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　　在如今全球经济一体化的大背景下，如果说将公司做大做强是实现走出去战略和走新型工业化道路的必然选择，那么将公司做稳做久则是在此基础之上企业需要行走的更为明确的路径。
总经理是公司的带头人，也往往是从公司开创之初便一步步伴随着公司走过来的人。因此，总经理的能力、水平和素质是企业成功的关键所在。也可以说，当好总经理是一门学问，更是一门艺术。一个优秀的总经理能够救活一个濒临倒闭的企业，并将其做稳做久，而一个不合格的总经理甚至会顷刻间毁掉一个企业！
那么，作为带头人的总经理，该如何把企业做稳做久呢？
第一是要具有良好的决策水平和决策能力。作为企业发展的总设计师，必须建立能够持续运营的管理机制，必须具备高瞻远瞩的战略眼光，必须有开拓创新、谨慎务实的能力和心态。具备了这些要素，才会为企业的基业长青奠定基础。
第二是总经理的管理能力和管理方法。这其中包括目标管理、质量管理、资金管理及团队管理等方面的内容。总经理只有把企业管好，才能经营好，只有经营好，企业才能稳步发展，不断向前。
第三是企业生存环境的把控。主要包括市场导向、人脉管理、竞争能力、商业合作等几个方面的内容。这些因素直接关系到企业将处在一个什么样的经营环境中。只有具备良好的生存和发展环境，企业才有不断发展的空间和机会。
第四是总经理个人的商业素质和道德水准。虽说商人“利”字当先，但如果没有良好的商业道德和信誉，企业就很可能陷入孤立无援的境地。一个走入死胡同的企业怎么会有可能做成“百年老店”呢？
俗话说：凡事预则立，不预则废。作为推动社会发展的精英，企业总经理有责任掌握经营和发展企业的绝妙方式、方法，从而带领企业不断发展壮大，实现基业长青。
正是基于这一点，我们特别策划了这本《总经理带领企业做稳做久的188条妙计》，以大量丰富多彩的商战策略及实例为素材，融合了深刻的分析和切实可行的操作方法，简洁而明确地阐释了企业做稳做久常见的188个计策，以帮助总经理们研究对策，趋利避害。最终目的是希望越来越多的企业不仅能够生存下来，而且要活得更稳定，更持久。
　　1.总经理是企业发展的总设计师
巨轮航行靠舵手，公司经营靠老总。事业的稳定和发展必须依靠长远的战略眼光，这就需要总经理具备高瞻远瞩的战略意识。
事实上，只看到眼前利益的人是不会有长远打算的，而出色的管理者肯定不是这样的人。换言之，要想让企业稳步向前发展，作为掌舵人的总经理，就要带着长远的战略眼光，制订周密的计划。做每一件大事都应该有大计划，分门别类，按部就班。每一个大计划又有若干阶段的独立计划，每一个独立计划前后彼此都有着密切的联系，并且能做到相互衔接，以便统筹安排。
著名的苹果公司，之所以发展成全球知名的企业，关键一点就是其掌舵人乔布斯高瞻远瞩。从诞生的第一天，苹果公司就打上了乔布斯的个人烙印。一直以来，苹果公司都秉持不断创新、走一步看三步的发展策略。因此，和其他公司不同的是，在乔布斯的带领下，苹果公司不断创新新产品，不但取得了技术上的领先地位，其股票的成功上市也证明了苹果在市场上的成功。
到了20世纪80年代，具有忧患意识的乔布斯意识到，再优秀的产品也需要精准的营销。于是，他邀请百事可乐的总裁斯考利加盟苹果。乔布斯的深谋远见，现在看来无疑是非常正确的。
20世纪90年代末，乔布斯再次展现出了“走一步看三步”的魄力。更让人吃惊的是，乔布斯居然和对手微软公司达成了协议！当时，所有人都不明白，乔布斯为什么这么做。岂不知，他早就看清了未来的发展趋势：虽然苹果和微软在操作系统领域是竞争对手，但是在其他领域，彼此的合作多于竞争。正是从这个角度出发，乔布斯重新审视了两者的关系，不仅和微软达成了战略联盟，更把微软拉进来成为战略投资者。可以说，正是凭借着乔布斯的高瞻远瞩，苹果才突破了之前发展中出现的瓶颈，创造了一个新的时代。
没有战略眼光，企业不会成功，正如有人说：“没有计划，就等于是在计划着失败。”为什么一定要拟订详细的计划、周密的部署呢？因为工作中的疏漏是会造成严重后果的。你可能不会被大象踩死，但必定躲不过蚊子的叮咬。而蚊子，就是你疏忽的地方。所以说，战略的眼光不可少，详细的计划也必不可少。有了周密的部署，就会提供你做事的次序，让你可以在固定的时间内，完成你需要做的事情。在工作当中，管理者没有办法做每一件事情，但是永远有办法去做对你最重要的事情。计划就是一个排列次序的办法。
当然，作为企业发展总规划师的总经理，在制订战略目标的时候，不排除有些时候会看不透将来究竟会有什么变化，事情会以怎么样的态势发展，因此会产生一些不明确的问题。但是，我们要知道，解决问题都是以人的思考和变局为主。例如要这样做、要那样做，并不是靠别人做决定，而是以自己的意志去实行，这就产生了明确性。如果总经理一边带领公司前进，一边做着计划，那么效果必然大打折扣。
正如一位哲人所言：成功者之所以成功，是因为他们在时间管理方面和一般人不同，在一天24小时当中，他们跟普通人做了不一样的事情。成功者把这变成一种习惯，因此，他们的成就总是超越别人。由此说来，要想带领企业成为知名的“百年老店”，总经理就要具备高瞻远瞩的魄力和周密细致的思维以及坚定不移的执行力。这是一个总设计师的职责所在，更是成为一个成功领导者的必由之路。
2.建立能够持续运行的管理机制
无论哪个企业、机构的成功，都离不开规范和创新的管理制度。正是这些制度在规范性地管理着企业的日常经营活动，保证着员工的工作流程和效率，这也是管理制度的意义所在。
那么，管理制度的核心又是什么呢？其核心是规范性。只有具有一定的规范性才能将管理制度的作用真正发挥出来。如果没有统一的、规范的管理机制，企业就无法在管理制度体系下正常而有效地运行，也就无法实现企业的发展战略。
所以，要想让企业永葆生命力，就离不开建立一套能够持续运行的管理机制，并随着企业的发展和环境的变化，不断地改进这种机制。管理机制主要包括以下几个方面的内容：
（1）约束机制
约束机制指的是在企业管理的内在构成要素中，起到调节、监督和控制等作用的方式和过程。比如，约束企业资源的适度使用，约束员工工作时间的分配及工作效率的提升等。
（2）激励机制
通过特定的方法和管理体系，将员工对企业各级工作的承诺实现最大化的过程，就是激励机制。
在组织系统中，管理者可以用多种激励手段并使之规范化和相对固定化。同时，管理客体之间相互作用、相互制约的行为，也算作激励机制的范畴。从具体内容上讲，激励机制包含精神奖励、薪酬奖励、荣誉奖励等。从形式上看，激励机制包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。
（3）流动机制
流动机制是指在构成企业管理内在要素的几大项之中，通过市场流动来发挥作用的过程和方式。例如，建立一套企业员工能上能下、可进可出的就业机制等。
（4）效率与公平机制
俗话说，不患寡而患不均。也就是人们不害怕贫穷，而害怕不公平。效率与公平机制指的是从价值取向上，企业必须认识到，注重经济效益的提高，同时兼顾公平，避免两极分化。当然，这不是一件容易的事。
（5）资本扩张机制
企业要想不断发展，就要不断改进，其中有一点便是资本的扩张。资本扩张机制指的是在比较短的时期内，企业聚集了大量的资本，并使这些资本呈现跳跃式发展。与此同时，还促使企业扩大经营规模，实现更多的愿景。
事实上，管理制度本身就是一种规范。在企业生产经营活动中，上到管理者，下至普通员工，都必须遵守自己所在公司、机构的规定和准则。毋庸置疑，如果缺乏统一的规范性的企业管理制度、相关的规范和规则，那么企业就无法在管理制度体系下正常运行，企业的发展也只会成为水中花、镜中月了。
3.审时度势，灵活机变的决策细节
中国人做事喜欢未雨绸缪，在决定某一行动之前，往往会好好地盘算一下，这样便可对可预见的未来有一个清晰的、条理性的和系统的打算。但这样做并不是说计划和决策是一成不变的。因为在执行决策的过程中，很多时候可能需要有所变更，否则就很难继续实施。这就需要在不改变决策目标本质的情况下，在一些细节上做到灵活机变，可以边做边修改边调整。这是中国式管理的一大特色，也是一个合格的总经理所必备的行事风格。
美国管理科学院工商政策与战略分部认为，战略管理主要集中于作为当家人的总经理的角色，及其遇到的管理问题，包括下面的八项内容：
（1）战略制定和实施；
（2）战略计划和决策过程；
（3）战略控制和激励；
（4）资源分配；
（5）多角化与业务组合战略；
（6）竞争策略；
（7）管理者的遴选及其行为；
（8）高级管理层的组织过程及状况。
换句话说，这八项内容在具体操作过程中，并不是一成不变的，而是不断变化的，也需要这种变化。因为市场本身风云变幻，人们的需要也是不断变化的，这就要求企业家为了适应市场而审时度势地作出相应的决策。如果做不到这一点，那么即使拥有万般才能，也必将难以避免失败的结局。
事实上，一个对事物缺乏审时度势和高瞻远瞩眼光的人，将会很容易被眼前的局势所蒙蔽。所以说，要想让企业持续发展、不断壮大，那么总经理就要具备通权达变、运筹帷幄的智慧。
***说过：“没有预见就没有领导。”这就是说，作为总经理，在管理企业的时候一定不能墨守成规、亦步亦趋，而要懂得灵活机变和审时度势。只有这样，才更容易对事物的形势和发展趋势做出正确判断和预测，并且适时地抓住机遇，做出科学的决策。在现今这个瞬息万变的社会，企业当家人尤其需要具备敏锐的洞察力，做到审时度势、预见未来。只有这样，才能跟得上时代的步伐和未来的发展要求，才能使企业立于不败之地，永远基业长青。
4.先做强，然后才能做稳做久
这是一个胜者为王的时代。胜者必然是强大的，因为强大，他们的实力就会更加雄厚，抵御风险的能力也会增强，知名度便会提升，市场就更容易被其占领。如此良性循环下去，做稳做久也就不是什么难事了。
