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　　Allchips-硬之城，主营电子元器件业务，只做原厂和代理商渠道货源，目前主要品牌有：NXP,Panasonic, Freescale,Renesas, Microchip, Infineon,... （）
主营产品：
集成电路， 二级管， 三极管
业务范围：
电阻；三极管；二极管；电路板；集成电路 IC；光电元器件；电位器；继电器；传感器；开关元件
经营模式：
员工人数：
***5,001万 - 20,000万
年出口额：
***5001万元 - 1亿元
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经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选一眨眼已在技术领域耕耘了10多年，很荣幸服务过中国最优秀的公司之一华为，超十万华为人使用的差旅系统等，出自我带领的团队之手;也很荣幸服务过中国本土最大的元器件代理分销商中电港，组建和带领技术团队打造中电港国家级元器件电商平台，这里顺祝老东家2018年年初斩获12亿;我也曾以技术的身份创过业，先后获得险峰、钟鼎、GVV的投资。经历过华为、中电港和自己创业后，为什么选择回归元器件行业?为什么选择加入硬之城任职CTO?借新春之际，做个总结，谈谈我的逻辑判断，海锋给技术人员、元器件业内人士及亲朋好友拜年。我眼中的元器件行业：元器件行业足够大，数万亿的市场规模。可以说有电的地方就有电子元器件。随着晶体管和集成电路的发展，人类完成先后完成了第二次工业革命和计算机技术革命，现在正在推动着第四次工业革命的发展，在这一百多年的历史里，电子元器件行业一直在蓬勃发展，早已渗透人类生活的每一个领域，在这相当长的时间都是一个朝阳产业。国家政策及资本对元器件行业大力支持。中国由于历史原因电子行业起步晚，底子薄，到目前为止很多核心元器件都需要依赖进口，中国在传感器、模拟及分立器件上都是全球第一大市场，集成电路自2013年起超越石油成为第一进口商品，对外依存度超过60%，中国集成电路产值不足全球7%，而市场需求却接近全球1/3，连续5年进口额超过2000亿美元。在国家政策的支持下，国内一大批半导体企业正在崛起，2013年开始，中国**决心发展集成电路产业，出台《集成电路产业推进纲要》，同时，包括国家大、地方**基金在内，国内集成电路总额已经超过4600亿元，这必将进一步加强中国元器件生产与销售竞争能力，为行业发展创造更多对机会。元器件行业互联网化层度较低，中国市场需求量与分销额不成比例。现有分销体系还是停留在目录分销商和代理商模式，基于人与关系交易，效率低下，互联网化率却不到1%，有非常大的改造空间。像艾睿、安富利、富昌这些国外电子元器件传统分销商年销售额均在1000亿以上，而国内最大传统分销商只有150亿，因为国内半导体产业发展晚，没有享受到第一波传统代理分销红利，在产业互联网浪潮中必定能有所突破，打破不平衡。电子元器件行业信息不透明和品类管理缺失造成很多IC采购找料耗时很长、采购成本很高及整体采购效率低下等问题是产业互联网发展的巨大机会。我眼中的硬之城：对团队(人)的认可。创始人很nice，拥有13年行业经验，对行业、用户及互联网有深刻的认识，战略目标与落地路径清晰，自我迭代能力强，有成功的创业经验，再次创业成功概率大;其倡导奋斗者、用户导向、真诚、简单直接、鼓励创新的企业文化，打造员工与公司命运共同体等这些都是年轻人所期待的工作环境和人文氛围。核心团队均为80后，多年合作基础，凝聚力超强;团队的行业经验相当丰富，多位联合创始人在行业扎根7-10年，十分了解用户需求，配合顺畅，执行力强，并且有着宽广的胸怀，这样的团队是创业基础，也是打动我加入的最根本原因。对商业模式(事)的认可。硬之城对元器件行业、市场、用户及产业互联网的认知深刻，所有的产品和服务均围绕用户展开，定位服务“主流市场” “主要客户” ““主要痛点”，用技术与技术提升产业效率，这和我技术服务产业的理念一致。实践业绩证明及资本助力。硬之城业绩近3个月复合增长超25%，今年目标是业绩增长5倍，这表明硬之城商业模式得到验证，正式进入爆发期;另外，在资本寒冬的大背景下，、2018年3年连续拿到三轮，也反映资本对元器件行业及硬之城的认可。
在一个机缘巧合的机会下与创始人相识，硬之城刚好需要一位具有元器件行业经验且具备互联网技能的技术合伙人，来夯实硬之城技术基础，相聊甚欢，最终决定加入硬之城，为共同的梦想一起奋力前行。《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选二大家都在关注↑↑↑↑↑01华为又爆出大新闻了。早些时候，华为创造出全球首款人工智能手机芯片的消息刚刚刷爆朋友圈，最近，华为流出的内部邮件，又引起了强烈反响。先是“华为员工因敢说真话连升两级”的新闻在微博被刷了一波屏之后，紧接着有关华为致歉一名离职员工的新闻“你回来吧 是公司错了”直接被顶上了微博热搜第一。这事还得从9月4日，一份名为《要坚持真实，华为才能更充实》的内部邮件说起：邮件内写道：“我们要鼓励员工及各级干部讲真话，真话有正确的、不正确的，各级组织采纳不采纳，并没什么问题，而是风气要改变。真话有利于改进管理，假话只有使管理变得复杂、成本更高。因此，公司决定对梁山广，工号，晋升两级，到16A。即日生效。并不影响其正常考核与晋升。根据其自愿选择工作岗位及地点，可以去上研所工作，由邓泰华保护不受打击报复。”紧接着，9月6日，任正非又转发了名为《寻找加西亚》的帖子，内容上十分动情：“加西亚，你回来吧!孔令贤，我们期待你！...是公司错了，不是你的问题。回来吧，我们的英雄。”对此，任正非还作了点评：“我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样，这要成为一种文化。”据说，有的华为员工表示看的激动的想哭，网民们也炸了，很多人说了：这件事将载入华为史册。02任正非一声棒喝之后，讲真话、多举报，在华为居然还是升官发财的好机会！这实在让人佩服！反对弄虚作假，鼓励实事求是，这是任正非一再强调的华为企业文化。早在日，华为举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，就要求高管要宣誓做到：反对官僚主义，反对不作为，反对文山会海，反对繁文缛节。绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”进入2017年以来，任正非更是开展了一连串廉洁自律、艰苦奋斗的紧张行动，来解决华为可能滋长的繁文缛节和不良风气：1月3日 华为网站公开了总裁办001号邮件《转发《少些浮躁，深入纵深》及评论》，将华为员工的报怨公开：“吹得多、干得少，不解决客户问题”，“唯上、唯KPI而不以客户为中心”。1月17日任正非和华为公司董事长孙亚芳带领华为高层和管理者进行了宣誓，宣示内容包括：不迎来送往，不贪污受贿，不动用公司资源，不说假话，不捂盖子等。1月23日，华为在网站上公开了任正非签发的总裁办邮件《十六条军规》，内容直击人心。生怕2016年中国最杰出的网红任正非的公开签发电邮还影响不够大，华为网站还公开向网友征集对《十六条军规》的讨论建议，对优秀建议的网友每人奖励华为Matebook一台。