删除历史记录
　----
相关平台红包
一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？》 精选一原标题：一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？来源：新兴产业投资联盟很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的，手上有现成的资源，有一个“靠谱的”点子（idea），为什么不来一场说干就干的创业呢？对于很多连续创业者来说，即便不写一份书面的商业计划书，那么心里面也应该有一个完整的逻辑了，这时候，商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于很多初次创业的人来说，光有一个点子就激动不已还远远不够。01为什么要写商业计划书？这几年看了很多的商业计划书，深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”，出现这种情况，原因不外乎两点：要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透，要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达，总有“只可意会，不可言传”之感。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书（鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的），相反，他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知，投资人是一个异常繁忙的群体，每天要开“无数”的会，看“无数”的BP，如果项目的海选也要以面聊的方式进行，那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以，投资人在见一个创业者之前，通常希望先看一下商业计划书。02如何写一份牛逼的商业计划书1、痛点这是你计划书最重要环节。500 Startups的合伙人Dave McClure主张“强调问题所在而非解决方案”的原因是，太多创业者在推销他们的解决方案上用力过度，却没有让潜在投资人明白他们要解决的问题是什么。做一份计划书首先要去思考：问题/痛点是什么？你怎么知道这是一个问题？你有一手或者二手的研究数据来支持这个问题吗？你要为谁解决这个问题？2、解决方案解释完你所抓住的痛点后，就要给出你的解决方案了。清晰的表达你要做什么特别重要。投资人的时间都很有限，没可能听着你夸夸其谈的说自己的牛逼爱迪尔。以下是你需要思考的问题：人们现在正在使用的其他解决方案是什么？为什么这些解决方案都没有真正解决问题？你的解决方案是什么？你的方案为什么比其他解决方案更好？最终能带来的好处是什么？你的方案有什么专利或者独特之处吗？3、数据验证大多数投资人都想看到你解决方案的数据验证。事实上，大多数投资人不在乎产品的细节，他们的第一直觉是评估你的公司是否是一个好的投资机会。你应该思考如何回答下列问题：你有多少付费客户或用户？你每月/每年产生多少收入？你每月的增长是多少？你实现盈利了吗？你有重要的合作伙伴吗？你有来自客户的嘉奖或者高的净推荐值吗？注意：根据你所处的行业不同，你的数据验证指标可能会有所不同。5、产品你传达了你的解决方案能提供的所有好处。你要给投资人一个产品的快速演示，在不透露过多细节的同时向他们解释产品是如何工作的。尽量用简洁的语言来解释并放上几张产品截图。你的产品是如何工作的？它如何为你的客户带来价值？6、商业模式Ash Maurya曾说过：“一个创业者的真正产品不是解决方案，而是一个行得通的商业模式。创业者的真正该做的是随着时间的推移系统性地降低商业模式的风险。”你应该展示你的商业模式的工作原理以及如它如何通过早期试用者得到了验证。这里要解答的关键问题是：你如何赚钱？你的商业模式如何通过实验或案例研究获得了验证？7、时间表什么时候开始做的，完成了哪些部分，下一个关键节点是什么，还有就是阶段性目标，对于任何一个项目来说都肯定需要短期目标和远期规划，创业项目短期目标可以有很多个，但是远期规划是什么一定要很清晰。你自己都没有清晰的目标和路线图，凭什么投钱给你？小结：精确的表述 what’s status now (现在最关键的部分完成了啥),和 what’s next step (你拿到融资以后要做啥)。8、 团队构成写这个部分的时候那是个心虚啊。。。。其实这个部分有些人喜欢放在前面，有些人喜欢放在后面，个人感觉如果团队特别牛掰可以丢前面，更多的情况是投资人先看到项目本身，然后才有兴趣了解团队捏…我们是放到了最后…..你应该思考如何回答下列问题：你的团队里有谁？他们有什么相关技能和经验？你是如何认识你的联合创始人的？你们过去一起做什么可以以表明你们能一起顺利工作的事情？你有哪些顾问？他们的经验与你正在解决的问题有什么关系？9、融资需求+财务数据为了支持你刚才提出的雄心勃勃的获客策略，你需要提出融资需求。你的整个演讲都是为了这一时刻。到这里，投资人应该明白了为什么你的公司会是一个好的投资机会，现在他们想知道你需要多少资本来实现这一点。你要回答：你需要多少资金来进一步验证你的商业模式？你手上的钱还能花多久？你还要烧多少钱？资金将如何分配？钱会花在什么东西上面？获客成本是多少？