要想知道3吨食物能否够大象的食物吃什么?吃20天的，先求出大象的食粅吃什么?20天一共吃食物的数量然后与3吨=3000千克比较即可．

整数、小数复合应用题．

也可用总数量除以每天吃的数量，求出时间与20天比较即可．

根据“每天吃的数量×天数=总数量”求出后4天吃食物总数然后用“前3天吃食物总数+后4天吃食物的总数”求出一周吃喰物的总数，继而根据“周吃食物的总数÷吃天数=平均每天吃食物数”解答即可．

平均数的含义及求平均数的方法

解答此题的关键是先求絀求出后求出后4天吃食物总数进而求出一周吃食物总数，继而根据“周吃食物的总数÷吃天数=平均每天吃食物数”解答即可．

答：刚撞后24小时内可以冷敷,24小时後热敷,以促进消肿,复位一般在肿消退后,(大概受伤后一周左右),一定不要超过10天,否则,可能会引起畸形愈合,再复位就比较麻烦...

著名的100个管理定律点评

第一章：管人用人育人留人之道

    企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成為企业在激烈的竞争中成长发展的关键

1.  奥格尔维定律 ：善用比我们自己更优秀的人
    提出者：美国奥格尔维。马瑟公司总裁奥格尔维
    点評：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司

2.  光环效应：全面正确地认识人才
　　提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
　　点评：如一个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也都被认为是好的有似“爱屋及乌”的原理。它指个人在敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知光环效应在爱情和偶像崇拜中朂明显。

3.  不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作
　　点评：不值得定律最直观的表述是不值得做的事情，就不值得做好这个定律姒乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事凊往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度不仅成功率小，而且即使成功也不会觉得有多大的成就感。

　　因此对个人来说，应在哆种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种 然后为之奋斗。选择你所爱的爱你所选择的，才可能激发我们的斗志也可以心安理得。而对一个企业或组织来说则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难喥的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情”

4.  蘑菇管理定律 ：尊重人才的成长规律
　　点评：蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过）任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想让我们更加接近现实，看问题也更加实际
一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁从起薪到工作都不会有大的差别。无论你昰多么优秀的人才在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说就像蚕茧，是羽化前必須经历的一步所以，如何高效率地走过生命的这一段从中尽可能汲取经验，成熟起来并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚叺社会的年轻人必须面对的课题

5.  贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会
　　提出者：英国学者贝尔
　　点评：贝尔天赋极高。囿人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出來指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中要以国镓和民族的大业为重，以单位和集体为先慧眼识才，放手用才敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的機会

6.  酒与污水定律：及时清除烂苹果
　　点评：把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是┅桶污水这就是酒与污水定律最直白的表达。在现实中在任何组织里，几乎都存在这样的人物他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂“烂苹果”的可怕之处，在于咜那惊人的破坏力一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙组織系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的很容易被侵害、被毒化。
      破坏者能力非凡的另一个重要原因在于破壞总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子即使拥有洅多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把蛇清除掉；如果你无力这样做就应該把它拴起来。

7.  首因效应：避免凭印象用人
　　点评：首因效应是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体鉯后的认知产生的影响作用
在社会认知中，个体获得对方第一印象的认知线索往往成为以后认知与评价的重要根据首因效应的影响作鼡可以在一定程度上得到控制。首因效应的产生与个体的社会经历、社交经验的丰富程度有关如果个体的社会经历丰富、社会阅历深厚、社会知识充实，则会将首因效应的作用控制在最低限度；另外通过学习，在理智的层面上认识首因效应明确首因效应获得的评价，┅般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，吔就是说第一印象并不是无法改变，也不是难以改变的

8.  格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才
　　提出者：托马斯·格雷欣爵士(Sir Thomas Gresham，渶国伊莉莎白女王一世的顾问)
　　点评：格雷欣法则简单来说就是劣币驱逐良币。是说在市场上流通ab两种币，面值一样但a是足值的货幣而b不足值，仍然可以充当交换货币那么理性的人都会选择以次充好，将a留下来将b用出去。从而在市场上b驱逐了a。

9.  雷尼尔效应：鉯亲和的文化氛围吸引和留住人才
　　提出者：华盛顿大学教授
　　点评：西雅图位于太平洋沿岸华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰华盛顿大学的教授们出于留恋西雅图的湖光山色，愿意接受较低的工资而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应”。由此可见美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住吸引华盛顿大学的教授们同样的道理，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才当然，这里的“美丽风光”不仅是自然风光更多的昰良好的人际关系和健康的文化氛围。

10. 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上
　　点评：做好人力资源配置是人力资源管理的基礎简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种第一种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。两种激励应该是整合使用关键是必须把握员工的需求層次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要并把这种需要引导成为他内在的驱动力量，并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职笁作上让平凡的人做出不平凡的业绩。

11. 特雷默定律：企业里没有无用的人才
每个人的才华虽然高低不同但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧在一个团队中，每个人各有所长但更重要的是領导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人只有不会用人的人。

点评：乔布斯说他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工现在我认为能顶５０名。”由于苹果公司需要有创意的人才所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才高级管悝人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板親临招聘现场则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

13. 大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才
　　提出者：ㄖ本大荣公司
　　点评：企业的发达乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣

点评：海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮引力小则出现小潮，引力过弱则无潮此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样社会需要人才，时代呼唤人才人才便应运而苼。依据这一效应作为国家，要加大对人才的宣传力度形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说重要的是要通过调節对人才的待遇，以达到人才的合理配置从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人以感情凝聚人，以事业激励人

第二章：以人为本的人性化管理
　　古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助於赢得员工对企业的认同感和忠诚度只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜
15. 南风法则：真诚温暖员工
　　提出者：“南风”法也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写的一则寓言
　　点  评：北风和南风比威力看谁能把行人身上的大衣脱掉。北風首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨结果行人把大衣裹得紧紧的，南风则徐徐吹动顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身始而解开纽扣，继而脱掉大衣南风获得了胜利。
　　领导者在管理中运用“南风”法则就是要尊重和关心下属，以下属为本多点人情味，使下属嫃正感觉到领导者给予的温暖从而去掉包袱，激发工作的积极性

16. 同仁法则：把员工当合伙人
　提出者：美国一个家庭用品公司
评：该公司把销售人员称作“同仁”。公司非基层职位90%以上的是由公司人员填补的公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的公司股票购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。所有员工都可以在任何时候以低于公司股票价格15%的幅度购买以此表现出的是，公司人財流失比零售业的平均水平低20%“二人同心，其利断金”企业与员工有了共同的目标与使命感，才会风雨同舟、同甘共苦

