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分清被乘数和乘数,到底有什么意思
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&&2、存货在企业流动资产中所占比重较大，而且也是企业流动资产中变现能力最差的项目。存货增加，一方面意味着企业由于原材料购入增加而导致企业现金流出量的增加，另一方面意味着产成品等商品滞销，从而使成品资金无法及时变现，这就进一步加大了净利润与现金流量之间的差异。& &&3、《企业会计制度》规定计提减值准备的资产有八项，而且不同的资产减值准备计入不同的损益类账户。因此，企业如果没有按规定科学合理地计提各种资产减值准备，而是随意计提，则会使企业利润虚增或虚减，而事实上这些资产由于种种原因可收回金额已经少于其账面价值，将来的现金流入量肯定少于其账面价值，这又会造成净利润与现金流量不一致。& &如果考察全部现金流和整体公司利润，在投资和筹资方面也存在时间性差异：1、企业购买固定资产、无形资产时必须一次性支付大量现金，而根据配比原则，它们的价值却只有一部分通过计提折旧或摊销的方式计入当期损益，而且计入损益数的多少还取决于折旧方法或无形资产的摊销方法，这样在资本性支出发生的当期，就会使净利润大于现金净流量，而在资本性支出发生的以后时期，由于每期都要摊销费用，必然使净利润减少，但现金却不必再支付，这就使净利润少于现金净流量。因此资本性支出的支付、摊销及固定资产的折旧方法等也会使企业净利润与现金流量之间存在差异。& 2、企业对外进行长期股权投资时，如果大多数投资都是采用权益法核算的，那么在年终被投资单位有净利润时，投资单位就可：按其所持有的表决权股份的比例计算其应享有的份额，在增加长：期股权投资的账面价值的同时，便确认为当期的投资收益，而不管：这部分收益是否已经以现金及现金等价物形式收回（事实上被投：资单位当年发放的股利一般都少于当年实现的净利润）。这样，在：确认投资收益增加的同时，会使企业净利润增加，但企业的现金流入量却并不是同比例增加。& &&3、企业不管通过什么渠道筹集资金，在筹资活动发生时，都会使企业现金流入量快速增加，而还本付息往往要在今后较长一段时；间内进行，所以企业因此时偿还本息而发生的现金流出量比较少，从而使企业现金净流量增加速度快于净利润的增加速度。另一方面，在筹资活动发生后的一段时间内，由于还本付息引起的现金流；出量较大，而新的筹资活动很少时，现金流出量就会大于现金流入量。而且由于利息费用数额较少，所以企业净利润减少速度较慢，这：都会使企业净利润与现金流量不同步，从而使二者产生差异。吗？具体问题还的具体分析。二、中期现金流与企业战略适应度1、现金流必须和销售增长相适应我们知道资金的收益性和流动性往往成反比，如果账面现金越多，可以反映公司没有更好的投资项目，不需要进行固定资产投资，也就预示着公司未来潜力受到制约。对于银行来说，现金多，意味着贷款少，生息资产少，银行未来的盈利能力前景不乐观。对于服务型企业来说，现金流充裕经营活动的现金流量占全部现金流量的比率进行分析。其比率越高，说明企业经营活动所产生的现金流速越快，流量越大，企业的财务基础越稳固，从而偿债能力与对外筹资能力就越强，其财务适应性就越好，抗风险的能力也越高。2、从投融资现金看企业的成长性一个企业要发展，长期资产的规模必须增加，其投资活动中现金净流出量就会大幅度提高。对内投资的现金净流出量大幅度提高，意味着面临着一个新的投资机会；对外投资的现金净流出量大幅度提高，说明企业通过对外投资来寻求新的投资机会或发展机遇。在分析成长能力时，常常将投资活动与筹资活动所产生的现金流量联系起来考查。如果投资活动的现金流出量与筹资活动的现金流入量在本期的数额都相当大，说明企业在保持内部经营稳定进行的前提下，从外界筹集大笔资金，扩大其经营规模。反之，如果投资活动产生的现金流入量与筹资活动产生的现金流出量在数额上比较接近，且数额较大，说明企业在保持内部经营稳定进行的前提下，收回大笔对外投资的资金支付到期债务，意味着企业没有扩张动机。三、企业宏观特征与现金流的关系1、行业特点不一样说资本密集型的企业,存在着较大的固定资产。而固定资产折旧不会产生现金的流出,所以,就导致了经营性现金流量远远超过净利润,比如说水电行业,其成本主要为固定资产折旧成本,而固定资产折旧并不产生公司现金流出,所以,水电行业的每股经营性现金流量一直高于每股收益。同样的还有商业、景点旅游、钢铁等相关行业的上市公司也存在着这样的情况。就是说,对于此类个股是否具备高成长性,除了现金流因素之外,还需要考虑到其他因素。