鼓励讲真话，戳破大机构盛行的那种精致演技和业绩泡沫，这既是任正非做的一件得人心、养正气之举，也是任正非塑造华为企业文化、打造基业长青的重要行动。03而今天，华为再传捷报！知名市场调研公司Counterpoint Research最新发布的数据报告显示，华为智能手机出货量在今年6月、7月两个月，已经超过苹果iPhone。这是华为首次成为全球第二大智能手机厂商，销量仅次于三星。在很多公开场合，华为消费者业务CEO余承东不止一次表态，未来手机行业是华为、三星、苹果的天下，5年后很多手机厂商都会消失。此外，他还提出了“三年超苹果，五年超三星”的口号。作为一家民营企业，早在8月24日，华为公司便以5215.74亿元营收蝉联中国民企500强榜首，也是唯一一家营收突破5000亿的民营企业。华为从一穷二白的草根创业走到令人尊重的世界级企业，靠的就是在核心技术和自主研发能力上的苦下功夫！所以，任正非向来重视人才，在深圳就流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。除了在员工的学历上下功夫，华为也有着自己的一套培养人才的体系。用官方的话来说，就是要“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才！早些时候，“华为清退34岁员工”事件引发热议。任正非则以“30多岁光想躺在床上数钱” 的“鸡汤”侧面回应。可以看出华为的“狼性”文化深入人心，其奉行优胜劣汰的丛林法则，末位淘汰制才能最大限度地激发员工的价值，吐故纳新在所难免。任正非曾说过，“企业的核心竞争力就是培养和保有人才的能力。”而华为的成功，也让它的用才之道，成了很多企业学习的标杆！049月2号晚，华为拿出了全球首款内置神经元网络单元（NPU）的人工智能手机芯片——麒麟970，攻占了一个全新的高峰，震惊了世界。业内人士分析认为，华为能够拿出麒麟970这样牛逼的产品，华为优秀产品能够不断更新迭代、层出不穷，华为企业基业长青的真正原因，在于其优秀的企业文化。在科技时代迅速发展的背景下，人心往往容易浮躁，而任正非采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间。还记得2000年，华为年营收220亿，利润29亿，位居全国电子百强首位。当华为人沉浸在胜利的喜悦中时，任正非写了一篇流传甚广的文章《华为的冬天》，任正非大谈危机和失败，发人深省。任正非曾说过：未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。正是任正非这种鼓励真话、脚踏实地、力出一孔、永葆忧患意识的惶者状态，鞭策着华为始终保持狼性、不断奔跑、从不懈怠。这，才是华为成长壮大真正的底牌。任正非曾说过“烧不死的鸟才是凤凰”，华为未来之路还会有很多挑战和困难等着它，真正伟大的企业不仅需要时间的打磨，更需要经历失败的考验。这，也是中国企业发展壮大宝贵的精神力量！来源：财经内参精读（ ncjs111）、（www-21so-com）、21财闻汇（jiayou21cbh）如果你觉得文章还不错，请为我们点赞分享到朋友圈吧！其他小伙伴儿——有喜堂《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选三本文作者：吴春波来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）导读是什么造就了华为今天的状态？在华为当年的艰难奋斗和今天这种挡不住的惯性发展之间，其实是存在联系的。这个联系，就是这个公司更深层次的特质。一、薇甘菊的扩张之路有一种多年生的藤本植物，叫做薇甘菊。这种植物有一种特质，就是它对生存条件的要求很低。华为早期就像是生长在乡野里的一株薇甘菊，通过不断地蔓延、生长，终于长到了城里。再通过不断地爬附和攀越，终于遍布了全世界177个国家和地区。如今，华为在这177个国家和地区有着自己的销售机构，为全世界60亿人口中的20亿提供信息、通讯服务。它所具有的强大特质，与薇甘菊这种强大的生长能力极其类似。薇甘菊的第二个特点，是繁殖速度极快、繁殖周期极短。它有多种繁殖方式：根可以繁殖、茎可以繁殖、有性可以繁殖、无性也可以繁殖。对植物来讲，这是生长的效率，而对企业来讲，这种特质就是扩张的效率。第三，薇甘菊必须要有比本地植物更强的生存策略，才能够在“别人的地盘”上占有一席之地。第四，作为一种外来物种，薇甘菊具有强大的植物绞杀能力。所以，它一旦生长，就带有一种非常可怕的力量。常言说，大树底下不长草。而薇甘菊长起来，大树也会被绞杀掉。第五，薇甘菊对生存条件与生存环境要求低。在世界生态系统中，最苦的是植物，最可敬的也是植物。外部环境发生变化了，如水灾、火灾、地震或气候变化，动物们可以迁徙或躲避，而植物是无法移动的，只能苦苦坚守，默默地适应，缓慢地进化。正是因为薇甘菊具备了这样一些特点，所以它一路从原产地——中、南美洲，扩散到了亚洲地区。而华为这棵中国的“薇甘菊”也已经扩展到全球，它依靠艰苦奋斗的精神在世界各地生根发芽；依靠快速的复制，在每一片土地开花结果；依靠强大的实力干掉了阻碍它发展的竞争对手。这就是华为的过人之处。二、我花开后百花杀如果说，薇甘菊象征了华为精神的话，任正非对征服世界通讯领域的痴迷，与成吉思汗驰骋四海、一统天下的抱负是非常相似的。而他的这种事业精神对华为的塑造，也为很多企业家所折服。很多企业在学习华为的文化。但其实，华为的文化并没有什么，大家都非常熟悉，就是几句话。但是这几句话，却有其内在的深意。如果让我来形容，就是两个字：血性。做人需要血性，做企业也需要血性，尤其是当你还弱小，却必须要面对强敌的时候，没有血性，怎么扩张发展？所以我认为，血性是华为企业文化的核心。什么是血性？就是亮剑精神，是不服输，敢于和高手掰手腕。我们这个国家和民族，雄性荷尔蒙分泌不足，所以就特别需要血性。特别是现在的90后，养尊处优，像是大观园里长大的孩子。可能是因为独生子女的缘故，他们从小不会打架，长大了也不会谈恋爱。要知道，恋爱是动物的本能，是基因决定的。可是我们的大学生呢？表面上看，斯斯文文，实质上是没有追求异性的勇气和信心。他们打架，都是在虚拟的电脑上打的。在哪打？他说是在游戏上打。做企业如果这样，能赢吗？客户被人抢走了，你也默默走开吗？你需要和他竞争，需要有敢于竞争的血性。当我们面对困难的时候，要向这一届**学习。有目共睹的是，中国**投入了空前的反腐力量，遇到的压力大不大？军队大裁员，一下子裁掉30万人，那可是带枪的人呀！这叫血性。可是很多企业裁员怎么样？一个人都裁不下去，还强调各种客观理论，都在抱怨。而真正靠自己赢得市场的企业需要的是血性，而不是抱怨。表现在华为，首先就是霸气，是整体上的不服输，敢于亮剑，敢于和老大掰手腕。第二，面对困难不抱怨，没有任何理由地往前冲。华为的logo是朵菊花，它让我常常想起黄巢的《咏菊》：待到秋来九月八，我花开后百花杀；冲天香阵透长安，满城尽带做企业，就要有这样的骨气，否则无法面对强敌、面对竞争、面对困境。所以，华为30年所体现出来的文化特征，就是这样一种“我花开后百花杀”的血性和霸气。而最关键和最重要的是，这一点在任正非身上体现得特别明显。任正非是军人出身，又经历过磨难，反弹也特别强列。所以，我们当然可以把文化描述得冠冕堂皇，但是骨子里面的东西更重要，否则就缺少根基。但是，成就华为，非任正非一个人所为。这里面最大的难度还在于，任正非要让一帮80后、90后的员工去奋斗。