《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选一据统计，2015年智能电视渗透率达到84.5%，到2016年，智能电视销量逾5000万台，渗透率已突破95%。据估计，今年智能电视的销量将接近7000万台。在迅速占领客厅的同时，智能电视行业经历了拼价格、堆硬件、飚内容等发展阶段，此刻又一次巨大的变革正在酝酿。如今绝大多数智能电视厂商还在凭借独占内容大打“差异化牌”跑马圈地，逼用户选边站队，但作为PPTV“开放共享”战略首款落地的产品，搭载了PPTV Rubic智能电视系统和全部内容的康佳“天合系列”新品却已经在苏宁易购登录，这宣告了封闭竞争时代的终结，智能电视行业竞赛正式进入下半场。开放百亿内容资源 PPTV探索智能电视新玩法从近几年彩电行业整体状况来看，对于厂商而言，除了备受大环境影响外，还遭受着电视原材料价格上涨、业绩下滑，市场饱和，供应链等多方面压力。去年乐视超级电视便因受上游供应链供求不足及上涨趋势影响，先后两次上调旗下产品价格，在困局之下，无论是互联网新贵或是对于传统彩电厂商而言，唯有硬着头皮在产品价格上来增加自己的话语权。根据最新调查数据显示；当前中国市场液晶电视接近饱和，2017Q1 销售低迷，内销量 1216.8 万台，同比下滑 5.3%。Q1 海外市场销量 3188 万台，同比下滑 10.1%。 成本压力与产品升级推动价格上涨。由于面板价格全线大幅上涨，成本压力凸显，整机厂商利润空间受到挤压。其中，39 吋至 49 吋尺 寸段面板涨价最多，因而提价幅度也最为明显。与 2016W28 相比，39 吋提36.4%、49 吋提价16.7%；只有55 吋整机厂商利润尚可，仅提价 5.3%。面对新一轮洗牌带来的冲击，或许对于互联网厂商而言会感受更为明显一些。但相对而言，只要扛过这个坎，那么无疑在接下来的市场竞争中将会站的更稳。互联网对彩电行业的颠覆如今使曾经比拼硬件的传统电视时代一去不复返。在智能电视时代，主张的是硬件无差别，内容的丰富程度成为用户选购电视时的重要考量。在这一背景下，拥有内容基因的品牌厂商往往成为市场上的佼佼者。以PPTV为例，其深耕内容市场12年，拥有长达300000小时的影视库资源，更手握西甲、中超、亚冠等热门体育内容的全媒体独家版权，价值超过百亿元，覆盖90%的体育赛事，在行业中在内容积累上无出其右，已处于巨大优势地位。但随着彩电市场的深度智能化，智能电视正在摆拖传统电视的硬件属性，转化为一个的家庭互联网大屏连接入口，受到资本市场青睐。但与PC、移动互联网设备相比，智能电视行业的封闭性显然已经弊端凸显。面对着智能电视行业发展未来必然的“开放合作”趋势，PPTV选择用自己真金白银堆砌的内容库和多年积累的人机交互技术来搭建互惠共赢的智能电视合作平台，推出了全新的Rubic智能电视系统，并以此为核心载体，赋能传统电视厂商。如此一来，未来智能电视行业将有望形成平台与硬件分离的发展模式，使原本的竞争对手转化为合作关系。PPTV这套玩法让与其合作的电视厂商能够继续在优势领域发挥所长，专注硬件研发，降低企业风险，减少行业内重复劳动与资源内耗，推动中国彩电行业迅速发展。赋能行业 助力传统电视厂商转型对于新兴的智能电视厂商，电视互联网化浪潮无疑是一个资本瞩目的创业风口，然而对于传统电视厂商来说，新时代背景下的被迫转型却难免伴着阵痛，庞大的资本投入、巨大的市场风险让很多上个时代的明星折戟。对于幸存者，硬件利润的直线下滑，市场份额的丢失和内容生产的成本，也仍然都是摆在眼前的难关。但随着市场格局的进一步变化，智能电视行业迈入了以合作共赢为主旋律的下半场，PPTV给行业带来了成熟的Rubic智能电视系统和强大的共享内容平台，给智能电视行业的未来带来了更大的想象空间。与乐视着力打造的以生态闭环为核心的寡头市场格局不同，PPTV的开放合作战略意在将平台、内容、硬件的环节充分开放，给行业带来更多可能性，给每传统电视厂商展示硬件实力的机会。目前就“开放共享”战略与PPTV展开合作的厂商不仅有前文提到新品已经上架的康佳，还有飞利浦、夏普等等，据了解，飞利浦与PPTV合作的新款机型已经出厂，即将上市。从产业链对PPTV平台战略的推崇与合作产品如此的落地速度可以看出，缺失内容和互联网基因的传统电视厂商对于PPTV“开放共享”战略的认可和期待。事实上，除了在内容上的短板，康佳、飞利浦和夏普在彩电行业有数十年的积淀，在硬件技术上依然执行业牛耳，品牌价值更是和线下渠道建设更是超越新兴智能电视品牌。因此，当上述厂商的硬件能力加上PPTV的系统和内容能力，他们的未来仍大有可为。内容为王时代玩开放 PPTV战略下的深层逻辑对于平台搭建者本身,PPTV而言，“开放共享”战略的意义则更加重大。在将内容平台开放之余，PPTV旗下智能电视硬件的定位也将发生转变。PPTV智能电视作为PPTV的硬件核心，以Rubic智能电视系统为核心载体，顺应“消费升级”的市场潮流，向高端化持续迈进，为竞争对手腾开空间的同时，亦将研发重心向软件与内容开放平台倾斜。而优质的系统和强大的内容生态又将能够转化成为PPTV品牌的溢价能力，为自身硬件的高端化进一步铺平道路，形成一个良性循环。就像谷歌的Nexus和微软的Surface，在推广Android和Windows的同时，也将以生态高端旗舰的身份，成为平台硬件标杆，同时平台的顺利推广，也给高价值内容和资源的变现理清了道路。纵观目前两网入口Android和Windows，不难发现在互联网时代，开放与共赢是发展的必然方向，智能电视行业当然也不能例外。目前来看，坐拥庞大内容资源库，覆盖最全面的体育版权，掌握具备先进用户交互体验的PPTV Rubic智能电视系统，正在用手中第一无二的资源打通产业链，最终实现行业集体跨越的PPTV，已经在开放共享上迈出了第一步，无疑已经占据了先发优势，至于行业的未来，更加值得我们期待。《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选二据统计，2015年智能电视渗透率达到84.5%，到2016年，智能电视销量逾5000万台，渗透率已突破95%。据估计，今年智能电视的销量将接近7000万台。在迅速占领客厅的同时，智能电视行业经历了拼价格、堆硬件、飚内容等发展阶段，此刻又一次巨大的变革正在酝酿。如今绝大多数智能电视厂商还在凭借独占内容大打“差异化牌”跑马圈地，逼用户选边站队，但作为PPTV“开放共享”战略首款落地的产品，搭载了PPTV Rubic智能电视系统和全部内容的康佳“天合系列”新品却已经在苏宁易购登录，这宣告了封闭竞争时代的终结，智能电视行业竞赛正式进入下半场。开放百亿内容资源 PPTV探索智能电视新玩法从近几年彩电行业整体状况来看，对于厂商而言，除了备受大环境影响外，还遭受着电视原材料价格上涨、业绩下滑，市场饱和，供应链等多方面压力。去年乐视超级电视便因受上游供应链供求不足及上涨趋势影响，先后两次上调旗下产品价格，在困局之下，无论是互联网新贵或是对于传统彩电厂商而言，唯有硬着头皮在产品价格上来增加自己的话语权。根据最新调查数据显示；当前中国市场液晶电视接近饱和，2017Q1 销售低迷，内销量 1216.8 万台，同比下滑 5.3%。Q1 海外市场销量 3188 万台，同比下滑 10.1%。 成本压力与产品升级推动价格上涨。由于面板价格全线大幅上涨，成本压力凸显，整机厂商利润空间受到挤压。其中，39 吋至 49 吋尺 寸段面板涨价最多，因而提价幅度也最为明显。与 2016W28 相比，39 吋提36.4%、49 吋提价16.7%；只有55 吋整机厂商利润尚可，仅提价 5.3%。面对新一轮洗牌带来的冲击，或许对于互联网厂商而言会感受更为明显一些。但相对而言，只要扛过这个坎，那么无疑在接下来的市场竞争中将会站的更稳。互联网对彩电行业的颠覆如今使曾经比拼硬件的传统电视时代一去不复返。在智能电视时代，主张的是硬件无差别，内容的丰富程度成为用户选购电视时的重要考量。在这一背景下，拥有内容基因的品牌厂商往往成为市场上的佼佼者。以PPTV为例，其深耕内容市场12年，拥有长达300000小时的影视库资源，更手握西甲、中超、亚冠等热门体育内容的全媒体独家版权，价值超过百亿元，覆盖90%的体育赛事，在行业中在内容积累上无出其右，已处于巨大优势地位。但随着彩电市场的深度智能化，智能电视正在摆拖传统电视的硬件属性，转化为一个多维度的家庭互联网大屏连接入口，受到资本市场青睐。但与PC、移动互联网设备相比，智能电视行业的封闭性显然已经弊端凸显。面对着智能电视行业发展未来必然的“开放合作”趋势，PPTV选择用自己真金白银堆砌的内容库和多年积累的人机交互技术来搭建互惠共赢的智能电视合作平台，推出了全新的Rubic智能电视系统，并以此为核心载体，赋能传统电视厂商。如此一来，未来智能电视行业将有望形成平台与硬件分离的发展模式，使原本的竞争对手转化为合作关系。PPTV这套玩法让与其合作的电视厂商能够继续在优势领域发挥所长，专注硬件研发，降低企业风险，减少行业内重复劳动与资源内耗，推动中国彩电行业迅速发展。赋能行业 助力传统电视厂商转型对于新兴的智能电视厂商，电视互联网化浪潮无疑是一个资本瞩目的创业风口，然而对于传统电视厂商来说，新时代背景下的被迫转型却难免伴着阵痛，庞大的资本投入、巨大的市场风险让很多上个时代的明星折戟。对于幸存者，硬件利润的直线下滑，市场份额的丢失和内容生产的成本，也仍然都是摆在眼前的难关。但随着市场格局的进一步变化，智能电视行业迈入了以合作共赢为主旋律的下半场，PPTV给行业带来了成熟的Rubic智能电视系统和强大的共享内容平台，给智能电视行业的未来带来了更大的想象空间。与乐视着力打造的以生态闭环为核心的寡头市场格局不同，PPTV的开放合作战略意在将平台、内容、硬件的环节充分开放，给行业带来更多可能性，给每传统电视厂商展示硬件实力的机会。目前就“开放共享”战略与PPTV展开合作的厂商不仅有前文提到新品已经上架的康佳，还有飞利浦、夏普等等，据了解，飞利浦与PPTV合作的新款机型已经出厂，即将上市。从产业链对PPTV平台战略的推崇与合作产品如此的落地速度可以看出，缺失内容和互联网基因的传统电视厂商对于PPTV“开放共享”战略的认可和期待。事实上，除了在内容上的短板，康佳、飞利浦和夏普在彩电行业有数十年的积淀，在硬件技术上依然执行业牛耳，品牌价值更是和线下渠道建设更是超越新兴智能电视品牌。