绝不是靠运气(事业与人生，都不能靠运气?)　　《绝不是靠运气》（It’s Not Luck）是高德拉特博士继《目标》（The Goal）后又一本十分畅销的企业小说，是《目标》的连续篇。很多读过《目标》的朋友经常追问我︰什么时候才出《绝不是靠运气》的中文版？他们焦急地想知道《目标》的主角罗哥如何运用「制约法」（TOC, Theory of Constraints），解决工厂生产以外的难题。? 　　这里，让我谈一谈这本书的背景，希望读者朋友们读这本书时，可以更直接，更全面地掌握作者想要传达的讯息。? 　　「ＴＯＣ制约法」的发展 　　《目标》和《绝不是靠运气》两英文版面世的时间，相隔了差不多十年，这期间「ＴＯＣ制约法」经历了成形和逐渐成熟的重要过程。? 　　《目标》英文版在八十年代中期开始引起企业界注意时，ＴＯＣ这个名词还没有定出来。高德拉特博士后来发觉，管理人员在企业内推行像《目标》一书中所提倡的改革时，如果另外还懂得某些管理技巧，会如虎添翼。这些技巧包括︰如何找出众多难题背后的根源？如果企业的瓶颈不是实物的（比如说是人为的、政策上的、或巿场的），那该怎么办？怎样正确对待各方对改革的疑虑和抗拒？怎样妥善处理对立的、但各有理由的意见？怎样将一个目标化为现实，制订和完成一个按步就班、具体的执行计划？面对这些问题，高德拉特博士继续以他物理学家的眼光，以科学的、严谨的逻辑推演，得出一套完整的理论，命名为「制约法」，而《目标》一书所承载的理论，是「制约法」的组成部分。? 　　《绝不是靠运气》十分具体地将ＴＯＣ的其它组成部分带引出来，它触及的范围广阔，不再局限于一间工厂内所发生的事。 　　《目标》vs.《绝不是靠运气》 　　未读过《目标》的朋友，看《绝不是靠运气》，不会有困难，因为它的故事是十分完整、独立和极具趣味性。? 　　对读过《目标》的朋友，我想作以下提示。新书中的重要人物，大多在《目标》出现过，例如︰罗哥、他的两位得力部下唐纳凡、史黛西、上司皮区、罗哥的太太茱莉和子女戴维和莎朗、「死对头」史麦斯等，唯独传奇人物钟纳（屡次引导罗哥思考如何营救公司，最后力挽狂澜的物理学教授）在新书中不再露面。那意味着罗哥要真正靠自己的能力，一步一步摸索，解决各种各样的难题，这过程正是ＴＯＣ所倡导的「苏格拉底」式的学习方法的典型，亦因此带出书的趣味性和悬疑性。每当罗哥想出一个方案，您的立即反应可能是「他在搞什么鬼？这方案分明是行不通的！」? 　　大家不妨和罗哥比个高下。? 　　在《目标》一书结局时，由于罗哥成功地运用钟纳教他的方法，而将他的工厂转亏为盈，公司总部大为赞赏，于是提升他管理三间业务完全不同的公司，这是《绝不是靠运气》开场的背景。? 　　但好景不常，公司高层经过一场内部斗争后，突然下令罗哥尽快以最好的价钱将他旗下的三间公司卖掉，而这三间公司由于才刚刚转亏为盈，一切仍未上轨道，根本不值钱；要吸引买家，罗哥必须在最短时间内，同时扭转三家公司的盈利状况。但是，纵使经过一番努力，这个奇迹真的能实现，三间公司真的能以高价卖出，罗哥和他的众多爱将仍然会失业，结局是一样的悲哀。可以想象罗哥内心的焦急、痛苦和郁结。? 　　怎样从这死结中释放出来？这是《绝不是靠运气》要带领大家一同探索的历程。 　　重点在思维方法 　　实际上，由高德拉特博士研发出来的「制约法」适用于各行各业，但《目标》书以一间工厂作为故事的背景，令部分读者误以为「制约法」只适用于工厂，高德拉特博士有鉴于此，新书不再以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销（Marketing）和配销管理（Distribution?Management）上。其背后的基本理论始终是同一个──ＴＯＣ。书中的三间公司，其实是基于三个真实的个案，是高德拉特博士有份参与的个案（当然公司的名称是虚构的）。因此，小说谈的不是空中楼阁，而是经过实践以及证明的，这点请读者朋友特别留意。???《绝不是靠运气》亦具体地介绍ＴＯＣ的其中一个极重要组成部分──「ＴＯＣ思维方法」（TOC Thinking Processes），这关乎企业要解决的三个甚为重要的问题，那就是︰要改善些什么？要改善成什么样子？怎样才能有效地、一步一步地执行这些改善？「ＴＯＣ思维方法」很强调管理人员必须懂得很快、很准确地抓住每日面对的众多难题背后的共同根源，千万不要「救火式」的、「见招拆招」式的处理问题，因为纵使今天的火被扑熄了，明天它必然会再来。没有抓住问题背后的根源，只可能日日疲于奔命。? 　　作者强调，企业的成功与失败，不能归咎运气，只要掌握正确的管理方法，天大的难题亦可以解决。 　　寻求事业与人生的双赢 　　书中有一些有趣的章节，对非企业界的人士亦有很大的启发性，那就是主角罗哥和他的家庭成员之间的矛盾和冲突。他的子女渐渐长大了，有愈来愈多自己的主张和要求，罗哥的不满和担心增加了，怎样防止「代沟」扩大？或甚至利用这些矛盾和冲突作为加强相互沟通和了解的机会，达至「双赢」？作者在本书中告诉我们，利用ＴＯＣ的思维方法，就可以迅速、简单地达到这个目标。? 　　《目标》和《绝不是靠运气》是各自独立的企管小说，但在许多方面却相辅相成，一九九四年《绝不是靠运气》英文版推出时，英文版的《目标》的销量亦同时跳升，目前单是英文版销售的数量已在两百万卌以上，被翻译成十多种语言的版本。很多读者看完《绝不是靠运气》，亦激发出看《目标》的兴趣。 　　不断的探索和学习 　　ＴＯＣ是一个不断在演化和改进中的概念，《目标》和《绝不是靠运气》是一个很好的起点。〔另外，作者最近完成了一本名为《关键链》的企管小说，将ＴＯＣ这个新概念扩阔至项目管理（Project Management）上。