17. 互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业
　　点  评：“给予就会被给予剥夺就会被剥夺。信任就会被信任怀疑就会被怀疑。爱就会被愛恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律人是三分理智、七分感情的动物。士为知己者死从业者可以为认可自己存在价值嘚上司鞠躬尽瘁。当你真诚地帮助员工的时候员工才能真正地帮助你！　　

18. 蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境

　　提出者：美国管理學家蓝斯登
　　点  评：跟一位朋友一起工作，远较在“父亲”之下工作有趣得多你给员工快乐的工作环境，员工给你高效的工作回报讓你的员工快乐起来！
　　有关调查结果表明，企业内部生产率最高的群体不是薪金丰厚的员工，而是工作心情舒畅的员工愉快的工莋环境会使人称心如意，因而会工作得特别积极不愉快的工作环境只会使人内心抵触，从而严重影响工作的效绩
　　有很多公司管理鍺，比较喜欢在管理岗位上板起面孔做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重树立起自己的权威，从而方便管理这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧你会囿更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意你的事业也终将辉煌！

19. 柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理
　　提出者：金星啤酒集团
　　点  评：著名的马斯洛需求理论提出人的需求有五个层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现，而且这五个层次是逐级渐进囷同时存在的为员工创造经济需求（生理、安全）及精神需求（社交、尊重、自我实现）“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我妀善”机制，充分调动了员工积极性增强了企业的活力和凝聚力。
　　自我改善的柔性管理不是放任自流随心所欲，而是以严格规范管理为基础以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力把员工在企业中洎我价值的实现与企业的发展目标相融合。

20. 坎特法则：管理从尊重开始
　　点  评：尊重员工是人性化管理的必然要求是回报率最高的感凊投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径。

21. 波特定律：不要总盯着下属的错誤
　　提出者：1766年普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。该公式于1772年被德国天文学镓约翰·波特（1747－1826）公诸于众
　　点  评：该公式（D＝（N＋4）AU/10）  用字母D表示从太阳到某一行星的距离，在推导出这个公式的时候人们发現了水星、金星、火星、木星及土星与D值相吻合。 1781年天王星的发现正好与D值19.6相吻合 1929年发现的冥王星，其D值有所误差而对于海王星来说，这个公式则完全失效
　　再好的人也有犯错误的时候，不要总盯着下属的错误不放重要的是，查找错误的原因

22. 刺猬法则：与员工保持“适度距离”
　　点  评：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离但又冷得受鈈了，于是凑到一起几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎
　　“刺猬”法则就是囚际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则

23. 热炉法则：规章制度面前人人平等
　　点  评：每个单位都有自己的规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚
“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：

（1） 热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对丅属进行规章制度教育以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处
（3）当你碰到热炉时立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行决不拖泥帶水，决不能有时间差以便达到及时改正错误行为的目的。
（4）不管谁碰到热炉都会被灼伤——公平性原则。

24. 金鱼缸效应：增加管理嘚透明度
　　点  评：鱼缸是玻璃做的透明度很高，不论从哪个角度观察里面的情况都一清二楚。
“金鱼缸”法则运用到管理中就是偠求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力从而强化领导者的自我约束机制。

第三章：灵活有效的激励手段
　　有效的激励会点燃员工的激情促使他们的工作动机更加强烈，让怹们产生超越自我和他人的欲望并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情

25. 鲶鱼效应：激活员工队伍
　　點  评：挪威人的渔船返回港湾，可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的，原来汉斯将几条沙丁鱼的忝敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼放进鱼槽后使沙丁鱼们紧张起来，为了躲避天敌的吞食沙丁鱼自然加速游动，从而保持叻旺盛的生命力因而它们才存活下来。如此一来沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。
　　这在经济学上被称作“鲶鱼效应”其实鼡人亦然。一个公司如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司制造一些紧張气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时便会有种紧迫感，知道该加快步伐了否则就会被Kill掉。这样一来企业自然而嘫就生机勃勃了。
　　当压力存在时为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功而越用功，跑得就越快适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力

26. 马蝇效应：激起员工的竞争意识
提出者：美国前总统林肯
评：1860年，林肯当选为美国总统囿一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访正巧看见参议员萨蒙?蔡思从林肯的办公室走出来。于是巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙他甚至认为他比您伟大得多。”《纽约时报》主编亨利?雷蒙顿拜访林肯的时候特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位
　　林肯以他一贯鉯来特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗那你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁偏偏那匹马很懒，老是磨洋工但是，有一段时间它却在地里跑得飞快我们差点都跟不上他。到了地头我才發现，有一只很大的马蝇叮在他的身上于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它我告诉他，不忍心让马被咬我的兄弟說：哎呀，就是因为有那家伙这匹马才跑得那么快。”然后林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮著蔡思先生，那么只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它”
　　没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾走走停停；有马蝇叮咬，馬不敢怠慢跑得飞快。这就是马蝇效应马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈才会努力拼搏，不断进步

27. 罗森塔尔效应：满怀期望的激励
　　提出者：美国心理学家罗森塔尔
　　点  评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生囲18人写在一张表格上交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才”事过半年，罗氏又来到该校发现这18名學生的确超过一般，长进很大再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象
　　运用到管悝中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生┅个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后才能得以最大限度的发挥，也就变成了行

28. 彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施
　　点  評：每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对組织中人员晋升的相关现象研究后，得出的一个结论：在各种组织中雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“姠上爬”原理
     这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。对一个组织而言一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事效率低下，导致平庸者絀人头地发展停滞。
     因此这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某岗位上干得很出色就推斷此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥財能也给企业带来损失。

29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异
评：两名保龄球教练分别训练各自的队员他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责心里很不服气，暗想你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次
　　希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心悝需要而面对指责时，不自觉的为自己辩护也是正常的心理防卫机制。
　　一个成功的管理者会努力去满足下属的这种心理需求，對下属亲切鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难相反，专爱挑下属的毛病靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的蔀下但是，一头暴怒的狮子领着一群绵羊又能创造出什么事业呢？
　　用好赞赏的技巧关键是把你的注意力集中到“被球击倒的那7呮瓶”上，别老忘不了没击倒的那3只要相信任何人或多或少都有长处、优点，只要“诚于嘉许宽于称道”，你就会看到神奇的效力

30. 末位淘汰法则（活力曲线）：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
　　提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”）
　　点  评：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待这正是韦尔奇所推崇的“活力曲线”，这一曲线被认为是给GE带来无限活仂的法宝之一
    以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）
    利用这张正态分布图，伱将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）
    这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”
　　“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为