因此，当上述厂商的硬件能力加上PPTV的系统和内容能力，他们的未来仍大有可为。内容为王时代玩开放 PPTV战略下的深层逻辑对于平台搭建者本身,PPTV而言，“开放共享”战略的意义则更加重大。在将内容平台开放之余，PPTV旗下智能电视硬件的定位也将发生转变。PPTV智能电视作为PPTV的硬件核心，以Rubic智能电视系统为核心载体，顺应“消费升级”的市场潮流，向高端化持续迈进，为竞争对手腾开空间的同时，亦将研发重心向软件与内容开放平台倾斜。而优质的系统和强大的内容生态又将能够转化成为PPTV品牌的溢价能力，为自身硬件的高端化进一步铺平道路，形成一个良性循环。就像谷歌的Nexus和微软的Surface，在推广Android和Windows的同时，也将以生态高端旗舰的身份，成为平台硬件标杆，同时平台的顺利推广，也给高价值内容和资源的变现理清了道路。纵观目前两大互联网入口Android和Windows，不难发现在互联网时代，开放与共赢是发展的必然方向，智能电视行业当然也不能例外。目前来看，坐拥庞大内容资源库，覆盖最全面的体育版权，掌握具备先进用户交互体验的PPTV Rubic智能电视系统，正在用手中第一无二的资源打通产业链，最终实现行业集体跨越的PPTV，已经在开放共享上迈出了第一步，无疑已经占据了先发优势，至于行业的未来，更加值得我们期待。《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选三电视面板价格高企、市场需求疲软、搅局者不断出现……今年彩电业遭遇“多事之秋”，前三季彩电类上市公司业绩普遍惨淡，不少企业“走马换将”。“这是坏时代，也是”。11月2日，康佳多媒体产业本部常务副总裁兼多媒体营销事业部总经理吕剑接受第一财经记者专访时说，康佳今年加大变革力度，确保走在正确的路上。“”为“跑得更快”今年，康佳集团推进“轻”，转让了昆山康佳生产基地的部分股权，把所持的开发老厂房地块的康侨佳城项目股权也转让出去了。有外界声音质疑康佳在“套现”。对此，吕剑回应说，2015年风波平息后，康佳董事局主席刘凤喜提出“加速跑”。“轻资产化”是为了减负，以便“跑得更快”。康佳在江苏昆山、安徽滁州的基地均有10~20条生产线，产能是富余的，转让昆山基地部分股权，可以提高资产效益。在做“减法”的同时，康佳也在做“加法”。滁州工厂将增加投入，变为智能制造基地，预计人员可以减半。今后，康佳三大生产基地的分工更加明确。此外，康佳与合作成立，加快智能生态圈的布局；今年康佳还参股了一家智能卡公司。康佳彩电业务的组织架构也做了重大调整。首先，把康佳彩电业务的研、产、销重新打通。以往康佳彩电业务，制造是单独一个事业部，销售又分内销和外销，研发、采购资源分散。1000万台的年产销量，分成三块业务，不利于对上游资源整合。今年4月开始，康佳彩电的研发、生产、销售环节重新打通，采购资源共享。吕剑举例说，原来32英寸电视内销、外销和代工共有6套模具，现在变为一套模具，大大节省了成本、提高了效率，每台电视光模具成本就节省了20~30元，以350万台算，就省了上亿元。与此同时，康佳今年研发投入增加了50%。组织合并、冗员裁减后，康佳在研发上追加投入，尤其是软件人员投入“上不封顶”。吕剑说，因为现在电视都要“硬件+内容”。康佳彩电业务的“公司化”改革方案也在制订当中，以完善激励机制。今年前三季，深康佳（000016.SZ）营业收入201.6亿元，同比增长37.94%；净利润1.29亿元，同比增长390.65%。当然，这是效益提升与部分的共同结果。“好时代”与“坏时代”事实上，今年彩电业的市场环境在恶化。彩电类上市公司的三季报业绩普遍惨淡，中国市场两大龙头企业，海信电器(600060 .SH)前三季净利润减半，创维数码财年上半年预亏。彩电企业纷纷换将，乐视网( 300104 .SZ)CEO梁军辞职；LG电子首席兼中国总经理穆刚也辞职了；创维合并了内外销部门，孙伟忠替代彭劲，成为国内营销的负责人。“当前是好时代，也是坏时代”，吕剑说，好时代是说彩电行业不像空调、冰洗行业，还没有形成寡头竞争的格局，彩电市场份额相对比较分散，而且智能电视带来了盈利模式变化，给康佳这样的追赶者留下了机会。坏时代，是因为电视面板价格上升，屏资源没有掌控在彩电厂手里，而且电视面板价格是“海鲜价”，不断波动，上游对下游影响巨大。去年年底电视面板紧缺，海信、创维等都囤积了不少面板，到今年三季度末电视面板价格在持续上涨之后回调，带来了存货跌价损失。加上，搅局者不断出现。乐视有点偃旗息鼓，但富士康在拿到夏普之后，又给彩电行业带来很大冲击。最近夏普把60英寸彩电卖到3600元，以成本价来收割市场。所以，吕剑直言，现在不像CRT(显像管)彩电后期五大品牌分天下的格局，“不能四平八稳，必须变化”。产品是重中之重，要做高颜值、高附加值的爆款，而且要有高的周转率，否则难以赚钱。为此，康佳大幅精简产品型号。吕剑介绍说，前年康佳彩电的型号有400多个，去年精简到140个型号，今年进一步精简到60多个型号，明年还会精简到50多个。“我们与上游面板供应商一起选定产品方向”。OLED是下一代彩电技术，康佳与面板供应商LG Display结成战略合作伙伴关系。吕剑透露，康佳彩电高端产品2018年仍将主打OLED电视。是另一个发展方向。今后康佳中端以上的彩电都将配备人工智能的功能。第一步是语音控制，让彩电成为智慧家庭的入口和控制中心，与扫地机器人、窗帘、灯等连接；第二步是整合垂直内容，包括在电视上植入京东、天猫购物平台，以及影视内容的搜索功能。目前，康佳智能电视的月活跃用户已超过1100万。为了提高智能电视的内容运营能力，康佳还专门成立了互联网事业部。康佳新的高管团队今年上任后，也着力提高管理效率。吕剑说，像电子商务部最近一个邮件，从下午5点到晚上7点，完成了从部门到总裁的审批流程，以前一般要两天。今年五一、十一旺季国内彩电市场遇冷，吕剑预计“双十一”将有销售高潮，康佳的目标是同比翻番。与以往不同，传统企业与互联网企业的边界正变得模糊，像康佳在学习互联网企业爆款等玩法，而小米、暴风、微鲸等互联网企业则在学习传统企业做供应链。“传统企业与互联网企业将走向融合”，吕剑预计，严峻的行业环境之下，一些互联网企业“烧钱”的模式难以持续，未来彩电业还会有一轮整合，“我们要确保走在正确的路上”。群智咨询的数据显示，全球彩电市场今年第三季出货5860万台，同比下跌7.2%，预计四季度需求恢复至同比持平。而据奥维云网、中怡康预测，2018年中国彩电市场将微增约5%至万台。《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选四摘要：文财经无忌昔日王者正在归来。10月14日，深康佳A发布前三季度业绩预告，公司不仅实现了扭亏为盈，并且预计归属上市公司盈利将达到1—1.5亿元，相比去年同期，增长326%至438%。事实上，这样的好消息文 财经无忌昔日王者正在归来。10月14日，深康佳A发布前三季度业绩预告，公司不仅实现了扭亏为盈，并且预计归属上市公司盈利将达到1—1.5亿元，相比去年同期，增长326%至438%。事实上，这样的好消息并不是属于全行业的——中国的彩电行业依然深陷泥淖。统计数据显示，月电视产量、销量、内销、外销同比下降 10.7%、7.8%、5.5%、9.3%，增长率均跌至历史最低。2007年年以来电视销量（万台）及同比增（ % ）作为行业曾经的“龙头一哥”，康佳自2003年开始，就成为了行业名副其实的“彩电第一品牌”，连续5年蝉联彩电销量榜首，而到了2007年，康佳彩电总体零售量占有率更是达到了14.09%。就像人生有起落，企业的发展也并非一帆风顺，前几年，一方面受困于企业内部管理层的动荡，另一方面整个家电行业形势集体降温的影响，导致康佳陷入了成立以来的最危险时刻，账面一度亏损超过10亿元。但这并不是故事的全部。康佳正在成为行业内率先复苏的王者，以彩电业务为例，在今年上半年行业整体下滑超过25%的趋势下，康佳电视却逆势实现2.5%的增长。1、彩电行业竞争格局重回专业化这么多年来，康佳的产业重心一直专注于彩电行业，无论是品牌影响力、人才的储备以及技术积累，都和彩电行业息息相关。和绝大多数的传统彩电企业一样，康佳也遭遇了互联网品牌的冲击，市场份额一度被这些彩电行业的“野蛮人”所吞没。客观来说，以内容为主导的互联网电视品牌的出现，颠覆了传统电视盈利模式：硬件收入再加上内容收入、广告收入、应用分成等，推动了整个电视行业从传统硬件盈利模式向后服务市场的盈利模式转变。从长远来看，“内容收费”模式是一条代表未来的方向，但从目前来看，这条路未必符合眼下中国的消费环境。比如乐视超级电视用了三年时间累积销量达到了900万台，挑战了传统彩电企业的霸主地位，至今依然多年连续亏损，2017 年上半年仍未得到改善，亏损2.8亿元。另一家明星企业暴风也是同样的遭遇。暴风统帅自推出暴风TV以来，在销量大幅增长的情况下，却一直处于亏损状态，2016年亏损3.58亿元，2017H1亏损0.79亿元。传统电视厂商，像康佳，在补齐了内容短板后，和互联网电视在产品形态、价格、内容、智能化等方面比，已经毫不露怯了。想反因为企业本身在彩电行业耕耘多年，相关技术和上下游产业的资源上，是新入行的互联网品牌无法比拟的。事实上，经过近几年的积极改革，像康佳一样的传统电视龙头，已经从之前仅靠卖硬件赚钱的状况，转而形成了通过互联网内容、服务运营等多维度盈利。康佳明显的规模优势以及凭借其技术创新的力量，占据硬件产业链的领先地位。同时康佳的主品牌和子品牌KKTV之间产生的协同效应也增强了竞争力。显然，从行业趋势上来看，康佳为代表的传统电视厂商已经重回优势地位。2、康佳彩电突围，靠的是改革和创新毫无疑问，开始发力的康佳显示出了老牌企业的实力和后劲，而新的管理层和集体层面的支持，让正值壮年的康佳有了更多的活力。从今年开始，康佳就开始对最核心的彩电业务展开了架构调整，成立了多媒体产业本部，彻底打通整个彩电业务的产业链条，从而实现更加高效的整体协同。这次改革的操刀者，是康佳集团的年轻总裁周彬——对了，今年3月，在华侨城集团的全力支持下，康佳集团新一届高级管理层人员亮相，他们中大部分都是“70后”，通过市场化竞聘上岗。