〕而高德拉特博士创立的全球性的高德拉特学会（Avraham Y. Goldratt Institute，AGI），发展和主办各种ＴＯＣ研讨会及课程，是进一步了解ＴＯＣ的重要途径。本人所开设的「力天香港有限公司」是AGI在远东区的代表，负责推动本区在这方面的活动。本人恳切希望借着这本书，连结对ＴＯＣ有兴趣的人士，形成一个网络，为大家提供一个讨论、探索和学习ＴＯＣ的渠道。 　　恳请读者们赐给我宝贵的意见。 　　作者为高德拉特学会区域总裁　　创造事业与人生的双赢　　第一章　他们究竟在打什么主意？ 　　「至于罗哥负责的公司，」格兰毕终于谈到我的部分了。我往椅背一靠，专心听他说话。他讲的每一个字，我都听得津津有味。当然啰，作为这个多角化集团的执行副总，我就是负责替格兰毕撰写这个报告的人；至少，报告的大部分都出自我的手笔。格兰毕修改了一些部分，这算是他身为执行总裁的特权吧！? 　　吸引人的不只是他讲话的方式，或是他那雄浑的嗓音，而是报告内容本身就成为一种美妙的音乐。谁说数字无法自成乐章呢？现在已经进展到音乐的高潮部分︰「今年这个集团的总盈余是一百三十万美元。」? 　　格兰毕继续报告其它业务，不过我已经没怎么注意听。我对自己说，还不错嘛！想想看，一年前我接手的时候，这个集团还身陷赤字，旗下三家公司都亏损连连！格兰毕报告完毕，轮到非执行董事们开始证明他们的存在价值。你知道，董事会通常由三群人组合而成。第一群人是公司的最高级主管，也就是我们这群人，我们在举行董事会之前就已经完成我们的工作。第二群人是用来装点门面的董事，他们是（或曾经是）其它公司的高层，在别的地方工作。最后一群人，则是职业食人鲨，那些什么事也不做的股东代表们。? 　　「成果不错，」一位傲慢的石油公司前任执行总裁说︰「你们及时在巿场复苏前，将优尼公司（UniCo）挽救回来。」? 　　不错嘛，我心里想，他的话中一个字都没提到自己过去的成就，总算有点进步。现在轮到食人鲨了。谁会带头挑剔格兰毕的报告，然后像往常一样，提出更多要求呢？? 　　其中一条食人鲨说︰「我认为明年的预算过于保守。」? 　　另一位附和︰「你们全靠预期巿场复苏来作预估。在计划书中我完全看不到优尼公司打算在哪里真正下工夫。」? 　　不出所料。这些人简直就是现代版的奴隶主，不管你怎么尽力，总是不够，他们还是挥舞着鞭子，驱策你卖命。格兰毕不想回答；不过道尔提开囗了。? 　　「我想我们需要不时提醒自己，生意不像以前那么好做了。我们需要多下点工夫才行。」然后，他转向格兰毕，「在七年前你接任执行总裁时，股价是六十元二毛一股。现在已经跌到三十二元一股。」? 　　总比两年前的二十元好吧！我心里想。? 　　道尔提继续说︰「还有，公司有太多错误的投资决策，严重侵蚀了资产的根基。优尼公司的信贷评等已经下降两级，我们完全无法接受这样的状况。我想明年的计划应该要反映出管理阶层重整优尼的决心。」? 　　我从没听过道尔提讲过这么多话，他一定是有感而发。当然，如果不考虑整个经济大环境的变化，他的话也蛮有道理的。竞争从来没有像现在这么激烈过，巿场要求也比从前严苛。我个人觉得，以这个工作的艰难度而言，格兰毕其实算是表现很好了。他接手的虽然是一个绩优公司，但产品根基已经受到蚕食。这家公司原本一直在赔钱，而他却能转亏为盈。? 　　杜鲁曼举起手示意大家安静。这下事态严重，如果他也支持道尔提，他们就有足够的力量为所欲为了。? 　　一桌子人都安静下来。杜鲁曼看了看每个主管，然后慢慢地说︰「如果管理阶层所能提出的最好计划也不过如此，那么我们恐怕要另请高明了。」? 　　哇！真令人意外的结论。格兰毕一年后就要退休了，大家都以为角逐接班人宝座的只有皮区与史麦斯，他们是两个最主要产品群的执行副总。我个人比较希望皮区夺魁；史麦斯只是一条玩弄办公室政治的毒蛇罢了。不过，现在游戏完全改观了。? 　　「你们一定考虑过更具野心的作法？」杜鲁曼问格兰毕。? 　　「我们的确想过。」格兰毕承认。「皮区？」? 　　皮区开始解释︰「我们的确有一个计划，不过，我必须强调，这个计划尚未成熟，而且内容十分敏感。我们可以把成本再降低七个百分点，藉此重整公司，不过还需要先敲定许多细节，才能公布这个计划。这个计划工程不小。」? 　　别又来了，我以为我们已经度过了这个阶段。每次只要碰到提高盈余的压力时，管理阶层的第一个反应就是要削减开支，说穿了也就是裁员。这真荒唐，我们已经削减了数千个职位，不只削减了多余的脂肪，而且连骨带肉都砍掉了。在过去，不管我身为厂长或事业部门主管，都时常需要为了保护部属而和皮区抗争。我们如果把花在重组的精力，放在想想如何获取更大的巿场占有率上，公司情况一定会好很多。? 　　意料之外的援手出现了。道尔提说︰「这样还不够。」? 　　杜鲁曼马上接囗︰「这样没办法解决问题。华尔街对这类举动不再感兴趣。最近的统计数据显示，裁员的公司，有超过半数并没有改善获利状况。」? 　　不只是我，这下子所有的人都傻住了。很显然，这次董事们似乎事先已有默契，有所图谋，但是，他们究竟在打什么主意呢？? 　　「我们必须将力量集中在核心事业上。」史麦斯斩钉截铁地说。? 　　不要寄望从史麦斯囗中能吐出什么有意义的话。有谁阻碍他专注在核心事业上呢？这本来就是他的职责所在。? 　　杜鲁曼也提出同样的问题︰「如果要将核心事业发展得更好，你还需要什么其它支持吗？」? 　　「更多的投资。」史麦斯回答，在格兰毕的首肯下，他走到投影机旁，开始让大家看投影片。了无新意，都是这几个月来他一直用来轰炸我们的相同内容︰投资更多钱在新设备上、多投资在研发上、购买其它公司，以让「产品线更完整」。真不知道他从哪得来的信心，确信这些做法有用？我们过去这几年，不就是这样葬送掉数亿美元的投资吗？「这绝对是我们应走的方向。」道尔提说道。? 　　「没错。」杜鲁曼附议。「不过，我们不应忽略史麦斯在开头说的话。