因此，在新的竞争形势下，不管是初创立的新公司，还是已经具备一定规模的大公司，或者是打算并购、重组、上市的精英级别的公司，都务必把“强”看作第一要义，凡事以强为主，制定做强的长期发展战略。具体来说，要想做强，需要把握下面几个问题：
（1）“强”是企业持续发展的基础
只有先强大，才有持续发展的可能，这是已经被无数商业实践反复证实的一个真理。强是企业持续发展的基础，也是企业存在的根本目的，没有强就无所谓其他，做稳做久的最终目的也是为了做强，成为业界翘楚。
（2）只大不强不可取
有些公司把强和大混为一谈，认为大就是强。其实这是个误区。比如说，一家公司有着十分庞大的营业额，但是仔细核算下来，利润却低得可怜，这样的公司能算强吗？答案显然是否定的。这样的“虚胖”型公司自然也就不可能稳定长久的发展下去。
（3）缺乏根基的强壮不可靠
很多企业都把进入世界500强作为梦想。为了实现这一美丽而宏伟的梦想，很多企业过分注重规模，从而忽略了强化管理、质量和服务等关键因素，以至于稍微遇到点风吹草动就撑不住了。显然，这样的强大是没有意义的，也就是说，只有根基牢靠的强大，才是推动企业做稳做久，持续发展的根本。
分析一下便知，崇尚做大的和崇尚做强的两者考虑问题的基本点有所不同，前者考虑更多的是如何将别人的变为自己的，认为自己占有的资源越多越好。后者考虑的却是如何才能给别人提供更多更好的产品和服务。就像一位企业家所说的：当我们把企业存在的目的定位于服务社会的时候，我们就会对既有资源持有极大的珍惜之情，就会将自己所占有的社会资源看成对社会的承诺，只有更好地履行这种承诺，自己的企业才会得到社会更广泛的认可。随之，企业也就会占有更多的资源，能够做更大的事情，也就能做得更稳定、更持久。
所以，要想让企业持续发展，首先需要考虑并努力做到的就是使企业发展壮大。这样的企业往往会苦练内功，让自己更加专业化。事实上，专业化是企业强大的不二法门。举个例子，万科集团曾经是做多元化很成功的一家企业。但它并没有持续走多元化这条路，而是大力“瘦身”，走专业化道路。为了实现专业化，万科曾坚决剥离房地产业之外的其他业务。这其中，有发展潜力很大的业务，也有已经非常成熟的盈利业务，但都被他们毫不犹豫地剥离了。如此一来，万科得以集中财力、人力等资源专注于地产业，才取得了今天如此斐然的成就。
万科这样的大企业也罢，名不见经传的小企业也罢，最终目的都是追求利润最大化和经济效益最大化。竞争力强大的公司，其盈利能力也较强，而单纯地追求企业规模的扩大，并不一定能实现这一点。最为关键的是将规模扩大转化成经营效益，如此便是真正的强大。
5.拥有“走下去”的坚定信念
想要在商场上打出一片自己的天地，正确的决策是必不可少的。然而，比决策更重要的则是誓不回头的决心。套用大哲学家尼采的一句话就是：“一个有强烈决心的人将无所不能。”
拥有过亿美元资产的马克·韩森在《亿万富翁制造机》课程里说过这样的话：想要成为有钱人的第一件事是，你得先花一分钟下定决心成为有钱人！当今成功学界也流行着一个类似的观点：成功来源于你是想要，还是一定要。如果仅仅是想要，那么可能什么都得不到。如果是一定要，那就一定能够找到得到的方法。
人生是一场持久战，经营企业也绝非一日一时之功，总难免遇到沟沟坎坎。意志坚强的人决不会因为一次失败而打乱自己的人生规划。他们会在失败中总结经验、吸取教训，养精蓄锐、从头再来。作为总经理，必须要有决心，这样才能带领企业、带领员工奔向成功的彼岸。而对于这份“走下去”的坚定信念的培养，还是需要一定的方法和技巧的：
首先是培养浓厚的兴趣。俗话说：兴趣是最好的老师，兴趣是前进的动力。当一个人一旦对某一事物、某项工作产生了内在且稳定的兴趣之后，那么他就会付诸坚定的意志和持续的激情。诺贝尔奖获得者丁肇中先生曾说：“我经常不分日夜地把自己关在实验室里，有人以为我很苦，其实这只是我的兴趣，我感到‘其乐无穷’，自然有毅力干下去了。”
所以说，不管做出了怎样的决策，请你都要先问一问自己：对这件事我真的感兴趣吗？如果回答是肯定的，那么你就更容易有坚持下去的动力。
　　其次是衡量自己是否有决心。确立了目标之后，要问一问自己，到底是“想成功”还是“一定要成功”？不要小瞧了“想”与“要”的一字之差，因为这其中蕴含的意义很可能是天壤之别。看看世界上的成功人士，他们大多都是持有“要”的坚定信念，而失败者则多数抱有“想”的模棱两可的态度。从本质上讲，“想”是随意的、想当然的，也是盲目的和非现实的；而“要”则是明确的，是有目的的，也是现实的。只有具备了“要”的心态，才会检讨自己，改变自己，并不断创造条件，使自己获得巨大的驱动力，从而无视任何艰难险阻，义无反顾，持之以恒。
最后是把决心融于每个细节。惰性是人的本性，习惯性放弃在很多人身上都有之，即使作为总经理也不例外。想要让企业发展壮大，持续稳定地走下去，就要扭转这种心态，坚决摒弃这种心态。而要做到这一点，除了上面提到的两个因素之外，还需要注意的一点是将决心融于每个细节之中。比如，你可以将你的决心写在一张纸上，贴在一个举头可见的地方。然后，每天大声地说出你的决心。你也可以将决心录下来，每天抽出一定的时间反复地听。另外，平时还可以想象自己的决心实现后的情景。这样，你的决心就会得到强化，让你很难产生放弃的想法。
归根结底，要想带领企业前进，就不能丢了信念，不然就等于断了前进的路。没有坚定的信念，很难从根本上改变既有的心态和习惯；没有必胜的信心，很难做好充分的准备迎接每一个挑战。所以，请牢牢记住拿破仑的那句话：“之所以取得成功，是因为我有决心，并且从不踌躇！”
6.具备破釜沉舟的果敢和勇气
打开财富名人录，可以看到很多巨富都有着相似的贫苦经历，也许正是这样的经历，使他们拥有了相同的破釜沉舟的精神能量。
“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚”，这句话出自历史上有名的“巨鹿之战”。人们在这段历史中所感受到的，便是西楚霸王项羽敢于破釜沉舟、置之死地而后生的魄力。
当时，项羽的实力远远落后于敌军，但他怀着“坚决与敌人死战到底”的勇气和魄力，最终取得了巨鹿之战的胜利。
在商界拼搏，如果想取得事业的成功，就必须让自己具备这种破釜沉舟的果敢，努力将机会变为成功。一位成功企业家就曾表示：“要有勇气不给自己留退路，去逼着自己必须成功。”只有具备这样的精神，才会全身心的投入其中，全力以赴地建立属于自己的事业。
有时候，破釜沉舟的勇气和魄力还体现在敢于吃亏上面。早已家喻户晓的格力电器，其前任总经理朱江洪就是这类企业家的典范。
朱江洪有一个非同寻常的座右铭，那就是“置之死地而后生”，在他的成功史上，书写着以暂时牺牲眼前利益而赢得市场，从而一步步走向成功的故事。20世纪70年代的时候，朱江洪在广西百色某机械厂当厂长。一次，他收到一封求购信，寄信方是西藏水泥厂驻京办事处。经验丰富的朱江洪心里明白，这只是一封试探性的求购函。与此同时，他也意识到，在中国，西藏算是一个比较特殊的市场，如能在那里占有一定份额，企业将不愁在其他发达地区没有市场。想到这里，朱江洪决心拿下这笔生意。于是，他委派公司销售科长马上进京，并且明确表示即使经济上吃亏也要签下这笔供货合同。最后，令西藏水泥厂的代表们吃惊的是，面对这样一个明摆着不会挣钱，并且有可能会赔得一干二净的项目，对方居然很爽快地签了合同。
虽然这一单没有赚到钱，但朱江洪却因此而赚到了名声。同行们纷纷谈论起这个不鸣则已、一鸣惊人的人物。后来，机缘巧合，朱江洪入主格力电器，几年的工夫，在他的掌管之下，格力空调的地位迅速攀升，一举夺得质量评价、市场占有率、售后服务3项全国第一，成为了全国空调行业当仁不让的霸主。
有人说，朱江洪的成功离不开他那股子“不怕死”的劲头，他的经营哲学完全可以用这样一句话来概括：该拼抢的时候就要大胆拼抢，该破釜沉舟的时候绝不犹豫！正是这种破釜沉舟的精神，使朱江洪给了自己一次又一次向生命巅峰冲刺的机会。
可见，当身处充满波折的商界中，总经理只有具备破釜沉舟的决心和勇气，才会敢于迎接、挑战未来路上所遇到的各种难题。
7.做好未来的战略规划
战略规划，就是制定企业的长期目标并将其付诸实施。和企业日常的经营管理工作相比，战略规划是一个宏大的概念。不过，宏大并不意味着模糊、空洞。诚如一位富有管理经验的培训师所言：那些有效的，高附加值的战略往往是很具体的，因为它们是在总结发展经验的基础上制定出来的。
在企业经营过程中，就战略规划来讲，通常包含下面10个问题：
（1）没有长远的发展规划，缺乏清晰的发展战略和竞争战略；
（2）缺乏科学的决策机制，战略决策随意性大；
（3）总经理兢兢业业，员工勤勤恳恳，可企业就是停滞不前；
（4）仅通过总经理个人的直觉和经验对公司的战略进行判断；
（5）没能充分认识市场和竞争环境，缺乏量化的客观分析；
（6）盲目追逐市场热点，导致企业投资过度多元化，以至资源分散，管理混乱；
（7）对企业的未来发展方向，内部存在分歧，没有达成共识；
（8）战略的制定，没有经过组织内部的充分沟通和交流，以至于既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
（9）没有对战略目标进行分解，也没有具体的行动计划，导致无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为纸上谈兵的幌子；
（10）缺乏有效的战略执行手段和保障措施，从而导致在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。
要想避免和解决这些问题，就要制定长远的战略规划，并付诸有效的行动。一般来说，制定公司战略规划分为三个步骤。
第一步是战略环境的分析和预测。
关于这一点，通常来说就是分析一下企业的经营特征，也就是“我是谁？”。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析诸如经济、文化、技术及社会环境等外在的宏观环境，大概判断出这些领域现在或者将来可能发生的情况。在此基础上，寻找市场并识别出把握市场机会将遇到哪些障碍，会有什么缺陷等等。这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