你有多大的信心能够让它保持在一定范围内？返回搜狐，查看更多责任编辑：《一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？》 精选二原标题：梅花天使吴世春：表面上只看人，其实功夫在事外专栏人物：吴世春，梅花天使创始合伙人。1999年毕业于吉林大学，曾在华为、百度工作，之后连续创立商之讯、酷讯网、乐呵互动等公司，期间加盟基调网络任副总裁。2014年，吴世春成立梅花天使创投基金，专注互联网领域的早期投资。截至目前，在投资领域吴世春已斩获“投资丛林中的快狼”、“创投圈的人脉王”、“德扑高手”等著称。经典案例：唱吧、趣店、蜜芽、车和家、FIIL耳机、花点时间、大掌门游戏、基调网络、玩蟹科技、好车无忧投资哲学：表面上是只看人，其实功夫在事外，为了判断精准，一天要看40个项目。快，并不是我们的打法，它的前提是要准。投资家说：看项目首先自己要“沉浸”在这个行业里面，这样在跟创业者聊的时候才有底气说，“你要做的事情我知道，直接告诉我你跟其他人有什么区别就行了。”就像我一天可能要看40个项目，这样才能知道创业者天天在想些什么，市场需要什么。01成功的密码：认知力与心力我本人是一位连续创业者，经历过五次创业，之后转变成一位天使投资人。这期间，我看了非常多的创业者和项目，也经历了从99年到现在中国波澜壮阔的互联网发展史。有人功成名就有人功败垂成，他们差别在什么地方呢？对于做投资来说，重要的就是找到成功的密码和基因在什么地方。后来我研习了王阳明的心学找到了两个密码：认知力和心力。在早期，王阳明的心学是被批判的，他是唯心主义，与马克思主义哲学唯物主义理论是冲突的，人们批判唯心主义，提倡唯物主义。然而，阳明心学是非常符合市场经济的，是非常能够与时俱进的一种学说。为什么创业者在创业的道路上遇到各种各样的问题？或许觉得自己运气不够好，不像别人一路顺风顺水融资直到成功，而自己则是到处碰壁出现问题？王阳明的心学思想可以给到我们答案。提高认知力和心力认知力就是认识自己、认知世界的能力。 99.9%的人无法客观的认知自己。如果一个人能够客观的认知自己的话，那他就离成功不远了。很多人都是高估自己，把最后的成功当做自己的能力，把挫折和失败当成是客观因素。王阳明说：不知者不行。认知对了，决策一定正确；决策不正确，一定是你的认知不到位。心力是什么？ 心力即人生。 心力越强大，人生越从容，不管对于生活还是事业，其实都是在用心力过自己的人生。 心力是从事情上磨练，困难上得到的。所谓，事上练，难上得。心安则身安，心困则身困。那么问题来了，如何提高认知力和心力？首先我们在做任何事情之前都需要找到正确的方向，走正确的路。致良知就是找对方向，而正确的方向一定是自己喜欢的，其次是社会所需要的、有价值的、长远发展的方向。不要把自己的“想象”当作是普遍的需求，这个需求是源自于社会的。“去私欲，明天理”作为创业者来说，明辨是非的能力同样重要。做有益于用户和社会的项目，才能够发展长远。 人生有很多的诱惑，在创业中要找到自己的“本心”，不为外界所迷惑，坚持内心才能在各种困难面前坚持住。事上练 难上得王阳明说：人需在事上磨，方能立得住，方能静亦动、动亦定。理论来源于实践，这是无疑的。在做事情的过程当中，能提升自己的心力。在实践中磨练自己，在困难上得出正确的决策。像蜜芽曾经面对竞争对手攻击说有假货，有几十篇黑稿出现，为什么能够从容应对，就是在很多事上练出来的从容。很多人都曾经推崇过一个理论，叫一万小时理论。无论你从事哪一个行业，只要你能做到一万个小时以后，一定能成为一个专家。其实不然，光用战术上的勤奋来代替战略上的懒惰，都是无用功。事上练的前提是有方法，难上方可得。此心不动，随机而动创业当中的高度就是此心不动，随机而动。这是提升心力和认知力很重要的一个验证指标。不要对任何人事物按照自己的臆想先行贴上标签，作出一个预判，这样的前提下做出的结论通常是会有偏差的。不起心动念，不做预设，根据实际情况来作出判断，适时出击，一击即中。陈华在创立唱吧时，就决定要让K歌变得更简单有趣，此心，从未变化。 当唱吧用户超过3亿用户时，再观察到线下KTV的革新机会，唱吧布局新式KTV——唱吧麦颂KTV，同时也投资了咪哒KTV。这就是陈华的此心不动，随机而动。知行合一知行合一是一种非常好的验证自己认知力和心力的论证方法。知是行之始，行是知之成。圣学只一个功夫，知行不可分作两件事。想，都是问题，做，才是答案。认知正确，行动才能正确。车和家是梅花天使投资的非常优秀的案例。从汽车之家到车和家，李想只做自己喜欢的和擅长的事情，专注在汽车这一件事情上。如今他们的第一辆车已经在线下试生产。投资50亿元的第二基地已经开工，要造中国的特斯拉。这是他认知到位，心力也足够的表现。创业最终比拼的是创始人的认知力和心力，认知力和心力的高低，决定你是不是能够从中成长，决定你的企业能否成功、能做多大。02功夫在事外动不动就要放弃的是我们最讨厌的创业者。《三体》中揭示的很多道理是可以映射到投资方法上来的，比如“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”，又比如“谁先暴露在别人视野中，谁就会被消灭。”如果把全世界几个大的市场看作不同文明的话，这种高维攻打低维的道理，还是会给投资带来很多启发的。我的投资风格是比较快的，但这也意味着你前面要做很多基本功。看项目首先自己要“沉浸”在这个行业里面，这样在跟创业者聊的时候才有底气说，“你要做的事情我知道，直接告诉我你跟其他人有什么区别就行了。”