我们必须专注在核心事业上。」? 　　狡猾的史麦斯，原来他一直都跟他们一伙，唱和之间只不过是一场戏。他们要打哪儿去找来这么一大笔钱，投资在这些空中楼阁上呢？? 　　「我想多角化策略是错误的。」杜鲁曼说道。他转向格兰毕，继续说︰「我了解你当初开始多角化的理由。你想扩大优尼公司的产品基础，让它变得更稳固。不过，回头检视，你必须承认这是个错误。我们投资近三十亿美元在多角化上，但投资报酬率却不成比例。我想我们不应再这么走下去。我们应该卖掉这些公司，改善我们的信用，然后重新投资在核心事业上。」? 　　这是我第一次看到格兰毕遭到这么严重的攻击。不过，这不是重点。重点是格兰毕受到的攻击将毁了我。杜鲁曼的建议基本上就是卖掉我辖下的所有公司。 　　我能采取什么行动呢？? 　　格兰毕是不会轻易放手的。他的整个长程计划就建构在多角化策略上。? 　　不过，从这时开始，事情的发展急转直下，就像特快车一样。更多的董事支持杜鲁曼的建议。提议，附议，决议，在短短五分钟之内全部结束。格兰毕没说半句话，他甚至还投赞成票。他一定是胸有成竹。? 　　「在我们继续下一个议题前，」格兰毕说︰「我必须提醒一下，关于如何投资在核心事业上，必须很小心。」? 　　「赞成。」杜鲁曼说。「到目前为止，我们所看到的投资计划都太保守了，风险也太大。」? 　　我看看史麦斯。他脸上的笑容不见了。很显然，有人阵前不卖他的帐，执行总裁的位置不再是他的囊中之物。很可能将来的执行总裁，会是名空降部队。而在我看来，任何人都比史麦斯好！　　目标 (2002年全新修订版)　　简单而有效的常识管理　　第一章　晴天霹雳? 　　??大清早七点半钟，我把车开进停车场，打老远就可以看到，对面已经停了一辆鲜红色的朋驰轿车。那辆车就停在工厂旁边，紧挨着我的办公室，而且稳稳地停在我的车位上。除了皮区之外，还有谁会这么做？他完全不管当时整个停车场都空荡荡的，也不管停车场上还有很多标示了「访客」的车位。不，皮区非把车停在标示了我的头衔的车位上不可，他最喜欢利用这种微妙的暗示了。好吧，他是事业部副总裁，而我只不过是区区一名厂长罢了，他爱把那辆该死的朋驰轿车停在哪儿都成。 　　??我把别克轿车停在朋驰轿车旁边（停在标示着「财务长」的位子上）。下车后，我瞄了一眼车牌号码，更确定这一定是皮区的车子，因为车牌上写着︰「一号」。大家都晓得，皮区向来戮力追求的目标，就是能当上最高主管。我也想啊，只是现在可能变得机会渺茫了。 　　??无论如何，我朝着办公室大门走去。我的肾上腺素已经开始加速分泌，不晓得皮区究竟在这里干嘛，看来今天早上别奢望能完成任何工作了。我通常都很早来上班，以便理一理白天抽不出空来处理的事情。通常在会议尚未开始，电话铃声尚未响起，以及还没有蹦出任何紧急情况之前，我确实可以完成很多工作。但是，今天眼看着就要泡汤了。 　　??「罗哥先生！」我听到有人大喊。 　　??我停下脚步，有四个人从工厂侧门冲了出来，分别是主任丹普西、工会干事马丁尼兹、一名工人、还有个叫雷伊的领班。丹普西告诉我出问题了，马丁尼兹嚷嚷着快要发生罢工事件了，那名工人嘟哝着有人骚扰他，而雷伊则大叫︰我们没有办法完成某件东西，因为缺了一个零件。他们和我面面相觑，而我甚至连杯咖啡都还来不得及享用。 　　我终于让大家都冷静下来，问清楚究竟发生了什么事。原来皮区在一个小时以前就到了，他直接走进我的工厂，命令他们报告第四一四二七号订单目前的执行状况。 　　??这下可好了，说巧不巧，刚好没有人知道第四一四二七号订单的状况。于是皮区逼着每个人四处追查到底发生了什么事，查出来的结果是，那是笔很大的订单，同时也是笔延迟交货的订单。这有什么稀奇呢？工厂里几乎每一笔订单都延迟了。根据我的观察，这个工厂的订单可以区分为四种优先次序级别︰「紧急」、「非常紧急」、「紧急得不得了」以及「立刻完成」！总之，我们就是没有办法依进度完成订单。 　　??皮区一发现第四一四二七号订单距离出货还遥遥无期，就开始扮演催货员的角色。他到处咆哮，对着丹普西发号施令。最后，他们发现几乎所有必需的零件都已经齐备，成堆地在旁待命，但是却没办法展开装配作业，原因是某个组件中的某个零件，还没有经过加工处理，因此目前缺货。假如工人拿不到这个零件，就没有办法进行装配，假如他们没有办法装配，当然就没办法出货。 　　他们还发现那些零件就躺在其中一个数值控制机旁边，静候处理，但是机械工并没有在为这个零件安装机械，而是忙着为另一件别人逼他们立刻完成的东西赶工。 　　??皮区才不管这件需要紧急赶工的东西是什么，他只关心第四一四二七号订单能不能及时出货。所以他叫丹普西告诉领班，别管另外那件超级紧急的玩意了，指挥机械工立刻准备处理四一四二七号订单缺少的零件。那名机械工看看雷伊，又看看丹普西，再看看皮区，然后把螺旋板一丢，告诉他们，他们全疯了。他和助手刚刚才花一个半小时，让每个人都抢着要的某个零件上线，现在却得前功尽弃，重新为另外一个零件装设生产线？去他的！ 　　??于是，我们的伟大外交官皮区先生，越过我属下的主任和领班，直接告诉这名机械工，假如他不照着吩咐去做，就得卷铺盖走路。他们又吵了一会儿，机械工威胁罢工，工会干事出现了，每个人都疯掉了，没有人在工作。 　　??于是现在，在这个明亮的清晨，四个大男人在停顿的工厂前面迎接我。 　　??「那么，皮区现在在哪里？」我问。 　　??「在你的办公室里，」丹普西说。 　　??「好吧，请你告诉他，我马上就过去和他谈话，」我说。 　　??丹普西如获大赦般朝着办公室跑去。我转向马丁尼兹和那名工人，这才发现原来他就是那个机械工。我告诉他们，我不会炒任何人鱿鱼，也不会对任何人施加停职处分，整件事情只不过是一场误会。马丁尼兹起先对我的说法并不满意，而机械工的意思似乎是要皮区向他道歉。我可不要卷入这个麻烦。