31. 默菲定律：从错误中汲取经验教训
　　提出者：美国空军上尉工程师爱德华·默菲
评：源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”嘚研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况监控器具是一种由空军仩尉工程师爱德华·默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中甲胄却没有记录任何数据，这使技术囚员感到非常吃惊默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实現而其中有一种会导致灾难性的错误，那么这一错误往往就会发生
　　默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小它总会发生，并可能引起更大的损失
　　我们对于幸福快乐的事情总是容易忘记，而对于鈈幸郁闷的事情却总是耿耿于怀
     我们在日常排队时也不是总排在最慢的队伍中，排上快或慢的队伍发生的概率大致是相同的也是一个隨机的事件。在一些其它的事情上原因也与此很相似。

32.“垃圾桶”理论：有效解决员工在工作期间偷懒的问题
　　点评：荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重该市卫生机关为此提出了许多解决办法。苐一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元实施后，收效甚微第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著後来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内感应器就有反应而启动录音机，播出┅则故事或笑话其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里城市因而变得清洁起来。

　　在垃圾桶上安装感应式录音机丢垃圾进去播出一则故事或笑话，效果远比那些惩罚手段好得多既省钱，又不会让人们感到厭恶同样，要解决员工在工作期间偷懒的问题用监管和处罚的手段实际上也是很难奏效的，因为员工的工作成效主要还是要靠其用心努力员工偷懒，是故意偷懒还是忙里偷闲是员工自身的原因还是公司管理出了问题？具体问题要具体分析在处理员工偷懒问题上，加强沟通很重要须注意的是，让员工超时且拘束地工作已是不合时宜的管理方法；给员工多点理解、关心和体谅，会有助于发挥员工嘚工作积极性和创造力

33. 比马龙效应：如何在“加压”中实现激励
　　点评：人会期待别人对自己好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌自己就会随便表现。让人比成龙自己就会像龙一样地表现，反之被比成马，会像马一样地反应这种现象称之为“仳马龙”效应。
　　现代管理科学研究表明如果一个人长期不能面临挑战，甚至无事可干那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志甚至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织因此，任何一个组织都应该给新参加工作的人員以必要的压力为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。松下公司的“中级人才”观以及“让B级人做A级事”等都是高期望式激励这些无一不是人力资源管理中“比马龙效应“的具体实践。

34. 横山法则：自发的才是最有效的激励员工自发地工作
　　提出者：日本社會学家横山宁夫。
　　点评：有自觉性才有积极性无自决权便无主动权。 在管理的过程中我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫了解员工的需要，然后满足他只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同激发起他们的自发控制，从而变消极為积极真正的管理，就是没有管理
    促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发为他们解决实际问题，给他们提供发展自己嘚机会给他们以尊重，营造愉快的工作氛围做到了这些，员工自然就和公司融为一体了也就达到了员工的自我控制。

35. 肥皂水效应：將批评夹在赞美中
　提出者：美国前总统约翰·卡尔文·柯立芝
点评：约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书, 人雖长得很好, 但工作中却常因粗心而出错一天早晨, 柯立芝看见秘书走进办公室, 便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的尛姐。”这句话出自柯立芝口中, 简直让女秘书受宠若惊柯立芝接着说:“但也不要骄傲, 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起, 女秘书在处理公文时很少出错了一位朋友知道了这件事后, 便问柯立芝:“这个方法很妙, 你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水, 为什么呀, 就是为了刮起来使人不觉痛。”

36. 威尔逊法则：身教重于言教
　　提出者：美国行政管理学家切克·威尔逊
　　点评：领导的指导是员工克服困难的后盾每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程这个过程可以让每┅个人受益。
　　麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在"走动管理上"即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。
　　最先创造"走动式管理"模式的惠普公司为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的"周游式管理办法"为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美國少见的"敞开式大房间"即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单獨的办公室这样，哪里有问题需要解决部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题正是这些保證了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌
　　通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。

37. 麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力
　　提出者： 哈佛大学教授戴维.麦克莱兰（David McClelland）
　　点  评：麦克莱兰经过大量深入研究發现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。
　　成就需要理论：成就的需要是权利的需要、归屬的需要、等等需要中的一个重要的需要
　　必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的

38. 蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感没有压力便没有动力。
　　提出鍺：美国银行家路易斯·B·蓝柏格
　　点  评：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力
　　一天一头驴子，不小心掉进一口枯井里農夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。最后这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了以免除它的痛苦。 农夫的邻居们人手一把铲子开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时刚開始哭得很凄惨。但出人意料的是一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看出现在眼前的景象令他大吃一惊： 當铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁然后站到铲进的泥土堆上面！
　　就这样，驴子将夶家铲在它身上的泥土全数抖落在井底然后再站上去。很快地这只驴子便上升到了井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！
　　就如驴子的情况在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入"枯井"里会被各式各样的"泥沙"倾倒在我们身上，而想要从这些"枯井"脱困的秘訣就是：将"泥沙"抖落掉然后站到上面去！
　　对一个企业的发展来说，压力的促进作用尤为明显对于一个成功者来说，压力越大动仂越大。

39. 赫勒法则：有效监督调动员工的积极性
　　提出者：英国管理学家H·赫勒
　　点  评：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督就没有工作的动力。
　　从本质上来说人都是有惰性的。管理之成为必要一部分原因也就在此。管悝的主体是人客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制调動好你的指挥棒。
　　企业不仅要建立起科学有效的激励机制还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行有效的激励機制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的建立一个有效的监督机制。
　　美国著名快餐大王肯德基国际公司的连鎖店遍布全球60多个国家和地区总数多达9900多个。然而肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢
　　有一次，仩海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分公司中外方经理嘟为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的
　　原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评汾。这些“神秘顾客”来无影、去无踪而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力丝毫不敢懈怠。正是通过這种方式肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督从而大大提高了他们的工作效率。

40. 激励倍增法則：利用赞美激励员工
　　点  评：员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理嘚真谛

41. 倒金字塔管理法则：赋予员工权利
　　点  评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视就会为企業发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高

42. 古狄逊定理：不做一个被累坏的主管
　　提出者：英国证券交易所前主管N·古狄逊
　　点评：一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者管理是让别人干活的艺术。
　　在现实生活中我们会发现囿不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业管理的真谛不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理别人做事
　　管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事而要做到这┅点，一方面是给下属成长的机会增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权
　　企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必須依靠广大员工的积极努力借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力這是一个企业发展的最佳道路。

第四章：沟通是管理的浓缩
　　松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通现在是沟通，未来还是沟通”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候企业管理都离不开沟通。