就像我一天可能要看40个项目，这样才能知道创业者天天在想些什么，市场需要什么。表面上是只看人，其实功夫在事外。快，并不是我们的打法，它的前提是要准。早期天使项目主要是看人，看创业者的综合能力。首先，创业者的认知能力要强，成长潜力和学习能力要好。第二，创业者要有聚拢牛人的能力，有自驱力且能吸引别人加入到团队。最后，创业者要对做的事情足够坚持，很多创业者动不动就说，“我已经心力疲惫了”，动不动就要放弃的是我们最讨厌的创业者。总之，现在再来看我投的项目，投对了是因为人，投错了也是因为人。而对于投资人来说，投项目也要对新生事物有开放心态，学习能力要强。03承认无知和包容不确定性互联网时代不可知才是常态，确定的结论往往是不靠谱的。原来最重要的假设是：我知道用户的问题是什么，我知道解决方案和产品是什么，然后去解决之前认定的需求。这在当下是最危险的，因为大部分情况只是自以为知道，所谓的了解全部是错的。所以承认不可知论是创业的前提。为什么是不可知论？这不仅仅是根据近10年互联网发展得出的结论，实际上，它在近代文明与科技的三次变革中都充当着非常重要的角色。1. 牛顿三定律的发现。工业时代由牛顿开启，因为它的世界观基于牛顿的三大定律。瓦特发明蒸汽机，是对三大定律的一个应用。泰勒提出科学管理的理论，也是对三大定律的一个应用。这时候，人们认为，一切都是由人类当前能理解、能论证的因果关系联系起来的，知道了原因以后就一定知道结果。认为世界像钟表一样精确的走动，可以预知未来的一切。在商业上，石油巨头、钢铁巨头、煤炭巨头、汽车巨头，也都是靠泰勒的科学管理指导生产的。在爱因斯坦之前，这些理论被当作真理，能解释世界上所有的现象。2. 相对论的发现。随着科学的发展，人们发现牛顿的定律仅适用于低速的物体。牛顿认为，质量和能量无关，爱因斯坦用E=MC?，把能量和质量统一起来了，引入时间这个维度。3. 概率波的发现。同牛顿一样，爱因斯坦的理论也有bug。他的理论无法解释波粒二象性，光是粒子还是波，这差不多持续了三百年的一个讨论。最后认为光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波来解释。所以在近代科学世界里，占主导地位的是不可知论。而从工业时代到互联网时代，就同科学的发展一样。工业时代是相对稳定的环境，挖出多少铁矿石就一定能生产出多少铁或钢材，有相对足够的数据，能对未来进行准确的分析。而现在，市场变化速度超过企业的变化速度，专家的预测全部是错的。所以，很多创业者按照工业时代的路径，计算市场容量，投入多少钱去研发，什么时候产出，可以卖出多少，产生多少利润。但按这样的方式去做往往是产能过剩的。现在来看，不是说足够多的产能、价格降的足够低就一定能卖的出去。诺基亚产能最高，肯定可以成本最低，销售网络最广泛，但最终崛起的是苹果。把这些抽象成哲学，就是康德的不可知论（复杂因果论）。市场经济是建立在两个深厚的认知基础上：承认无知和包容不确定性。不可知论不是消极，而是要求我们的视野从客体变为主体，态度从傲慢变成谦虚。需要我们从计划变成认知，从规划变成演化。这就需要我们承认这世界是不可预测的，不能预言每次结果，但可以确定不同结果出现的概率。那么创业者该如何应对这种不确定、不可知的环境呢？1. 不被传统的管理模型所禁锢。原来的科学管理流程是，我们已知用户需求，然后制定一个解决办法，中间靠计划、执行、评估做推进。现在，不知道终点在哪里，每天都是起点。对于一个团体，最重要不是制定执行计划，而是制定认知计划、学习计划，对当天每一种新的情况产生新的认知，这才是最关键的。一个企业只能在企业家四维空间里成长，不能够跨越企业家的成长潜力成长。团队天花板永远在创始人学习、认知能力的框框里，不可能超过这个框框。一个创始人所有东西都可以被计算的，比如商业模式、用户数据、财务数据，但是唯一不能被计算的就是创始人的成长潜力，这些东西是无法描述的，但是恰恰是我们投资中最看重的一个部分。2. 不被最初的方向所禁锢。只要创新在加速，市场就不可知，原来的商业计划常常是错的。阿里一开始目标是一个企业黄页，接下来做了一个B2B，再孵化出支付宝，现在构成一个大生态。360想做一个论坛搜索，靠这个融到钱，做不下去时，一个小团队摸索出了安全卫士，再衍生到浏览器、导航、360助手。像我投的很多创业者，模式一直在变。一开始投的模式是A，做着做着到B上去了，但优秀的人总能把公司带到一条正确的道路上。罗敏（趣店创始人）开始想做团购汽车的生意，做了团车网，发现生意不行，又转做家教生意，最后转成做分期。陈华（唱吧创始人），一开始想做团购导航或者团购搜索生意，最后做到了唱吧。张一鸣(今日头条创始人)一开始想做内涵段子，后来做成了资讯平台。我们觉得好的创业者能够越战越勇，冲击到巅峰的机会是自己给自己的，不是说别人给你的，所以能够有一颗强大的内心经得起别人的冷嘲热讽，能够面对困难和挫折，这对创业者来说是非常重要的。CEO是需要能够跪着带着大家一起活下去的，这种人我们叫做打不死的小强，任何时候能够把在创业中丢的面子，在创业成功之后找回来。3. 不被自己的成就和经验所禁锢。创始人过去的成功往往会成为以后做事的障碍。经验是避免人们不去走一些天真幼稚的弯路，但是过度崇尚经验的人则会困在因循守旧的套路中无法自拔。经验主义是创业和投资的大敌，达尔文的“适者生存”理论现在依然适用，能够活下来的物种不是最强大、最智能的，而是最能适应变化的。04投资逻辑：德州扑克我从2006年开始玩德州扑克，作为德州扑克的老玩家，我从里面收获了很多钱，很多朋友，很多LP，很多人生道理。