第二步是制定目标。
战略目标和我们通常所说的经营目标有所不同。战略规划的落脚点是可评估、可衡量、可操作的规划，要做到这一点，就要量化目标。比如说，企业的市场份额要达到多少？销售额要达到多少？利润要达到多少？要达到这些目标的时间需要如何控制？什么时候实现这些目标等等，这些都属于对目标的量化。
第三步是制定实施战略的措施。
例如，要制定资金和其他资源的分配方案，要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。
8.多研究别人失败的案例，做到扬长避短
很多投身商海的总经理，对已经取得成功的人们的事迹往往如数家珍，但这并不代表他们已经看清楚了自己的前途。别人走过的路，充其量只能是一个参考，绝不会成为自己的出路。每一个成功人士都经历了重重的困难，在他们身后的追随者更是在变幻莫测的环境中艰难前行，要想突破重围，并不是一件容易的事。
因此，学习他人失败的教训，比学习其成功的经验更有用处。二者之间的差别是，前者容易让人局限在模仿他人的层面，而后者会让人既知道如何去做，也知道为什么这么做。所以说，看别人成功的经验不如看别人失败的教训。
据说，在日本，有一个民间组织，名字叫失败学会。这个学会的主要研究任务就是查找失败案例的原因，研究防止失败的方法和措施。不可否认，世界上成功的案例有很多，但和别人做同样的事，我们未必能取得成功。因为成功多是天时地利人和的结果。所以，只知道如何做并不具备真正的价值，而从失败中学习，知道别人失败的原因，则能避免自己遭遇同样的失败。
在学习他人失败教训的基础上，作为总经理需要明确下面三个问题：
首先是知道自己的长处和短处。这就要求总经理了解自己在哪些地方存在局限，进而判断自己能否承担相应的风险，并在心有余而力不足的情况下能坦然接受现实。
其次，不必等到万事俱备再制定新的企业发展规划。要知道，随着时间的推移，可能当初的很多想法逐渐淡去，或者已经失去了合适的时机。
最后一点，需要总经理们认识到，失败并不意味着你就是最糟糕的人。也就是说，当遭遇了失败，不要全然否定自己，也许只是天时地利人和中的某个要素不具备，而这并不能都怪罪到自己头上。同样，总经理们还要知道，即使成功了，也不意味着自己是天才或者超人。事实上，机遇、天赋等对于经营企业的成功与否往往起到很关键的作用。但不管怎样，都必须抱有对事业的真正的热情，并且保持足够的谦逊的态度，知道自己需要什么样的帮助。很多失败者已经为自己的傲慢付出了代价，其他人应该汲取他们的教训，避免步其后尘。
9.不放过细节问题
很多企业中的经营者拥有超强的智慧，也不缺乏创造能力，但却很难称得上优秀，问题就在于他们对细节没有什么感觉，也没有给予足够的重视。
我们常听到人们赞许德国人做事的细心和缜密，但反观我们自身，则很容易发现一些人大大咧咧，甚至以不拘小节自诩，认为这是能做大事的“兆头”。事实上，这种想法是很狭隘的，要成为一个成功的企业家，固然需要目光远大，但这并不代表细节问题就可以忽视。在很多情况下，细节往往是影响事情成败的关键因素。
细节之所以重要，主要是因为细节往往反映着事物的客观规律。著名领导科学专家、英国陆军大学前副校长约翰·艾德尔先生认为，作为管理者，其责任主要体现在三项工作中，也就是科学决策、团队建设和授权激励。其中，科学决策是一个管理者能够有效行使其职责的前提，这也就意味着必须先关注“做正确的事”，才能够做好后面的事。而要做到这一点，就必须全面、准确、清晰地了解客观事物的发展规律，在关键的时候发挥出作为领头人把握方向和目标的作用，从而带领整个团队成功地实现组织战略。而事物的发展规律又常常是通过一个个具体的细节来体现的，因此忽视了细节就很可能导致决策失误，从而无法引导企业从胜利走向胜利。
具体说来，总经理在细节问题上，需要做到以下几点：
（1）考虑周全
管理者做事不要只考虑单方面因素，要考虑周全，多想想可能发生的一切状况，做好两手准备，以备不时之需。
（2）认真对待小事
要想成为一个细心的将帅，就要学会将目光放在小事上，并认真对待。久而久之，细心的能力就会培养出来，而且还可能因此而获得老板的青睐。
（3）善于发现和记录问题
国内一名管理学讲师这样说过：“细心的人，在执行过程中不会看不出破绽与漏洞。”很多问题并不是一开始就存在的，而是在执行过程中渐渐呈现，是因为方法的不正确而导致的。其实，很多工作都是一边做一边调整和修正，也就是人们常说的摸着石头过河。所以，要及时发现问题，才可以避免出现问题。
除此之外，我们还要善于记录问题。著名的罗兰·贝格咨询公司总裁罗兰·贝格，跟他接触过的人都知道，他不会忘记任何事情，即便是一件小事。罗兰·贝格每天都要与很多人打交道，为了让自己细心一点，他会用录音机录下来每件事情，让秘书整理后打印出来。同时，他还会在每一份备忘录上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个备忘录交给罗兰·贝格。因为这样细心的记录，他从没有忘记他曾关注过的每一件事情。
作为总经理，你是不是该学习一下罗兰·贝格呢？只有既把握宏观战略，又不放过一个个小细节，才能让企业走得稳、走得久。
10.不期待一口吃个胖子
俗话说：“欲速则不达。”这和老百姓常说的“不能一口吃个胖子”意思是近似的，说的都是不要急功近利。
仔细研究很多企业失败的主要因素就会发现，急功近利的浮躁心态往往首当其冲。因为这样的心态容易导致企业家的短视行为，使企业迷失方向，并使企业家本身产生越来越强烈的投机心理。要想成为一个成熟的总经理，带领企业走得稳、做得久，那么就要少安毋躁。
在此，我们从短视和投机两个方面来谈一谈急功近利会给企业当家人带来的危害及应该具备的对策。
在每个企业的发展过程中，战略的选择是不可回避的问题，也是关系企业命运的问题。通常来说，这些选择不但关系到企业的长短期利益，也关系到利益与风险的对比以及总经理个人的成就感和荣誉感。对于掌握企业命运的人来说，最忌讳的就是急功近利，应该高瞻远瞩地进行思考，并做出正确的战略选择。
不无遗憾地说，由于缺乏远见，迄今为止能把企业做成一个“百年老店”的企业家寥寥无几，能将自己的产品做成世界名牌的更是少得可怜。岂不知，这种只顾赚钱，而不顾及企业长远发展的做法，使企业逐渐走向穷途末路也就不足为奇。
　　相比较来说，国外的一些企业家，尤其是市场经济发达国家的企业家，他们表现得往往比较成熟，在选择经营战略时能够冷静、严谨、稳重、高瞻远瞩、循规蹈矩。举个例子，美国辉瑞公司为了研究某一款产品，曾经花费了几年的时间，耗费15亿美元的资金，才将成熟的产品推向市场，并一炮打响。
有句古话说得好：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”这句话表述的就是战略家的全局眼光和长远眼光问题，我们也应从中获得一些启示。
有些企业为什么会迷失方向？说白了还是企业家的短视行为所造成的。因为在短期趋利的心态下，其决策往往是违背长期战略定位的。这样就会以散乱无规则的轨迹发展。就像上个世纪末的“百龙”，为了快速占领市场，于是搞多种产品的技术开发。短期来看，确实有较快的盈利。但随着市场机会的逐渐消弭，产品的生命力也就荡然无存了。更可惜的是，企业因此而丧失了自己的特色。我们知道，企业特色是企业的产品具有核心竞争力的重要保障。
最后需要注意的就是警惕过度的投机心态。一位在哈佛读MBA的企业家曾说，每年的毕业典礼上，商学院的院长都会语重心长地对毕业生们说：“你们要时刻牢记：华尔街没有免费午餐！”这句话反映出的道理就是，想要取得真正的成功，就要稳扎稳打，而不要存在投机心理。
当然，我们不得不承认，在充满挑战性的市场经济下，置身其中的总经理们存在一定的投机心态是正常的，但如果投机心态过度，就需要坚决警惕了。因为这很可能将企业引向无可挽救的灾难之中。要想把握好其中的“度”，还需要总经理们能够认真地调查研究，能够完善企业的决策制度，并带着冷静的头脑去执行。
11.不盲目跟风
有不少总经理喜欢跟风和效仿，看到别人在某个领域赚钱了，自己也跟着进入该领域；看到别人生产某个产品，或者靠某种经营模式盈利了，自己也想法跟进。
实际结果会怎样呢？这种跟风或者说是模仿的行为，往往不能使企业得到利益，也就根本无法实现经营目标。正确的思路和做法是根据自身的条件，了解当地的消费水平及市场情况等因素，然后进行综合考虑。不要看到人家赚钱了，就认为你也能跟着分得一杯羹。
我国民间流传着这样一句俗语：“女怕嫁错郎，男怕入错行。”这说明选择经营企业和寻找人生伴侣一样，都是需要精心挑选，认真抉择的事。因此，为了让自己少走弯路，少受损失，在选择投资领域和项目方面就需要特别注意了。
当发现某个领域、某个产品能够赚钱，很快这个领域、这个产品就似乎成了取之不尽的聚宝盆。立马会有千军万马疯狂涌入，在这座独木桥上厮杀起来。然而遗憾的是，结果常常是这边战场的厮杀还没停歇，另一个据说能够赚钱的战场又开始了新的较量。人们为了取得胜利，不惜血本，不择手段。结果怎样呢？要么被打败，要么即使打败了对方，自己也损失惨重。
之所以如此，这和市场经济体制下的经济规律是密不可分的。任何事情都有其自身的规律，市场也不例外。天冷到极点就会慢慢地转暖变热，热到极点又会慢慢地转凉变冷。也像考大学所选择的专业一样，报考的时候是热门，毕业时反而成了冷门；报考的时候是冷门，毕业的时候却成了热门。
说这些，并不是完全反对总经理的跟风行为，而是希望大家不要盲目跟风。只有在多了解项目、产品及模式的基础上，在认识到自身的具体情况的基础上，再做决定，这样才不会栽跟头。
12.专家也许是“砖家”