而出生于1979年的周彬脱颖而出成为新晋的康佳集团总裁，他于2001年进入康佳，是目前中国家电圈里最年轻的总裁之一。“这只是康佳深入推动彩电业务改革的第一步。在彩电业务的改制上，首先是组织架构上要改，要让包括管理架构、、治理架构等在内的条件都满足改制的需求。”多年来，在康佳多个部门的经历，让周彬对康佳的彩电业务有了更深刻的理解。在周彬的构想中，康佳要在今年年内实现大彩电业务改制方案的设计并且尽快落实。年轻团队带来的除了决心还有新的思路。特别是在产品营销上，试图让康佳的品牌更加年轻化和时尚化。早在今年年初，康佳就成为苏宁易购球队新赛季顶级赞助商，并拿下了球队胸前广告。紧接着，成立康佳足球球迷协会、联合国际米兰推出中国内拉尊享定制电视55R90等足球跨界营销再掀话题。康佳之所以选择发力体育营销，是因为目前家电行业主要的消费群体多集中在年轻人，通过在体育赛事、体育球员等方面提高曝光率，让康佳品牌理念深入融合进年轻人的心坎里，感受康佳的新活力，从而在用户运营上开启新增长点。3、康佳王者归来，未来靠什么？如果我们仅仅还只是把目光盯着康佳的彩电产业，那显然是低估了康佳集团总裁周彬为代表的管理层眼光。二十年前，彩电行业还是属于“高精尖”行业，彩电还属于高档电器，现在，经过这些年，特别是互联网技术带来的科技颠覆之后，彩电无论是行业还是产品，都远远没有像IT技术这样具有高科技属性。这是事物发展的必然规律，看看这一百年来火车的发展吧，人们现在热衷做的是把十年前的绿皮火车送到博物馆去。对于康佳这家曾经被誉为“彩电大王”的企业来说，如何抓住下一个增长点而不是被时代所抛弃是真正考验管理层的难题。“康佳离不开彩电业务但也不能再完全依靠彩电业务。”这是管理层审时度势做出的一个重要判断，而围绕着这个判断，康佳要做的是转型成为一家平台。这是一个关系到康佳未来成长的重要决策，除了彩电，康佳希望能够有新的产品线，无论是通过并购控股，还是自主研发，或者配置孵化器，目的都是为了让康佳能在短时间里建立新的优势产业。最近的消息显示，康佳筹划出资不超过10亿元与（国际）控股有限公司设立一个，拟在TMT产业、智能制造、新能源、新材料、大健康等行业进行，帮助上市公司发展。当然，有并购自然也也会有出售，这都是正常的生意。事实上，出售个别业务资产，不仅能够使得康佳的经营业务更加聚焦，更加符合集团发展战略，同时也更加有利于企业回笼资金，从而将发展重心重新分配，使得各个业务健康发展。从目前来看，王者康佳正在逐渐找回昔日的感觉，随着彩电业的顺利升级，平台化的的深入和充沛的现金流优势，康佳复苏显然并不是什么难事。版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：000《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选五中国互联网电视行业正在迎接其下一个发展阶段。一方面，竞争日趋激烈，除了传统电视厂商如创维、长虹、TCL等纷纷布局互联网电视外，诸多互联网企业成为搅动电视市场的鲶鱼，尤其是乐视超级电视更是开创新的商业模式，引来众多跟随。另一方面，电视市场正经历摆脱硬件获利的模式，走向用户深度运营，内容以及广告精准推送、语音识别、行为识别等人工智能技术被广泛应用。业内分析认为，对于用户运营，互联网企业有着较传统电视企业先天的优势，主要原因在于前者早期已经储备了大量的用户数据，并能够通过分析来获取用户的消费痛点、行为喜好、身份特征等信息，进而有效地进行产品更新换代和用户运营。这也是互联网企业进军电视领域能够在短时间内获得比传统电视厂商更快发展的重要原因之一。▲图：2013年乐视互联网电视推出时所占比例很小，但到了2016年已经超过长虹、康佳等传统品牌。用户运营无疑带来巨大的市场能量。近日来自乐视大屏生态的一份数据显示，2017第一季度乐视大屏广告销售额同比去年增长40%，环比第四季度增长46%，仅第一季度大屏新客户数量就增加了24个。有行业人士就此分析认为，中国市场以乐视电视为代表的互联网电视在用户运营上收益的持续高涨，正塑造着整个互联网电视领域的“狂欢”，也引领着电视行业的下一个走向。电视用户运营时代已开启
最接近用户者最终胜出招商证券最近的一份研究报告显示，近五年网络视频用户规模逐渐上升，截至2016 年上半年已达到5.1 亿人。与此同时，用户付费意愿逐渐提升，2015年开始出现爆发式增长，2016年付费用户数已达到7500 万，今后视频付费用户还将持续攀升。另据了解，这些付费用户基本属于社会中上层人士，收入水平颇高，消费意愿也比普通消费者更加强烈。如乐视大屏的数据显示，超级电视94%的用户年龄集中在20岁-45岁，两口及以上家庭占86%，50%的用户拥有自驾车，89%的用户拥有自有房屋。而且用户购买力之强远超传统电商。在去年双11乐视大屏购活动中，销售总额前五的商品客单价都在千元以上。有分析人士指出，千万和亿级用户的出现，使互联网电视用户运营成为可能。谁拥有用户最多、最接近用户且用户质量高，谁就在未来的竞争中占据优势，甚至能和行业第二名拉开较大的距离，而且这个距离也无法在短时间内拉近。但是在中国互联网电视领域，有一个很特别的现象。与乐视超级电视拥有自己的用户不同，多数互联网电视企业是与内容提供方采取合作的形式来推广其电视的。比如某厂商的互联网电视，在内容上是与国内视频网站等合作的。这导致了消费者购买了互联网电视后还需要另外支付视频会员费，一是造成用户与企业与割裂及用户体验的不畅，二是用户数据归属不清，为未来用户运营埋下隐患。也正因为如此，一些视频内容提供方开始模仿乐视模式，推出自己的互联网电视。PPTV推出了自己的互联网电视，芒果视频也发布了芒果TV……但从目前的市场份额来看，这些新出的电视远不如布局已久的乐视电视，竞争优势也很难与乐视超级电视抗衡。多维度广角度运营是关键
极致体验是最大加分项此前有媒体报道，最为互联网电视的代表，乐视超级电视已经拥有了乐视云（智能云）、方舟系统（广告服务）、BOSS（一站式商业）、AI（智能算法）、观星系统（用户洞察）五大智能平台，建立起多维度、广角度的运营模式。其中方舟系统作可进行全方位的资源分析和广告精准投放，为代理商、广告主和其他客户提供多样性的商业服务；AI智能算法平台可基于同一搜索词，让不同用户在不同场景下获得不同的搜索结果；观星系统则是一套对用户深度洞察的实时管理系统，灵活为每个用户分类定制服务内容。一方面聚焦用户，另一方面聚焦合作客户。有行业分析人士认为，这是乐视全球独创并保持绝对领先的体系，建成的时间成本和体系布局与数据积累成本极高。首先，传统厂商刚刚发力人工智能，根本来不及研发如此复杂的系统和积累如此多的用户，其次如上文所说，其他互联网电视企业因为“追随”的原因，无法在短时间内建立起可对标乐视人工智能完整体系。此外，乐视在产品设计和研发上，也致力于为用户提供极致体验。大运存的配置、极具科技感的电视外观、对于画面、音效的追求，俘获了很多用户的心。一知名自媒体人曾对乐视产品情不自禁地给予赞美。在文章中她说，无论是超薄设计，还是细腻的画质都令人惊艳，甚至表示“乐视=未来智能电视的代名词，这就是‘电视进入乐视时代’的含义”。图：乐视Unique65，全面屏新分体，科技感十足。乐视电视或继续引领行业
互联网品牌一家独大有望持续截至目前，乐视超级电视已经实现1000万台的累计销量，并且在互联网电视市场中的份额一直在快速增长。今年4月14日一天的时间，乐视超级电视又卖出了38.6万台的销量。玉启咨询发布的《2017年第一季度智能电视市场研究报告》显示，乐视、微鲸、小米三家互联网品牌跻身市场前十，其中乐视占据6.8%的市场份额，比其后面的微鲸（2.7%）和小米（2.6%）之和还要多。在纯以互联网思维做电视的企业中，乐视绝对是NO.1。进入2016年，整个互联网电视行业盈利困局虽然加深，众多主流互联网电视厂商也面临着上游涨价压力，但一个不可否认的事实是，未来的互联网智能电视将是硬件、软件、内容、品牌等全方位的综合较量。乐视致新总裁梁军表示，对于好的企业、好的产品，市场阶段性的调整将是非常难得的发展机遇。但对于那些没有真正研发创新能力和互联网用户运营能力的电视品牌来说，市场调整将成为他们的寒冬。有电视领域分析人士认为，乐视的模式一开始传统电视企业和视频网站等内容提供方并没有看清楚，等到看清楚时再跟进，已经有些晚了，因为此时乐视不仅仅在其擅长的内容和用户运营领域大展拳脚，而且在电视技术研发上也取得了令行业瞩目的成绩。而从互联网电视市场份额上看，由于乐视已经成为互联网电视第一品牌，再加上其不断积累的研发优势和对于用户诉求（通过千万级用户运营获得）的精准把握，其优势还将在下一个时期延续，甚至是不断增强。最后说句题外话，乐视网能否在2017年实现大幅盈利，关键的一环在于乐视大屏能够做到盈亏平衡。在互联网电视领域能够保持这样的成绩，对于乐视网的来说无疑是一个好消息。《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选六如今整个彩电行业陷入了速冻期，今年尤为艰难，传统线下市场日趋冷淡，线上市场也在经历去年的高速增长后今年停滞不前。从行业分析机构中怡康的数据中可以看出，今年彩电市场1―6月中，除了2月和6月线上市场有些许上涨，其它月份线上和线下市场都相比去年下降。上半年线上市场同比下降4.7%，线下市场则同比下降近20%。这给全行业的人员出了一道难题，不过例外总是有的，就在上个月，老牌彩电企业康佳公布了2017年上半年业绩，数据显示康佳今年上半年营业收入同比增长32.49%，达到114亿元。同时归属同比增长140.53%；利润总额同比增长188.03%。难以预料的是其中康佳大彩电业务居然逆势增长，实现了高达2.5%的增幅，实在令人感到佩服。如果把这个成绩和康佳去年和前年的业绩相比，你会发现康佳的潜力是巨大的。1、彩电市场同质严重，家电思维已不足以支撑其发展小米、乐视、PPTV等一些互联网企业曾经用“互联网思维”持续挑战了传统彩电企业的利润底线，好在经过这些年的发展传统彩电厂商已经回过了神，同时也领悟到了彩电市场的一些精髓，所以此时乐视、小米的价格战意义已经显得很小，因为消费者更乐意看到的是：当彩电进家后否能和家里其它的家电以及自己的生活方式产生更多的关联。2、试水“平台化”，康佳破解行业困局要讲破解行业困局，康佳绝对是行动最为坚决，方向最为明确的一家。