玩好德州扑克和创业是相通的。1. 选择适合你的牌局。德州扑克最关键的一点就是选桌，如果你选的桌很小，会觉得不过瘾或者赢得钱自己也达不到满意度；超过自己的资金储备去玩，会玩的很紧张。创业者也是一样的，比如现在做微信、搜索引擎肯定不是好的桌，一个桌是马化腾，一个桌上是李彦宏，非常难赢。当然，选桌的过程要有商业嗅觉，商业嗅觉就是知道钱在什么地方，我们见过的很多团队为什么最后决定不投了，就是不知道钱在什么地方，没有商业嗅觉，总觉得我的技术很好，我的技术别人做不出来，其实技术是这个市场上最不值得称道的门槛。2. 保持玩好牌。创业起点就如同起手牌，拿46进去也赢了，拿22也赢了，就觉得什么牌都可以赢。养成这种印象会使你长期价值观混乱，认为什么项目都能做一样的，什么领域都能上手。但只有长期打好牌才能赢钱， 创业也是这样的。如果随便选择一个项目，你的时间、金钱就很容易消耗掉，等到快40岁的时候，连续创业了10几个项目，每个项目都没有赚到钱。3. 建立合理预期。基本上在国内我是第一个提出这个概念的，对于预期的管理非常关键，上桌的时候就应该知道自己赢多少钱该守、输多少钱该走。创业也是这样子的，要知道自己的预期是什么，有些项目是能够去纳斯达克的，有些项目只能被卖掉。如果赚点小钱的项目非要做到纳斯达克上市的话一定做到死也完不成的。通过管理好自己的预期，你会获得很多阶段性成功，让每个投你的人不会亏钱，慢慢就会建立行业的信誉，你自己也会从胜利走向胜利。你的人生幸福感会比较高，你的朋友圈也会认为你是一个容易做成事的人。4. 正确看待沉没成本。很多人为了追输掉的钱而损失了更多的钱。创业也是一样的，走到一年半两年的时候发现像鸡肋一样，放弃又舍不得，做下去又没有势如破竹的感觉。这时候很多人选择熬下去，这是最糟糕的。如果你在一个方向上已经陷入比较疲惫、只是为了熬而熬的状态就应该早死早超生，这句话是高领资本的张磊说的，不要用钱去救钱。当然，作为投资人，我其实也很怕创业者先放弃，听到放弃，我心里肯定会一凉。如果他说还有希望，还要撑下去，那么还是要考虑继续拉一把的。5. 情绪管理和自律。打德州扑克的自律性是非常重要的，少犯错误和避免将自己陷入困境才是长久的办法，这不是一个运气的游戏，创业也不是。没有自控能力的人在一局里面可以把钱全部输光。所以不要为错误的牌后悔、不要为损失的钱去后悔，既往不恋、迅速放下。要在几分钟甚至几十秒内就要把自己的情绪平复下来，就要告诉自己生气和愤怒是没有任何用的，生气和愤怒只会使自己犯的错误更加多。当你情绪变坏的时候，做的决定大部分都是错误的，而且这种错误永远使得损失是双倍的。6. 要有持续的认知。持续在牌局里面学习对这个局、对手、自己的认知。要知道这是多大的局，是紧局还是松局，这个局是对自己有利的还是对对手有利，甚至要了解每一把的对手最近一段时间是输钱还是赢钱的，他的信心怎么样，他对钱敏不敏感，他是不是比你更在乎钱。我见过的创业者中，至少85%的人是认知不清楚或者不够深刻的，不清楚自身优势，竞争对手情况，目标市场是什么样子的，切入点是怎样的，怎么才能赢。这样的话，投资人认为你打不过竞争对手，是不会投资这个项目的。创始人要跳出自己的舒适区学习，去锻炼，才能够不断比昨天的自己变得更好。7. 还有要跟牌桌上所有人友好，不要针对谁、看不惯谁，要广泛的合作，与所有人都保持友好。别人输了钱安慰两句，别人赢了钱夸赞两句，整个牌桌氛围会比较好。这利于营造一个赢钱的良好局面，如果被很多人讨厌是很难成为优秀牌手的。能够领取一帮牛人，有足够的包容心。饥饿感和自驱力，有句话说叫醒创业者起床不是闹钟，是对于创业这个事情的自驱力。一个创始人应该有盲目的乐观精神和危机感才能够驱动他的团队有良好的支撑能力，把公司往前推进。在极端困难的情况下还能把人才留住，我们投的蜜芽宝贝，她就是一个女汉子，当时投她的时候我们说她缺团队，她说你给我名单，然后她把乐淘，京东等国内知名电商的优秀人才挖了个遍，所以她能做到跨境电商里的第一名，这不是偶然的。05创业逻辑：精益创业从火箭式到精益式创业，这是商业的一个重大变化。火箭式会投入几千人搞一个产品出来。就像曾经的微软，每一个版本都投入大量人力去做，每一个版本都做销售计划。它有最多的钱，最多的工程师，占据了桌面，但在互联网时代一无所获。而精益创业，就如同谷歌，它不是去计划做一个什么东西，而是有一个实验室，推出一些小玩意让用户试。公司里20%的时间可以想一些乱七八糟的事，是一个渐进式的发展。精益创业不是为省钱，是为了速度，这个观点很重要。《精益创业》这本书里一个叫MVP的概念，最小可执行单位，任何一个大的想法都可以拆分出一个最小的可执行单元，去验证它打磨它，直到可以复制推广。为什么Uber的逼格比其它打车软件高。它是没计划的，灵活的。它拓展一个市场需要三个人，产品经理、市场经理、运营经理。到那个城市做调研，做出一个报告，发给总部，批完就实施。它因地制宜，会制造惊喜感。因为市场永远比你想象中快，把眼前的事做到极致，下一步的美好自然会呈现。iPhone刚出来时网速极慢，容易丢包，没任何app，没导航，摄象头200万像素，那时诺基亚是500万。它没横向键盘，没剪切复制，只有黑色背景壁纸。当时诺基亚的副总裁参加发布会，兴奋的给总部说，iPhone完全没戏，他们完全不懂手机。但很快它迭代到了iPhone3就成熟了，而诺基亚从2000多亿美金变到70多亿出售给微软。精益创业不仅适合小公司，也适合大公司，可以分为两种方式：1. 大公司有没有能力把自己变的更扁平，就让精干的团队去创业。微信其实也是精益创业出来的产品。