一说到专家，人们的脑海里就会浮现出一种令人尊敬、让人信赖的“牛人”的样子。因为从心理上，很多人会认为专家学者比较权威，懂得比自己多，见识比自己多，值得自己信赖。于是，在企业经营发展的过程中，当遭遇瓶颈，有了困惑，总经理们不惜花钱聘请咨询公司和咨询专家，以期对方能为自己提供智力上的支持和引导。
在这些专家群体中，有一些确实是见多识广，有雄才大略的真正的专家，但也有的可能就是沽名钓誉的“伪专家”。人们给这些伪专家起了个绰号，叫“砖家”。“砖家”是随着社会的发展而出现的。因为在不断发展的社会形态下，金钱和权力的获得似乎变得更容易。于是，不少专家开始利用其特殊的身份和所掌握的知识到处淘金。为此，他们不惜发表不负责任的言论。
即便是真的专家，总经理们也不能全然相信他们的说法，照搬他们的建议和意见。正确的做法是在战略上保留专家的意见，有自己清晰的定位，从而避免大而无当的建议。要知道，专家的话不一定全都正确，也不一定完全符合你的企业的经营思路。另外，专家的话也未必全部公正客观。有些专家出于各种各样的原因，可能不好说出其真实看法。对此，总经理们一定要看清楚，想明白，不要盲目听信。
也就是说，对于专家，我们既不可一点不相信，也不可一点不怀疑。说得通俗点就是，要带着“问号”去相信。事实上，只有虚心一点，才更容易获得有价值的信息，形成合理、公允的判断。
作为管理者，进行战略的规划和部署并不难，只要对公司的历史加以考察和总结，并在此基础上去粗取精，探索规律，并把握市场发展的大环境，就能够明确未来的发展方向，进而总结出竞争取胜的根本之道。
13.投资要想清楚四个问题
一个人想经营一家企业，哪个行业，哪个领域都可以涉足，没什么特别的要求。但是如果想把企业做稳做久的话，则需要具备很多条件。这就要求总经理们在准备投资的时候，必须全面地分析自己，分析市场，分析项目，看是否能占有天时地利人和的全面契机。奇虎董事长、天使投资人周鸿祎曾以自己的经验现身说法：“要想取得成功，企业家要有多方面拳打脚踢的能力，仅仅靠创意和一脑门子的激情是很难成功的。”具体来说，你可以尝试在下面四个方面给自己把把脉，看看自己是否具备成功的条件。
（1）考虑清楚自己能扛起多大的责任
投资就会有风险，可能会失败。在企业中，我们最常见到的就是出现问题之后，从总经理到员工，大家纷纷推卸责任，极少有人会主动站出来承认自己工作的失误。在这种情况下，每一个推卸责任的人都不可能从失败和失利中吸取教训了。但是对经营者来说，其成长和成熟却是需要从一次次承担责任、面对失败中汲取经验和教训的。只有这样，才能了解问题的原因所在，不断地积累经验，在以后的经营过程中避免同样的问题。
（2）分析一下自己是将才还是帅才
在现实中，有不少经营者存在个人英雄主义情结，认为自己单枪匹马也能干出点名堂。在这种盲目自信的情况下，难免会有考虑不周的时候，比如不会从降低成本及风险，或是提高效率的角度来考虑问题。到头来，投资失利，经营惨败，后悔药可是没处买的。所以说，要想将企业经营好，经营得长远、稳固，需要总经理能够对各种所能利用的资源进行有效把握，并认真分析各方面因素，然后再做定夺。
（3）理解商人的“抠门儿”
俗话说“不当家不知柴米贵”，作为企业的当家人，总经理一定要想办法把每一分钱花在刀刃上，因为每一分钱的支出都是成本，而省下来的就是利润。所以，务必要精打细算。当然，这种习惯性思维并不是一个“抠门儿”就能概括得了的，而是从经营过程中养成的习惯。
（4）看清楚企业及自身存在的“缺陷”
一个企业的成功需要很多方面的因素，包括产业环境、发展方向、团队管理等等，任何一个方面出了问题都可能毁掉一个尚未强大的公司。磨刀不误砍柴工，认真分析一下你的企业，在哪方面存在软肋，如果发现还有没解决掉的“缺陷”，那么还是先补上再说吧！
14.决策要分轻重缓急
美国决策大师皮尔斯·卡特有一句名言：“决策的最佳电动机并不仅仅是快速，而是适速”。即使是一个很小的企业，即使一个企业的管理非常有序，其有待完成的工作也往往总是多于运用现有资源所能做的事情。因此，总经理在做决策的时候，有必要分清轻重缓急，不能眉毛胡子一把抓，也不能本末倒置。
轻重缓急的决策体现了管理者的远见和认真的程度，决定了公司的基本行为和发展战略。轻者当缓，重者当急，关键决策甚至和公司生死攸关，更是一刻也不能忽视。
那么怎样来分辨何事轻，何事重，何事该缓，何事又该急呢？在此，我们来分享几点方法，将有助于你在诸多事物同时出现时，作出最英明的决策。
（1）重要又紧急的事
和其他事情比较起来，有些事情更为重要，需要马上解决。也就是说，这种危急事物，必须第一时间着手处理。
（2）重要但不紧急的事
大多数真正重要的事情，都不是很急的，可以现在去做也可以稍后再做。然而实际上，很多人却往往会把这些事情无休止地拖延下去。对于此类决策的注意程度，可以分辨出一个总经理决策有无失误，工作有无效率。正确的方式应该是要把这类工作作为最优先的事情来处理。
（3）紧急但不重要的事
很重要但并不紧急的事，说明还有时间去处理，紧急但不重要的事，如果不立马处理，就没有时间了。表面上看来，这类事物是需要立即采取行动的，但是冷静下来客观分析一下，又觉得应该把它们往后排一排位置。因为企业要生存和发展，最关键的是要解决那些重要的事。所以在决策的时候，最好是在重要不紧急的时间里去处理紧急不重要的事情，这样既不浪费时间也不错过任何事情。
（4）既不紧急也不重要的事
很多人误以为，既不紧急也不重要的事，往往占用的时间和精力较少，干脆早点完成，好做那些重要的事情。实际上，这是本末倒置。因为做这些事情而影响了工作效率肯定是得不偿失的。
一个优秀的管理者，一定要有敏锐的判断力，对于每一项决策重要与否、紧急与否应该在第一时间作出正确的判断。只有这样，才方便下一步制订计划。实际上，总经理所做的决策本身，既是一件硬性工作，也是一件弹性工作。在实施过程中，万不可眉毛胡子一把抓，更不可以固执行事。正确的做法是灵活一些，控制好决策的过程，该先就先，该后就后，做点弹性处理也是管理者的智慧所在。
　　15.做掌舵者，才有决策权
如今，随着社会的发展，市场变化越来越快，生存竞争也日趋激烈。倘若一味地守旧，甘愿在别人的羽翼下生存，而不在管理方法、经营方式上进行创新，必然无法跟上时代的步伐，主动权就会落入别人的手里，而自己也只能惨遭被淘汰的厄运。
很多想投身商场的人，却常常抱怨市场被一些大的商家垄断了，根本没有自己这种小公司的立足之地。在这样的想法支配下，就必然失去干事业的信心。实际上，这样的想法是不成熟的表现。如果多进行一些市场调查，就能发现在任何领域始终都会存在一些大商家所忽视的空缺。倘若能抓住这种空缺，就有可能在夹缝中发展起来，掌握市场主动权，进而拥有同行业中的决策权力。
事实上，市场的空缺并不是等待人们去发现的，而是要有人去创造，谁创造了市场空缺，谁就在该领域的竞争中占有了一席之地。那些善于抓住市场空缺的人，往往能够将主动权掌握在自己手里，也就容易在商战中取胜。
商界教父韦尔奇的“项目开拓策略”是：在各项业务所属的领域内，通用公司必须占据第一或者第二的地位，否则，公司将关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
怎么才能做第一呢？往往是谁先开创了先机，谁先抓住了某个领域的空缺，谁就最有机会成为这个领域的第一名。说到底，总是第一名最容易领先一步发现潜在的商机。
在小型肥皂制造业领域，明尼唐克是后起的无名小辈，和诸如乐威、宝洁等大公司比起来，真是难以望其项背。所以，其决策者坚决不与那些大公司正面竞争，因为那样无异于以卵击石。可是要想让企业发展怎么办呢？经过思考，公司决定改变经营模式，不去走别人走过的路，而是另辟蹊径，别出心裁。
1979年，明尼唐克推出了一种液体肥皂，这种肥皂可谓空前绝后。产品一经上市，立马引起消费者的喜爱。因此，乐威、宝洁等知名公司受到了不小的冲击。
试想，如果明尼唐克不肯改变经营模式，在夹缝中寻求机会，而是想方设法和那些大公司硬碰硬，结果必然是走向死亡，更不用说掌握主动权了。
由此看来，只有认真分析市场需求，发现别人看不到的商机，才能对症下药，将主动权握在自己手里，进而得到发展，让自己的企业脱颖而出。
16.敢于打破常规，改变游戏规则
有这样一句话：“打破思维定式便是成功的开始。”如果一直抱着旧观念不变，或者遇到困难无法灵活应对，没有打破常规去寻找解决方法的习惯和动机，无论这个人有多好的机会，到头来都难以成大气候。
很多人说犹太人会做生意，究其原因，是因为他们的观念不固定在一个方向上。他们总是能够跟着时代的进步改变原来的思维模式，在新的思维模式的引领下不断探索，直至迈入成功的大门。
任何人不能否认习惯的力量，习惯一旦养成就很难改变。只是很多人并不清楚，总是按照常规行事，这样只会消磨一个人的斗志，使人丧失前进的动力。所以说，在个人或企业的发展过程中，如果只知道按规则行事，一条道走到黑，势必将被竞争对手抛于身后。想要在激烈的竞争中争得翘楚，就要有打破常规改变游戏规则的态度和魄力。
曾经在东北某城靠捡破烂为生的一位王姓师傅有一天突发奇想：每天都有很多人丢掉易拉罐，如果能把它们熔化之后再卖，会不会多卖一些钱呢？考虑好之后，王师傅便把熔化后的金属块交由相关专业人士鉴别。经过专家的鉴定，得出了易拉罐为一种价值不低的合金的结论。这样一来，王师傅心里便有了底，于是他就印制了一些传单，然后发给收破烂的同行，并把易拉罐的收购价格从7分提高到了1角4分。不到一星期，他来到自己的收购点一看，已经收购了一大汽车的易拉罐。就是凭借着这个小小的突破，王师傅在三年时间里成功了赚到了近300万元，受到了同行、媒体的广泛关注。
这个事例告诉人们，经营企业的过程中，一定不要死脑筋，应该灵活一点，多想想，多试试，说不定就会在某一次尝试之后出现转机，从而带来命运的改变！
还有个类似的故事，说的是一位农妇去集市上售卖刚摘下来的桃子。她的桃子是集市上质量最好的，但遗憾的是半天过去了，却无人问津。原来，这个农妇认为自己的桃子既然是最好的，那么自然就有人来买，可事实并非她所想象的那样。