不仅让国内的年轻人跟着他奋斗，还要让那些老外跟着一起奋斗。现在，华为有18万员工，其中有4万是外籍员工。华为曾拍过一部纪录片，讲述了4个年轻人在本职岗位上如何奋斗，如何保持血性，最终将不可能变为可能的事迹。其中，第一位小伙子在手机销售任务200万的目标下，将销售额做到了1.3亿。第二位小伙子在非洲一干就是十年多。第三位是老外，拿到了德国红点设计大奖。第四位是巴西籍员工，在岗位上，在没有人要求的情况下，为公司节省了3000万美金的税费。要知道，他的薪酬、待遇与费用是不挂钩的。节流既不是他的职责，也不是他的目标，但是他做到了，这就是血性。三、狼性：华为人的特质那么，如何才能让更多的人保持血性呢？这就必须谈到华为人的特质是什么，它是如何形成的。华为提倡狼性，但从来没有提出过自己的文化是狼性文化。所谓的狼性文化，不过是外界对华为的总结。从某种意义上来说，狼是人类的天敌，尤其是在茹毛饮血的年代，在与艰苦的大自然搏斗的过程中，人类不止一次与狼群正面交锋。所以，在古老的人类看来，狼既贪婪自私，又凶残狡诈。但事实上，狼性和人性一样，都是天使和魔鬼的两面性。而华为所提倡的狼性，不是学习它的凶残，而是要发挥狼性的三大特点。第一，敏锐的嗅觉。嗅觉决定机会，能够将不可能化为可能。第二，锁定目标，本能地扑上去。什么是本能？对华为来讲，抓住机会，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇报，直接做决策，这就是本能。第三，团队协作作战。不是独狼，而是有分工、有合作，共同参与战斗，共享胜利成果的群狼。这就是华为提倡的狼性。但我想，狼性还不止这三条。一定还有一条，叫牺牲精神。在群狼的分工合作中，主攻、正面出击的战狼肯定要面对更大的危险，而助攻相对就较为安全。这时候，谁上？如果人人都不想付出，只想分得胜利成果，团队是不可能形成的。所以，一个骁勇善战的团队，一定不止一人具有牺牲精神，甚至整个团队都具有这种精神。遇到困难、危险，抢着上，这就是华为提倡的狼性，是一支所向披靡的铁军所具备的特质。四、尖毛草：厚积薄发的理性精神那么，怎样让组织保持血性，让员工保持血性？面对工作，面对困难，面对竞争的时候，我们怎么做，怎么让人身上着这种血性？从本质上来说，血性的背后是理性。所以，华为的第二个特质，就是理性的精神。如何能够形容出华为的理性精神呢？我用一种草来代表。这种草生长在非洲，叫尖毛草。尖毛草的特点是：早期，在别的野草都在野蛮生长的时候，它却隐忍着，不争不抢。当别的野草都已经长到一两尺高的时候，它还在离地面一寸高的地方。但是，尖毛草真的没有长吗？事实上，在长达半年的时间里，它在往下长。当大家都在追逐风口、追逐潮流的时候，它早已在不知不觉中深深地根植于大地，最深可以入地28米，有十几层楼那么高。刚才说到，厚积薄发。对尖毛草来说，根系越发达，基础越牢固，生长越迅速，超越别的野草才会越容易。所以，一旦机会来临，尖毛草就会开始转变生长模式，由倒生长转化为正生长。一天长半米，很快就成为了非洲草原上最高的植物，人送美誉“草地之王”。所以我们说，在风口上，逮住机会掘不是不行，但是能不能持续是个大问题。只有厚积薄发，持续成长，才是企业发展的王道。所以，同样是菊花，朱元璋的咏菊诗就有了另外一番意境：“百花发时我不发，我若发时都吓杀。”指的就是这种厚积薄发的力量。当大家都在往前跑，尝试各种新玩法的时候，我在运筹帷幄之中积蓄力量。一旦我看清了形势，这个市场就没有别人什么机会了。因此，如果说，攻城略地的微甘菊精神是华为的A面的话，尖毛草的性格就是华为的B面。而华为在B面所体现出来的这种特征，就是聚焦。“聚焦”二字很简单，但是做起来却分外之难。外面的诱惑如此之多，每个企业都在搞多元化。我们看，有多少大企业开始向房地产业进军？有多少企业还同时涉猎了酒店、餐饮业？很多民营企业从骨子里表现为贪婪，对财富的追求往往不择手段。原来熟悉的领域、不熟悉的领域，只要他觉得有钱赚，就要迫不及待地杀进去，这是中国企业的普遍特点。但是，什么都做，做什么都平庸。这样的企业当然是有可能赚钱的，但是它很难成为一个伟大的企业。所以，在这一点上，华为是最值得学习的。多年以来，华为在信息通讯行业深耕细作，从没有涉足过其它领域。这是为什么？就是聚焦。聚焦就是能管住自己，而世界上最伟大的管理就是自律。之所以伟大，是因为很难；之所以很难，是因为诱惑太多。所以，尽管谁都知道好好学习、努力工作才能收获更好的未来，但是，仍然有太多的学生不学习、员工不努力。中国人平均每天花在互联网上的时间近五个小时，远超其它国家，仅在巴西之后，位居世界第二。为什么？经不起诱惑。前几天在高铁上，我特意从一号车厢走到了最末端，看看还有多少人在看书。很遗憾，一节车厢里，能有一两个人在看书就不错，其他人都在看手机。看手机是没有未来的，微信里的信息只是“知道”，不是知识。而知识是全人类认知的积累。可是，智能手机普及以后，我们的同胞却都不看书了。我们不能把这个责任推卸给移动互联网，因为别的国家也有。但是中国人的人均读书时间却只是外国人的1/10，这里还包括教科书，有庞大的学生基数。所以我们想一想，真正的阅读能有多少？大学生也不看书，甚至连记笔记的习惯也丢了，看着PPT，手机拿出来拍一下，镜头一反转，再按个自拍，顺便上传一下朋友圈。这样的孩子能有未来吗？一个不看书的民族是没有未来的。有的学生说，以后要超越老师；我就会想，你拿什么超越？我一周至少要看两本书，一辈子阅读过的书籍有几千册。孩子们，你们拿什么超越我？一个人要想要持续进步，要想一代更比一代强，唯有静下心来，抵御诱惑。而对于企业来讲，也需要抵御诱惑。面对着大把赚钱的机会，你不去赚，真的是太难了。所以，企业都在搞多元化，要在多个产业布局。但是华为却没有这样做。深圳市**从2016年开始，在华为周边开始建华为新城，华为顺便也要了点地，盖了房子，轻松就能实现一百亿利润。但是，任正非坚决否决。他说，挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。决策者不但要经得起诱惑，还要扛得住来自内部的压力，这是一件相当艰难的事情，但是任正非做到了。因此我们说，华为的成长过程，就是在成长初期打好基础，积蓄力量，聚焦发展。同时，还要关注于内部管理，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队伍，共同规划……当一切准备就绪，一旦机会来临，就能够抓住机会，呈现爆发式成长。我们经常看到华为在攻城略地，却很少有人想到它背后有理性的一面。五、“五流”人才铸铁军任正非曾经为我们的一本书写下寄语：视野、意志、品格。他的解释是：广阔的视野就是嗅觉，坚强的意志就是强大的进攻精神，品格即胸怀他人，群体奋斗。华为企业文化中最著名的三句话是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。其中，以客户为中心是嗅觉，以奋斗者为本是进攻精神，长期坚持艰苦奋斗针对的不仅仅是当前的18万员工，还包括更多未来的员工。所以，这就要求华为的文化能够一以贯之，成为从上到下、从始至终所有员工的信仰或者行为准则。事实上，华为也确实做到了这一点。尽管华为文化从早年到现在，曾经换了不一样的说法，但它其实从未改变，更未有过颠覆。很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突。