对于房地产企业来说，充沛的现金流可以用来储存土地，直接决定企业未来项目开发的多少；对于2、企业的不同发展阶段现金流特点不一样根据企业的生命周期理论，如果企业处于成长时期，现金流往往是短缺的，如果企业可以顺利融资，说明企业前景看好；如果企业处于成熟期，现金往往是充沛的，如果此时现金流短期，则基本上可以说企业生存受到威胁。四、现金流的拐点所谓现金流拐点，包括两个方面含义：一是现金流由负转正，或者少数情况由正转负；二是现金流开始超过经营利润。发生拐弯的原因首先是因为现金流和经营利润的核算基础不一致，其次是因为公司的发展阶段不同，前者好理解，后者多存在于生产投入时，开始投入时现金流较少，赊销量也较大，随着产品逐渐被市场认同现金流逐渐转正，甚至超过经营利润。以上讨论了两者差异原因和差异表格，我们在几个著名上市公司内来寻找原因1、苏宁电器（拐点出现在2007年）苏宁电器2004年上市，年苏宁的经营现金流曾经连续三年低于净利润。这主要是流动资金占款引起的。这反映了苏宁在发展初期的状况。到了2007年，由于规模效益，苏宁对供货商的话语权**提高，流动资金不仅不占款，而且还增加了经营现金流。2007年流动资金对经营现金流的贡献比净利润还高。2、联华超市（）3、近代理财学的一个重要结论认为：资产的内在价值是其未来现金流量的现值。传统商业模式过多注重企业盈利，却因而占用了大量的营运资金，往往导致企业出现周转问题。大多数企业在实际考核的时候也是以利润指标为标准的，并没有重视资产负债表。从投资角度看，现代理论的估值模型都是以现金流作为测算基础，而不是净利润，因此现金流决定了企业的投资价值，也同时决定了企业可持续向股东分红的能力，决定企业未来可持续发展的潜能。经营活动产生的现金净流量与对外投资和存货增加之和的比率。该指标可以反映医院资金的自给率。当该指标达到１时，医院可以利用经营获取的现金满足扩展所需；当该指标小于１时，说明医院要通过对外融资来拓展业务。 &经营活动产生的现金流量是一项重要的指标，它表明医院在不动用上级拨款，通过自身经营活动产生的现金流量是否能够维持经营、偿还债务、对外投资等五、不同阶段不同的现金流策略（以亚马逊为例)1、2000年以前的亚马逊亚马逊自1997年5月公开上市，在投资者的追捧下，其股价在两年半的时间里从上市时的1．5美元暴涨至去年底的106美元。但仅仅6个月后，网上零售已是无边落叶萧萧下，亚马逊股价暴跌逾三分之二，不单是BtoC网站关闭的消息不绝于耳，就连亚马逊的生存前景也被打上了问号。那时看淡零售网股的对冲基金经理说，亚马逊就是一个概念股。此时的亚马逊现金流出远大于现金流入，包括需投入巨资建立仓储及配送中心，用以存放不断增多的销售货品，现金流入主要是低价和巨额投入刺激营业额带来的。衡量传统零售商经营状况的最常用指标———创造正现金流的能力来评估亚马逊。这种能力取决于对市场需求及价格定位的正确评估，控制压库量是关键，一旦库存失控，零售商就将面临巨额亏损。自1998年底以后，亚马逊的存货周转速度不断下降，这也是他怀疑亚马逊零售管理能力的又一证据。亚马逊1998年的存货周转率为8．5倍，但到今年首季已下降至2．9倍。去年亚马逊的营业额较前一年增加近190％，但其库存上升速度更快，高达650％。亚马逊的债务也在如滚雪球般激增，目前已增至21亿美元。自1997年公司成立至发布业绩的最新一季，亚马逊共实现29亿美元营业额，但其现金投入达28亿美元，这意味着公司每实现1美元的产品销售额就需投入0．95亿美元的成本。2、2000年至今的亚马逊3、创造现金流就是往健康业绩发展四、传统企业创造现金流的方法现金流的改善需要从两个方面着手，一是财务，二是运营。　　从财务角度来讲，通过信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理等几个方面入手，可以起到一定的作用，但财务手段更多玩的是数字游戏，通常无法从根本上解决问题。例如财务上所推崇的“缩短应收账款，推迟应付账款”根本就行不通，因为每个人都希望这么做，在整个供应链条中，每一家企业既是供应商、也是客户，博弈的结果就看谁的话语权大，谁就占据优势。这种优势也并不能持久，经常在双方的讨价还价中转移。曾经见过有一家企业因为现金流紧张，于是强行通知供应商将付款周期从60天调整为90天，供应商怨声载道，在下一次的采购投标中纷纷将报价提高，公司财务的确改善了现金流，还向管理层邀功奖励，但很快公司就发现采购成本急剧上升，得不偿失。　　所以，如果想从根本上解决、改善现金流，就得从运营角度切入。在企业的生产经营活动中，现金流或者资金流更多的是以各种资源的形态呈现出来，比如原材料、半成品、成品、设备、能源、土地、人力等，现金流的好坏取决于企业投入的资源转化为客户所需要的产品或服务并从客户身上回收现金的速度，投入产出效率高的企业必然会带来充裕的现金流和高额的投资回报。