我恰好晓得单凭马丁尼兹一个人，还没有足够的权威来号召罢工，因此我说︰好，假如工会要提出申诉，没有问题，我很乐意今天就找个时间和工会会长奥当那谈一谈，我们会依照正当的程序来处理这件事情。马丁尼兹心知肚明，在他和奥当那商量好之前，反正也做不了什么事，因此终于接受了我的提议，和工人一起走回工厂。 　　??「好，现在让大家回去工作，」我告诉雷伊。 　　??「当然，不过，呃，我们应该先做什么呢？先完成我们原本打算要做的东西，还是先为皮区赶工？」雷伊问。 　　??「先赶皮区要的东西，」我告诉他。 　　??「好吧，那么我们原先就做白工了。」雷伊说。 　　??「就做白工吧！」我告诉他。「我甚至还不晓得究竟发生了什么事。不过一定出了什么紧急状况，皮区才会亲自跑来这里。你不觉得我说得很有道理吗？」??「是啊，当然。嘿，我只不过想知道该怎么办！」雷伊说。 　　??「好，好，我知道你也只不过是半途卷入这场混乱之中。」我试图安慰他。「我们就尽快把生产线装设好，开始处理那个零件吧。」 　　??「对！」他说。 　　??这时候，丹普西正好走过我身边，准备回工厂工作。他刚从我的办公室走出来，看起来彷佛迫不及待地要逃离那个地方。他对我摇摇头。「祝你好运！」他嘴角挤出这几个字。 　　??我的办公室大门敞开，我走了进去，他就在那儿。皮区大喇喇地端坐在我的办公桌后面，他长得矮胖结实，满头浓密的银发与冷峻的双眼正好匹配。我一放下公文包，他的眼睛就直直瞪着我，彷佛在说︰「小心你的脑袋瓜子。」 　　??「皮区，究竟发生了什么事？」我问。 　　??他说︰「我们有很多事情需要讨论，你先坐下。」 　　??我说︰「我很想坐下，不过你正好坐在我的位子上。」我可能说了不该说的话。 　　??他说︰「你想知道我为什么跑来吗？我来这里，是为了拯救你们这些差劲的家伙。」 　　??我告诉他︰「从刚刚欢迎我的场面看来，你是特地跑来破坏我的劳工关系。」 　　他直直瞪着我，然后说︰「假如你没有办法在这里推动工作，那么以后根本不会再有任何工人需要你来操心了。事实上，你可能连饭碗都保不住，罗哥。」 　　??「好，好，别那么紧张。」我说。「咱们先好好谈谈，这笔订单究竟出了什么问题？」 　　??皮区告诉我，首先，昨天晚上十点钟左右，他在家里接到一通电话，打电话来的人是我们的大客户柏恩赛先生，老好人一个。柏恩赛似乎是因为他的订单（第四一四二七号订单）已经延迟了七个星期交货，而勃然大怒。他跟皮区翻来覆去抱怨了一个小时。显然当初所有的人都叫他把这笔生意交给我们的竞争对手，而柏恩赛力排众议，大胆地把订单交给我们。打电话来之前，他刚好和几个客户一起吃晚饭，他们全都因为交货太慢的问题，向他大发牢骚，而罪魁祸首显然就是我们。因此昨天晚上，柏恩赛简直要抓狂了（或许带着一点酒意）。皮区答应要亲自处理这件事情，而且保证不管有天大的困难，今天下班前一定出货，柏恩赛的怒气才稍稍平息。 　　??我试图告诉皮区，没错，延误订单是我们的不对，我会亲自监督后续的处理，但是他非得今天一大早跑来这里，把整个工厂弄得鸡飞狗跳吗？ 　　??他问，那么我昨天晚上到底跑到哪里去了，他打电话到我家，却一直找不到我？在这种情况下，我没有办法告诉他，我有我的私生活；我没有办法告诉他，头两次电话铃响的时候，我正好在和太太吵架，而可笑的是，我们之所以会吵架，正是因为我太太觉得我对她不够关心；而电话铃声第三次响起的时候，我也没有接电话，因为当时我们正在讲和。 　　??我决定告诉皮区，我昨天很晚才到家。他没有继续追问，反而问我，我怎么会不晓得工厂的状况呢？他已经厌倦了不断听客户抱怨延迟交货。为什么我总是没办法准时交货呢？ 　　??我告诉他︰「我很确定的是，在你三个月前逼我们进行第二次裁员和减薪二○％以后，我们居然还有办法生产出一些东西，已经是万幸了。」 　　??他静静地说︰「你只管把东西制造出来就好了，听到了吗？」 　　??「那么，你就得给我需要的人手！」我说。 　　??「你已经有足够的人手了！看在老天的分上，看看你们的效率！你还有很多改进的空间。」他说。「先证明给我看你可以有效运用现有人力，否则就别哭诉人手不够！」 　　??我正想回嘴，皮区却伸出手来制止我。他站起来，把门关上。喔，可恶，我心里想。然后他转过身来，告诉我︰「你坐下。」 　　??我一直都还站着，我从办公桌前拖了张椅子过来，坐在平常访客坐的位置上。皮区从办公桌后面转过身来。「你瞧，我们为这件事争辩不休，完全是浪费时间。你上一次的营运报告就已经说明一切了。」皮区说。 　　??我说︰「你说得对。重点是，要想办法完成柏恩赛的订单。」 　　??皮区大发雷霆︰「该死，问题不在柏恩赛的订单！柏恩赛的订单只不过是冰山一角而已。你想我会从大老远跑来这里，只为了加快一笔延迟的订单吗？你以为我事情还不够多吗？我特地跑来，是为了点醒你们，这不只是客户服务的问题，你的工厂正在不断亏损。」 　　??他停顿了一下，彷佛要让我仔细咀嚼他的话。然后──「砰！」的一声──他的拳头猛敲了一下桌子，用手指着我。「假如你今天没办法出货，那么我会教你该怎么做。假如你还是办不到，那么无论是你，或这座工厂，对我来说，都没有什么用处了。」 　　??「等一下，皮区……」 　　??「该死，我连一下都没办法等了！」他咆哮。「我再也没有时间听你的藉囗了，我也不需要任何解释，我需要的是实际的表现！我需要的是出货！我需要的是营收！」 　　??「我知道，皮区。」 　　??「你不知道的是，这个事业部正面临有史以来最严重的亏损。这个破洞太大了，我们可能永远都无法脱身，而你的工厂正是把我们拖进这个大黑洞的锚。」 　　才一大清早，我已经疲惫不堪。我疲倦地问他︰「好吧，那么你希望我怎么办呢？我已经来这里半年了，我承认情况没有好转，反而变得更糟，但是我已经尽了最大的努力了。」 　　??