更不要说洋洋万言的企业文化纲领了，都是说法，从不落实，所以，冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。而华为文化恰恰体现了内在与外在的高度一致。那么，华为是怎样做到一以贯之、高度统一的呢？我认为这是华为人力资源管理的成功，它也是华为最大的成功之处。我们知道，任正非打天下，靠的是一大批80后、90后的年轻人。这些斯斯文文的知识型员工，又有绝大部分是独生子女。在别人家的孩子还在啃老，还在对工作挑三拣四，还在为公司福利待遇达不到要求而忿忿不平的时候，他们在干什么？他们在世界各地，在最艰苦的地方开疆拓土，在最危险的地方不离不弃地为客户服务。华为有一张照片，上面有一个像邻家子弟一样的小伙子，正展露出灿烂的笑容。很难想象，他身后就是战火纷飞、炮声隆隆的巴格达。我不禁要问，同样是年轻人，他们为什么能做到？他们是亡命徒吗？他们是为了钱吗？显然不可能，没有人为了钱愿意把命搭上，只能是信仰。所以，在我看来，华为强大的人力资源管理体系起到了至关重要的作用，也正是这样优秀的人力资源体系，使华为依靠一帮学生军，打败了那么多历史悠久、实力雄厚的跨国公司。人没有问题，问题在于管理。我们构建什么样的机制，构建什么样的文化，就会对人产生什么样的影响。所以，好的机制，能把人的潜力挖掘出来，能把一些斯斯文文、不会打架的孩子，变成如狼似虎的战士。我们把华为文化比喻成一口大染缸，不论什么样的人进去，都会被染成同一种颜色、同一个味道，这就是文化的力量。任正非说，一流人才去美国，二流人才进**，三流人才进央企，四流人才进外企，能到华为来的，全都是五流人才。就是这些五流人才，还有一部分聪明干练的，受不了华为的苦，早已经跑掉了，剩下的只是一些六流人才。所以我们翻阅华为的历史，可以看到，从上世纪90年代开始，华为人从来不是以颜值和时尚的衣装见长的。他们看起来极其平凡，再戴上一副眼镜，满脸的书呆子气。但是，华为的人力资源管理体系却可以使他们化为一个整体，用五流、六流的人才，组成了一流的团队，干掉了一流的企业，成就了一番事业。这不仅仅是今天才实现的，在华为的任何一个发展阶段，从华为在居民楼里开始，到吃住都在租来的写字楼里，再到如今世界各地的各种一流的办公环境中，人在变、环境在变，华为的队形却始终没有变。它为我们揭示了一个道理，就是企业只有一个选择：抱团打天下。2017年1月，华为有一个重大举措。任正非发表了《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话。表面看来，这篇文章的标题有点问题了，前言不搭后语，有点违和。华为通过自愿报名的方式，选调2000位研发人员上前线。结果，实际报名人数远远超过2000，还有大量的人争取不到这个机会。这些取得了上前线资格的人在华为平均工作时间超过15年，都是老员工，都是上有老下有小。但就是这些人，喊着口号，要冲到一线去，要到客户身边去。为什么？因为华为要在最贴近客户的地方，在客户身上找机会，所以，他所要派出的员工必须有狼性，必须擅长盯住机会、捕捉机会。有人说，他们报名这么踊跃，肯定是待遇给得高。但是这些人想错了。华为人上前线是没有附加条件的。公司有三个不承诺：第一，去哪儿不承诺，公司统一分配，个人不得有异议；第二，派驻时间不承诺，美国、欧洲、非洲，根据公司需要调配。要知道，这个外驻不是体验生活，象征性地呆上一年，坚持一下就过去了。任正非已经说了“不破楼兰誓不还”。楼兰几年能破？不知道。所以，什么时候回来，不承诺；第三，能否升官提薪，不承诺。在这三个不承诺面前，大量的研发人员还要争先恐后，还要宣誓“就职”，这像不像李云龙的野狼团？这就是华为文化最可怕的地方，是始终能够保持个人的血性和组织的血性。这种抱团的精神，不仅仅停留在知识员工层面，也体现在基层员工层面。如果有幸去华为总部，不要小看会议室里提供客户服务的那些服务员。她们基本都是本科以上的学历，还有很多毕业于航空学院的空乘专业。这里面也不乏从南航、东航飞累了，慕名跑到华为来工作的空姐。她们不仅形象好、颜值高，并且成为了华为的一支服务铁军。曾经有一位退休官员来到华为，他对华为有两句话的评价。第一句，国外有三种人：华侨、留学生、华为人；第二句：我去过很多个国家，但华为的这些服务员，提供的是世界一流的服务。这为我们揭示了一个道理，就是人人都可以奋斗。那么，服务员倒水有什么特别之处呢？第一，倒水时间有“说道”：夏天多长时间倒一次？冬天多长时间倒一次？都有明确的要求。与会者平均多长时间会喝完一杯水，华为人都进行过测试；第二，倒水温度有“门道”：结合天气情况和室温，什么温度的水是适宜饮用的？这在华为也有结论；第三，倒水对象有“研究”：对VIP客户，华为要求她们进行个性化的了解，包括对方来自哪里、饮水习惯等。比如为浙江的客户配龙井、云南客户上普洱、福建客户泡铁观音等等。现在，他们还要面临新的挑战，即面对全世界的VIP客户，要了解、掌握他们国家的饮品习惯、爱好。作为华为的服务人员，所有相关信息都要牢记在心，在这个过程中，他们实际上也变成了一支铁军。所以，这些服务人员必须要具备一定的能力和素质，同时华为也会为她们提供足够高的工资和待遇。当然，如何才能保证员工抱团？这是核心。能够让员工心甘情愿地为公司的愿景、使命和文化贡献力量，这是个庞大的课题。通过华为的种种表现我们可以看出来，状态很重要。有时候，我们以什么样的状态做事很重要。还有一点，是如何把员工变成战士，变成野狼团，这是文化、制度建设的核心。把人凝聚起来，中国人行。华为靠一帮平均年龄30岁的孩子，干掉了世界级的巨头公司，是怎么做到的？这里面关键的一点，就是怎样让大家抱团，怎样使员工能够团结起来。这里面还包括对待与公司价值观不一致的人决不手软。有一次，华为要接待一位重要客户。当时，会议室的温度偏高，行政就通知了深圳物业中心，要求调一下温度。物业公司来了以后，调试了大约一个小时才把温度降下来。但是他走了以后，行政又发现，温度过低了。这时，会议已经开起来了，所以大家不得不忍受一下。客户主宾或许只是打了几个喷嚏。华为是怎么处理的？把深圳物业服务中心的部长做了降职降级处分，奖金、股权也都按照新的职级进行了下调。这个处理有点狠了，因为会议室的温度跟他个人并没有直接关系，并且他还是公司的元老级员工。但是从这个事件可以看出，华为的一切以客户为中心并不只是说说而已。从这里我们可以看出华为的理念。华为有两个压强，一个压到研发上，一个压到人。压到人是指一流的公司、一流的人才。你这样要求一个服务人员，但一个月只给1000块钱工资，干吗？没人干。没有任何要求，人家还跳槽呢。但是，如果给出了很高的工资、待遇，公司就可以进行高标准的要求，这是华为的一个理念。所以，我不认为80后、90后或者00后有问题。同样都是人，就会具备人的共性特征。但是，其核心的问题在于，如何把“喜羊羊”变成“灰太狼”。同理，对任何一个公司来讲，还存在另外一个问题，就是如果我们引进了一匹“灰太狼”，怎么样才能保证他保持狼性不变，不会被“喜羊羊”同化。如果一个公司都是“喜羊羊”，不但没有战斗力，缺乏奋斗精神，甚至都贪图享受，都在等靠要，再好的公司也会坐吃山空。再加上一些人不断地推诿、指责、抱怨，都觉得自己工资低、奖金少、股权少、升得慢，人性之恶就会被不断放大。如此一来，用不了三五年，公司肯定会倒闭。六、干部八条鸣警钟公司发展壮大起来以后，针对腐败的可能，华为一直警钟长鸣。如果公司烂了、队伍烂了，不论曾经多么辉煌，也不会有美好的未来。华为对腐败的定义是广义的，主要包括两方面：一方面是贪污、化公为私一类的行为，另加一类叫惰怠。