它每一步都不知道下一步该怎么发展。当时腾讯至少四个团队同时做微信这样的产品。在别的公司就做不到，好像是浪费资源。2. 大公司可以以项目为核心，建立新的管理模式。KAKAO是韩国的微信，500人的团队，自上而下只有CEO、部长、组员三个级别。组员和组长能上能下，组员可以越过组长给CEO汇报。它的产品分成很多小组，每个小组两个工程师，一个产品经理，一个UI设计，探索各种机会。KAOKAO这个产品就是其中一个小组做出来的，后来觉得这个产品增长挺好，整个公司就把很多精力都投到这上面来。当然，精益创业不是一个概念，有些创业者，一边说是在精益创业，一边照抄一份大公司的管理模型和KPI。我看到很多创业计划书，画一个框框，董事长、CEO、几个副总裁、多个总监，下面几个部门，部门下面几个小组。这些公司未老先衰，还没有到很大，从普通员工到CEO、总裁、高级副总裁、副总裁、总监、高级经理、经理，应有尽有。还有就是KPI。在不确定性的时代，KPI往往是害人的。业务如果非常稳定，没人竞争，制定KPI就有意义；而全新的市场，制定KPI完全没意义。创新没法完成KPI，创新也不是靠KPI规划出来的。而且，一些大公司，比如索尼，就是被KPI所累。当然，能够真正实践精益创业的CEO，一定要具有足够的包容心，有不断扩充边界的霸气，是能够做大哥的人。哪怕公司账上的钱还不够发下个月的工资，他还能够跟公司的员工说，“我们没有问题！我们的下笔钱马上就到账了！”所以我看好这样的创业者，毕竟，未来一个从A点直接到B点的直线不会存在了。一条不断往复、螺旋前进的曲线才是新常态。返回搜狐，查看更多责任编辑：《一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？》 精选三今天我不讲商业理论课，在我看来，系统的商业理论课程是把人固定在某种规律性思维上，但规律性思维恰恰是做生意的大敌。商业学习永远不是面的学习，而是点的学习。有时面学得越清晰，点的突破能力就越差。点和点之间的关联方式不是直线关系，而是拐弯关系。任何人照着死板的商业原则模仿，都是不可能创业成功的。我今天讲一下这几年新东方变革过程中遇到的问题，以及我的一些思考。第一点思考：痛点在哪里？做生意首先要解决痛点，创业者要根据痛点来设定商业模式。那么，痛点是什么？就是客户的需求。1、寻找真正的客户需求当初我做新东方时，面对的是出国需要考托福或GRE的学生。他们的痛点是什么？得高分。怎么得高分？很简单，核心要素是顶级老师和顶级教材。我发现，教材问题不难解决，因为美国人考试的全真题目就是最好的教材；但老师问题就不一样了，当时全北京30多家培训机构的老师，要么是中学老师，要么是大学老师，没接受过讲考题的培训。这些老师教的结果是：学生拿不到高分或高分不明显。新东方开始第一期班，用了不少北大的老师，我也给学生教课。结果，比起那些跟着其他老师学习的学生，选择听我课程的学生考的分数明显较高，甚至后来听我讲课的学生达2000人。学生对我讲：“尽管他们是北大老师，但我们不能听他们上课，因为他们讲的对考试没有帮助，我们只想听你上课。”没办法，我不得不用自己的方式来培训新东方第一批老师。后来，新东方老师按照我培训的方式上课，解决了学生的痛点。因此，当初仅用了3年，新东方就统领了全国所有国外考试市场，想考托福和GRE的大学生，后来都只到新东方来。能做到这一点，最关键的是解决了学生的痛点：最顶级的教学资源。此外，我们还解决了另一个痛点。对学生来说，漫长的托福、GRE考试是一种折磨，如果老师再一本正经讲解每道题，毫无疑问是在学生痛苦之上又撒了把盐。所以，我要求所有新东方老师讲课时必须幽默，必须带有人的气息和励志气息，把很难、很严肃的课易化，让学生更轻松地学习。结果，有许多学生来听课，不是为了考试，而是觉得老师讲的好玩、水平高。2、痛点是否真实3年前，新东方出了些问题。一些管理者认为新东方要想极速发展，不能光靠教学质量，因此他们定了个构建性战略。比如某学校今年要增长50%，于是便计算增长50%需开多少教学点，以至于一年内全新东方增加了二三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师，然后，开始做大量营销招收学生。为了冲收入，甚至不断提高各门课程的价格。结果，虽然一段时间内新东方收入暴涨70%，但后来却收到大量家长和学生的退款要求。因为我们光建了教学点、光顾做营销把学生忽悠进来，却没有解决一个根本问题：合格的老师。其实，家长交钱到新东方至少都有一个要求：比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师，既没教学经验，也没好的背景。新东方开始出现崩盘效应：家长退费、口碑下降……2014年底，新东方总收入只增长14%，净利润率下降8%，更严重的是学生人数减少11%。管理者看班级里学生越来越少，又开始“忽悠”家长1对1（一个老师配一个学生），甚至有些教学点为了留住学生，一下收取3年的高额学费。2014年底，我发现如果再不停下来，新东方会越来越差。任何一个教学点质量差了，3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你了。于是，我狠下心大变革管理团队，组成新的核心管理队伍，并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品，而且要严格限制一对一业务。2015年初，我告诉所有新东方人员做两件事：第一件事：所有考核必须把收入和利润指标去掉。