环境的变化，相对而言是动态的不明确的。要做到的是保持当下的竞争力不损害产品未来的可能性！
让我感触最深的是看到的美团网在百团大战的时候设计的一个后台比价系统，使得自己在与商户的沟通中更有话语权(因为知己知彼)，使得自己能够在百团大战中拥有更大的竞争优势（当然这只是冰山一角）
做产品就是在做产品架构！一切做好产品的方法都在教你如何做好一个产品的架构！始终在回答一个问题，如何获得阶段性最大的竞争优势（当然是长短期的综合考虑）！
另：没有竞争力的产品就不要说自己有产品架构了！
（这种论调好像有点把功用当目的了，但就像产品就要用自己的产品说话一样，这就是我实用主义的价值取向：成王败寇)
问题详情：
问题二：如何把握好商业业务、运营与用户需求之间的关系？@sunflower
精选回复@啫喱
这个要看产品属于什么阶段：
成长期，MVP功能打造，更加重视用户，此时用户增长为首要目标。（用户量级不起来，商业难度大）
发展期，积累一大波用户，此时考虑引入辅助功能，增值服务，最好是用户体验流程相关的，这个时候最容易出现各种用户画像。这个时候也是产品商业模式沉淀过程。也要做权衡，可以将业务拓展在用户体验流程是否有强干扰，提高产品运营精细化。
成熟期，此时关注用户需求变化，流失用户盘活（如push，激励等等），此时往往要加入新元素或者功能刺激用户新一轮增长。
另外运营，用户和业务关系，建议做一下业务消费用户群构成。看看新老用户构成及漏斗分析，以便于链接业务处于什么阶段，如新用户占比大，消费弱，要考虑转化层面工作。如老用户占比大，要考虑渠道拓展及老用户权益维护，增值服务等。具体看什么业务。
这个这三者不要静态理解关系，一般都是动态变化的，而且不同业务类型差别很大，不能一概而论，基于用户反馈（诉求:)，业务数据分析，及产品形态优化综合考虑更好
问题链接：
问题三：野路子出身的产品如何成长？@想当PM的市场喵
精选回复@记小忆
我觉得产品经理能力的提高有两个方面：知识体系结构+实战经验
1. 知识体系结构
一款产品从0-1，从1-N会经历很多个步骤，在这每一个过程当中，从产品立项、市场分析、需求调研、产品设计、产品研发上线再到后面产品上线运营、版本迭代优化，每一个阶段都需要具备一定的能力。比如文档（BRD，MRD，PRD）编写能力，产品设计（业务流程、信息架构、原型）能力，数据分析（数据指标制定）能力，基础运营能力等等。
建议根据自己情况搭建一个属于自己的产品能力体系，根据每一个阶段改具备的能力点进行有针对性的提高。提高可以通过书籍、视频等等各种方式。
2. 实战经验
书本知识再多也只是理论，关键还是要看实战。根据工作中的项目、产品，将自己所学的知识应用到其中，在实战中不断迭代优化自己的知识体系，通过实战、项目进行自我能力的提高。
问题链接：
16年即将结束，无论你在这一年是努力学习积累经验，还是碌碌无为一直迷茫，希望你们都能在新的一年里能够在产品的路上不断前进，不忘初心，勇往直前。
精选问题每周有，欢迎食用~配合回复味道更佳(∩_∩)
本栏目由天天问小编@Cecila编辑，欢迎大家踊跃提问，一起交流。
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什么职务是政府任命什么职务要通过人大
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市长和市委书记（省长 省委书记）（国家主席，国务院总理）都要要通过人大的， 政府任命就太广了。像各局局长要通过常委会任命.
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