什么是惰怠？包括安于现状、不思进取等18条，都被华为定义为惰怠行为，其本质被定性为腐败。一个队伍的战斗力会因为腐败慢慢地被消磨掉，那么，对于一个世界级领先企业而言，对于已经达到了事业顶峰的华为来说，怎样保持组织的战斗力，就成为了迫在眉睫需要解决的问题。为了杜绝腐败现象的发生，华为推出了很多的举措。在日，党中央发布了关于干部的“八条规定”， 5天之后，也就是1月日，华为就推出了自己的“干部八条”。这就是华为的厉害之处，学习一切可以学习的知识，不论它来自哪个国家、哪个民族、哪个政党，只要是先进思想或文化，全部都能够为我所用。而国家的“八条”推出了仅仅5天，华为的“八条”就能够横空出世，这充分说明了华为有着超乎寻常的反应和行动速度。如今，华为的干部“八条”已经经过了多次修改。从2017年开始，又被列入了干部队伍宣誓的内容。2017年1月，包括任正非在内，三位轮值CEO，副董事长等华为最高层的领导干部，在广大员工的注视之下，全部按照干部八条进行宣誓。之后，各个层级和部门也在公司高层和同事的监督之下层层宣誓。这一仪式从2005年开始组织，至今已坚持了12年之久，这是它文化建设的一部分。虽然有人说，宣誓没有用，也有人说这是作秀，但是，不宣誓就有用了吗？作秀有用的话，大概就不需要管理了，而管理有没有作用，是要靠实践来检验的。华为经过了实践的检验，证明了它的管理是有作用的。七、基因不变，头狼不老那么，华为是怎样保持这种狼性基因不变的呢？目前看来，至少有一点令人振奋，那就是“头狼不老”。任正非出生于1944年，从44岁年富力强的时候开始创业，到现在已经73岁了。多少人羡慕任正非功成名就、生活幸福，但是大家却没有看到成就背后的苦难和付出。30年为华为殚精竭虑，导致任正非患上糖尿病、颈椎病、高血压，其间还得过抑郁症。上世纪90年代中后期，全球处于IT泡沫之中，受此影响，华为也初次陷入了负增长阶段。在这一时期，华为的员工和高管纷纷离职，甚至有的人拿着华为的技术另起炉灶，从客观上形成了对华为的釜底抽薪。加之两位亲人去世，内外交困，使任正非陷入了抑郁之中。当然，不可否认，任正非拥有极其强大的内心力量，所以最终能够从抑郁中走出来，并能够拨云见日，重新引领华为走上征途。无论是工作场合，还是从新闻画面上，我们所看到的任正非，一个73岁的老人，始终能够保持积极的乐观主义精神，保持健康而又充满活力的状态，与他内心的追求与高度的奋斗精神息息相关。所以我常常想，很多人被烦死、愁死了，却很少有人是累死的。用现在的时髦话来说，任正非已经走上了“人生巅峰”，金钱、地位都得到了，为什么还这么拼命？一年有200多天在市场上、在客户身边，何苦呢？有一句话说得好：革命者永远年轻。他之所以能够坚持30年奋斗不止，是因为有伟大事业的激励。2012年，有人在上海虹桥机场拍到了任正非。那天，从北京飞深圳，任正非坐的经济舱。因为是经济舱，没有VIP待遇，任正非只能跟大家一起坐大摆渡车。没座位，站在车里晃晃悠悠的，被一位女士拍了下来。拍完，她走过来问：先生，您姓任吗？任正非说：你认错人了。女士轻声低语：我老公是华为的。任正非急忙制止她，说：小点声儿、小点声儿。就这样，两人在一起聊了一会儿。后来，我看到这张照片，觉得很心疼。70多岁了，何苦对自己这么狠？可是，我们劝他，他也不听。出差的时候，自己拎包、自己赶车是常态，而不是什么“新常态”。一进机场就买书，一买就是三五本。他说，从北京飞深圳三个小时，他能看两个半小时的书。这么大的年龄还在看书，我们就能理解，他能写那么多文章，不是没有原因的。不能说，他就是写文章的天才，而是因为他擅长积累，能够不断吸纳别人的知识、经验，并为自己所用。因为是常态，所以今年在上海机场，任正非又被人拍了下来。我们总是问，什么是奋斗？如果任正非整天打高尔夫，买私人飞机，全世界游山玩水，那18万华为人还能不能这样奋斗？今年春节，任正非选择到玻利维亚“度假”。玻利维亚是高原地区，气候比西藏还要恶劣。但是，任正非为什么会选择到那儿去？因为那里有华为派驻的员工。老任以73岁高龄，不但春节期间跑到那儿去看望员工，并且还给这些员工承诺：只要我飞得动，我每年都来看你们。我若贪生怕死，何来你们的英勇奋斗？我们不能说华为的文化有多伟大，但是必须承认，华为的文化很清新，没有被污染，充满了正面的力量，这与任正非有很大关系。是他的以身作则，带动了周边的人，而这种润物细无声的力量，就是文化。反过来，如果企业的老大不务正业，下面的人也不可能艰苦奋斗。所以，任正非说，我不制造麻烦，但是我得负责解决麻烦——这其实正是华为文化的清新之处。该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。ID：quanshangcnTips：在券商中国微信号页面输入证券代码、简称即可查看及最新公告；输入基金代码、简称即可。《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选四[摘要]：华为总裁任正非在谈到互联网思维时表示，华为需要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。华为并没有批判社会上的互联网，只是应对内部的浮躁情绪，仅此而已。
导读：前几天，任正非首次接受了国内媒体的集体采访。讲的内容很多，涉及管理、接班人、文化、行业、中国与世界大势等。其中的干货，在于任正非对于这个时代的最大颠覆的判断：石墨烯时代颠覆硅时代。 “揭开面纱之后其实就是皱纹。”任正非对现场记者说。
6月16日，华为总裁任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的会议上，这是华为管理体系建设的最高荣誉奖的颁奖现场。会议结束后， 这位被誉为“最神秘的中国商人”向包括在内的多家媒体揭开了其神秘的面纱，也在阐述中表达了华为的管理改革方向。
“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”任正非对记者表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
而在谈到互联网思维时，他表示，华为需要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。华为并没有批判社会上的互联网，只是应对内部的浮躁情绪，仅此而已。
此外，关于华为接班人的问题，任正非再次明确表示，所有家人永远不会接班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。
“大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。”任正非说。
以下是媒体会谈纪要：
问：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？
任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。
如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持**，留在了的黎波里；一派反**就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。
问：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？