作为长期占据国内彩电产量和市场占有率“双冠王”的康佳因整体行业的走低和保守的体制而错失了良好的发展机会。同时还有中“动乱”也给处在转型升级的康佳造成了一定的伤害：当年净利润亏损超12亿元。不过如今的康佳具备了新一轮发展的基础，因为从某种意义上来说股东内乱虽然给上市公司造成业绩巨亏但同时也加速了上市公司的变革的进程。一场“大刀阔斧”的改革在康佳内部全面拉开，康佳因此也在让您以想不到的速度恢复和发展。产业上，如今的康佳已经在努力把自己从传统彩电企业转型成为一家投资控股平台，通过投资来实现企业的跨越式发展。“如果康佳现有产品或业务，不符合发展方向就卖掉。”态度给得异常明确。包括彩电、白电、手机业务等都进行产业公司化运作，康佳集团要做的就是投资控股，做大。为此康佳集团已经组建了六七个投资团队来运作投资业务。为了转型的顺利进行，今年的康佳做出了许多努力，首先是在2017年4月，康佳与湖南移动签订战略合作协议，这被视为是康佳构建智慧家庭，进行异业融合的阶段性尝试。同时，康佳安徽滁州彩电生产基地投入2亿元进行生产线的智能化制造升级。随后在5月份，康佳又参股楚天龙智能卡、增资磐旭智能公司，拉开了布局产业的大幕，发力抢滩物联网这一新的万亿级市场。康佳专门成立了由总裁亲自挂帅的科技产业园事业本部，致力于成为以产业发展为核心、以园区开发为载体、以为抓手、以产融结合为目园区规划、运营服务商，以打造出一个“科技+产业+城镇化”的全新发展模式，实现产品线的多元化和利润的多元化。最新的消息是，康佳筹划出资不超过10亿元与中国（国际）控股有限公司设立一个产业基金，拟在TMT产业、智能制造、新能源、新材料、大健康等行业进行投资。其次在原有的彩电业务上，康佳也进行了一次架构调整：将原来的多媒体事业部、海外事业部、彩电事业部、深圳市壹视界商业显示有限公司合并，成立康佳多媒体产业本部，实现对整个彩电业务链条的整体协同和有机整合，并随之在组织架构上进行了一系列的调整。结果收获巨大，2017年一季度康佳电视线上销售增长了大约40%，55英寸以上大尺寸电视在销售结构中的占比已超50%，足以证明康佳正在朝着良好的态势发展。3、升级破局，康佳手上还有什么牌？就在今年3月，康佳集团正式对外发布了市场化竞聘的新一届高级管理层人员名单，其中绝大多数成员都为“70后”，正当处于年轻有为时期，充满干劲，很高兴其中周彬脱颖而出成为新晋的康佳集团总裁，他于2001年进入康佳，也是目前中国家电圈里最年轻的总裁之一。年轻的管理团队给康佳带去了很多的想象和发展空间。现在的康佳在品牌年轻化战略上也有了更多的想法，与中移动咪咕合作的“G客盛典”，6度携手的华语榜中榜，成为《减出我人生》综艺赞助，在体育营销方面，成为江苏苏宁易购球队顶级赞助商，独揽球队胸前广告，并且康佳还是西甲赛季中国区合作伙伴。同时康佳还确定了以建立高度竞争、完全市场化、与行业相匹配的经营体制和经营机制为目标的变革思路。在内部,康佳已经开始打破一定的体制束缚，通过员工持股与，业务的布局也在不断地延伸和扩展，下一步康佳是要由过去的单纯的硬件发展模式向“硬件+软件”“终端+用户”“投控+”的方向升级。共2页:上一页12下一页写在最后：给大家推荐一家3年老平台立即理财拿红包→(年化收益10%)转载本文请注明来源于安全110：/news/260212.html分享到：QQ空间新浪微博腾讯微博微信百度贴吧QQ好友window._bd_share_config={"common":{"bdSnsKey":{},"bdText":"我在【网贷安全110】看到这篇经典的文章，有趣-有料-有内涵！你们看看觉得如何？","bdMini":"2","bdMiniList":false,"bdPic":"/","bdStyle":"1","bdSize":"16"},"share":{"bdSize":16},"image":{"viewList":["qzone","tsina","tqq","weixin","tieba","sqq"],"viewText":"分享到：","viewSize":"24"},"selectShare":{"bdContainerClass":null,"bdSelectMiniList":["qzone","tsina","tqq","weixin","tieba","sqq"]}};with(document)0[(getElementsByTagName('head')[0]||body).appendChild(createElement('script')).src='http://bdimg./static/api/js/share.js?v=.js?cdnversion='+~(-new Date()/36e5)];《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选七媒体编者按：互联网行业从来不乏风口。2012年热潮，2016年直播大战，今年共享单车大战，入局者应接不暇。在人工智能技术和物联网快速发展的背景下，新一波风口智能音箱如雨后春笋，“百箱大战”一触即发。来源 | 科技向令说（xiangling0815）互联网行业从来不乏风口。2012年O2O热潮，2016年直播大战，今年共享单车大战，入局者应接不暇。在人工智能技术和物联网快速发展的背景下，新一波风口智能音箱如雨后春笋，“百箱大战”一触即发。2014年底亚马逊发布Echo，不到两年时间，Echo售卖量已经超过1000万台，这让其他巨头按捺不住。2016年9月，谷歌推出Google Home。今年1月，微软推出Cortana音箱设备。6月，苹果发布内置Siri的 Home Pod。Facebook也透露，将推出自己的智能音箱设备。国内巨头也积极响应。继灵隆科技（科大讯飞与京东合资公司）、喜马拉雅、天猫、小米的智能音箱登场后，8月24日，腾讯云小微作为合作方，与出门问问在音乐服务上深度合作。腾讯云小微通过微信AI团队对音乐的深度挖掘和智能推荐引擎，为出门问问的智能音箱提供其核心Skill之一——QQ音乐的支持.自己并不参与该款音箱的硬件设计与生产。据统计，目前入局的企业已超50家。与阿里自己发布智能音箱硬件不同，腾讯的玩法值得研究。“AI即服务”才是高阶玩法作为智能家居的潜在入口之一，智能音箱拥有无限想象空间，但谁能成为爆款恐怕还是用户对智能音箱服务的体验说了算。目前来看，智能音箱市场表现与仍有距离，相对于蓝牙音箱，智能音箱在用户眼里已经不仅仅是播放音乐的工具，承载的更是智慧生活的控制中枢和交互入口。这不仅要求硬件本身做到极致，而且在交互、物联、服务等方面提出了更高的要求。让智能音箱从“玩物”转变成“标配”，需要深耕音箱能够承接用户需求的应用场景与服务生态。拿手机来比喻最恰当不过。昔日的王者诺基亚在产品硬件上可谓尽心尽力，但它失败的原因在于没有选择好的软件系统给产品赋能。要知道WP系统在当时连支付宝的在线支付都无法实现，更别提更多的玩法、更新的应用、更好的内容，而安卓系统恰恰可以实现以上所有，甚至更多。出门问问作为一家AI技术公司，与腾讯云小微的合作，应该也是看中了小微丰富的Skill服务生态，能为智能音箱用户带来更好的音乐体验。总之，智能音箱背后的竞争，究其根本在于服务生态的竞争。因此，在智能，“AI即服务”才是高阶玩法。腾讯云小微要打造的是生态，而非一款硬件此次腾讯云小微与出门问问的合作，我们可以解读什么？不妨先来看看腾讯云小微。腾讯云小微是今年6月21日腾讯云+未来峰会，重磅发布的腾讯云智能服务平台产品，由三大开放平台构成：硬件开放平台、Skill开放平台、服务机器人平台。小微能赋予硬件更多的能力扩展，让硬件快速具备听觉和视觉感知能力，帮助硬件厂商快速具备AI能力。依于腾讯自身丰富的内容、娱乐与社交体系，腾讯云小微的Skill平台不仅拥有包括QQ音乐、QQ阅读、企鹅FM、腾讯新闻等在内的腾讯自身优势资源，更有开放接入的第三方Skill服务。由此可见，腾讯云小微想要打造的是一个智能服务解决方案，一个从云延伸到端的开放智能生态，涵盖用户生活的方方面面，包括车载场景、家庭场景、酒店场景、儿童教育场景等，而非简单一个硬件产品。1、语音交互从听话到懂话业内在语音交互上的核心瓶颈就在于自然语言理解和对话系统上，即会话理解能力不成熟。而腾讯云小微使用了微信的语音识别、语义分析技术作为底层能力。得益于微信的社交大数据，以及庞大的运算资源和先进的人工智能技术，在自然语言理解和对话系统上是腾讯云小微语音交互的优势，而且这方面随着语音大数据的持续增长和程度的加深，腾讯云小微会变得越来越懂人话。2、源源不断的内容输出和创新功能亚马逊Alexa在美国能够成功的重要原因是有不断更新的内容和服务。腾讯云小微Skill平台，就像手机应用商店一般，支持更多的第三方应用接入。腾讯自身拥有泛娱乐、音乐、视频、新闻等版权齐备、覆盖面完善的内容体系，加上外部不断拓展的海量内容，将构成其核心竞争力。3、实现多场景覆盖，及时联动能力通过腾讯云小微这套智能服务系统，可以连接更多的智能硬件，比如音箱、玩具、OTT盒子、汽车、手环，只需要一个SDK即可完成接入。如此一来，用户可以用语音操控这套系统上的数款智能硬件设备，从而形成场景化的交互方式。不难看出，以上三点普适性极强，对传统的智能硬件制造商而言，或能弥补其产品短板。更为关键的是，众多缺乏自主研发能力的硬件厂商因此可“零门槛”拥有AI语音交互，获得加入人工智能竞争的机会。而且可以通过它的Skill平台选用各种应用服务，实现各种各样的功能创新，为竞争注入活力。反过来，腾讯云小微可以获得更多的硬件入口，得到更多用户。谁能突围？从平台到生态，需要更多“内容”和“连接”从目前看，国内互联网巨头的人工智能服务平台都必然面临生态建设问题，而这个过程需要生态链伙伴共同打造，这也将决定谁能最终突围。作为智能服务平台，它要思考的核心是如何把尽可能多的硬件厂商聚集到一个平台上来，因为每一个智能硬件背后是一个个用户。当真正意义上的物联网时代到来，智能硬件只是价值链的基本环节和载体，生态的核心将变成内容和服务。通过云端连接的硬件，用内容和服务黏住用户，才有变现的可能。（完）（编辑：郑惠敏）《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选八【写在前面】7月24日，乐视超级电视第一任项目负责人刘超华做客砺石私董会，为会员分享了“乐视超级电视的峥嵘岁月”。