眼看着天都要黑了，集市也要散场了，农妇还没有卖出一个桃子。正在这时候，一位拉比，也就是在社会上受尊敬的宗教知识分子走了过来。农妇请求拉比帮忙。拉比听完原委，马上大声对集市上的人说：“有没有人想要最好的桃子？”就在他连续喊了三遍之后，只见集市上的人们纷纷涌向这边，瞬间农妇便被包围在一个小圈子里。由于来买的人太多了，一时桃子出现了供不应求的局面。在这种情况下，拉比让农妇把桃子价格涨一些，再涨一些，最终，桃子以高于一开始三倍的价格销售一空。
这就是善于打破常规所带来的效果。
无疑，每个企业都希望自己的产品畅销，但消费者往往对产品的要求非常苛刻。这就要求总经理们能够时刻将新观念、新思路摆在重要位置。如果不注意自身的“变革”，被市场淘汰也是必然的。
17.谋大局，全方位审视
要想成就一番事业，作为带头人的总经理，必须要有纵观全局、明察秋毫的大局意识。古往今来，每一位成就大事者在抉择的时候，都能细心分析时局，权衡利弊。可以说，谋大局，全方位审视是成大事所必备的能力。
《孙子兵法》中有这样一段著名的话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。”这句话是告诉人们，要成为事业上的先行者，就要时刻关注周围环境的变化，做到知己知彼，才能保住自己的竞争优势，保证自己的“地盘”不被他人侵犯，并能使自己的企业获得更长远的发展。
这就要求总经理们，不管任何事情都要看得长远一些，全面一些。从一定程度上讲，眼光有多好，不仅决定了企业所能达到的高度，也决定了总经理本人会达到什么样的高度。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。”只有具备这样的思谋，这样的准备，才可以安然获得自己期望的成就，同时不使自己陷入危险之中。
可看看现实，有很多管理者最常犯的错误就是在当前的工作中无法自拔。有的人甚至说，在企业追逐效率的前提下，工作团队根本不够用，如果自己不忙碌地工作，根本就不可能完成任务。其实，这样的想法是个错误。有些人之所以今天完不成任务，很可能是因为他们昨天的规划不合理，结果导致他们做的都是具体的体力活，并且让整个部门的人都跟着自己干体力活。
由此说来，决策者一定要对明天的事情做好分析、想象、规划，然后第二天早晨，把下属能做的事情全部交代下去，而自己只做必须由“我”才能完成的事情。如果我们做到这一点，那么就可以说是具备了一个合格领导应该具备的敏锐眼光。这时候，成功离我们也就只有咫尺之遥了。
每个有志于成为一名优秀领导的人才，都应该注重培养自己的眼光，开阔自身视野，提高发现机遇的能力。当我们具备了睿智的眼光时就会发现，自己已经能够轻松地洞察到事物的本质，能够在变化无穷的市场环境中做出最好的决策。
当然，没有人天生就具有谋大局的本领的，都是通过不断地自我修炼来实现的。关于如何培养大局意识，以下几个方法值得借鉴：
（1）善于学习
在经营企业的过程中，总经理一定要通过不断地学习来提升自我，通过学习来充实自己，提高自己的预判能力。现在很多总经理都陷入了“中年危机”，主要原因就是不像年轻的时候那么爱学习了。
要想成功，就需要很强的自我克制能力，也就是自律能力。自律能够让管理者一直保持对工作的激情，也能享受到这种激情所带来的乐趣。
（3）自我平衡
作为经营者和管理者，总经理也是一个需要注重生活平衡的人，在努力带领公司走向更高层次的同时，也应时刻注意自己的婚姻、家庭、精神上的和谐与平衡，让自己以最完美的面貌去实现企业和自身的最大价值。
没有谁能够在短时间内就培养出谋大局的意识和能力，只能通过日复一日的刻苦修炼，才能逐渐拥有这种能力，才能带领企业逐渐发展壮大，长盛不衰。
18.二次创业需要注意的问题
任何事物都遵循着出现、成长、发展、衰退、消亡的规律。企业也是如此。为了使企业能得到持续的发展，就必须进行持续的创新。二次创业的问题便由此而来。
从本质上说，二次创业是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业在发展壮大的过程中所经历的一次革命性的转变。一个企业要想持续不断地发展就必须进行二次创业。其目的是在企业原有基础之上，实施更加科学化的管理，能够更大程度上挖掘企业内部的潜力，以促进企业进一步发展。
在二次创业过程中，首先需要做到管理模式的以新代旧，重新建立起一个依靠企业整体素质来实现持续发展的管理体系。这对于企业乃至总经理本人来说，无疑是一次脱胎换骨的过程。如果说初步创业阶段靠的是人的眼光、胆识和魄力，那么在二次创业中，则需要带头人努力完成四个方面的转变，方可使企业持续不断地向前发展。
首先是由点到面的转变。在首次创业的过程中，往往是凭借总经理本人这个点，然后由这个点的魅力吸引了一批志同道合的创业元老，形成一个圆，从而奠定事业成功的基础。到了二次创业阶段，就要淡化这种“个人牵引”，而应引进职业化的管理体系来规范企业的内部管理，以提高管理的效率。
其次是从业务增长拉动向管理效益驱动的转变。在第一次创业时，总经理的首要目标就是业绩和效益。只有这样企业才能生存并进一步发展。而在二次创业中，只有进行管理升级，企业才能在快速成长中实现业绩和利润的同步增长。
第三点是由个人决策向智慧决策的转变。第一次创业阶段，企业规模往往比较小，只凭总经理本人的眼光和胆略进行决策是可行的，也是必要的。而当企业规模、实力都增长到一定程度时，就需要围绕企业的使命、愿景和价值观等进行智慧的决策，决定要丢弃什么，留下什么。
最后一点是从生意人到企业家的转变。作为生意人，考虑得更多是钱袋子的问题，而企业家考虑更多的则是社会责任。创业永无止境，当二次创业来临的时候，总经理就要顺势而为，主动进行一场思想、管理及决策上的大转变，带领企业实现质的飞跃，使企业保持恒久、稳定的发展态势。
　　19.目标是开启成功之门的“金钥匙”
驾驶汽车的时候，为了让自己少走甚至不走弯路，能够直达目的地，我们大多会给车安装一个GPS（全球定位系统）。这样我们就能随时随地把握行驶方向，防止走弯路，走错路，更防止迷路。其实，我们怀着梦想在人生这条旅途上行走，同样需要安装一套“GPS”，这样，我们就不会偏离人生的轨迹，成功也就会越来越近。说白了，就是要想成功，我们必须得有个清晰的目标和实现目标的规划。
目标管理的概念最早是由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出来的。他认为，不是因为有了工作才有目标，而是先有目标才能确定每个人所需要做的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。
如果一个企业看不到自己的目标，那么结果是非常可怕的。只有明确了目标，并在行动中不断地向着目标迈进，才会越来越清晰地看到自己的努力与目标越来越近，才会有越来越强的信心和动力。就像人们常说的：目标是开启成功之门的“金钥匙”。如今，目标管理已经成为越来越多的企业家所喜爱的管理方式，被广泛应用于世界众多公司之中。具体来说，目标管理有下面10点好处：
（1）有利于改进公司的经营活动；
（2）有利于激发团队活力，发挥员工潜能；
（3）有利于团队意识的建立；
（4）有利于增强危机意识；
（5）有利于增进管理者和员工的感情；
（6）有利于及时发现问题所在；
（7）有利于提升组织效率；
（8）有利于消除本位意识；
（9）有利于把握工作中的重点；
（10）有利于提高职业培训的效果，使人才得以更好地发展。
成功需要聪明才智，需要促使我们成功的机遇。但仅有这些还不够，因为取得成功的关键不仅是力量，还有方向。从本质上讲，目标管理的实质是绩效价值导向。正因为有了目标，才能使整个企业、各个部门、每个人都能事先明确自己的工作内容，然后在工作过程中适时检查考评，事后根据目标完成的情况进行奖惩，从而实现全面、公平的管理模式。
20.目标实施的四步骤
目标的制定绝不是总经理一拍脑门子就想出来的，而是需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这四个具体的步骤。
首先我们看一下调查研究。
制定企业的战略目标之前，一定要进行大量的调查和研究工作。仅仅调查研究还不够，还需要在确定战略目标时对已经做过的调查研究进行复核，然后进行整理和研究，综合考量机会和威胁、优势和劣势、自身和对手，将过去和现在、现在和未来加以对比，搞清楚各种关系之间的情况。只有这样，为确定战略目标所奠定的基础才会比较牢靠，实施起目标才更容易稳中求胜。因此，这就需要在做调查研究的过程中一定得全面、细致、深入，以此来掌握那些对企业恒久发展具有决定意义的外部环境信息。
第二步是目标的拟定。
在经过了第一步的周密调查研究之后，接下来便是拟定战略目标了。在这个步骤中一般需要经历两个环节，即拟定目标方向和拟定目标水平。根据外部环境、资源和需求等各方面的综合考量，来确定目标的具体方向。接着，通过自身所具备的能力和手段等诸多条件进行全面衡量，以初步认定沿着战略方向展开的活动所要达到的水平。如此，便形成了可供选择的目标方案。
拟定目标还需要注意其结构的合理性，并给所列目标排列出次序。在满足实际需要的前提下，尽可能减少目标个数。比如将从属目标归于总目标，或者将多个目标通过度量求和，然后求平均，从而形成一个单一的综合目标。在这个环节需要总经理注意的是，根据实际情况，尽可能多的提出一些目标方案，以便于进行对比和优选。
第三个步骤是评价论证。
当目标拟定出来之后，就要进入评价和论证阶段，以此来求得目标的具体方向。参考的标准是，看目标是否符合企业的整体利益和发展的需求，是否符合企业精神，是否符合外部环境及未来发展的需要。
最后一个步骤便是目标决断。在这个步骤中，主要考量目标有没有改善的余地，多个目标的内容有没有冲突的地方，是否协调一致以及目标的有望实现程度。