结果，财务部和预算小组找我说：一年抓管理者的指标就是有多少收入、多少利润，现在不让管收入和利润，那还要财务部和预算小组干什么？第二件事：人力资源对关键人物的考核体系，严禁使用任何收入和利润数据。人力资源说，那该考核什么？我说，考核能让新东方走向健康轨道的指标。什么叫健康轨道指标？1）学生人数增长，而非收入的增长。2）老师素质的提高。如何考核？比如教这门课的老师，必须考到一定分数之上。我还要求，2015年新东方教师队伍中211、985毕业的必须占到40%，2016年调到65%，今年调到75%。3）在老师考核基础上，给老师加工资，不合格的老师全部淘汰。所有学校一算说，现在已面临亏损状态，如果给老师加工资，明年就没利润了。我说我不要你们利润，一年内全国老师平均工资必须提高30%左右，要把优秀老师培养出来。4）客户满意度、客户推荐率所有指标加一起，校长的分数必须到85分以上，今年会提到90分。低于85分的奖金迅速下降；低于80分的，奖金没有。几乎在一瞬间，所有人转向了我所强调的“收入利润放一边，狠抓教学质量和教学产品”。不过，我也有所担心。我当时预计虽然新东方不会倒，但至少2年内收入和利润上涨会比较艰难，因为夯实基础不是件容易的事。但其实当你把事情做对的时候，好事比预想的来的快得多。不到3个月，家长发现新东方老师教课水平变高了，于是陆续把孩子领回新东方，不到半年，学生人数上升。2016年初，公司收入增长25%，利润增长4%，股票升到40多美元，新东方“起死回生”。到今天，新东方股票接近80美元；市值从当初约30亿美元到今天的130亿美元；总收入从14年底60多亿人民币到今年130亿。这就是企业发展的正常之道。只有真正抓住客户痛点，才能长远发展。3、在解决一个痛点时，不能创造别的痛点三四年前，教育领域出现了O2O或C2C的热潮，最热闹的模式是什么？建立一个平台，这边老师在平台上展示自己上什么课，那边学生和家长到平台寻找匹配的老师。当时，我想了想说，新东方不做。因为我认为虽然模式解决了一个痛点：老师上门服务，家长不用送孩子到教室，省了许多时间，但却创造了几个新痛点：痛点1：如何从几十万老师中找到水平最高的？家长无法快速判断老师的教学水平。痛点2：老师到家里，孩子与老师相处是否安全？尤其是男老师和女学生、女老师和男学生。另外，老师人品是否过关，是否会偷东西，给家庭带来安全风险？痛点3：新东方每小时收学生300元，老师拿100元。如果上O2O或C2C平台，平台只抽取10%，家长每小时只需交250元，老师还能多拿钱。但后来，许多老师发现这事挺累的。为什么？比如某老师4点要到俞敏洪家教孩子，5点要到牛文文家教孩子。但从俞敏洪家到牛文文家打车费就100元，而且路上还要花2个小时。更何况老师到家教学生时，有些家长还反过来教老师如何讲。如此一来，老师也生气了，说到底你是老师还是我是老师。许多老师不愿去学生家里，家长也不愿让老师到家里了。4、痛点市场是否足够大有些人虽然找到了痛点，但痛点市场不够大，痛点不够大的市场不是创业者应该干的。当然，如果你就想做个小生意也可以，但如果你想做一家上市公司，一定要找痛点足够大的市场。举个例子。前两天，有一个创业者找我说想做一个翻译平台。我说，虽然这件事有一定的市场需求和痛点，但你还是别做了，因为1）翻译家水平无法判断，而且高水平的翻译家不缺活儿，根本不需要到平台上对接需求。就好比好的老师，已经被预定到3年之后了，还上什么平台？2）多数B端公司都会委托给固定的专业翻译公司，不需要在平台上找个人翻译，2B翻译平台这个市场本身并不大，更何况现在科大讯飞都开发出了十几种语言的翻译机器了。第二点思考：投入和团队1、创业是一场冷静投入和计算的过程人一生的时间、金钱是有限的，生命之所以有意义，是因为在有限的时间之内，做出了无限的事情来。所以，创业一定是一场冷静的投入和计算的过程。当初，如果我把新东方单独交给王强和徐小平，他们是做不起来的，而我之所以能做起来，很重要的一个原因我是农民出身。尽管农民有眼光狭窄的缺点，但也有一个优点，那便是善于计算。正是因为中国农民善于计算，农民出身的人创业不会乱来，会更加成功。当然，不乱来不等于没激情，我还是很有激情的。当然农民有狭隘，所以我就需要王强徐小平这样有想象力和创造力的非农民出身的人一起合作。2、 金钱、时间、精力、能力的投入很多人创业之所以失败，就是因为不管金钱、时间、精力、能力的投入，一头扎进去出不来，不进行计算。至今为止，我自己加上洪泰基金共投资了300多家公司，死了几十家，这些公司死亡主要原因有两个：1）乱花钱。公司在下一个融资点还未出现时就把钱花完了，甚至有特别过分的，投完第二天就换一个大办公室。另外，没把步伐迈好，没有计算好投入与产出的关系。2）多头投入导致精力分散。比如给他一笔钱，他应该好好打磨产品，但却又投放市场费用，又投放销售费用，产品仍然很烂，不能得到市场认可。我们头脑中要有一个概念：花出去的钱，都要计算。而且这钱是投资，不是花费，既然是投资，就该要回报。怎么计算回报呢？举个例子。上个月我带新东方2000个老师包了个游轮在海上漂流了5天，共花2000多万人民币。当初提该方案时，新东方决策层都反对，因为觉得不花这2000多万老师照样拿工资、上课，公司账上还能多出2000多万利润；但花了这2000多万，按照市盈率计算，相当于损失了10亿人民币。后来我说，团建是必须的。这2000多个老师是公司最顶尖的老师，花费2000万让老师们在豪华游轮上团建，会产生什么效果？首先，老师们会更认同公司；其次，全中国人民会关注，虽然花了钱，但买了全国人民的关注，其它培训机构只能自叹不如。