刘超华说，很多人说乐视是，这甚为荒谬，他希望用这段亲身经历为乐视与贾跃亭正名。在这篇文章中，刘超华分享了乐视电视的发展历程，从内部成立专门团队，到找到富士康代工；以及刘超华对贾跃亭的印象。刘超华表示，贾跃亭给他的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强，讲话充满激情和活力，丝毫没有上市公司老板的架子。他在文中还反复强调，乐视不是庞氏骗局。需要指出的是，眼下乐视系公司正在面临深度资金链困局，贾跃亭至今仍驻美未归，外界对于乐视系颇多质疑。但刘超华在文中称，创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质，也是乐视人的精神，虽然乐视目前遇到了严重资金危机，但不能把乐视与贾跃亭全面否定。下为刘超华的分享全文。大家好，我是乐视超级电视第一任项目负责人刘超华，感谢学辉的邀请，也非常高兴能有机会为砺石私董会的会员、砺石商业评论的读者分享“乐视超级电视的峥嵘岁月”。日，乐视网创始人贾跃亭在“颠覆日”发布会上，宣布了乐视进军互联网电视行业。当时行业内外 “嘘”声一片，传统电视机厂家冷笑连连，乐视网的股价也应声下挫。就连乐视内部也有相当一部分员工不看好电视业务。然而，仅仅时隔7个月，在日的发布会上，超级电视横空出世，震惊众人。之后乐视的大屏生态模式成为业界的丰碑，各大电视机厂家争相模仿。随着2016年底乐视爆发资金危机，行业内外有“落井下石”的，有蹭热度的，更有说“乐视是庞氏骗局”的，这甚为荒谬。相信大家听了今天的分享，心里会对乐视有一个明确的判断。我今天分享的内容主要有三大部分：乐视超级电视成功的第一保障是什么？成功的因素有哪些？在超级电视背后有什么样的难忘故事？一超级电视成功的第一保障1. 初到乐视网2011年10月份，联想内部开始流传梁军即将离开联想的消息，但没有具体去向。11月份消息指向了乐视网，听到这个消息，我第一时间百度了“乐视网”，这才知道乐视网是一家在线视频网站。11月中旬，梁军找我谈话，问是否愿意和他一起去乐视创业，我当时毫不犹豫接受了邀请。我于2012年2月正式入职乐视网。通过梳理乐视TV事业部的组织结构，我发现此时的乐视TV事业部只能用“极其混乱”来形容，公司竟然有三个独立的硬件团队，IPTV一个团队、OTT两个团队，三个leader被戏称“三大金刚”。虽然整个大团队规模不小，但是无法依据岗位名称凑齐一个完整的项目团队。为此，我对组织进行了大刀阔斧的整顿。“不看岗位名称，凭借技能上岗”。依照此标准，我将三大硬件团队拆散重组，诞生了乐视第一个完整的硬件项目团队。至此，乐视第一款智能OTT盒子才进入正式的开发阶段。后来负责供应链和质量的原联想同事姜锋云入职乐视，开启了我们在乐视的另一段精诚合作之路。2. 第一次见老贾第一次见老贾，是在乐视网周日下午的业务例会上。老贾给我的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强，讲话充满激情和活力，丝毫没有上市公司老板的架子。每次讨论到OTT盒子项目，他首先强调的是：“你们之前一直在传统的硬件公司，来到乐视就要颠覆自己，用互联网的思维来做硬件”。不过，当时我们确实不知道怎么颠覆自己，什么是互联网思维，我们依然还是在follow联想的产品开发流程，乐视的第一个智能OTT盒子也是在茫然和探索中前进。随着老贾在周日例会上，一遍又一遍讲述“用互联网思维来做硬件”，我也逐步学习到PV、UV、ARPU值等互联网词汇，听到了以用户为中心和极致体验等乐视的核心产品理念。也是在周日例会上，老贾一直强调我们需要将“消费者”改成“用户”，这不仅仅是在口头表述上，而且要成为乐视文化的一部分，要落实在工作当中。这些让我渐渐明白了老贾为什么是乐视团队的灵魂。3. 研发核心团队日趋完整2012年6月，老贾在一次内部高层会议上，突然讲乐视要做电视，所有人，包括梁军和我都面面相觑。我们整个硬件团队没有丝毫准备，潜意识上认为这是不可能的，当时我们的精力主要放在OTT盒子上。此后，在老贾的强烈督促下，我们开始扩充研发团队。负责电子设计的刘松、负责BSP的李强以及负责UI设计的黄滔等骨干先后入职，他们也都带来了核心团队。但是，这几位干将和我们一样，没有任何的电视开发经验，都是手机业务出身。同年7月，我从冠捷挖来了一位结构技术专家庆世明，他也是乐视第一个从事过TV开发的专家。后来，随着电子、BSP和UI团队先后吸收了TV专业的技术人员，我们终于在“9.19”之前组建了一只相对专业的TV研发队伍。冬冷夏热的大网吧另外一件事情是，富士康老大郭台铭也在7月份带领豪华团队来乐视参观，那时乐视的所有研发都在泰达时代中心的一楼，被员工戏称为“大网吧”。富士康团队的来访，以及之后开始与乐视展开的合作给了研发团队信心。在外界一致不看好乐视做电视的情况下，所有的乐视人都干劲十足，憋着一股劲，一定要做出不一样的电视。4. 团队文化的冲突2012年上半年，乐视硬件团队的骨干主要来自联想，所有的同事都有一个共同的特点：传统硬件公司背景、没有任何互联网工作经验。硬件的开发需要一套完整的流程管控，不能出现大的设计缺陷，一旦出现问题就会导致严重的售后质量事故。而互联网公司的软件产品和服务，出错了可以及时迭代修改，互联网有了想法能立即实施而硬件却不能。所以，当时的乐视网研发团队和乐视TV硬件团队互相瞧不上对方。乐视网团队则被说成是“瞎胡闹”、“作坊”式的管理水平，乐视TV硬件团队被看作为“死板”、“思想固化”的一群人。我们自诩为“国军”，他们则是一帮“土八路”。双方团队经常在会议上互相抱怨“对方不支持己方的项目”。下半年，乐视TV的硬件团队开始扩张，大多数是来自不同工作背景的人才。虽然不同公司的硬件产品开发的方式大体一样，但不同的企业文化和具体的执行流程的差异，在硬件团队内部开始了碰撞和冲突。大家知道，一个成熟的团队能够用企业文化和流程来同化新加入的员工。联想新员工入职培训叫做“入模培训”，当中有一个最关键的是“空杯心态”，每一个经过“入模培训”的新员工，不管你杯子里装了什么，来到联想就要把它倒空，装上联想的文化和制度。而乐视TV事业部是一个快速壮大的团队，入职半年就是老员工了，这些所谓老员工自己还没理解乐视的互联网文化，更谈不上影响和培训新员工。乐视的超级电视项目就在这样的文化冲突中前行。5. 团队的融合2012年10月，袁斌加盟乐视，出任乐视席CTO，负责乐视网客户端和平台的产研。他与梁军之间的良好互动，为乐视网产研团队和乐视TV产研团队之间的融合带来了正面影响，并且两个新团队比一老一新团队更容易磨合。两个团队从产品定义和设计、代码管理、软件版本管理、测试管理等多个方面进行沟通和协调，彼此之间相互妥协。经过一轮又一轮的沟通和实践，逐步完善并制定了可对接的、符合各自产品形态和特性的流程管理体系。乐视TV内部，各个leader自身的成长也是团队凝聚的关键。我们通过专题会议来学习老贾在不同会议上的讲话，理解乐视生态的内涵，讨论如何打破边界。每一个leader需要颠覆自己过去一些根深蒂固的思想和思维方式，需要将乐视生态根植在自己的理念中，并且落实在实际工作当中，然后去培训和影响团队里的每一个成员。第一块主板能够工作、第一块屏幕点亮、第一台研发样机下线、第一个融合乐视网TV版的电视软件版本发布等等里程碑事件，不断激励和鼓舞着团队的蜕变。不知不觉中，这只团队在不断的自我学习和颠覆中，成长为一支跨界的精英团队。互联网业界有很多知名企业都曾经或正在做硬件，但并没有像乐视超级电视如此成功的案例。我个人认为，主要原因之一是他们没有一支互联网与硬件充分融合的团队。6. 布道富士康团队在台北，郭台铭5分钟便被老贾的生态理念吸引，原来半个小时的会谈变成了7天，乐视和富士康这个代工界的巨人开始了合作。但是当时，富士康内部鲜有人知道乐视，更谈不上知道什么是乐视生态了。合作之初，他们只是将乐视看作一个普通的合作伙伴，我们的超级电视X60项目也仅仅是众多项目中的一个而已。虽然有顶层的战略合作以及郭台铭传递下来的压力，掌握实际资源的协理们，对乐视项目还是重视不足。2012年11月份开始，我每个月去两次富士康在深圳龙华的总部，每次出差的目的有三：一是慰问长期出差的乐视同事；二是协调富士康的资源；最重要的是和富士康的产研leader们聊天。通过聊天，和富士康的几位协理建立了私人感情，向他们传递了乐视生态理念和用手机工艺的要求来做电视的研发思想。通过一次又一次的非正式沟通，富士康的核心产研骨干慢慢认识了乐视生态，理解了乐视超级电视和传统电视的本质区别，也看到了乐视模式是互联网电视发展的方向，从而使参与超级电视项目的富士康团队，建立了对乐视超级电视必然成功的信心。2013年7月，在超级电视开卖后，我去富士康开了一次小范围的庆功会。大家感慨万千，回首9个月来的点点滴滴，每一个人在总结的时候，都提到了自己的最大收获是思维上的蜕变。乐视和富士康经过超级电视X60的项目合作，收获的不仅仅是产品的社会影响力和超预期的销售量，更大的收获是两个团队的巨变。二超级电视成功的主要因素1. 50吋和60吋之争超级电视最初的产品策略是2013年上市40吋、50吋和60吋三款电视，首次发布会只发布50吋和40吋电视，60吋电视最后上市。2012年10月份，50吋电视的研发如火如荼地开展着，就在完成设计，即将进入开模阶段的时候，老贾在一次周日业务例会上，突然决定暂停50吋研发，立即启动60吋的开发，参会者一片哗然。大家所不能理解有几个方面，一是50吋产品已经完成设计，如果变更为60吋，那么之前大部分工作成为无用功，白白浪费了一个月的时间。二是云底座的ID设计是基于50吋的，如果直接等比例放大，会缺少一点韵味，50吋的手板样机比后来的60吋研发样机更为好看。最主要的是，2012年主流电视尺寸只有32吋，50吋已经是大尺寸了，60吋需要4米以上的观看距离，能买得起60吋电视的中国家庭很少有如此大的客厅。所以大家的观点是60吋肯定销量不佳。老贾当时在会议上讲了几点，他主要回应了第三个问题。60吋大屏电视只有国际大品牌夏普、三星等厂家在做，乐视做60吋大屏将产生巨大的市场影响力和社会影响力。