「假如你想要晓得底线在哪里，我现在就告诉你︰你只剩三个月来让这座工厂转亏为盈。」皮区说。 　　??「假如我没有办法及时达到目标呢？」我问。 　　??「那么我就要在主管委员会上建议关掉这座工厂。」他说。 　　??我坐在那里，说不出话来。我完全没有预期今天早上会听到这么糟糕的消息。然而，这番话对我而言，也不全然是意外。我从窗口望出去，停车场停满了早班工人的车子。我回过头来，皮区已经站起身，绕过办公桌，坐在我身旁的椅子上，倾着身子。现在，他要开始安抚我了。「我知道打从你一接手，情况就不怎么妙。我指派你这个任务，正是因为我觉得你可以把这个工厂从亏损扭转为……至少变成小小的赢家。我现在还是这么想。不过，假如你想要在公司里继续往上爬，你一定要有所表现。」 　　??「但是，我需要时间。」我无助地说。 　　??「抱歉，只有三个月。而且假如情况持续恶化，我甚至连三个月都没有办法给你。」皮区看看手表，站起身来，而我还坐在那里。讨论结束了。 　　??他说︰「假如我现在离开，那么我今天就只错过了第一个会议。」 　　??我站起来，他走到门边，把手放在门把上，转过身来，微笑着说︰「我已经帮你踢踢这些家伙的屁股了，柏恩赛的订单今天出货，应该不会再有什么问题了吧？」 　　??「我们会及时出货，皮区。」我说。 　　??「很好。」他一面开门，一面说，还对我眨了眨眼睛。 　　??一分钟之后，我从窗口看到他钻进朋驰轿车中，朝着停车场大门驶去。 　　??三个月，我的脑中只有这几个字。 　　??我不记得什么时候转过身来，也不知道时间过了多久，突然之间，我意识到自己坐在办公桌旁，茫然地发呆。我决定最好还是亲自去工厂看看现在的情况。我从门边架子上拿起安全帽和护目镜，穿过秘书身旁，向外走去。 　　「法兰，我要去工厂看看。」我告诉她。 　　??法兰正在打一封信，她抬起头来微笑着说︰「好。顺便问一下，今天早上停在你车位上的是皮区的车吗？」 　　??「没错。」 　　??「真是部好车！」她说，然后笑了起来。「起先我还以为是你的车。」 　　??轮到我大笑。她弯过身来。「那样一部车究竟要花多少钱啊？」她问。 　　??「我不知道确切的数字，不过我想价钱应该在三万美元左右。」我告诉她。??法兰倒吸了一大囗气。「你骗我？有那么贵吗？我一点都不晓得买一辆车子居然也会花掉那么多钱。哇！我猜我想换一辆像那样的车子，还有得等了。」 　　??她笑完，又回过头去继续打字。法兰的个性十分爽快。她年纪有多大？我猜大概四十来岁吧，有两个小孩要靠她抚养。她的前夫是个酒鬼，他们很久以前就离婚了，从此，她就不想再和男人有任何瓜葛，或几乎没有任何瓜葛。我来上班的第二天，法兰就自动向我倾吐这一切。我喜欢她，也欣赏她的工作表现。我们给她的薪水还不错……至少就目前而言。无论如何，她还有三个月的时间可以赚这份薪水。 　　??每回一走进工厂，我就觉得好像进入了魔鬼和天使携手创造出来的灰色魔幻世界。我一向都有这种感觉，周遭的一切既世俗又神奇，工厂真是个奇妙的地方，即使纯粹从视觉上而言，都是如此。但是，大多数人的感觉却和我大相径庭。 　　??穿过了分隔工厂和办公室的双重大门之后，就进入了另外一个世界。屋顶悬挂着一盏盏卤素灯，散发出温暖、橘色的光芒。从地面到屋顶，层层架子上堆着一个个装满了零件和材料的柜子和纸箱。架子与架子之间的狭长走道中，工人驾着起重机，沿着天花板的轨道穿梭在架子之间。生产在线，一大捆闪闪发亮的条状钢片，正向一部机器徐徐转动，钢片通过机器时，每隔几秒钟就发出「卡喳！」的声音。 　　??到处都是机器。工厂其实只不过是个大大的房间，在占地几英亩的空间里，摆满了机器。这些机器分区放置，区和区之间又以走道相隔。大部分的机器都漆上了艳丽的狂欢节颜色──橘色、紫色、黄色、蓝色。新机器的数字显示器上闪动着鲜红的数字，机器手臂则随着设定好的程序起舞。 　　??穿过工厂中，不时冒出一个个几乎隐藏在机器中间的工人，当我走过的时候，他们都抬起头来，有的人对我挥挥手，我也对他们挥挥手。一辆电动车呼啸而过，驾驶员是个大胖子。一群女作业员围着长桌处理成卷的电线。有个身着工作服的邋遢家伙调整了一下面罩，然后点燃了焊枪。玻璃窗后面，丰满的红发女人正对着琥珀色的显示器，敲打着计算机键盘。 　　??忙乱的景象中混杂着噪音，风扇和马达嗡嗡的转动声、空气进出抽风机的轰隆声，形成了不绝于耳的大合唱，彷佛工厂永不止息的呼吸声。偶尔会出现莫名的「砰！」一声巨响。我身后响起了警铃声，高大的起重机正沿着轨道隆隆前进。无线广播启动、警报声响起，间断而模糊的广播声像上帝说话般地回荡在整个空间。 　　??即使周围有这么多噪音，我还是听到了口哨声。我转过身去，看见唐纳凡那不可能被误认的身影远远出现在走廊上。唐纳凡庞大的身躯就像一座山，他有六英尺四英寸高，体重大约二百五十磅，其中啤酒肚大概就占了大半。他不是举世无双的美男子，从他的发型看来，我猜他的理发师大概是海军陆战队出身。他说话从来不会不着边际，他似乎也颇引以为傲。除了在某些问题上面，特别爱抬杠之外，唐纳凡是个好人。他在这里担任生产经理已经九年了。假如想要推动什么事情，只需要和唐纳凡谈一谈，就万事ＯＫ，根本不需要再盯什么进度。 　　??我们花了一分钟的时间，才真正碰头。距离近一点之后，我就看出来，唐纳凡今天不怎么开心，我猜我们是彼此彼此。 　　??「早安！」唐纳凡说。 　　??「今天早上可真是不平安。」我说。「有没有人告诉你今天早上的访客是谁？」 　　「全工厂都晓得这件事了。」他说。 　　??「那么我猜你已经知道四一四二七号订单情况有多么紧急了？」我问他。 　　??他的脸色开始涨红。「这正是我想和你讨论的事情。」 　　??「怎么了？」我问。 　　??「我不知道有没有人告诉你，但是皮区咆哮的那个机械师傅东尼，刚刚辞职不干了。」 　　