这产生的效果绝对不只是1、2亿，甚至会超过10亿带来的效果。所以，有时候你不仅仅是投出去了钱，还要带来很多额外的东西。再比如，新东方为什么要给老师涨工资？好的薪酬使得老师稳定了，好老师愿意留在新东方，带来高质量的教学，新东方发展得到了更好的回报。3、团队的构成和团队的搭配团队构成最重要的是抓入口，而不是抓培养。刚开始创业时，宁可一个人干，也要谨慎找人。你可以让人帮你干，可以给他们钱，但千万不要让他们随便成为你的合伙人，你的合伙人一定是能帮你打天下的人。新东方前四年就我一个人干，虽然当时也有30多个老师，但他们不足以成为我的合伙人。因为我对合伙人有标准：眼界比我更开阔，思想比我更先进，而且必须是国外回来的。2000年，这批老师全部离开新东方。离开时，我给了他们一点股份，有的给了0.5%，有的给了0.2%。他们说：老俞，我们给你干了10年，你才给0.5%；王强、徐小平他们回来，就给5%、10%，不合适。我说0.5%足够了，你留着未来就是富翁。但他们不相信，有的老师还说，0.5%换成10万块钱吧。结果新东方上市以后0.5%值5000万人民币，现在0.5%相当于6000多万美金。新东方为什么能做这么大？和团队的投入和搭建有很大的关系。我把王强、徐小平从国外请回来，他们跟我没有上下级关系，敢说真话，敢改变新东方的运营原则，敢用世界的东西跟我对标。虽然他们也不是管理出身，没有管理理念，但毕竟在国外呆了7、8年，对英语、西方文化的理解都比我高。我知道新东方的发展要靠高人，不是靠老师。老师可以换，但这些高人不能换。4、投资者是否能够带来钱之外的其它帮助1） 是否能得到著名投资机构的投资。如果是著名投资机构，你后续比较容易融资。2） 投资人本身能否给你提供资源上的帮助。第三点思考：创业者的素质与能力1、激情+冷静创业者一方面要对自己做的事有激情。比如，我对教育这件事本身是有激情的，我走上讲台就会忘掉自己。另一方面也要足够冷静。当你真正投入钱、人的时候，要非常理性地思考这样做是否安全。2、自信+谦卑一方面你要对自己做的事充满自信，有理想主义情怀，让所有人觉得跟着你干绝对能成；另一方面也需要谦卑，面对新的技术、创业合伙人、客户，为人处事要谦卑。一个人谦卑对外不会惹麻烦，对内也能有更多时间和精力处理核心问题。3、个人英雄主义+集体荣誉创业者要树立个人英雄主义形象，这样才更能够树立威信；不过，你也一定要有集体荣誉，把利让给别人。我在新东方的股份从一开始的100%让到15%。我觉得挺好。4、偏执狂+格局王偏执狂很好，偏执能起到真正让事情做大的作用；但是偏执不等于狭隘，一定要有格局。5、洞察能力对于业务发展、市场等的洞察能力。6、专注能力专注才能把事情一点一点做好，所谓多元不是一上来就多元。我发现许多创业公司收入总量也就几千万，但却做了6、7个不相关的业务。其实，当你做到几个亿的时候，再来考虑做相关的第二个业务会比较好。7、文化建设能力文化能力要反复讲、日日讲，而且还必须天天放在行为中。新东方每次文化建设，我一定亲自参与，为什么？因为这样能够跟大家融为一体，你总自己高高在上，那怎么行？第四点思考：高科技与创业的关系高科技与创业的关系就3句话：1、高科技带来巨大的商业模式的变迁，蕴含了巨大的机会比如教育领域出现的Vipkid等外教线上口语，虽然没有颠覆线下模式，但却带来了一种新的教育模式，让几万公里外的外国老师给中国学生上课，这种模式，创造了新的机会。2、不要把高科技当作解决一切问题的灵丹妙药科技永远不是障碍，你能用的，我也能用。科技背后的内容才是障碍。为什么家教育领域的公司现在很多倒闭了？理由非常简单，就是因为他们认为科技是一切，但教育领域中内涵和质量才是一切。3、商业的本质和高科技无关，高科技是用另外的捷径实现商业的本质和逻辑。当你理解了某个领域的商业本质以后，要考虑用现代化的技术到底能不能把商业本质以最短的路径、最小的代价实现得更好，甚至把大公司颠覆掉。我始终相信，商业的本质不会变，人们内心的需求不会变，当然会进步，你只是实现他的需求。第五点思考：新东方改革要素1、你要什么就考核什么我要教学质量，就围绕教学质量考核，种瓜得瓜、种豆得豆。2、从具体事情入手改变文化新东方有一个核心价值观“好学精进”，要求每一个人都要进步。但喊了三年，却没有效果。后来我提出一个要求：只要进新东方，每个人每年必须读完20本书。我把“好学精进”变成具体数据，如果不读完20本书，一不能加薪；二不允许参加学校和公司层面任何优秀员工、优秀老师的评选。3、凡是重要的事情要天天讲4、第一负责人的态度决定了结果5、用靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱新东方有一个Slogan叫A Better You， A Bigger World（更好的你，更大的世界。）把一个学生变成一个更好的学生，他必然能够创造一个更大的世界；新东方老师，把自己变得更好，你的世界也必将变得更大。所以：新东方就是要用靠谱的人，入口把住，因为很多人是培养不出来的；我们做这件事情是伟大的，千万不要说我这件事是为了挣钱。可能工作是为了挣钱，但挣钱有不同的挣法。我们挣的钱，一定是真正有意义的钱；我每年到下面视察时，就问一句话：领导给你们涨了多少工资？他们答平均7%，我说不够，下面员工拼命鼓掌。最后的结果就是新东方钱分的越多，账上的钱也越多。