这四个步骤各有重点，而又紧密结合，前一步的工作为后一步的工作做铺垫，后一步的工作又依赖于前一步的工作。在目标实施过程中，如果发现某个步骤的工作做得不足，或者遇到新的情况，那么就回过头去重新进行前一个步骤或者前几个步骤的工作，以求更好、更快地执行计划，实现目标。
科学的、合理的目标是企业进步的动力和方向。在制定目标的时候，做到上述四个步骤，那么你就向成功迈进了一大步。
21.目标管理的具体类型
目标管理，主要包括三种类型，分别是：业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理、组织目标管理和岗位目标管理、成果目标管理和方针目标管理。具体来说，这三种类型的内容分别是：
第一种，也就是业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理，是根据对目标的实现过程是否规定来区分的。进行目标管理，根本目的是为了提升业绩，所以就本质而言，目标管理也可以说是业绩管理。
第二种，即组织目标管理和岗位目标管理。这种目标管理的方式是根据承担主体来划分的。实施目标管理，是需要自上而下系统地设立和开展目标，从总经理到底层员工逐渐具体化，并根据环境、条件等情况的变化，对组织活动进行调节和控制，以求更高效地实现目标管理。
第三种是成果目标管理和方针目标管理。这种类型的区分依据是目标的细分程度。二者的区别在于是否以最终成果的量化指标为中心，如果是，那么就是成果目标管理；如果不是，那么就是方针目标管理。
无论是哪一种目标管理类型，根本目的都是为了使目标尽可能快而且圆满地达成，这也是使企业取得经济效益的有利条件。
22.判断目标合理性的要素
没有目标不行，明确了目标还不行，企业要想长远发展，就一定要实现一个个的目标。而实现目标的过程，也是不断检验目标是否合理的过程。通常人们会通过以下几个方面判断目标是否合理：
（1）是否符合企业整体目标和经营策略
企业整体目标和经营策略是企业发展的总体方向，各部门及个人的目标都要符合企业整体目标和经营策略，否则执行人员在执行目标的过程中可能就会无所适从，不但会降低目标执行效果，甚至还可能损害企业的整体效益。
（2）目标没有脱离实际
好高骛远是不切实际的行为，制定目标也一样不要好高骛远。因为无法实现的目标相当于没有制定，是毫无意义可言的。因此，在制定目标的时候，一定要遵循通过努力便可达到的原则，这样才是理想的目标设定法则。
（3）目标要具体化、数量化
设定的目标内容应该能够具体体现出“目标成果”，而且可以用具体的数字、具体的方式将规定期限内的成果予以表述。同时，还要将目标数量化，以此来陈述目标实施中的具体内容，让目标在实施过程中有明确的标准。
（4）要细化目标
如果在设定目标时有很多的构想，对于提高工作成果是不利的。因为目标过多，必然会分散力量。所以这时候需要决定重点目标和细化目标。
（5）平衡长期目标与短期目标
判断目标的达成度，是在末期的成果评估中来确定的。因此，企业决策的重点往往在于近期业绩的提升。至于重点应该放在长期目标还是短期目标，应根据企业的具体情况来设定，不可一概而论。不过，不管哪一种形式，都需要注意哪一个对企业的影响较大，就把重点放在哪一方面。
（6）根据重要顺序进行排列
把目标从重要到不重要进行排列，这样会在我们心里形成一种更清晰的指向。这样做也可以节省时间和精力，或者在付出相同的努力的情况下，这种方式可以获得更多的成果。
总之，企业制定目标的过程是一个纷繁、复杂的过程，合理的目标应具备一些标准。作为企业领导者，总经理应根据自身的条件和目标管理的推进要求，对本企业设定的目标进行合理的判断，如果发现有不足的地方，就要立刻改正。
23.避免目标制定的误区
企业想要不断发展，做稳做久，就离不开设定科学、准确、合理的目标。但是在设定目标的过程中往往会存在一些误区。这就需要总经理们认清这些误区，有效地避开。应该注意以下几点：
（1）目标切忌成为模式
有的企业本着随大流思想，看到别人说要制定目标，自己也就紧锣密鼓地制定目标。这种做法纯粹是为了目标而制定目标，目标也就成了一种模式。还有一些小企业认为自己制定了企业的发展目标，就等于员工和部门都有了目标，但实际上并没有明确每个员工、每个部门的执行目标。
如此一来，在目标落实的过程中，就会在员工中间对目标产生不同的理解，在执行手段上也会存在差异。显然，这会使得目标在执行过程中存在很大的不确定性，以至于造成空有目标，而无严格、准确的执行。
（2）目标不符合实际，执行起来难度大
有些管理者总是眼高于顶，制定的目标非常远大，压根不考虑自己企业的实际情况。就好比一个高考生明明成绩一般，却非要报考清华、北大，这是很不切实际的。其实，企业制定发展目标的目的，无非是让上上下下都能明白自己的奋斗方向，从而激起每个人的斗志。可有些企业制定目标的时候，不考虑实际的情况，而是凭着脑门一热，制定出远远高于企业实际执行力的目标。我们不能否认目标制定者对企业发展的一腔热情，但结果却往往适得其反。因为不切实际的目标容易使员工无法清晰地把握方向和执行细节。也就是说，这样的目标不但没有正面意义，反而有负面影响。
（3）急功近利丢根本
不少企业在制定目标的过程中考虑最多的是，用什么方式来达到目标。在这种思想意识驱使下，可能会出现个人英雄主义的自我张扬，出现急功近利的无形黑洞。最终，难免会使企业丢掉切实的、稳步前进的扎实步伐。
（4）产品与市场的悖论
有的企业在制定战略目标的时候，总是围绕自己企业的产品。实际上这是不科学的。成功的经验告诉我们，企业的目标必须建立在“市场决定产品”这一最基础的认识之上。
（5）忽略第三方的存在
现实中，有一些企业在制定目标的时候，对于企业的第三方没有足够重视，而只是关注企业自身的内部环境。在制定目标时，他们很少做甚至不做市场调查，不进行市场分析，也不对消费者的心理进行把脉，这样制定出来的目标必然缺乏根基。
说到底，在制定目标的过程中，企业应开展咨询，进行全面的调查研究。这样可以帮助企业发现新问题，改进新方法，修订规章制度等，为实行目标管理打下良好的基础。
总之，通过开展咨询，可以向广大企业管理人员推广先进的企业管理方法，促使他们加强学习和研究，不断提高自己的接受能力和管理水平；还可以帮助企业发现新问题，或者进一步完善、修订规章制度等，为实行目标管理打下良好的基础。
24.协助下属制定目标
在目标管理下，总经理的工作，既包括制定公司发展规划的主体目标，也包括协助自己的员工制定部门目标及个人目标。
关于协助员工制定部门及个人目标，可以分为下面五个步骤：
（1）了解目标方针
总经理可以制定主体任务以明确目标，这样可以使目标体系明朗化，各部门及员工由此可以清楚上级目标的方向，在其制定部门及个人目标的时候，能够自然地同企业整体目标联系起来，共同参与目标的推进工作。
（2）合理分派工作
在对各部门、各岗位职责详细了解之后，接下来总经理要做的就是合理分配任务。这样既可以使目标管理合理化、简单化，也可以更好地协助下属来制定目标。
①适当的职务分配。需要重新审视每个职务的分配情况，如有必要则须根据实际情况进行调整。其中所遵循的原则是尽可能做到分配合理化和简单化。
②适当的工作设计。可分为纵向和横向划分两种方式。纵向划分可把工作范围向上加一层，纵向划分多层次的工作须在能力较强的情况下进行，可使部门及员工依照计划、实施、反馈的管理循环方式来完成任务。
③适当的目标设定。将企业的方针及目标向员工坦诚说明，并将下属的目标提出来反复研究，和下属一起协议适当的目标项目。
　　（3）协商草案目标
目标管理体制下，不只是总经理要自上而下制定目标，员工也可以由下而上制定目标。通过梳理自己职责范围内的工作任务，想出改进工作的方法，对于达到目标的基准和所需的条件进行确定。在此基础上，员工可提出草案目标。
（4）修正下属的草案目标
下属提出的草案目标，总经理发现有不合理的地方，应及时沟通、协调、讨论并修正。一般可根据以下三点来进行讨论：一是听取下属的说明，让其充分表达自己的想法，不给下属压迫感；二是修正下属的目标，在这一点上，重点应放在调整公司纵向、横向及斜向的目标关系；三是讨论协商后对于不合理的地方进行修正。
（5）监督目标执行的过程
在部门及员工制定目标结束后，总经理可随时对其工作进展情况及工作状态予以监督，并随时提出意见，讨论修正结果，以求更好、更快地实现目标。
在目标管理导向下，总经理可轻松做好目标制定工作。这样既可以充分调动员工的自主意识，使其积极主动地思考自己的工作内容，培养其独立的组织管理意识及能力。此外，总经理通过和下属进行目标制定、修正等事项的沟通，可以更详细地了解组织内部的工作状态和个人需求，以便更好地控制主体目标的进展和力度，加强个人目标、部门目标和整体目标的联系性，协调促进任务更好、更快地完成。
25.促使下属自觉执行目标有妙法
制定了目标之后，总经理都希望员工能自觉执行目标。那么，怎么才能做到这一点呢？成功的管理者通常会从“了解整体目标、上级目标、个人目标”、“下属自我管理”、“下属自由裁量成果”、“权限委让”、“下属自我启发”等这几个方面入手：
（1）了解企业整体目标、上级目标、个人目标
只有先了解企业的总体目标，才会清楚行进的方向；只有了解了目标体系，才能清楚个人目标在总体目标中所处的位置。这样对于下属向着目标努力会起到激励作用。
（2）促进员工加强自我管理
当整体目标、方针和下属的目标均明确之后，就要以具体、定量的方式来体现最后的结果了。只有这样，下属才能检查其目标实现的情况，才能进行有效的自我控制。同时，总经理也才能有效测定和评估目标完成的结果。
（3）由员工自由裁量成果
不是只有总经理才有权对目标达成的成果进行裁量决定，下属本人也可以自由裁量。在下属充分了解企业目标之后，有权决定采取何种方式来实现目标，而不必由上级事事干涉。作为总经理，倘若发现员工工作中只是有一些小差错，不必急于纠正，而应留待下属自行发觉并改进。但若是出现违反规定的错误，总经理就有必要当即指出并纠正了。