??「喔，该死！」我嘟哝着。 　　??「我想我不必告诉你，像他那样手艺的师傅可不是随便就能找到一打。想找到人来接替他的工作，将会非常困难。」唐纳凡说。 　　??「能不能劝他回心转意？」 　　??「嗯，我们可能不见得想要他回来上班。」唐纳凡说。「他辞职前，的确照命令装设好机器，而且也把机器设定在自动运转。问题是，他没有把其中两个螺帽拴紧，因此工具机的小零件现在散得满地都是。」 　　??「报废的零件有多少？」 　　??「不多，机器只开动了一会儿。」 　　??「我们有足够的零件来完成订单吗？」我问。 　　??「我得查一查才晓得。」他说。「但是，你瞧，问题是现在机器不动了，而且可能一时也好不起来。」 　　??「你说的是哪一部机器呀？」我问。 　　??「NCX－10。」他说。 　　??我闭上眼睛，觉得好像有一只冰冷的手伸到我的身体里，紧箝住我的胃。全工厂只有一部那样的机器。我问唐纳凡损坏有多严重，他说︰「我不知道，那部机器就瘫在那儿，我们正在用电话联系原制造商。」 　　??我开始快步走，想亲自看看情况。上帝，我们真的碰上麻烦了吗？我望了唐纳凡一眼，他紧追着我的脚步。「你想这是恶意破坏吗？」我问。 　　??唐纳凡看起来很讶异。「呃，我不知道。我想那个家伙只不过是心情太坏了，脑子里一片混乱，所以就把事情弄得一团糟。」 　　??我觉得我的脸愈来愈热，胃却已经不再痉挛。我对皮区已经恼怒到了极点，开始想象自己打电话给他，在他的耳边大喊大叫。这一切全都是他的错！我可以在脑海中看到他坐在我的位子上，听到他告诉我要教我怎么完成订单。没错，皮区，关于如何完成这件工作，你可真树立了好榜样！ 　　成效管理　　企业的现实面 　　管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来，这可是很普遍的牢骚。管理者在谈论自己的工作时间、与同事交谈或书信往来时，都会提到这一点。在管理相关的文献和书籍中，「管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来」是一再重复出现的主题。 　　管理者有理由这样抱怨。他们应该花更多时间，多思索企业的未来。他们也该花更多时间思索其它事情，好比说企业的社会责任和公众责任。「管理者未投入足够时间思索企业未来」这样的疏忽，让管理者和企业都付出极大的代价。尽管如此，埋怨管理者花太少时间在明天的工作上，根本就没有用。「管理者忽视未来」只是一项症状罢了：因为他们无法在眼前的工作上得到进步，当然会疏忽明天的事。说起来，无法在眼前的工作上得到进步，也是一项症状。其实，真正的弊病是：欠缺处理企业经济任务的知识和基础系统。 　　管理者的时间通常已经全部花在今天的工作上，可是工作成效却仍然不彰。对自己处理当前工作成果感到相当满意的经理人并不多。相反地，许多经理人自觉陷入劳碌奔波之中，被桌上一堆堆送进来的待办公文困住。他们知道，企图解决特别紧急问题的速成计划，很少能达到既正确又持久的成效。然而，经理人却是做完这项速成计划后，又忙着开始下一个速成计划。更糟的是，他们知道同一个问题不管「解决」多少次，还是会一再地发生。 　　管理者要有时间思索因应未来，就必须能在较少的时间内，更有影响力、更有绩效地处理当前的挑战。因此，管理者需有一套系统方法，完成当前的工作。 　　经济任务依程度可划分为三个不同层面，分别是：一、企业目前的营运须有效地进行；二、企业发展的潜力需界定出来并付诸实现；三、可在未来不同时期成就不同事业。在此，各项任务所需的方法不同、所问的问题不同、得到的结论也不同。尽管如此，任务的三大层面却密不可分。它们必须在同一时间内被做完（也就是说，今天就得完成）。任务的三大层面必须在同一个组织内，利用同样的人力资源、知识和资金，于同样的企业流程中完成。「未来」不会在明天被塑造出来，而是在今天被塑造出来。而且，未来多半是由那些与今日工作有关的决策和行动所塑造。反过来说，企业为塑造未来所做的事，亦会直接影响到企业现况。因此，影响未来的任务和目前进行的任务同时凑在一起时，企业就需要有统一策略，否则便无法完成这些任务。 　　管理者为了处理前述任何一项工作，必须对企业现实面有所理解，至于要同时处理前述经济任务的三大层面，了解企业现实面就更无庸置疑。我们不但要了解企业本身是一经济体系、了解企业发挥经济效益绩效的能力，更要了解企业可用资源与可能成效间的关系。否则，企业将别无选择，只好在无法逃避的日常工作中劳心劳力。了解企业现实面绝不是套用现成的方法，而是对个别事业发展出不同的理解。不过，这种对企业现实面理解的假定和期望，大多是相同的。企业除了在大小、结构、产品、技术、市场、文化和管理能力上有所不同之外，其实可说是大致相同的，因为企业拥有共同的现实面。 　　其实目前已有二套概念，在大多数情况下适用于大多数企业：一套是与企业成效和企业资源有关、另一套则是与企业努力成果有关。这二套概念共同衍生出有关企业任务本质和方向的推论。 　　对大多数经营者来说，这些假定听起来大多颇有道理，有些甚至耳熟能详，然而，能把这些假定归纳地有条有理的经营者却寥寥无几。不管这些假定跟管理者的经验和知识多么一致，能以这些假定来判断实际行动的管理者却很少。结果就是，极少管理者能以他们自己的假定和期望，做为出发点来采取行动。 　　一、成效和资源都不存在于企业内部，这两者都存在于企业外部。 　　企业内部并无利润中心，有的只是成本中心。对不管是工程、推销、制造或会计等各项商业活动来说，我们唯一能确定的是，这些商业活动都会消耗企业的心力，并让企业蒙受损失。至于这些商业活动对成效是否有所贡献，那就不得而知了。 　　成效的取决因素既不在企业内部的任何人士，也不在企业所能控制的任何事情上，而是取决于企业外部、也就是在控制经济（controlled economy）中握有实权、置身于市场经济中的顾客身上。