大家认为的4米以上观看距离，是针对DVD分辨率的视频内容，而1080P的超高清只需要2.8米以上，并且会给用户带来从未有过的大屏视觉体验；而乐视绝大部分视频内容都是1080P的，这更能体现乐视内容的优势，借此乐视还能教育中国电视机市场，中国家庭将进入大屏电视机时代。日的超级电视X60发布会，产生了巨大影响力。7月开售后，每月超过1万台的销量，占据了中国60吋及以上大屏电视销量的20%，这充分说明老贾在产品策略上所具备的超前的、颠覆式的、敏锐的能力。2. S40的“逼宫”会议2013年3月，由于X60巨大的开发工作量以及研发人力资源的紧张，团队已经无法同时支撑X60和S40两个项目。于是，我和几位研发leader商量后找到梁军讨论，大家一起去说服老贾取消S40项目，专注于X60项目。在梁军的带领下，我们来到老贾新搬的办公室，当时老贾刚刚搬到宏城鑫泰大厦（后来改名为乐视大厦）的16层。在老贾宽敞明亮的大办公室里，梁军带头阐述了困难和事实，大家你一言我一语地补充。最后我总结说了一句：“贾总，我们建议暂停S40，待X60上市以后再启动开发”。虽然老贾心里很窝火，但他却面带笑容地说：“不行，S40一定要和X60同步发布，你们想想办法，用颠覆性的思维解决困难。”此话一出，场面瞬时就冷了下来。稍后，老贾给我们每人递了一瓶矿泉水说：“来，先喝点水。”他话题一转，聊起了对产品的一些试用体验，并现场在X60样机上演示起来，并提出了许多建议。老贾的高情商显露无疑，最后，老贾抛出两个项目各100万奖金的大蛋糕，并调整了项目进度计划，由5月份上市推迟到5月份发布。我立即书写了项目计划和激励计划，老贾第一个签了字，大家也一一签了字并拍照留存。老贾被“逼宫”的办公室如果说X60以颠覆的性能和精致的ID定位了乐视超级电视的高端品牌形象，以的颠覆价格撬动了市场，打破了国外品牌在大尺寸电视上的垄断地位，那么S40以的地板价格击穿了国产电视品牌的价格底线，拉低了中国市场的液晶电视的整体价格水平，让亿万家庭受益。3. 众人反对的S50上市后火爆了在超级电视X60发布会引起重大反响之后，乐视上下激情似火、信心爆棚，乐视大厦呈现一片热火朝天的景象。2013年6月份的一次周日例会，老贾、乐视网的十几位副总裁以及超级电视的主要骨干都在场。当时的场景记忆犹新，我坐在老贾右边第一个位置，我对面是乐视视频负责人高飞，梁军坐在高飞旁边。在汇报超级电视项目情况时，我首先抛出了S50的问题。S50是冠捷的共模产品，外观极其普通，塑料边框，从外观和工艺角度，S50与X60相比有极大的差距，根本不能称之为超级电视。我建议取消项目，待X60上市后启动同款ID的X50项目。高飞接过话说，“一提到S50，大家就来兴趣了”。“产品太LOW、CPU配置低、开机慢、UI操作体验差等。”由于X60颠覆了大家所对电视机的认知，参会人员的审美观提高了几个台阶，所以大家瞧不上普通的S50。各位VP开始争相发言“讨伐”S50，等大家七嘴八舌讨论完之后，老贾说：先说X60的情况，S50下次会议再做讨论。外观普通的S50在没有得到老贾的批准之前，S50项目只能继续开发，但进度明显滞后，项目配备的人力资源不仅不足，而且多是新员工。这个时期，研发和供应链的主要精力是要集中保障X60在7月份的首次销售。一周后，老贾约梁军和我聊S50项目，他要求完成S50产品开发工作，原计划9月上市可以往后延期一个月，是否量产销售等他的通知。S50最终在10月份开卖，定价，同时将S40降价到。出人意料之外的是，S50成为乐视第一款销售火爆的电视，真正意义上供不应求的产品。当时LG 50吋的屏幕产能是锁定的，S50的热卖立即导致市场缺货，乐视供应链和冠捷动用了一切资源从各个电视代工厂库存里寻找屏资源。从10月上市到年底不到3个月的时间里，S50销售了近30万台，造就了一个不小的奇迹。S40 将中国市场的主流尺寸从32吋提高到了40吋，X60将超大屏尺寸送入普通中国家庭的客厅，S50则让中国家庭开始普及50吋的大屏电视，50吋电视则成为普通家庭客厅的标配。这三款产品的精准定位和完美组合，充分证明了了老贾前瞻性的产品战略思维和对市场精准的把握能力。三 超级电视背后的经典故事1. 超级电视ID的创意故事难以超越的经典ID超级电视项目启动以后，摆在大家面前的第一道难关是ID设计。富士康的众多ID设计师和乐视的ID设计师加班加点工作，他们提供了两轮几十个设计方案和设计草图，老贾都不满意。他的评价是：太普通，没有跳出传统电视的思维。2012年8月份的一个中午，我和几位同事一起吃午饭，谈到了超级电视ID的这个话题。在饭桌上，我对包装设计师张心宇说：“你是艺术类专业大学生，设计几个ID方案，如果采纳了，奖励你一个价值2980的T1盒子”。张心宇是一个刚大学毕业两年的小姑娘，她不懂各种外观的工艺和结构设计的限制要求，她可以天马行空的提供各种创意，她不用考虑这些创意的可行性，这也是我激励她创作的初衷。当天下午，她提供了几个草图，我和电视结构专家庆世明异常兴奋，觉得类似云底座的设计方案很有创意。经过我们三人的几轮讨论，最终确定了云底座的最终方案。老贾看后非常满意，当场拍板确定了该方案。云底座的ID设计是X60超级电视发布会上的一大亮点，它颠覆了大家对传统电视机的认知，它是难以超越的经典之作。它是超级电视项目中，第一个也是最有特色的利用开放性思维进行创作和设计的成功案例。2. 一波三折的合作2012年7月份，郭台铭到访乐视之后，富士康指定了Gary谢领导的事业群和乐视合作超级电视项目。双方团队经过两个月的磨合，超级电视正式进入开发阶段，第一块主板试产出来后，结构设计也接近了尾声。“10.1”假期前夕，我和负责供应链的姜锋云在深圳出差，和富士康的商务确定了模具的价格和制造工厂，确定10.1假期后启动模具的制造工作，一切在按计划执行。意外总是不期而至。假期过后一两天，梁军郁闷地对我说：“Gary谢被郭台铭开除了，他的事业群解散了”。这是一个晴天霹雳般的消息，第一反应是蒙了，第二反应是立刻安排项目经理和工程师出差，把节前试产的主板、屏幕样品“抢”回北京，这样至少可以开展软件调试和主板的电子测试验证工作。经过两周的等待，终于传来消息，富士康二号人物老戴（戴正吴，现任夏普董事长）领导的事业群将继续和乐视合作。听到这个消息后，我和锋云两人立即去了富士康在深圳龙华的总部，和新团队的主管们开会讨论。让我们高兴的是，这个新团队更专业、更务实、能打硬仗，并且老戴是唯一一个不会被郭台铭随意开除的富士康高层。好事多磨难，经历更换团队的波折，超级电视才能浴火重生。3. “吃穷”了富士康2012年11月底开始，超级电视X60进入了攻坚阶段，项目经理带领工程师们长驻富士康，有时多达三四十人。富士康为此安排了两个专门的大会议室，供乐视的同事办公。有一次，我到富士康出差，进到办公室看到令人震惊的一幕，办公桌上、地板上到处是快餐盒和餐巾纸。我询问项目经理是怎么回事，他说：“我们的人太多，又是长期出差，这个事业部的招待费用已经超额，请不起饭了，所以只能叫外卖”。看着干的热火朝天的工程师们，我非常感动。我对项目经理说：“你在这边只要干两件事，一是协调好乐视和富士康的资源，二是安排好大家的生活，费用公司报销”。项目经理立即找到了富士康的保洁人员，打扫清理了办公室，给大家一个干净整洁的办公环境。当天晚上，我要求所有出差的同事不加班，请大家在外面大吃了一顿。此后，形成一个惯例，我每次去富士康出差，一进办公室就会听到一阵欢呼，同事们不用加班了，还可以吃大餐，真是一群可爱的工程师。4. 激光切割边框的顶级工艺超级电视X60的正面黑色边框是透明亚克力材料，设计时采用的工艺是用CNC即电脑铣床加工后，用强力双面胶粘贴。经过两次试生产发现一个问题，由于60吋电视的尺寸大，容易变形，在粘贴亚克力边框时不能保证它和铝合金侧边框之间的距离的一致性，严重破坏X60的美感和品质，工程师们尝试了各种方案效果也无法解决。在一次技术攻坚会中，非ID专业的梁军提出试试“激光切割”，大家灵光一闪，觉得可行，开放性思维太给力了。激光切割工艺本质上是仿形加工，X60装配的最后两个步骤是粘贴亚克力边框和激光切割。亚克力边框尺寸大于侧边的铝合金，激光切割机先仿形测量一遍铝合金的外形尺寸，在电脑里形成一个图形，然后依据图形对亚克力进行激光切割，这样能精准的保障亚克力与铝合金的整齐。超级电视的成功有许许多多的因素，它是多维度的，其中有无数人的贡献，我今天分享的仅仅是硬件的维度和一些小故事。创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质，也是乐视人的精神，虽然乐视目前遇到了严重资金危机，但不能把乐视与贾跃亭全面否定，它更不是心怀叵测人嘴中的庞氏骗局。最后，感谢各位收听我的分享，希望大家继续关注砺石私董会，关注砺石商业评论，谢谢大家！（本文发布于微信公众号砺石商业评论（ID：libusiness），澎湃新闻获授权后转载。）《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选九【写在前面】7月24日，乐视超级电视第一任项目负责人刘超华做客砺石私董会，为会员分享了“乐视超级电视的峥嵘岁月”。刘超华说，很多人说乐视是庞氏骗局，这甚为荒谬，他希望用这段亲身经历为乐视与贾跃亭正名。在这篇文章中， 刘超华分享了乐视电视的发展历程，从内部成立专门团队，到找到富士康代工；以及刘超华对贾跃亭的印象。刘超华表示，贾跃亭给他的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强，讲话充满激情和活力，丝毫没有上市公司老板的架子。他在文中还反复强调，乐视不是庞氏骗局。需要指出的是，眼下乐视系公司正在面临深度资金链困局，贾跃亭至今仍驻美未归，外界对于乐视系颇多质疑。但刘超华在文中称，创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质，也是乐视人的精神，虽然乐视目前遇到了严重资金危机，但不能把乐视与贾跃亭全面否定。下为刘超华的分享全文。大家好，我是乐视超级电视第一任项目负责人刘超华，感谢学辉的邀请，也非常高兴能有机会为砺石私董会的会员、砺石商业评论的读者分享“乐视超级电视的峥嵘岁月”。日，乐视网创始人贾跃亭在“颠覆日”发布会上，宣布了乐视进军互联网电视行业。当时行业内外“嘘”声一片，传统电视机厂家冷笑连连，乐视网的股价也应声下挫。就连乐视内部也有相当一部分员工不看好电视业务。