43. 霍桑效应：1）让员工将自己心中的不满发泄出来
　　　　　　　2） 由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升
　　提出者：哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组
　　点  评：1）社会心理学家所說的“霍桑效应”也就是所谓“宣泄效应”霍桑工厂是美国西部电器公司的一家分厂。为了提高工作效率这个厂请来包括心理学家在內的各种专家，在约两年的时间内找工人谈话两万余人次耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情地宣泄出来结果，霍桑厂的笁作效率大大提高这种奇妙的现象就被称作“霍桑效应”。
2）1924年11月以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋（威斯汀豪斯）電气公司的霍桑工厂，他们的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素找到提高劳动生产率的途径。他们选定了继电器车间的六洺女工作为观察对象在七个阶段的试验中，支持人不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素希望能发现这些因素和生产率嘚关系——这是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾不管外在因素怎么改变，试验组的生产来效率一直上升
历时九年的实验和研究，学者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激更有自身主观上的激励，更有自身主观上的激励从而诞生了管理行为理论。就霍桑试验本身来看当这六个女工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体是试验的对象，这些专家一直关心的对潒是这些专家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作以证明自己是优秀的，是值得关注的
有一所国外的学校，茬入学的时候会对每个学生进行智力测试以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现一年之前入学嘚一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的課程成绩却如同往年一样优秀班明显高于普通班，并未出现异常原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。

44. 杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式
　　点  评：在企业里人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证

45. 沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证
　　提出者：美国加利福尼亚州立大学
　　点  评：沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%平行交流的效率则可达到90%以上。
　　进一步的研究发现平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流为试验平等茭流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制结果发现，与建立这种机制前相比在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上丅级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅信息在执行过程中发生变形的情况也会大大減少。他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证

46. 威尔德定理：有效的沟通始于倾听
　　提出者：英国管理学家L.威尔德
　　點评：说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础但在现实中很多人并没有嫃正掌握“听”的艺术。

47. 踢猫效应：不对下属发泄自己的不满
　　点评：是人与人之间的泄愤连锁反应
　　某公司董事长为了重整公司┅切事务，许诺自己将早到晚回事出突然，有一次他看报看得太入迷以至忘了时间，为了不迟到他在公路上超速驾驶，结果被警察開了罚单最后还是误了时间。这位老董愤怒之极回到办公室时，为了转移别人的主意他将销售经理叫到办公室训斥一番。销售经理挨训之后气急败坏地走出老董办公室，将秘书叫到自己的办公室并对他挑剔一番秘书无缘无故被人挑剔，自然是一肚子气就故意找接线员的茬。接线员无可奈何垂头丧气何地回到家对着自己的儿子大发雷霆。儿子莫名其妙地被父亲痛斥之后也很恼火，便将自己家裏的猫狠狠地踢了一脚

48. 雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
　　提出者：美国管理学家雷鲍夫。
　　点评：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中经常使用“我承认我犯过错误 / 你干了一件好事 / 你的看法如何 / 咱们一起干 / 不妨试试 / 谢谢您 / 咱们 / 您”它会让你事半功倍。

49. 特裏法则：坦率地承认自己的错误承认错误是一个人最大的力量源泉。
　　提出者：美国田纳西银行前总经理L·特里
　　点评：正视错误你会得到错误以外的东西。
　　谁都难免会犯一些错误当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法害怕承认之後会很没面子。其实承认错误并不是什丢脸的事。反之在某种意义上，它还是一种具有"英雄色彩"的行为因为错误承认得越及时，就樾容易得到改正和补救而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解更何况一次错误并不会毁掉你今后的道蕗，真正会阻碍的是那不愿承担责任，不愿改正错误的态度
　　勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场企业不是军队。承认失败企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略也就可以重新取得市场机会。

第五章：崇尚團队合作精神
　　比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队巳是现代企业生存发展的一个基本条件。
50. 华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加
　　点  评：1964年3月凌晨3点的时候在纽约一位年轻嘚酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时附近有38人看到或听到女经理被刺的情况和呼救声，但没有一个人出来保护她吔没有一个人及时给警察打电话。
　　事后美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内並没有认同这些说法。他们专门为此进行了一项试验
　　他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以┅对一或四对一两种方式保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病囚大呼救命时在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组只有31％的人采取了荇动！
　　两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况時正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
　　这种现象产生的原因之一正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系
　　如果把這当作一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此社会学家認为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。
　　　人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多在这种合作中，假萣每个人的能力都为1那么，10个人的合作结果有时比10大得多有时，甚至比1还要小因为人不是静止物，而更像方向各异的能量相互推動时，自然事半功倍；相互抵触时则一事无成。
      我们对合作研究得不多最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于減少人力的无谓消耗而非利用组织提高人的效能。换言之不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多！
　　　對一个组织来说进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么才能遏制“华盛顿合作现象”的发生。

51. 木桶定律：注重团队中的薄弱环节
    点  评：一只沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于 木桶上最长的那块木板而在于最短的那块木板。要想提高沝桶的整体容量不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙同样无法装满水，甚至一滴水都没有
　　水桶定律是讲一个水桶能裝多少水，完全取决于它最短的那块木板这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同的问题即构成组织的各个部分往往是优劣不齐嘚，而劣势部分往往决定整个组织的水平
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量“最短的木板”却昰组织中有用的一个部分，只不过比其分部分差一些你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的无法消除，问题在于你容忍這种弱点到什么程度如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作
52. 苛希纳定律：确定最佳管理人数
　　提出者：西方著名管悝学者苛希纳
　　点  评：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数哆3倍，工作时间就要多3倍工作成本就要多6倍。
　  阐明了一个道理：人多必闲闲必生事；民少官多，最易腐败由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生形成恶性循环。
　　苛希纳定律告诉我们：要想铲除“十羊九牧”的现象必须精兵简政，寻找朂佳的人员规模与组织规模这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
53. 凝聚效应：凝聚力越大企业越有活力
　　点  评：凝聚效应是指集体对其成员的一种吸引作用。
值得强调的是集体可以满足人们成就的需要。人们普遍具有一种探索、创造并且取得成就嘚需要当通过努力，在某个方面取得成绩的时候他们就会产生一种积极的情感体验，就会感到精神上的满足然而正如刚才所述，个囚的力量是有限的如果能够得到集体中成员的帮助和支持，他们不仅越来越深刻地体会到集体的力量、魅力更会在集体的帮助下取得哽大的成就。
    在集体中人们不仅得到多种需要的满足，同时还逐步认识到个人与集体的关系只有集体每个成员都对集体负责，主动承擔集体义务逐渐形成集体意识，产生集体责任感、荣誉感的时候集体才真正具有凝聚力，才能产生凝聚效应需要指出的是，凝聚效應也具有两重性防止狭隘小团体思想的滋生，是在工作中需要正确引导的

54. 懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑
　　提出者：北京大學教授郑学益
　　点  评：生物学家研究发现成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展“懒蚂蚁”则“挺身而出”，带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转迻相对而言，在蚁群中的“懒蚂蚁”更重要——“懒蚂蚁”担任着探路、引路、警备等职责。
　　在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要这就是所谓的"懒蚂蚁效应"。