需要提醒的是，强调员工可以自由裁量，并不意味着他们可以为所欲为。因为上级主管要加强对其的监督管理，并定时要求其汇报工作进展状况。
（4）委让权限
对于这一点，需要从四个方面进行说明：
①原则上说，在设定目标的阶段，总经理应该把完成目标任务所需的权限委托给下属。对此，可根据企业的个别规定而有所不同，特别是涉及部门之间协调的问题，由于变化复杂，所以很需要总经理的判断能力来考虑如何授权。一般来说，在实际工作过程中，总经理应事先和下属议妥委让条件之后，再进行授权。
②虽然权限的委让可以以规定的、不成文的习惯为依据，但是一般情况下，还是根据下属的目标大小和能力高低来作为决定准则。
③总经理在经营管理中，会收揽各种各样的人才，如果只是强调推行目标管理，而没能真正授权，不给下属独立决断问题的权限的话，是很难充分发挥员工的聪明才智的。
④授权的主要意图就是让下属具有决定权。既然把权力交给下属，那么下属就有了明确的目标，执行的时候，如果还凡事由上级指挥，那么就不算是真正的授权。
（5）自我启发
每一个总经理，都需要不断地学习才能获得最佳的管理效果。为了帮助下属完成个人目标，进而实现企业的目标，总经理要让员工自己来统御其执行过程。当然，这个过程不会是一帆风顺的，可能会遇到很多坎坷、阻碍等无法预料的事。这时候，总经理不要插手，而应由员工自己承担起责任来克服、完成。通过这一过程，不但可以使总经理得知自己判断是对还是错，而且还有助于培养下属判断事物的能力及处事的决断力。从这个角度来说，总经理采取授权式管理方式，可以让下属控制达成的过程，起到下属自我激励、自我成长的作用。
总而言之，在目标管理中，要突出体现员工的自主控制和自主管理。同时，总经理要鼓励、协助下属自觉地执行目标，使下属得到锻炼和提高，使个人目标、部门目标及企业目标早日实现。
26.提高目标执行的有效性
虽说目标管理算不上很难的管理方法，但是在具体执行的过程中还是容易存在一些问题的。如果总经理能够认识到这些问题，那么就可以及早采取措施避开和解决，这对目标的实现将起到极大的推动作用。下面这几项措施是需要总经理掌握的：
（1）明确职责
①包括总经理个人在内，每个人都要记住企业的总目标、个人目标及工作进度。这是有效进行自我控制，努力完成目标的基础条件。
②对于那些没有列入目标中的工作，也应该认真去做，这样才能有效完成自己所负责的全部工作，才更有利于企业的整体发展和稳定。
③总经理要和下属多接触，以对目标的达成进行综合调整，使整体目标的业务平衡发展。
④当出现特殊情况时，下属要以最快方式报告给上一级领导，让上级领导及时掌握目标执行过程中的问题，以便及时作出反应。
（2）对下属给予支持和指导
为了实现设定的目标，员工需要拥有一定的资源及自主权。同时，员工都不希望领导过多地干预或者不断地检查，但领导也不应该不闻不问。总经理需要采取适当的频率和合理的方式，了解员工目标执行的情况，同时给予下属必要的鼓励、协助和辅导，以便让下属如期完成目标。
（3）适当亲自参与
执行目标过程中，总经理不能做“甩手掌柜”，而应该适当参与，并对下属给予承诺。
（4）对下属加强教育和培训
为了更好地完成目标，企业应加强有关目标管理的教育和培训，让员工都能够了解目标管理的精髓。这样便于员工以更饱满的热情投入到执行目标的行动中去。
（5）及时调整目标
在执行目标的过程中，外界环境可能会发生某些变化，这就需要及时调整目标。这些变化主要包括：市场环境的变化、客户订单的变化、物价的变化、经济态势的变化、政策的变化等等。因此，在设定和推行目标的时候，总经理需要考虑到未来环境的变化，使目标不拘泥于某种具体的形式，而是具有弹性，在出现特殊情况的时候能够弱化其不利影响。
（6）加强协商与沟通
推行目标管理，协商是一个关键的环节。当上下级对目标执行情况进行协商的时候，总经理应多让员工发表意见。这样会使员工有强烈的参与感，并感受到自己的付出得到了认可。如此，才可确保上下级对如何完成目标达成一致。
（7）建立目标记录的统一格式
目标执行者，可以用企业统一设计的目标格式进行周期性的记录，以便于对目标执行情况一目了然，从而更有效地控制目标的进展情况。
（8）编制执行报告书
在执行目标过程中，总经理应与下属保持联系，了解其执行的近况。这就要求员工编制目标执行报告书，并向上呈报进展程度。这份报告是目标管理制度的重点，总经理们万万忽视不得。
归根结底，目标执行是目标管理中的关键所在，它是将设定的目标变为现实的过程。在这个过程中，涉及人、财、物的流动。因此，在目标执行过程中，总经理应使用各种合理的技巧，改善此过程中的不合理操作，以提高目标执行的有效性、高效性。
27.做好目标评估准备
为了保证目标的顺利实施，保证目标评估的顺利进行，企业是需要为目标评估做一些准备工作的。这些工作包括下面几项内容：
（1）建立评估小组
评估小组主要负责根据实际情况评估各有关目标项目的完成情况；提出和制定目标评估的指标体系和方案。根据上级下达的任务和要求，各级评估组织应根据本部门的特点及具体项目的特点，提出相应的评估指标。此外，还要制定评估工作的行动方案。这些可以作为目标评估的主要依据。
需要提醒的是，目标不同，评估指标也有所不同。而不同的评估指标又具有不同的作用。通常来说，一项评估指标只能说明一个方面的情况。因此，评估小组要根据目标项目的要求，选择和制定相关的评估指标，建立成果评估体系。
（2）实施标准化
在进行目标评估时，对待每一个目标执行者都应公平，而实施标准化便是实现公平评估的重要手段之一。实施标准化包括评估组织的标准化、评估过程的标准化及评估方法的标准化。评估组织标准化，指的是对各级评估组织的构成人员做出统一的规定。评估过程的标准化，包括自我评价、领导评价和组织评价三个步骤。评估方法的标准化是指要统一评估采用的方法和手段，对性质相同的部门采取统一的评价方法。
（3）日常记录要做好
为了使各部门及个人在目标执行过程中便于记录和统计，相关人员需做好日常记录。这样做的目的是为了将目标执行中的管理和控制有效结合起来，作为评估目标成果的重要依据。记录工作包括两个方面，一是目标执行者自己做的记录，二是评估小组所做的评估记录。
总之，在目标管理中，目标的评估是一项重要且必要的内容，因此，在进行目标评估之前，应做好各方面的准备工作。这样才能保证目标评估有条不紊地展开，进而使目标更好、更快地完成。
28.对目标管理情况进行工作跟踪
目标管理需要达到的核心目的有两个，一是激励，二是控制。从这个意义上说，不能仅仅停留在设定目标上，而应该使整个组织乃至整个企业将各种资源纷纷调动起来，齐心协力围绕目标向前走。要想实现这一点，就需要不断对目标实施的具体情况进行跟踪。一旦发现偏离现象，要及时进行评估，并将信息向上级反馈，然后采取一定的措施来保证目标能够按照原计划实现。
实际上，工作跟踪的目的是为了及时发现它是否朝着既定的目标走，偏离目标是最可怕的。很多时候，完成了计划并不代表没有偏离目标。
如何进行工作跟踪，下面三点将为您说明：
（1）搜集信息
可通过建立定期报告、报表制度的方式进行搜集。不要仅仅停留在口头上的汇报，而应该制定严格的报告、报表制度，严格规范目标执行过程中的汇报工作。同时还要召开定期的会议和进行现场检查、跟踪等，以掌握目标的完成程度。
（2）进行评价
有些总经理常常没时间和精力去了解下属的工作情况，于是，下属容易形成“三天打鱼，两天晒网”的不良习惯，会在工作上产生懈怠情绪。因此，总经理要对下属的工作进行追踪或定期、不定期检查。
（3）及时反馈
当发现下属的工作完成得很不理想，管理者可以向其提出建议。不仅可以使下属及时了解自己的表现，改善他们存在的某些缺点，也促使管理者养成自我工作管理及跟踪的好习惯。
有不少下属，在被指出工作偏离目标之后，能够很快地意识到自己的问题所在。于是就会根据领导的建议进行调整。所以，无论是总经理，还是普通员工，也不管是采取哪种目标管理的方式，都必须做到及时反馈。这样一来，企业内部就会形成一个基本的职业原则，既激励大家去完成目标，又能威慑那些有可能故意偏离目标的下属。
　　29.质量就是企业的生命
美国著名质量管理专家朱兰博士说过：“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。”对于企业而言，让顾客满意，得到市场认可的第一要素就是过硬的产品质量。
随着社会的进步和全民质量意识的日益增强，消费者对产品质量的要求越来越高。这就促使生产企业必须不断提升产品质量，只有生产出令消费者满意的产品，才能被市场接纳，不然就只能“淘汰出局”。
有很多“百年老店”之所以一直是消费者心目中的“金字招牌”，就是因为他们始终坚持“质量第一”的经营理念。它们凭借的正是质量这一真正的“名牌”。
某基地公司的一期工程投产之后，由于管理、设计、技术等多方面的工作做得不充分，以至于在较长一段时间内都存在大大小小的问题，最终导致陷入被动生产局面，质量自然就得不到保证。发现这一情况后，其负责人试图改变被动局面。于是，二期工程投产之后，公司提出了“质量至上”的工作方针，下大力气解决影响产品质量问题的各项因素，最终赢得了客户信赖，其产品不但成为了市场上的“抢手货”，公司还成为业界的重要出口基地。看得出：是明显的质量优势让该企业从被动走向了主动，既增强了竞争力，又创造了良好的经济效益，还提升了知名度。可见，严格的质量要求所带来的可是一举多得的效果。
对于生产型企业来说，产品质量在保证顾客满意的前提下，是有其他固有指标的。下面几个是消费者通常情况下的首选标准。
（1）产品的安全性
消费者无论购买什么产品，对产品质量最基本的要求都是安全性。很难想象一款刹车容易失灵的汽车会得到消费者的青睐。
（2）耐用性
消费者大多都比较实际，喜欢选用耐用的产品。不过需要提醒的是，耐用性也是需要掌握一定尺度的，如果制造出的产品非常耐用，可价格太过昂贵，也未必会得到消费者的青睐。
（3）新颖性