丰田公司历史上曾发生过唯一一次现金流危机，二战结束不久，日本发生严重通货膨胀，企业资金周转困难，丰田被迫裁员一千多人，导致创始人丰田喜一郎引咎辞职，从那以后，丰田吸取教训，通过精益管理提高运营效率，到了七八十年代，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，为同行业的10倍，创造了资金运营史上的奇迹，丰田公司以高达2万亿日元的备用资金被冠以“丰田银行”的美称。　　提高运营效率改善现金流说难也不难，以下三招就能帮你搞定。　　第一招 缩短周期　　对于订单生产(build-to-order)型的企业来说，比如装备制造、造船、OEM代工企业等，周期指从接到客户定单到产品出货所需要时间。而对于备货生产(make-to-stock) 型的企业来说，比如日用消费品、服装、钢铁等企业，周期指根据市场预测下达生产计划到产品出货所需要时间。　　周期的长短代表你组织生产资源实现销售收入的速度快慢水平，周期越短说明你的现金回笼速度越快，反之则越慢。周期在不同行业之间因技术限制、供应链管理水平不同差异很明显，如钢铁、大型装备、造船等行业，产品工艺复杂，周期通常在几个月甚至一年以上，而在日用消费品、服装、IT电子等行业，产品工艺简单，周期通常在几周至几天之内。　　周期越长的企业占用资金越多，资金成本也越高，从竞争的角度来说，更关心同行业内部的差异而不是行业间的差异，在同行业中周期越短的企业竞争能力越强，这体现在你的交货速度和资金成本上。比如汽车行业供应链周期(从二级供应商到汽车总装下线)，英国汽车企业是40天，在英国的日本汽车企业则是5天，供应链管理水平可以令到周期绩效相差8倍，难怪日本汽车服务更好、价格更便宜。　　周期绩效表现不佳的原因有很多，计划体系混乱、非均衡连续的生产方式、质量不稳定、设备故障、供应商配套不完善等都会造成周期过长或波动。据我的经验判断，80%的原因在于计划体系和生产方式。这里先解释计划体系，生产方式在下一招降低库存中说明。　　我们曾帮助一家企业通过完善计划体系在2个月内就将周期缩短了35%，这家企业原来的计划流程支离破碎，从计划下达、计划实施、计划控制到计划调整缺乏一个完整的体系，做计划的只管计划下达，中间不做过程控制，没有目视化的现场看板系统，信息传递不畅，前后端配套衔接不起来，各工序总是处于缺料等待状态，最后到交不了货时才知道，报告上去为时已晚。此外，做生产计划的与做物料采购计划的各自为政，物料经常无法按时到达，两个部门互相指责抱怨，交货延误成为家常便饭。我们通过整合信息流，建立完整的计划流程表单，并固化于ERP信息系统和现场看板实施，强调计划结果与过程的监控，整合组织架构，使其服务于订单交付流程，结果大幅提升了企业的交货绩效。　　我们也帮助另一家大型装备制造企业通过将串行的计划流程改为并行的流程成功将周期压缩了50%以上，这家企业的计划流程从销售投标、签订合同、设计图纸、采购、生产到验收交付原来有18个环节，我们通过并行技术优化后，环节减少到10个，交货周期从平均6个月减少到3个月左右，现金流得到大幅改善。　　第二招 降低库存　　从运营的角度来看，库存并不是企业的资产，而是一种“浪费”。丰田把库存称为“万恶之源”，库存不但积压资金，增加利息支出，而且产生不必要的搬运、维护、空间，并且极易造成物料过期，不可使用，导致巨大的浪费，更重要的是，库存会成为问题的“缓冲剂”，当有大量库存存在时，很多问题如交货延迟、设备故障、品质缺陷、管理失误等都会被隐藏起来不被管理层察觉，以为一切运作井井有条，殊不知是库存掩盖了一些私下“救火”的行为，所以说库存不仅是现金流的杀手，而且还是管理问题的杀手。　　在企业生产经营活动中，库存占到现金流的绝大部分，对于高科技企业，一般占到50-70%，而对于普通企业，一般占到75-90%。库存高低可用库存周转率指标来衡量，不同行业差异较大，根据对我国不同行业库存周转率的统计，IT电子和家电行业平均为每年6次左右，装备制造2次左右，最快是日用品为19次左右。与国外优秀企业相比差距巨大，戴尔公司库存周转率为50次，也就是说库存期仅为7天，宝洁公司库存周转率为60次，库存期6天。戴尔当年就是依靠比其竞争对手快5-8倍的库存周转速度赢得了巨大的成本优势，在2001年时一举夺得全球市场占有率第一的位置。　　库存高低与周期长短有着完全一致的正相关关系，库存高意味着周期长，反之亦然。所以库存高的原因与上述所说周期长的原因几乎一样，主要还是计划体系和生产方式不当，此外还有质量缺陷、设计变更和订单变更处理不当造成库存升高，这些都属于被动库存。还有一种例外就是企业主动增加的库存，称之为主动库存，例如预计价格将要上涨为降低采购成本而做的战略储备。}