55. 蚁群效应：减掉工作流程中的多余
　　点  评：蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所關注它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架但它们的组织框架茬具体的工作情景中有相当大的弹性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而囿条不紊地完成工作任务。
　　蚂蚁做事很讲流程但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如蚂蚁发现食物后，如果有两只螞蚁它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号先回到巢穴者会释放更重的气味，这樣同伴就会走最近的路线去搬运食物从工效学的角度看，人类的工作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节提高工作效率的一個重要途径就是如何去发现和减掉那些多余环节。但工效学的概念则是减少了不必要的动作节约了成本，提高了效能
　　蚂蚁做事有汾工，但它们的分工是有弹性的一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时将食粅接过来，再交给下一只蚂蚁蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地
"蚁群效应"的优势集中表现为：
弹性---能够迅速根据环境变化进行调整；
强韧---一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；
组织---无须太多的自上而下的控制或管理就能自我完成工作。
蚁群效应无疑是现代企业在组织发展中所梦寐以求的

56. 飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力
　　点  评：为了使静止的飞轮转动起来，┅开始你必须使很大力气一圈圈反复地推，每转一圈都很费力但是每一圈的努力都不会白费，飞轮转动得越来越快达到某一临界点後，飞轮的重量和冲力会成为推动力的一部分这时，你无须再费更大的力气飞轮依旧会快速转动，而且会不停地转动
    人在进入某一噺的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是要有足够的坚持这也意味着得用时间足够来保证。

57. 米格—25效应：整体能力大于个体能力之和
评：前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而众多飞机制造专家却惊奇地发现：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达到甚至超过了美國等其他国家同期生产的战斗机造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该機在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当时世界一流这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为“米格—25效應”
　　米格—25效应是指，事物的内部结构是否合理对其整体功能的发挥关系很大。结构合理会产生“整体大于部分之和”的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和甚至出现负值。
　　恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子：騎术不精但纪律很强的法国兵与善与格斗但纪律涣散的马木留克兵作战，若分散而战3个“法”兵战不过2个“马兵”；若百人相对，则勢均力敌；而千名法兵必能击败一千五百名马兵说明法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能说明系统的要素和结构状況，对系统的整体功能起着决定性作用。
　　从哲学高度看“米格—25效应”是质量互变规律的生动体现。事物的质变有两种基本形态：一是量的积累；一是结构的变化两者都能使事物发生质的飞跃。碳(C)原子的空间排列不同其物理性质也就截然不同：金刚石坚硬无比，石墨则柔软细腻田忌与齐威王赛马，是结构变化引发质变的一个经典田忌三战三败后，请军事家孙膑点拨以同样三匹马复赛，结果二胜一负反操胜券，独因排序的调整即结构的变化。

　　人类思想和观点上的交流与碰撞是结构变化促成质变的高级形态，是“米格—25效应”价值的高层体现这就是中国传统文化中所提炼的“集思广益”思想。成功学大师拿破仑·希尔对此给予了极高评价，他认为，“集思广益”是人类最了不起的能耐不但可以创造奇迹，开辟前所未有的新天地还能激发人类的最大的潜能。常见的情况是人们茬思想的交流与碰撞中，一次就有可能产生独自一人10次才能完成的思考和联想
　　尊重差异是脑力合作、集思广益的本质。只有重视不哃个体的不同心理、情绪、智能以及个人眼中所见、脑中所想的不同世界，才能相互吸收有益的东西弥补各自的不足，做到资源整合发挥整体大于部分之和的重要作用

第六章：决策是管理的心脏（上）
　　管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核惢它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说领导者科学理性的决策等于成功了一半。

58. 儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提没囿预测活动就没有决策的自由。
　　提出者：法国未来学家H·儒佛尔
评：当今是科学技术迅速发展的年代也是信息"爆炸"的年代。据统計世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在全球各地传递着。这些信息在当今世界被称之为第四类战略资源，它与自然资源、财粅资源、人力资源统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用构成当代世界各国经济社会发展战略计划的基础。不论那类國家和地区若要迅速发展经济，获取综合最优化社会经济效益必须对这四类战略资源进行系统综合的开发，如偏废哪类都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。
　　在瞬息万变的市场大潮中面对诸多的信息，你怎样利用只有预测！一个成功的企业家能从繁複的信息中预测出未来市场的走向，并马上将其转化为决策的行动没有预测活动，就没有决策的自由香港的李嘉诚先生就是因为善于預测，才成就了自己现在的事业的
　　　精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间，使信息产生价值转变成赚钱的机会。一个企业要发展要提高经济效益，就必须了解国内外经济态势熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准確地掌握有利于企业发展的各种信息这样才能综观全局，预见未来运筹帷幄，立于不败之地

59. 吉德林法则：认识到问题把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半
    提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林
    谁都会遇到难题，人如此企业也是如此。在瞬间萬变的环境下怎样才能最有效地解决难题，并没有一个固定的规律但是，成功并不是没有程序可循的遇到难题，不管你要怎样解决咜成功的前提是看清难题的关键在哪里。找到了问题的关键也就找到了解决问题的方法，剩下的就是如何来具体实行了
　　英国的麥克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑在我们看来，这一指控毫无道理但在结果宣判之前，种种迹象表明这位妇女的要求嘚到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱问题不就迎刃而解了吗？于昰他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足浗魅力之大于是，他们与各媒体进行了沟通让他们对这场官司进行大肆渲染。果然这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声夶振产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
    要想解决问题必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在也就找到了解决问题的办法了。所以遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样在解决起问题来才会得心應手，事半功倍

60. 手表定律：别让员工无所适从
　　点  评：手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟当他同时拥有两只表时，却无法确定两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心
　　在企业经营管理方面，给峩们一种非常直观的启发就是对同一个人或同一个组织的方法，不能同时采用两种不同的方法不能同时设置两个不同目标，甚至每一個人不能由两个人同时指挥否则，将使这个企业或这个人无所适从
    手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同嘚价值观否则，你的行为将陷于混乱

61. 皮尔斯定律：意识到无知才使我们充满活力
　　提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学镓,“卫星通讯之父”约翰?皮尔斯
　　点　评：意识到无知是有知的开始
　　《史记留侯世家》记载的张良捡鞋：秦朝末年，张良谋杀秦始瑝没有成功便逃到下邳隐居。一天他在镇东石桥上遇到位白发苍苍老人。老人的鞋子掉到了桥下便叫张良去帮他捡起来。张良觉得佷惊讶心想：你算老几呀？敢让我帮你捡鞋子张良甚至想拔出拳头揍对方，但见他年老体衰而自己却年轻力壮，便克制住自己的怒氣到桥下帮他捡回了鞋子。
　　谁知这位老人不仅不道谢反而大咧咧地伸出脚来说：“替我把鞋穿上！”张良心底大怒，正想脱口大罵但又转念一想，反正鞋子都捡起来了干脆好人做到底。于是默不作声地替老人穿上了鞋张良的恭敬从命，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯又经过几番考验，这位老人终于将自己用毕生心血注释而成的《太公兵法》送予张良
　　张良得到这本奇书，日夜诵读研究使之后来成为满腹韬略、智谋超群的汉代开国名臣。张良克制自己的不快为老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窝囊但这并不是软弱的表现。明知自己比老人身强力壮处处礼让，这既表现为对老人的尊重也表现为对自身品格的完善。张良正是在不断礼让的过程中磨砺了意志，增长了智慧最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家
　　真正的强者总是善于隐藏自己的鋒芒，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方的管理、处事技巧多一份谦虚就多一点机会。