然而，仅仅时隔7个月，在日的发布会上，超级电视横空出世，震惊众人。之后乐视的大屏生态模式成为业界的丰碑，各大电视机厂家争相模仿。随着2016年底乐视爆发资金危机，行业内外有“落井下石”的，有蹭热度的，更有说“乐视是庞氏骗局”的，这甚为荒谬。相信大家听了今天的分享，心里会对乐视有一个明确的判断。我今天分享的内容主要有三大部分：乐视超级电视成功的第一保障是什么？成功的因素有哪些？在超级电视背后有什么样的难忘故事？一超级电视成功的第一保障1. 初到乐视网2011年10月份，联想内部开始流传梁军即将离开联想的消息，但没有具体去向。11月份消息指向了乐视网，听到这个消息，我第一时间百度了“乐视网”，这才知道乐视网是一家在线视频网站。11月中旬，梁军找我谈话，问是否愿意和他一起去乐视创业，我当时毫不犹豫接受了邀请。我于2012年2月正式入职乐视网。通过梳理乐视TV事业部的组织结构，我发现此时的乐视TV事业部只能用“极其混乱”来形容，公司竟然有三个独立的硬件团队，IPTV一个团队、OTT两个团队，三个leader被戏称“三大金刚”。虽然整个大团队规模不小，但是无法依据岗位名称凑齐一个完整的项目团队。为此，我对组织进行了大刀阔斧的整顿。“不看岗位名称，凭借技能上岗”。依照此标准，我将三大硬件团队拆散重组，诞生了乐视第一个完整的硬件项目团队。至此，乐视第一款智能OTT盒子才进入正式的开发阶段。后来负责供应链和质量的原联想同事姜锋云入职乐视，开启了我们在乐视的另一段精诚合作之路。2. 第一次见老贾第一次见老贾，是在乐视网周日下午的业务例会上。老贾给我的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强，讲话充满激情和活力，丝毫没有上市公司老板的架子。每次讨论到OTT盒子项目，他首先强调的是：“你们之前一直在传统的硬件公司，来到乐视就要颠覆自己，用互联网的思维来做硬件”。不过，当时我们确实不知道怎么颠覆自己，什么是互联网思维，我们依然还是在follow联想的产品开发流程，乐视的第一个智能OTT盒子也是在茫然和探索中前进。随着老贾在周日例会上，一遍又一遍讲述“用互联网思维来做硬件”，我也逐步学习到PV、UV、ARPU值等互联网词汇，听到了以用户为中心和极致体验等乐视的核心产品理念。也是在周日例会上，老贾一直强调我们需要将“消费者”改成“用户”，这不仅仅是在口头表述上，而且要成为乐视文化的一部分，要落实在工作当中。这些让我渐渐明白了老贾为什么是乐视团队的灵魂。3. 研发核心团队日趋完整2012年6月，老贾在一次内部高层会议上，突然讲乐视要做电视，所有人，包括梁军和我都面面相觑。我们整个硬件团队没有丝毫准备，潜意识上认为这是不可能的，当时我们的精力主要放在OTT盒子上。此后，在老贾的强烈督促下，我们开始扩充研发团队。负责电子设计的刘松、负责BSP的李强以及负责UI设计的黄滔等骨干先后入职，他们也都带来了核心团队。但是，这几位干将和我们一样，没有任何的电视开发经验，都是手机业务出身。同年7月，我从冠捷挖来了一位结构技术专家庆世明，他也是乐视第一个从事过TV开发的专家。后来，随着电子、BSP和UI团队先后吸收了TV专业的技术人员，我们终于在“9.19”之前组建了一只相对专业的TV研发队伍。冬冷夏热的大网吧另外一件事情是，富士康老大郭台铭也在7月份带领豪华团队来乐视参观，那时乐视的所有研发都在泰达时代中心的一楼，被员工戏称为“大网吧”。富士康团队的来访，以及之后开始与乐视展开的合作给了研发团队信心。在外界一致不看好乐视做电视的情况下，所有的乐视人都干劲十足，憋着一股劲，一定要做出不一样的电视。4. 团队文化的冲突2012年上半年，乐视硬件团队的骨干主要来自联想，所有的同事都有一个共同的特点：传统硬件公司背景、没有任何互联网工作经验。硬件的开发需要一套完整的流程管控，不能出现大的设计缺陷，一旦出现问题就会导致严重的售后质量事故。而互联网公司的软件产品和服务，出错了可以及时迭代修改，互联网有了想法能立即实施而硬件却不能。所以，当时的乐视网研发团队和乐视TV硬件团队互相瞧不上对方。乐视网团队则被说成是“瞎胡闹”、“作坊”式的管理水平，乐视TV硬件团队被看作为“死板”、“思想固化”的一群人。我们自诩为“国军”，他们则是一帮“土八路”。双方团队经常在会议上互相抱怨“对方不支持己方的项目”。下半年，乐视TV的硬件团队开始扩张，大多数是来自不同工作背景的人才。虽然不同公司的硬件产品开发的方式大体一样，但不同的企业文化和具体的执行流程的差异，在硬件团队内部开始了碰撞和冲突。大家知道，一个成熟的团队能够用企业文化和流程来同化新加入的员工。联想新员工入职培训叫做“入模培训”，当中有一个最关键的是“空杯心态”，每一个经过“入模培训”的新员工，不管你杯子里装了什么，来到联想就要把它倒空，装上联想的文化和制度。而乐视TV事业部是一个快速壮大的团队，入职半年就是老员工了，这些所谓老员工自己还没理解乐视的互联网文化，更谈不上影响和培训新员工。乐视的超级电视项目就在这样的文化冲突中前行。5. 团队的融合2012年10月，袁斌加盟乐视，出任乐视网联席CTO，负责乐视网客户端和平台的产研。他与梁军之间的良好互动，为乐视网产研团队和乐视TV产研团队之间的融合带来了正面影响，并且两个新团队比一老一新团队更容易磨合。两个团队从产品定义和设计、代码管理、软件版本管理、测试管理等多个方面进行沟通和协调，彼此之间相互妥协。经过一轮又一轮的沟通和实践，逐步完善并制定了可对接的、符合各自产品形态和特性的流程管理体系。乐视TV内部，各个leader自身的成长也是团队凝聚的关键。我们通过专题会议来学习老贾在不同会议上的讲话，理解乐视生态的内涵，讨论如何打破边界。每一个leader需要颠覆自己过去一些根深蒂固的思想和思维方式，需要将乐视生态根植在自己的理念中，并且落实在实际工作当中，然后去培训和影响团队里的每一个成员。第一块主板能够工作、第一块屏幕点亮、第一台研发样机下线、第一个融合乐视网TV版的电视软件版本发布等等里程碑事件，不断激励和鼓舞着团队的蜕变。不知不觉中，这只团队在不断的自我学习和颠覆中，成长为一支跨界的精英团队。互联网业界有很多知名企业都曾经或正在做硬件，但并没有像乐视超级电视如此成功的案例。我个人认为，主要原因之一是他们没有一支互联网与硬件充分融合的团队。6. 布道富士康团队在台北，郭台铭5分钟便被老贾的生态理念吸引，原来半个小时的会谈变成了7天，乐视和富士康这个代工界的巨人开始了合作。但是当时，富士康内部鲜有人知道乐视，更谈不上知道什么是乐视生态了。合作之初，他们只是将乐视看作一个普通的合作伙伴，我们的超级电视X60项目也仅仅是众多项目中的一个而已。虽然有顶层的战略合作以及郭台铭传递下来的压力，掌握实际资源的协理们，对乐视项目还是重视不足。2012年11月份开始，我每个月去两次富士康在深圳龙华的总部，每次出差的目的有三：一是慰问长期出差的乐视同事；二是协调富士康的资源；最重要的是和富士康的产研leader们聊天。通过聊天，和富士康的几位协理建立了私人感情，向他们传递了乐视生态理念和用手机工艺的要求来做电视的研发思想。通过一次又一次的非正式沟通，富士康的核心产研骨干慢慢认识了乐视生态，理解了乐视超级电视和传统电视的本质区别，也看到了乐视模式是互联网电视发展的方向，从而使参与超级电视项目的富士康团队，建立了对乐视超级电视必然成功的信心。2013年7月，在超级电视开卖后，我去富士康开了一次小范围的庆功会。大家感慨万千，回首9个月来的点点滴滴，每一个人在总结的时候，都提到了自己的最大收获是思维上的蜕变。乐视和富士康经过超级电视X60的项目合作，收获的不仅仅是产品的社会影响力和超预期的销售量，更大的收获是两个团队的巨变。二超级电视成功的主要因素1. 50吋和60吋之争超级电视最初的产品策略是2013年上市40吋、50吋和60吋三款电视，首次发布会只发布50吋和40吋电视，60吋电视最后上市。2012年10月份，50吋电视的研发如火如荼地开展着，就在完成设计，即将进入开模阶段的时候，老贾在一次周日业务例会上，突然决定暂停50吋研发，立即启动60吋的开发，参会者一片哗然。大家所不能理解有几个方面，一是50吋产品已经完成设计，如果变更为60吋，那么之前大部分工作成为无用功，白白浪费了一个月的时间。二是云底座的ID设计是基于50吋的，如果直接等比例放大，会缺少一点韵味，50吋的手板样机比后来的60吋研发样机更为好看。最主要的是，2012年主流电视尺寸只有32吋，50吋已经是大尺寸了，60吋需要4米以上的观看距离，能买得起60吋电视的中国家庭很少有如此大的客厅。所以大家的观点是60吋肯定销量不佳。老贾当时在会议上讲了几点，他主要回应了第三个问题。60吋大屏电视只有国际大品牌夏普、三星等厂家在做，乐视做60吋大屏将产生巨大的市场影响力和社会影响力。大家认为的4米以上观看距离，是针对DVD分辨率的视频内容，而1080P的超高清只需要2.8米以上，并且会给用户带来从未有过的大屏视觉体验；而乐视绝大部分视频内容都是1080P的，这更能体现乐视内容的优势，借此乐视还能教育中国电视机市场，中国家庭将进入大屏电视机时代。日的超级电视X60发布会，产生了巨大影响力。7月开售后，每月超过1万台的销量，占据了中国60吋及以上大屏电视销量的20%，这充分说明老贾在产品策略上所具备的超前的、颠覆式的、敏锐的能力。2. S40的“逼宫”会议2013年3月，由于X60巨大的开发工作量以及研发人力资源的紧张，团队已经无法同时支撑X60和S40两个项目。于是，我和几位研发leader商量后找到梁军讨论，大家一起去说服老贾取消S40项目，专注于X60项目。在梁军的带领下，我们来到老贾新搬的办公室，当时老贾刚刚搬到宏城鑫泰大厦（后来改名为乐视大厦）的16层。在老贾宽敞明亮的大办公室里，梁军带头阐述了困难和事实，大家你一言我一语地补充。最后我总结说了一句：“贾总，我们建议暂停S40，待X60上市以后再启动开发”。虽然老贾心里很窝火，但他却面带笑容地说：“不行，S40一定要和X60同步发布，你们想想办法，用颠覆性的思维解决困难。”此话一出，场面瞬时就冷了下来。稍后，老贾给我们每人递了一瓶矿泉水说：“来，先喝点水。”他话题一转，聊起了对产品的一些试用体验，并现场在X60样机上演示起来，并提出了许多建议。