喜新厌旧是人的本性，新颖的产品可以给消费者良好的视觉冲击，达到赏心悦目的效果。
（4）适用性
有些时候，并不是质量越高越符合消费者的需求。相反，质量过高还可能形成质量过剩。这也就是要求产品的质量高低还需要把握一个度。比如，一款特别结实的皮鞋，打出可以穿10年的口号，估计没几个消费者会喜欢。
总而言之，“质量是企业的生命”这不是一句简单的口号，它需要总经理带领自己的员工用实际行动作出诠释。在竞争激烈的商场上，企业只有始终铭记“质量是赢得客户信任的最佳砝码”这一箴言，才能在生产过程中注重质量，保障质量，也才能让企业在竞争中立于不败之地。
30.从追求数量到追求质量的转变
为了追逐利润，企业注重产能是情理之中的事。为此，一些企业选择通过购进先进生产设备，增加工人数量及工作时间来提升工作效率。可是，这样的企业往往仅在短时期内得到了丰厚的利润回报，而长久下来，却因为产品质量没跟上去，以至于同类的高质量产品上市之后，便将自己淘汰出市场。
可见，这种单纯追求数量的做法绝不是帮助企业做稳做久的好策略。事实上，重视产品和服务的质量，而并非单纯求数量，才是提升企业竞争力，将企业做稳、做久的不二法门。阿里巴巴总裁马云也说过：“没有品质作保证，冲得快，死得更快。”
所以，要想让企业有一个更稳定的、更好的未来，务必把产品质量当成头等大事来对待。
首先，把质量做实。任何一家企业，都不要在质量方面偷奸耍滑。先把质量抓好，踏踏实实地将产品做好，之后再追求数量，这样才更有价值，更有意义。
其次，质量是企业发展壮大、做稳做久的基础。有些公司在取得了一定的成绩之后，就开始求多求快，追求立竿见影的经营策略，比如有的企业痴迷于风险投资、资本运营等，结果，使得公司在短期内实现了规模扩张、大规模并购，甚至获得了公司上市等成效，但是由于公司的产品和服务质量没能跟上，导致最后真正成功者寥寥无几。
因此说来，想要让企业一直持续、稳定地发展下去，总经理们绝不能在质量方面有任何的侥幸心理，而应该紧抓产品质量和服务质量。
31.进行全面的质量管理
质量管理不仅限于生产环节，从原材料的购置到产品投放市场过程中的每一个环节都要严抓严管。可以说，产品质量是贯穿于财务管理、生产管理、营销管理、成本管理之中的，因此质量管理无处不在，无时不在。
怎么对质量进行管理呢？下面三个方面将为您解析：
（1）建立、健全产品生产制度和检验制度
操作方式并不在于管理制度的多寡，而在于是否精细，是否管用。要想有好的质量，就必须有严格的管理。从原材料的购置，到生产过程的控制，再到监督检验等每一个环节都要落实。
（2）第一个环节是重中之重
在购置原材料时，一旦发现问题就及时处理相对比较容易，也不会给企业带来多大的损失。如果在这个环节上没有严把质量关，那么之后的全部流程就等于都是在缺乏质量保证的情况下乱忙一气。这样一来，给企业带来的损失可就很大了。所以，要全面抓质量，得从采购部门抓起。
（3）完善公司质量检验的岗位责任制
有的企业管理工作做得很好，在每一个出厂的产品上面都打着标签，上面标记着该产品的检验员代号、生产工人的代号。一旦出现问题，很容易查到生产者的信息。问题出在谁身上，谁就要承担相应的责任。
32.质量管理的八项原则
著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士说：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。”当代最受尊敬的一批质量管理专家，效力于国际标准化组织（ISO），他们结合实践经验及理论分析，形成了在质量管理方面的科学理念。这些专家总结出了产品质量管理方面的八项原则，希望总经理们谨记：
（1）以顾客为关注焦点
顾客是上帝，没有上帝，公司就失去了存在的基础，别说成为百年老店了，就连短时期的生存都是问题。
（2）领导作用
总经理作为最高管理者，他的决策和领导作用非常关键，直接影响质量的高低。
（3）全员参与
作为企业当家人的总经理，应该赋予各部门、各岗位人员应有的职责和权限，让每一个员工都能感受到工作环境的舒适，这样大家的积极性才容易被调动起来，产品质量也才更有保证。
（4）过程方法
为了保证企业能够有效且持久的运作，必须识别并管理许多相互关联的过程。
（5）管理的系统方法
这其中包括三项内容，分别是：确定顾客的需求和期望，建立组织的质量方针和目标、评审改进措施和后续措施等。
（6）持续改进
持续发展是企业的一个永恒目标，要想做到这一点，就要不断改进总体业绩。而要想提升业绩，就需要不断提升产品质量和服务质量。
（7）基于事实的决策方法
要做出正确的决策，离不开数据和信息的分析。而要想得到市场的认可，离不开精心的策划和正确的决策。
（8）与供方互利的关系
在企业成长和发展过程中，应把供方、协作方、合作方都看作组织经营战略同盟中的合作伙伴。这样，便于形成共同的竞争优势，最大化地占领市场。
上述八项原则对于所有类型的产品和企业都是适用的，它已是质量管理体系建立的理论基础。
33.注重生产标准的严密性
前面提到，质量是企业的生命。的确，企业要想生存下去，离不开质量。可以说，产品的品质是客户为之买单的基础，也是企业发展的核心竞争力所在。那些能够在市场上占据有利地位的企业，靠的就是过硬的产品品质，同时也说明其产品质量标准执行得到位。
产品质量标准是生产、检验和评定质量的技术依据，是产品特性应达到的技术要求。具体来讲，可从以下三个方面来理解：
（1）一般来说，产品质量的特性是以定量来表示的，比如强度、硬度、化学成分等等；对于不好直接定量表示的，比如舒适度、灵敏度、操作方便度等，则通过对产品及其零部件的实验研究来确定一些技术参数，用间接定量来反映产品质量和特性。
（2）对于产品质量标准的说明，会有一个详细的质量标准表。在质量标准表上，会列出“产品质量尺寸表”，包括“说明”“尺寸容差”等数据统计。而“允许不良程度”则是对数据标准的误差程度划分，分成“A级品”“B级品”“C级品”等。
（3）另外，在标准表上面，还会列出“不良原因分析”，这主要是为了对产品标准的改进提供参考意见和建议，主要是从技术角度进行科学分析得出的结论。
可以说，标准不同，产品的品质就会有差距。要想让产品决胜市场，想让企业经久不衰，就必须从产品质量入手，注重生产标准的严密性，以高品质产品打开市场，占领市场。
34.将质量控制做在最前面
一栋楼房，如果在设计过程中就做好防火规划，在建造过程中严格执行，那么若该建筑发生火灾，就更容易采取灭火措施，里面的人也更容易逃生。相反，如果事先没有做好规划，而是在事后遇到问题才紧急补救，那么难度就要大很多了。
一位知名企业咨询师曾就质量控制问题给中国的企业做过这样的评价：“中国公司以事后控制为主，经营效果较差；美国公司以事中控制为多见，经营效果较好；日本公司以事前控制见长，效果最好。”
可见，如果作为公司领导者的总经理只是个“救火”的英雄，而不是个“防火”的军师，那么发生“火灾”的概率就会大很多，因此而带来的损失也会更惨重。古人说得没错：防患于未然。这一点永远是真理。要想实现这一点，总经理们需要做好下面两点：
一是保持清醒的头脑对下属进行考核。有的员工在“救火”时积极踊跃，而有的员工则在“防火”时深谋远虑。前者固然勇气可嘉，但后者更值得赞扬。
二是将后勤保障部门管理好，这样才能保证整个企业高效而有序地运转，才能为企业的运转提供稳定优良的平台，进而为企业创造一个优良的内外部环境。
总之，对于总经理来说，要想让企业稳步发展，长盛不衰，在质量问题上一定要敢于、善于做正确判断，能够采取相应的措施，防患于未然。
正所谓“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”。遗憾的是，很多管理者尚没能体会到这一点，以至于重大损失出现后，才恍然大悟。只是这时候亡羊补牢，为时已晚了。
35.不容忽视的现场质量管理
影响产品质量的要素包括人、机器、材料、方法和环境。生产现场是这些要素中的集中点。所以说，抓好现场质量管理，将在很大程度上使企业增加产量，降低消耗，提高经济效益。
对于现场质量管理，有下面几个需要注意的地方：
（1）建立质量指标控制体系，从产品技术指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想。
（2）加强生产原料及工序对产品质量的管理，也就是对从上一道工序来的东西进行检验、交接和处理，同时注意消除不合格品，从而避免因产品过多而积压大量资金。
（3）根据实际情况，设立现场生产的管理点。执行人员可对生产工序的关键部位和质量特征值等因素进行重点控制，以保证生产工序处于稳定状态。
（4）检测工作不可少。为了保证产品质量，在生产过程中的后面环节，还要设置生产工序自检员，同时还可以让工人之间进行互相检验。这样便能使自检和专职检验密切结合，更加有效地严把质量关。
（5）对现场信息要进行有效管理，因为这涉及生产原料和产品质量的现状。通过严格把关，可找出影响质量的因素，分清责任，并改进措施，以防患于未然。
　　生产现场是形成产品质量的第一道关口，如果这一关没把好，那么就容易出现劣质产品。事实上，将现场管理视作质量管理的第一位，是生产现场质量保证体系的核心所在，它是以预防为主的最经济、最稳定的保证产品质量工序。
36.保障技术设备的先进性
除了原料采购、现场管理、质量检验等可以把关产品质量的重要环节之外，先进的生产技术和设备也是关乎质量问题的重要因素。我们知道，科学技术是第一生产力。可以说，在提升产品质量方面，技术、设备是发挥决定性作用的所在。因此，在生产过程中，企业要舍得在技术上投资，敢于在设备上花钱。
那么，企业应该如何引进先进技术设备呢？
首先是合理选择所引进的技术。其中包括引进关键技术和引进关键设备两方面。关键技术是指在生产中起主导作用的技术，又称为软件。比如生产包装材料的配方、工艺，包装机械中的自控技术、联动技术，包装容器生产中影响产品质量的关键技术等等。关键设备指的是}