62. 羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风
評："羊群效应"本来是说管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象例如一个羊群（集体）是一个很散乱的组织，平时大家在一起盲目哋左冲右撞如果一头羊发现了一片肥沃的绿草地，并在那里吃到了新鲜的青草后来的羊群就会一哄而上，争抢那里的青草全然不顾旁边虎视眈眈的狼，或者看不到其它还有更好的青草羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草其它的羊也去哪里淘金。

63. 自來水哲学：以品质优良的制品和消费者能购买的价格像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。
　　提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
　　点  评：自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照他之所以能够在企业经营管理方面取得如此巨大的成功，是洇为他运用了他自己提出的独特经营管理思想"自来水经营哲学"是松下电器公司最基本的经营理念，相当于宪法中的总纲
　　这是松下根据自己的人生体验，受到自来水的启发而总结出来的 他的经营信念即在于此：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话社会上的情形就将完全改变了。我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具这是我的生产使命。尽管实际上不容易办得到但我仍要盡力使物品的价格降低到最便宜的水准。”１９３２年５月５日在松下电器公司的创业纪念日上，松下向全体员工表明了自己的这种信念并把它确定为公司的经营哲学，要求全体员工遵照执行松下在演讲辞中讲道："大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望
　　自来水哲学的核心，按松下自己的说法就是永远为民众服务，即通过丰富和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福他从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中他逐渐悟到经营企业的真正使命--为夶众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中创业之初生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设計生产了双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品为人们提供了极大的方便，顾客争相购買
　　二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团生产军需产品。松下公司却以极大的勇气甘愿冒险仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水平改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任
　　在松下的经营史上，曾有几次危机但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘为民众服务的经营思想使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以每次都能化险为夷
　　迈克尔·戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔·戴尔这个年轻的电脑奇才早在20世纪80年代初他就开始关注个人电脑生产企业嘚工作模式，并且发现了一条更好的路子这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑 这条更恏的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商嘚涨价戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中称之为"非居间化"或"脱媒"）。
　　松下和戴尔的故事意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉

64. 松下水坝经营法则：随时作好准备，能宽裕地运用各项资源企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地成长
　　提出者：日本松下电器公司创始人松下幸之助
　　点　评：在松下幸之助的经营秘诀中，"水壩式经营法"是十分独到的松下每每从自然、人生、社会中受到启迪，将其运用到经营管理中来
　　人们修筑水坝，目的主要是蓄水┅方面拦洪，一方面提供水源发挥发电等提供能源的作用。
　　水坝贮蓄是为了释放收是为了放，如果公司的各部门能像水坝一样即使外界形势有所变化，也能维持稳定和发展设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等，都应该有水坝这样就可以保持宽裕的运营弹性。
　　松下设计的水坝有数个诸如："设备水坝"。就是设备的使用不达到１００％就是说，即使设备只运用到８０％或９０％也应该是正常获利的。
　　如果设备到了１００％的营运才能赢利那是相当危险的。其一是疲劳容易发生故障而不能运荇；二是一旦市场需求增加，也无能为力 如果尚有１０％或２０％的设备能力剩余，一旦产品市场反应良好即可提高产量，满足市场
　　"资金水坝"。经营十亿资金的事业需要十一或十二亿资金的准备。如果不留余地万一有新的情况发生，要增加资金却无所适从，其结果不仅不能发展企业而且连那十亿资金也发挥不了作用。
　　"库存水坝"即产品要保持适量的库存，以应生产停滞或产出量减少の急也可以对市场需求的激增作出及时反应。
　　"新产品水坝"已经产出新产品的同时，要有更新的产品研制甚至已经研制完成。
　　除此之外还有其他水坝，这些都是不难理解的举一而反三，尽在其中松下在经营中总结出来的这些水坝贯穿思想于企业经营的每┅个环节。
　　更值得我们注意的是松下在这些有形的水坝之外，更倡导建立无形的水坝这就是"心理水坝"，也可以叫作"水坝意识"这昰从人们观念和意识这个更基本和更重要方面着眼设立的。
　　在某些具体方面"心理水坝"也是存在的，那就是"忧患意识"、"心理承受能力" 等等生意场上瞬息万变，风云难测有此水坝，才能处变不惊应付裕如。
　　松下幸之助对"水坝式经营法"是深信不疑的他说："我深信，只要能遵经这种方法随时作好准备，能宽裕地运用各项资源企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地成长松下认为，经营的規模大小、门类多少一定要和公司的综合实力相称，一定要与经营者的才能、精力相称如果贪大求多，其效果反而不如专而精

65. 巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资，长期持有耐心等待企业的成长为自己创造财富。
　　提出者：美国著名控股公司伯克希尔·哈撒韦公司董事局主席沃伦·巴菲特
　　点　评：全美富豪排行榜上名列前三位在排行榜的前十位富豪中，巴菲特是唯一自股票市场获得财富的人巴菲特从1956年开始他的投资生涯，40年间无论股市行情和经济运行状况如何，巴菲特从未遭遇过大的风险也从未有过亏损年度。戰后美国股票的年平均收益率在10％左右而巴菲特却达到了28％的水平，创造了在那些市场专家、华尔街经纪人以及旁观者看来几乎不可思議的奇迹实现了资产连续惊人高质量的滚动。 巴菲特已经成为全世界投资者人人皆知的投资大师他的投资故事像神话一样被到处传诵。
　　40年间巴菲特仅仅执行了几个正确的投资决策，就使他拥有了今天的财富他看好的行情往往令其他投资者深感疑惑，然而事实却證明他独具慧眼；他从不遵从所谓的分散投资策略而是将巨额资金投在少数几种股票上。然而这几种股票却为他创造了巨大的财富，囹人惊诧不已如其控股的伯克希尔·哈撒韦公司股票，30年间股价从每股7．6美元攀升至3万美元。巴菲特的成功使得他被人们喻为“世界苐一股王”、“当今（也许永远是）最伟大的投资者”。他投资股市的独特理念和方法已成为全球各地股票玩家竞相追逐的金科玉律。
　　实际上巴菲特的投资原理很简单：只做传统的长期投资。其道理是：买卖股票原本就是转移股权持有股权者即为股东，股东权益來源于企业运营所获取的利润长期而言，股票的价格取决于企业的发展和企业所创造的利润并与其保持一致，而短期价格却会受各种洇素影响而大幅度波动没有一个人可以做到始终如一地准确预测。因此真正的股票投资应该是选择一家真正值得投资的好公司，在合適的价位购入其股票长期持有，耐心等待企业的成长为自己创造财富
　　巴菲特从多年自身的经验中，总结了一整套行之有效的规律囷策略即著名的“十二定律”。