老贾的高情商显露无疑，最后，老贾抛出两个项目各100万奖金的大蛋糕，并调整了项目进度计划，由5月份上市推迟到5月份发布。我立即书写了项目计划和激励计划，老贾第一个签了字，大家也一一签了字并拍照留存。老贾被“逼宫”的办公室如果说X60以颠覆的性能和精致的ID定位了乐视超级电视的高端品牌形象，以的颠覆价格撬动了市场，打破了国外品牌在大尺寸电视上的垄断地位，那么S40以的地板价格击穿了国产电视品牌的价格底线，拉低了中国市场的液晶电视的整体价格水平，让亿万家庭受益。3. 众人反对的S50上市后火爆了在超级电视X60发布会引起重大反响之后，乐视上下激情似火、信心爆棚，乐视大厦呈现一片热火朝天的景象。2013年6月份的一次周日例会，老贾、乐视网的十几位副总裁以及超级电视的主要骨干都在场。当时的场景记忆犹新，我坐在老贾右边第一个位置，我对面是乐视视频负责人高飞，梁军坐在高飞旁边。在汇报超级电视项目情况时，我首先抛出了S50的问题。S50是冠捷的共模产品，外观极其普通，塑料边框，从外观和工艺角度，S50与X60相比有极大的差距，根本不能称之为超级电视。我建议取消项目，待X60上市后启动同款ID的X50项目。高飞接过话说，“一提到S50，大家就来兴趣了”。“产品太LOW、CPU配置低、开机慢、UI操作体验差等。”由于X60颠覆了大家所对电视机的认知，参会人员的审美观提高了几个台阶，所以大家瞧不上普通的S50。各位VP开始争相发言“讨伐”S50，等大家七嘴八舌讨论完之后，老贾说：先说X60的情况，S50下次会议再做讨论。外观普通的S50在没有得到老贾的批准之前，S50项目只能继续开发，但进度明显滞后，项目配备的人力资源不仅不足，而且多是新员工。这个时期，研发和供应链的主要精力是要集中保障X60在7月份的首次销售。一周后，老贾约梁军和我聊S50项目，他要求完成S50产品开发工作，原计划9月上市可以往后延期一个月，是否量产销售等他的通知。S50最终在10月份开卖，定价，同时将S40降价到。出人意料之外的是，S50成为乐视第一款销售火爆的电视，真正意义上供不应求的产品。当时LG 50吋的屏幕产能是锁定的，S50的热卖立即导致市场缺货，乐视供应链和冠捷动用了一切资源从各个电视代工厂库存里寻找屏资源。从10月上市到年底不到3个月的时间里，S50销售了近30万台，造就了一个不小的奇迹。S40 将中国市场的主流尺寸从32吋提高到了40吋，X60将超大屏尺寸送入普通中国家庭的客厅，S50则让中国家庭开始普及50吋的大屏电视，50吋电视则成为普通家庭客厅的标配。这三款产品的精准定位和完美组合，充分证明了了老贾前瞻性的产品战略思维和对市场精准的把握能力。三超级电视背后的经典故事1. 超级电视ID的创意故事难以超越的经典ID超级电视项目启动以后，摆在大家面前的第一道难关是ID设计。富士康的众多ID设计师和乐视的ID设计师加班加点工作，他们提供了两轮几十个设计方案和设计草图，老贾都不满意。他的评价是：太普通，没有跳出传统电视的思维。2012年8月份的一个中午，我和几位同事一起吃午饭，谈到了超级电视ID的这个话题。在饭桌上，我对包装设计师张心宇说：“你是艺术类专业大学生，设计几个ID方案，如果采纳了，奖励你一个价值2980的T1盒子”。张心宇是一个刚大学毕业两年的小姑娘，她不懂各种外观的工艺和结构设计的限制要求，她可以天马行空的提供各种创意，她不用考虑这些创意的可行性，这也是我激励她创作的初衷。当天下午，她提供了几个草图，我和电视结构专家庆世明异常兴奋，觉得类似云底座的设计方案很有创意。经过我们三人的几轮讨论，最终确定了云底座的最终方案。老贾看后非常满意，当场拍板确定了该方案。云底座的ID设计是X60超级电视发布会上的一大亮点，它颠覆了大家对传统电视机的认知，它是难以超越的经典之作。它是超级电视项目中，第一个也是最有特色的利用开放性思维进行创作和设计的成功案例。2. 一波三折的合作2012年7月份，郭台铭到访乐视之后，富士康指定了Gary谢领导的事业群和乐视合作超级电视项目。双方团队经过两个月的磨合，超级电视正式进入开发阶段，第一块主板试产出来后，结构设计也接近了尾声。“10.1”假期前夕，我和负责供应链的姜锋云在深圳出差，和富士康的商务确定了模具的价格和制造工厂，确定10.1假期后启动模具的制造工作，一切在按计划执行。意外总是不期而至。假期过后一两天，梁军郁闷地对我说：“Gary谢被郭台铭开除了，他的事业群解散了”。这是一个晴天霹雳般的消息，第一反应是蒙了，第二反应是立刻安排项目经理和工程师出差，把节前试产的主板、屏幕样品“抢”回北京，这样至少可以开展软件调试和主板的电子测试验证工作。经过两周的等待，终于传来消息，富士康二号人物老戴（戴正吴，现任夏普董事长）领导的事业群将继续和乐视合作。听到这个消息后，我和锋云两人立即去了富士康在深圳龙华的总部，和新团队的主管们开会讨论。让我们高兴的是，这个新团队更专业、更务实、能打硬仗，并且老戴是唯一一个不会被郭台铭随意开除的富士康高层。好事多磨难，经历更换团队的波折，超级电视才能浴火重生。3. “吃穷”了富士康2012年11月底开始，超级电视X60进入了攻坚阶段，项目经理带领工程师们长驻富士康，有时多达三四十人。富士康为此安排了两个专门的大会议室，供乐视的同事办公。有一次，我到富士康出差，进到办公室看到令人震惊的一幕，办公桌上、地板上到处是快餐盒和餐巾纸。我询问项目经理是怎么回事，他说：“我们的人太多，又是长期出差，这个事业部的招待费用已经超额，请不起饭了，所以只能叫外卖”。看着干的热火朝天的工程师们，我非常感动。我对项目经理说：“你在这边只要干两件事，一是协调好乐视和富士康的资源，二是安排好大家的生活，费用公司报销”。项目经理立即找到了富士康的保洁人员，打扫清理了办公室，给大家一个干净整洁的办公环境。当天晚上，我要求所有出差的同事不加班，请大家在外面大吃了一顿。此后，形成一个惯例，我每次去富士康出差，一进办公室就会听到一阵欢呼，同事们不用加班了，还可以吃大餐，真是一群可爱的工程师。4. 激光切割边框的顶级工艺超级电视X60的正面黑色边框是透明亚克力材料，设计时采用的工艺是用CNC即电脑铣床加工后，用强力双面胶粘贴。经过两次试生产发现一个问题，由于60吋电视的尺寸大，容易变形，在粘贴亚克力边框时不能保证它和铝合金侧边框之间的距离的一致性，严重破坏X60的美感和品质，工程师们尝试了各种方案效果也无法解决。在一次技术攻坚会中，非ID专业的梁军提出试试“激光切割”，大家灵光一闪，觉得可行，开放性思维太给力了。激光切割工艺本质上是仿形加工，X60装配的最后两个步骤是粘贴亚克力边框和激光切割。亚克力边框尺寸大于侧边的铝合金，激光切割机先仿形测量一遍铝合金的外形尺寸，在电脑里形成一个图形，然后依据图形对亚克力进行激光切割，这样能精准的保障亚克力与铝合金的整齐。超级电视的成功有许许多多的因素，它是多维度的，其中有无数人的贡献，我今天分享的仅仅是硬件的维度和一些小故事。创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质，也是乐视人的精神，虽然乐视目前遇到了严重资金危机，但不能把乐视与贾跃亭全面否定，它更不是心怀叵测人嘴中的庞氏骗局。最后，感谢各位收听我的分享，希望大家继续关注砺石私董会，关注砺石商业评论，谢谢大家！《彩电行业要变天？PPTV开放战略落地，搅动智能电视市场》 精选十【写在前面】7月24日，乐视超级电视第一任项目负责人刘超华做客砺石私董会，为会员分享了“乐视超级电视的峥嵘岁月”。刘超华说，很多人说乐视是庞氏骗局，这甚为荒谬，他希望用这段亲身经历为乐视与贾跃亭正名。在这篇文章中，刘超华分享了乐视电视的发展历程，从内部成立专门团队，到找到富士康代工；以及刘超华对贾跃亭的印象。刘超华表示，贾跃亭给他的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强，讲话充满激情和活力，丝毫没有上市公司老板的架子。他在文中还反复强调，乐视不是庞氏骗局。需要指出的是，眼下乐视系公司正在面临深度资金链困局，贾跃亭至今仍驻美未归，外界对于乐视系颇多质疑。但刘超华在文中称，创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质，也是乐视人的精神，虽然乐视目前遇到了严重资金危机，但不能把乐视与贾跃亭全面否定。下为刘超华的分享全文。大家好，我是乐视超级电视第一任项目负责人刘超华，感谢学辉的邀请，也非常高兴能有机会为砺石私董会的会员、砺石商业评论的读者分享“乐视超级电视的峥嵘岁月”。日，乐视网创始人贾跃亭在“颠覆日”发布会上，宣布了乐视进军互联网电视行业。当时行业内外 “嘘”声一片，传统电视机厂家冷笑连连，乐视网的股价也应声下挫。就连乐视内部也有相当一部分员工不看好电视业务。然而，仅仅时隔7个月，在日的发布会上，超级电视横空出世，震惊众人。之后乐视的大屏生态模式成为业界的丰碑，各大电视机厂家争相模仿。随着2016年底乐视爆发资金危机，行业内外有“落井下石”的，有蹭热度的，更有说“乐视是庞氏骗局”的，这甚为荒谬。相信大家听了今天的分享，心里会对乐视有一个明确的判断。我今天分享的内容主要有三大部分：乐视超级电视成功的第一保障是什么？成功的因素有哪些？在超级电视背后有什么样的难忘故事？一超级电视成功的第一保障1. 初到乐视网2011年10月份，联想内部开始流传梁军即将离开联想的消息，但没有具体去向。11月份消息指向了乐视网，听到这个消息，我第一时间百度了“乐视网”，这才知道乐视网是一家在线视频网站。11月中旬，梁军找我谈话，问是否愿意和他一起去乐视创业，我当时毫不犹豫接受了邀请。我于2012年2月正式入职乐视网。通过梳理乐视TV事业部的组织结构，我发现此时的乐视TV事业部只能用“极其混乱”来形容，公司竟然有三个独立的硬件团队，IPTV一个团队、OTT两个团队，三个leader被戏称“三大金刚”。虽然整个大团队规模不小，但是无法依据岗位名称凑齐一个完整的项目团队。为此，我对组织进行了大刀阔斧的整顿。“不看岗位名称，凭借技能上岗”。依照此标准，我将三大硬件团队拆散重组，诞生了乐视第一个完整的硬件项目团队。至此，乐视第一款智能OTT盒子才进入正式的开发阶段。后来负责供应链和质量的原联想同事姜锋云入职乐视，开启了我们在乐视的另一段精诚合作之路。2. 第一次见老贾第一次见老贾，是在}