通常，企业所付出的努力能否成为经济成效、或是全部变成徒然无功而作废，决定权就在企业外部人士手中。 　　对于「知识」这项企业所拥有的唯一差异性资源来说，情况也是如此。举例来说，资金或实体设备等其它资源，并不会为企业带来任何差异性。企业运用各种知识（不论是科学、技术，或是社会、经济与管理知识）的能力，就是企业与众不同所在，也是企业所专有的资源。唯有知识能让企业具有差异性，也唯有知识能让企业生产出具有市场价值的事物。 　　不过，知识并非企业资源，而是普遍的社会资源。知识无法长久地藏私。古老的智能谚语这么说：「凡是有人曾做过的事，总有别人可以再做一遍。」因此，重大的企业资源就跟企业成效一样，皆存在于企业外部。 　　其实，「企业」可说是把「知识」这项外部资源，转变成「经济价值」等外部成效的过程。 　　二、成效是藉由开发机会所获，而非解决问题所获。 　　大家在解决问题时，所希望得到的只是恢复正常罢了。大家所能希望的，充其量不过是：去除企业生产力上的限制，进而获致成效。然而，成效本身必须源自于开发机会。 　　三、为了产出成效，资源必须分配在开发机会而非解决问题上。 　　我们当然不能将所有问题都抛开不管，然而还是有些问题可以暂不理会，而且我们也该尽量不把问题看得那么严重。 　　经济学家对企业获利最大化已做出许多论述。如同无数评论家曾提出的，企业获利最大化是个相当模糊的观念，因此一点意义也没有。不过，「机会最大化」倒很有意义，这真可说是为企业家职责所在，做出了明确定义。机会最大化意指，对企业来说，必要的是效益而非效率；最恰当的问题不是如何把事情做对，而是如何找出对的事去做、集中资源并努力去做这些对的事。 　　四、经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得。 　　获利是在有意义的范围内，创造独特（或至少是明显）贡献的报酬；至于有意义与否，乃由市场及顾客决定。企业唯有提供市场认同其价值并愿意付出此价值的事物，才能赚取利润。而价值常意味着领导力的差异（真正的独占就如同神话中的独角兽，倒算一项例外。不过，此处所说的真正独占，并不包括政治极力干预的国营独占事业）。 　　这并不是说，企业必须是所属产业的龙头老大，也不是指企业必须在所从事的每项单一产品线、市场或技术中，都必须拿第一。「要成为大企业」跟「领导力」并不能划上等号。在许多产业中，最大的企业绝不是最赚钱的企业，因为它必须延长产品线、供应市场所需、或是专注于技术应用上，却不能做出具有差异性的工作，更别提做出有独特性的工作。通常，市场中位居第二顺位或甚至是第三顺位的企业，才是获利较佳的企业，原因是，这类企业可以找出本身真正领导力所在，针对单一市场区隔、同一类别的顾客群、同一种技术应用，投注全部心力。许多企业自认为在所属市场或产业中可以（或应该）在各方面都具领导力，但其实这种信念，却是企业想要达到领导地位的主要障碍。 　　话虽如此，企业若想要得到经济成效，仍然必须在对顾客或市场真正具有价值的事物上，占有领导地位──也许是在产品线的关键观点上占有领导优势，也许在服务或配销通路上占有领导优势，或者在以低成本迅速把创意商品化的能力上，占有领导优势。 　　除非企业拥有这种领导力，否则产品或服务就几乎无利可图了。这类企业可能看起来像个领导者，可能供给市场大部分的需求，可能拥有强大的势力、经历和口碑做后盾支持。不过，无利可图的企业根本无法长久生存，更别提还要生产获利。这种企业是在借用时间存活。因为其它业者的惰性，无利可图的企业就能生存在容忍的情况下。不久后，当繁荣景气消退，这类企业就会被挤出市场。 　　企业需要领导地位，意谓着企业亟需企业策略。但最令人质疑的是，好比说：企业为了要占有领导地位，便努力想追上推出新产品或改良产品的竞争对手。大家唯一能期望的是──别让企业变得那么无利可图。企业为了占有领导地位，也做出另一件令人质疑的事，那就是采取「防御性研究」（defensive research），把稀有昂贵的知识资源，投入于减缓过时产品的衰退，把宝贵资源浪费在往往徒劳无功的工作上。 　　五、任何领导地位都是无常且可能只是昙花一现。 　　企业无法长久确保本身的领导地位。成效所处的「市场」与扮演资源角色的「知识」，两者通常是容易取得的。领导地位只不过是一项短暂优势。经济学家约瑟夫‧熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）著名的创新学说提及，获利只因为创新者的优势所引起，因此，一旦创新成为惯例，获利便不存在。如同在实体系统中，企业的能量常常容易扩散掉。企业逐渐从领导地位退居为普通企业。普通企业又很快地变成无利可图的企业。企业成效从原先的获利，逐渐变成只是赚取企业能力所值的费用。 　　因此，管理者的职责就是要扭转上述这种典型趋势。管理者的职责就是：让企业专注在「机会」而非「问题」上、重建领导地位，并抵抗沦为普通企业的趋势、以新能量和新方向取代企业惰性和原先的走向。 　　第二套假定论及「企业内部所付出的努力及成本」。 　　六、既有的事物都会逐渐落伍。 　　「大多数管理者几乎全把时间花在应付眼前的问题」这么说实在过于委婉。其实，他们根本就花了太多的时间在处理过去的问题。说穿了，管理者就是花太多时间试图要毁灭过去，反而其它正事都没做。 　　概括来说，这是无法避免的。今天的存在就是昨天的成果展现。企业本身既有的资源、付出的努力和配置、组织和产品、市场和顾客，当然就表现出既往的决策和行动。企业大多数的人员也是跟着企业一起成长过来。这些人的态度、期望和价值观早就形成，也比较容易把过去得到的教训应用到现况上。