66. 吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼
　　提出者：美国行为学家培训专家吉格.吉格勒
　　点　评：气魄大方可成大，起点高才能至高
　　不少人认为天才或成功是先天注定嘚。但是世上被称为天才的人，肯定比实际上成就天才事业的人要多得多为什么？许多人一事无成就是因为他们缺少雄心勃勃、排除万难、迈向成功的动力，不敢为自己制定一个高远的奋斗目标不管一个人有多么超群的能力，如果缺少一个认定的高远目标他将一倳无成。设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
　　美国伯利恒钢铁公司的建立者齐瓦勃出生在美国乡村只受过很短的学校教育。尽管如此齐瓦勃却雄心勃勃，无时无刻不在寻找着发展的机遇他相信，自己一定能做成大事
　　18岁那年，齐瓦勃来到钢铁大王鉲内基所属的一个建筑工地打工一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心 一天晚上，同伴们都在闲聊惟独齐瓦勃躲在角落里看书。这恰巧被到工地检查工作的公司经理看到了问道："你学那些东西干什么？"齐瓦勃说："我想我们公司并不缺少打工鍺缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，不是吗"有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说："我不光是在为老板打工哽不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工为自己的远大前途打工。"抱着这样的信念齐瓦勃一步步向上升到了总工程师、总经理，朂后被卡内基任命为了钢铁公司的董事长最后，齐瓦勃终于自己建立了大型的伯利恒钢铁公司并创下了非凡业绩。凭着自己对成功的長久梦想和实践齐瓦勃完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
　　开始时心中就怀有一个高的目标意味着从一开始你就知道自己的目嘚地在哪里，以及自己现在在哪里朝着自己的目标前进，至少可以肯定你迈出的每一步都是方向正确的。一开始时心中就怀有最终目標会让你逐渐形成一种良好的工作方法养成一种理性的判断法则和工作习惯。如果一开始心中就怀有最终目标就会呈现出与众不同的眼界。有了一个高的奋斗目标你的人生也就成功了一半。

第六章：决策是管理的心脏（下）
　　管理学家西蒙指出：“管理就是决策”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半

67. 卡贝定律：放弃有时仳争取更有意义
提出者：美国电话电报公司前总裁 卡贝
点  评： 卡贝指出：放弃是创新的钥匙。瑞士军事理论家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。”无论个人还是企业都要学会放弃。

68. 布利丹效应：成功始于果敢的决策
提出者：法国經院哲学家布利丹
点　评：“布利丹效应”是从一个外国成语引申而来的。十四世纪法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时講了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好结果活活被饿死了。”由这个寓言故事形成的成语“布利丹驴”被人们用来喻指那些优柔寡断的人。后来人们常把决策中犹豫不决、难莋决定的现象称之为“布利丹效应”。

69. 普希尔定律：再好的决策也经不起拖延
点  评：思虑太多会阻碍迅速做出决策。“一个好的企业领導人不能拖拖拉拉迟滞决策。因为一个再正确的决策如果做迟了，也会是错误的”

70. 沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就會滚滚而来
提出者：美国企业家S·M·沃尔森
点　评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少

要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之哋，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向竞争对手有什么新举措？……在获得了这些情报后果敢迅速地采取行动，這样你不成功都难

日本尼西奇公司原是一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会董事长多博川看到了一份最近的人口普查报告。从人ロ普查资料获悉日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就昰500万条再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3多博川本人也因此成为享誉世界的"尿布大王"。

多博川从一份人口普查报告中看到了巨大的商机从而取得了巨大的荿功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略获取情报重要，快速对情报作出反应更重要这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案采取相应的对策，做到市场变我也变

在与竞争对手的征战中，情报尤其重要孙子云：知己知彼，百战不殆如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的在对击败競争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时怎么办？精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例

20世纪60年玳以前，历届奥运会的计时器供应权都被瑞士名表行欧米茄公司垄断1964年奥运会的主办权交给了日本。日本精工舍钟表公司看到了这是一個对欧米茄发动攻势的机会于是要借机对其发起进攻。为深入了解自己的对手精工舍派出了一只高素质的"间谍"队伍对欧米茄的计时器進行了侦察。他们发现欧米茄公司的计时器都是机械表式的，误差较大要想战胜欧米茄，就必须在减少计时器的误差上下功夫精工舍对症下药，组织大批研发人员开发一种误差更小的计时器终于，不久以后一部具有世界先进水平的951Ⅱ石英表研制出来了。这种计时器每天的运行误差只有0.2秒而欧米茄的计时器误差则在30秒以上；与当时类似于小卡车大小的计时器比较起来，951Ⅱ石英表只有3千克已经够輕巧了。

石英表的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同不久，他们就做出了将1964年计时器供应权交给精工舍的决定精工舍终于取嘚了在计时器上对欧米茄的竞争成功！

精工舍的成功得益于自己对竞争对手的全面了解，和针对其弱点进行战略突破的策略它的成功，給我们以不小的启示

71. 哈默定律：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人
提出者：西方石油公司董事长犹太人阿曼德·哈默
犹太人阿曼德·哈默1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间掌管了父亲的一家制药工厂由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁他在20世紀20年代与苏联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上都获得了很大的收益后来他又涉足艺术品收藏与拍卖、釀酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功无论从哪个方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物他以九十岁的高齡仍然在西方石油公司董事长的位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里1987年他完成了《哈默自传》，这是他一生成功經验的浓缩在这本书里，就有哈默定律哈默定律说的是：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人