任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。
“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依西方的管理。
问：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？
任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。
我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。
我想讲两篇文章为例子：
一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？
还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当**，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。
我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。
我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。
问：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？
任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。
我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。
为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。
问：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？
任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。
华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。
问：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？
任正非：我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。
我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。未来 10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。
第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔?盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。
年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。
问：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？
任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自**党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；**党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。
时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。
问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？
任正非：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。
中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。
问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？
任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。
问：请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？
任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？
我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。
我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。
我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。
问：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？
任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。
问：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？
任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。
诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是科达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。
问：您有信仰吗？
任正非：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。
社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。
问：您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？
任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。
问：钱伯斯曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？
任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。如果，不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？
问：大家都说您是很神秘的人物，我们中间很多人都渴望见到您，今天终于如愿了。从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？
任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。
问：管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？
任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。
第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。
创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。
问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？
任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。
问:华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？
任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。
我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。
问：您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。
任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。
问题: 股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？
任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。
我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。
问: 作为本地媒体，需求非常直接、非常简单，希望得到一个承诺和建议。承诺就是华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。
任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。
创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。
问：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？
任正非：**党的口号是“**党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。
所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。
问：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？
任正非：首先，我们是中国企业，拥护**党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。
但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。
所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。
问：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？
任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。
我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。
问:华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？
任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？
问: 因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？
任正非：中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国。因为美国不希望中国变强大，总要找到一个具体着力点。所以我们认为困难也是会存在的，而且我们也不知道接下来的困难还会有多大，就是努力前进，自己想办法如何去克服。（来源: 一财网 作者：李娜）首页12尾页
任正非《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选五华为在逐步壮大的过程中，坚定了“科学管理体系”建设之路，引进了全世界优秀的组织管理方法论，同时也对方法论进行了很好的内化，准确地说是中国化。1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司。一、华为与IBM：流程管理变革及企业信息化建设自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。1.前后对比1998年，华为还不太为公众所知，IBM在开始为华为做咨询顾问时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时，华为对IBM顾问的介绍是，华为跟西方某某公司合作开发什么产品，华为为能与他们合作而感到自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。2.顾问的选择IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人，平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类：一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。一些华为同事看待IBM顾问也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。每人的经验都不同，没有哪个重要不重要，因为他们的所长不一样。比如，顾问一般沟通能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从业者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却不一定很深入地理解，两类顾问如何彼此很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人合作，不要分彼此。3.流程与管理理念任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。二、加强客户关系：华为与埃森哲2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。华为轮值CEO徐直军对此表示：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”三、规范的机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、、考核与奖惩机制。