其实，企业都把过去发生的事视为常态，因此，企业在碰到与过去不同的模式时，就出现强烈的抗拒倾向。 　　不管当初的决定是多么睿智、多具前瞻性或多有胆识，这些决定都会一而再、再而三地被过度应用在许多事件上，直到这种模式成为正常行为，并融入企业例行作业中。不管当初形成的态度多么恰当，等到这些人都位居资深决策地位时，以往他们打造出来的世界，早已不存在。事情总是出乎意料，未来总是不一样。如同将军在做作战准备时，往往会受到前场战役的影响；企业人士也常根据前一次的经济荣景或衰退，做出反应。因此，既有的事物都会老化。人们在做出决定或行动的当下，这些决定和行动就已经开始老化。 　　重建常态往往徒劳无功，「常态」只是昨日的现实。管理者的职责是别把过去的常态加诸到现在，而是要改变事业、行为、态度和期望，同时也要改变产品、市场和配销通路，符合新的现实面。 　　七、既有事物可能配置不当。 　　企业是众多社会中的一种，不算是自然现象。不过，在社会情况中，事件并不像自然界一样，依照「常态分配」（normal distribution）发生，也就是其分布并未根据钟型高斯曲线（Gaussian curve）。在社会情况中，通常极小部分的事件（最多约一成到二成）分布在曲线的一端，这些事件有90%的成效，而大多数的事件成效却只有10%。市场上的实情就是如此：在许多顾客中，少数大顾客的订单金额惊人；各式各样产品线中，只有少数产品项目可以大量生产。以业务成效来说，情况也是这样：通常，几百位业务员中，少数几位业务员就包办三分之二的新生意。工厂的情况也一样：少数单位的生产就占全体的大多数比例。同样的情况也发生在研发单位：实验室中的某一小群人，就是比较容易做出创新发明。 　　实际上，这种情况在人事问题上也一样：通常，抱怨就是来自那几个地方，喜欢抱怨的就是那几位员工，喜欢缺席、喜欢换工作、喜欢提建议或常会出状况的员工，也都是那一小群人。根据针对纽约电话公司（New York Telephone Company）所做的研究显示，就连常请病假的员工也都是特定的某一小群人。 　　由此可见，这项常态分配的陈述虽然简单，含义却很广。 　　常态分配陈述的第一项含义是：当最重要的10%事件生产出九成的成效时，其它90%的无效事件相对也产生了九成的成本。换句话说，成效和成本刚好成反比关系（在此唯一例外为「购进物料和零件」跟「成品」成正比关系）。一般说来，经济成效跟营收成正本关系，成本则跟交易量也成正本关系。 　　第二项含义是指：资源和努力通常被误配到无实际成效的90%事件上。通常，大家会以「事件数量」而不是「成效」为考量进行资源分配。最贵重也最有生产潜力的资源（例如训练有素的人员）资源配置得最差。个人认为挑难的事做值得骄傲，在不管这些事是不是有生产力的情况下，引发出许多额外的压力。这种情况已经由各项研究调查所证实。在此，我提出一些实例供大家参考： 　　一家大型工程公司高薪聘请好几百位工程师组成技术服务群，并以该技术服务群的高品质与名声为傲。这些工程师的确都是一流人才。但对该技术服务群所做的资源配置分析却明白显示，这些人虽然很卖力工作，但贡献却很少。大多数工程师只解决自己「感兴趣」的问题，尤其是那些顾客小问题让他们特别有兴趣，但是这类问题又不会带进太多生意。其实，这家公司的主顾客是汽车业，光是来自汽车业的生意就占了三分之一。但是，造访过汽车公司工程部门或车厂的技术服务人员，居然寥寥无几。技术人员的反应是：「通用汽车公司（General Motors）和福特汽车公司（Ford）不需要我们，他们有自己的人嘛！」 　　同样地，许多公司的业务人力也配置不当。最多人力且绩效最好的业务人员，通常就被派去推销最难卖的产品，这些产品之所以不好卖，不是因为已经过时、就是因为管理者拚命幻想要成为市场赢家。结果，明日市场中的重要产品却很少得到所需的业务人力。已经在市场上卖得相当好的产品，该一股劲地被推到高峰，却因为人力配置不当而被忽略。普遍的结论就是：「反正不必花过多努力，事情做得还不错。」 　　在许多公司里，研发部门、设计员工和花费在市场发展、甚至在广告上的努力，一直以来就是以下面这种方式进行分配──以交易而非成效为主；以事情的难易度而非生产力为主；以过去的问题、而非目前和未来的机会为主。 　　第三项也是最重要的含义是：营收和成本几乎是在相同的资金流里。大多数生意人心中认为营收可回馈到成本，最后也就再回馈到营收中，而大多数会计原则也这样假定。但这并不是一个封闭循环。营收当然为成本注入一笔资金，但除非管理阶层能不断地努力，把精力和资源专注在能产生营收的活动上，否则成本就很容易在不知不觉中，被用到毫无生产力的活动上，企业就会忙得徒劳无功。 　　企业的努力和成本就跟资源和成效一样，很容易在不知不觉中扩散殆尽。 　　因此，企业需要不断地重新评估、调整方向。奇怪的是，「让目前事业具有效益」是企业最需要做到的事，但却最没有打算这样做。企业必须先把目前的事做得有效益，把最精确的分析和最大的精力，投注到目前的事情上。然而，如果你只想一直花心力缝补过时的衣服，没花时间设计未来的新款式，那可就危险了。 　　你得知道，零碎的方法是不够用的。管理者要对企业有真正的了解，必须能看出事业全貌。管理者必须以整体面看待企业的资源和努力，以整体面看待「资源」和「努力」在产品、服务、市场、顾客、最终用途和配销通路上的分配情况。管理者必须能够认清，应该把资源和精力投注在哪些问题和机会之上。管理者也必须能在方向和配置的选择方案中做评量。局部分析可能会传递出错误的消息，让企业把精力和资源摆错了地方。唯有把整体企业视为经济体系，才能让管理者对企业有真正的了解。 　　
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