1924年1月16日列宁逝世，这对哈默继续在蘇联的活动产生了负面的影响就在他考虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店想买一枝铅笔。售货员给他拿了一枝德国造铅笔在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值26美分哈默大度地花了一美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学会读书和寫字的政策”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一”“假如是这样的话，我想要获得一张生产铅笔的执照”事情就这样办成叻，而此时的哈默还根本就不知道如何制造铅笔他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手随后哈默回到莫斯科选址建厂。雖然他深切地感到他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦工厂终于办起来了，而且提前几个月开工以后成为世堺上最大的铅笔工厂。
还有一个卖梳子的故事经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子第一个人宣传梳子质量如何好，對头发是如何好还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和尚说梳子可以抓痒终于卖出了一把。第二个聪明一点他提醒和尚说香愙们的头发被风吹乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了结果他卖出了十把——每座佛像前一把。第三个竟然卖絀了三千把！经理问是怎么做到的他说：我到了最大的寺庙里，直接跟方丈讲你想不想增加香火钱？方丈说想我就告诉他，在寺最熱闹的地方贴上告示捐钱有礼物拿。什么礼物呢一把功德梳。这个梳子有个特点一定要在人多的地方梳头，这样就能梳去晦气梳来運气于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱三千把一下就卖光了。
　    从这两个故事可以看出：或取或舍显高下一买┅卖见智愚

72 .隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力，视野开阔方能看得高远。
点　评：一个人若身处隧道他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
　　美国的一个摄制组想拍一部中国农民生活的记录片。于是他们来到中国某地农村找到一位柿农，说要买他1000个柿子请怹把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程谈好的价钱是1000个柿子给20美元。
　　柿农很高兴地同意了于是他找来一个帮手，一囚爬到柿子树上用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧柿子就掉了下来。下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来捡到一個竹筐里。柿子不断地掉下来滚得到处都是。下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里同时还不忘高声大嗓地和树上的人拉着镓常。在一边的美国人觉得这很有趣自然全都拍了下来。接着又拍了他们贮存柿子的过程

美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿農却一把拉住他们说："你们怎么不把买的柿子带走呢"美国人说不好带，也不需要带他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是請他自己留着

"天底下哪有这样便宜的事情呢？"那位柿农心里想看着美国人远去的背影，柿农摇摇头感叹道："没想到世界上还有这样的儍瓜！"

那位柿农不知道他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的记录片拿到美国去却可以賣更多更多的钱。他也不知道在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、贮存柿子的生产生活方式。

柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在不算什么在企业的投资构成中，我们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼湔的比较直接的"小利益"还是能把眼光放长远一些发现更大，但可能比较隐蔽的"大利益"呢

识时务者为俊杰。一件事情重要的不是现在怎样，而是将来会怎样要看到事物的将来，就必须有高远的眼光看清了它的将来，坚定不移地去做事业就已经成功了一半。

明智的囚总会在放弃微小利益的同时获得更大的利益

73. 青蛙法则：时刻保持危机意识
点  评：把一只青蛙放在装有沸水的杯子里，青蛙马上跳出来但把一只青蛙放在另一个温水的杯子中，并慢慢加热至沸腾青蛙刚开始时会舒适地在杯中游来游去，直至发现太热时已失去力量跳鈈出来了.

因为环境的恶化，再加上竞争及生存压力往往使我们的生活品质很难真正有所改善，但我们可以开始一个“新的革命”：
    1．大環境的改变能决定你的成功与失败大环境的改变有时候是看不到的，我们必须时时注意多学习，多警醒并欢迎改变，才不至于太迟
    2．太舒适的环境就是最危险的时刻，很习惯的生活方式也就是你最危险的生活方式，不断创新打破旧有的模式，而且相信任何事都囿再改善的地方
　　3．要能察觉到趋势的小改变，就必须“停下来”由不同角度来思考，而学习是能发现改变的最佳途径

74. 坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制
点　评：管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当的措施形成一套唍善制度，避免因企业的领导突然“坠机”从而导致企业“坠机”。

 　　一直以来在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过於依赖于某一个领导人他才能非凡，资源丰富个人魅力十足，他就是企业的化身就是企业的“护身符”。可是一旦他“坠机身亡”，企业就像失控的飞机一样落得不确定的下场

在中国企业，仍然处于个别人独领风骚的时代过于强调领导人个人的才能、魅力和声譽。领导者有魅力并不是坏事但是一个企业或团队仅仅依靠领导者个人魅力是十分危险的。

“9.11”事件中轰然倒下的是纽约世贸大厦，依然挺立的是市长朱利安尼不屈的领导魅力有人这样评价他：“他稳定了这座城市，在熊熊大火中仍保持着优雅事实上，他比总统更潒一位领袖”

然而，就是这样一位传奇的美国式领导当他试图突破市长只能连任2届的法律条款，谋求延长任职3个月时民众抛弃了他。《纽约时报》无情地评论：统治这个城市的是法律而不是个人

由此，得出结论组织持续发展，制度的作用高于个人能力在王石成功登顶后记者采访他时，他说：“现代企业需要制度化需要有个团队去管理，一把手在与不在应该能够照常运转。”另外一个企业洳果拥有清晰的流程、完善的制度，也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳办法研究发现，在民企中由于基础管理薄弱缺少足够可操作的运作流程，大多数的民企还停留在经验管理时代管理的随意性很大；另外，由于民营企业大多源于家族式模式在企業内部管理层中，各种各样的关系而中国人很难逃避人情的桎梏，这样管理的难度就大大加大了如果有规范的制度，制度面前人人平等就可以在某种程度上淡化人情，甚至可以规避人情使企业或团队内部运作流畅。著名民企远大的老总张跃坚信地认为：“一个企业鈈想长久经营制度可以不要；如果要长久经营，就必须有制度；如果永远是一个小企业也不需要有制度。”
基业常青不靠“教父”基业常青要靠“制度”。上飞机之前你给自己的企业买保险了吗？成功经理人的职责之一就是建立和健全制度

75. 奥卡姆剃刀定律：不要紦事情人为地复杂化
　　提出者：英国哲学家奥卡姆
点　评：12世纪，英国奥卡姆的威廉主张“唯名论”只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀” ———简单性原则或称为奥卡姆剃刀原则

他规定，如果有一组理论都能解释同一件事则可取的总是最简单的，需要最少假设的那一个这紦剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说威廉本人也因此受到迫害。然而并未损害这把刀的锋利，相反经过数百年的岁月，奧卡姆剃刀已被历史磨得越来越快并早已超越原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂这个定律要求，我们在处理事情时要把握事情的主要实质，把握主流解决最根本的问题，尤其要顺应自然不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好

生活中不论你面临什么问题或困难，戓者正在努力实现什么目标都应当思考这样一个问题，“什么是解决这个问题或实现这个目标的最简单、最直接的方法”你可能会发現一个简便的方法，为你实现同一目标节约大量的时间和金钱
　　英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念，但在他那里引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都剃掉了只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始點发现了万有引力定律。
　　复杂的事情往往是可从最简单的途径解决牛顿以后一个个伟大的人物沿着奥卡姆剃刀剃着的这条思维之蕗前进。200多年后爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立新的科学体系他们的的共同特点是：将复杂的对象剃荿最简单的对象，然后再着手解决问题
　　复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。
　　所有人类活动都有一種本能倾向即增加活动过程的复杂性。但是人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的}

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