早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。其核心包括以下三个方面。1.在职务晋升上任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目改进作为晋升的主要依据。2.在薪资问题上任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。3.在上员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。三者综合起来就形成了这样的效果：你想晋升吗？你想加薪吗？你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！更为关键的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学管理是分不开的。四、财务管理变革——普华永道（PwC）任正非：华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和。五、质量控制和生产管理方面——德国FhG任正非：德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。六、组织管理/企业文化——华为与华夏基石（人大6君子）从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是罕见的。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。任正非在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过的孔，掏空集体利益的行为。”一切咨询的基础：信任先行除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用外脑，实现全面的成长。华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年，把IBM顾问请了过来。另外，华为请顾问是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？向华为学习的精髓：实践出真知站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新，取得了显著的成绩，也培养了大量用方法论打仗的高级干部，他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。做下一个“行业华为”，成为当今国内主流企业的发展目标；华为系咨询专家，俨然已是咨询界一道亮丽的风景。这或许就是实践出真知的最佳诠释吧。END和合速融看得见的良心平台！公众号IDhhsrong《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选六浙商，行业老兵、透明标杆。任正非，华为技术有限公司主要创始人、总裁，出生于日，再过3个月，任正非即将迎来73周岁的生日。任正非是大器晚成的典范，1987年，已达不惑之年（43岁）的任正非集资21000元人民币创立了华为公司，今年恰逢华为公司30周年生日。日晚，《财富》杂志公布了2017年全球强榜单，华为公司位列第83，首次冲进100强，在华为创办三十周年这个特殊的日子里，任正非终于带领华为公司以虎狼般的气势“杀入”500强前100位。华为创立的过程也是一波三折，犹如时下火热的电视剧《我的前半生》中婚姻失败、职场菜鸟的罗子君“从头开始”一般。1974年，30岁的任正非应征入伍，成为了一名光荣的基建工程兵。因技术过硬，攻破了重大科研课题，作出了突出贡献，四年后，任正非光荣出席了全国科学大会。1982年，任正非转业到深圳，在当时深圳最好的企业——南油集团工作。当时的深圳，是改革开放的桥头堡，恰逢交换机市场大热。由于任正非在部队是技术出身，他敏锐地嗅到了这个领域的巨大商机，于是选择向公司高层建议投资研发数字程控交换机，然而，在先后投资300万巨资后，任正非还是失败了，公司是待不下去了，无奈之下，任正非选择了辞职。随后，为生活所迫，任正非不得不选择创业，于是30年前，也就是1987年，一家改变中国通讯制造业历史的公司——华为公司诞生了。30年前，作为“大龄创业青年”的任正非或许也没能想到，在深圳湾两间简易房里诞生的这家小公司，一开始仅靠代理香港某品牌的程控交换机赚取差价存货，30年后却能够“傲娇”地挺进全球企业100强，成为中国最大的民营企业，全球最大的通讯设备制造商，全球前三的手机生产商，约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。任正非在多年前曾经说过：华为没有成功，只是在成长。30年的成长，或许在外人看来，华为已经非常成功，但任正非一直保持清醒的头脑，丝毫没有骄傲自满的态度。俗话说：“夫祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺”，正是任正非一直具有强烈的居安思危意识，时刻提醒华为人保持戒骄戒躁、低调务实的作风，因此华为才能渡过一个又一个难关，取得一个又一个突破。在任正非73岁生日即将来临之际，让我们祝福这位为中国制造品牌作出重大贡献、和蔼可亲而又低调务实的企业家健康长寿。文章来源于网络，略有改动。版权归原作者所有，如有侵权请联系我们及时处理。盛夏活动第二弹已强势登陆！3%和投资诚意奉上，更有上不封顶的现金红包如同凉爽的海风给到小伙伴们。大力度、低风险，赶紧拉上小伙伴们夏日赚赚赚！客您的好伙伴领先品牌长按二维码关注《经历过华为、中电港后，为什么最终选择了硬之城》 精选七孟晚舟清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人我要向清华的大师们致敬。梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师，企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯·韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。除了胜利，我们别无选择！ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15的市场空间。变革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界将由谁来主导的呢？每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔·盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！改变世界的就是你们！我们需要什么样的人才？胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。英雄不问出处，出处不如聚处在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。华为的人才观：第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地}