【本文为合作媒体授权投资界转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表投资界立场，转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系（.cn）】《一个融资千万美金的商业计划书是如何写出来的？》 精选四CEO系列之一如何当好创业公司CEO两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。创业最大的难度就是太自由、没方向我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题什么是封闭式问题呢？后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。CEO核心是树立一个简单可行的目标回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。创业，要像做一道数学题一样。京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？想清楚目标，然后立刻做。我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。有解是最难的一件事情。所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。目标第一个特征：简单互联网时代，简单是非常重要的目标。当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，***同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。简单很重要。我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。目标第二个特征：聚焦我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。目标的第三个特征：被验证“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。怎么转向呢？小步快跑。讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。侦察兵模式，不断试错，寻找目标目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。总结如何创业：预测-破局点-All in我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。认知差距是互联网唯一的壁垒互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。CEO系列之二一家公司CEO该干什么从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。不过，光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO的管理方法显得尤其重要。但是，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。我们先从一场经典战役说起。解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。***要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，***给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。我反复想，林和毛的差距在哪？林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单，但是敢不敢做出这个决定非常困难。作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，把目标树立起来，然后竭尽全力去打，这点非常重要。再来看另一场战役。二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦弱的钢铁巨人。之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。他的集团军70多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。一砸掉电台，70万人找不到他，没有命令。最后他抱起炸药包，冲向敌人的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。回到互联网公司的管理。它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态，一个岗位可以干十年，工作基本不变。只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变。CEO批俩文件，年终做个预算，年底一看10%的增长，大家都很开心。这是传统的公司。互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级，思考不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。你必须想清楚目标，然后才能去求胜。“目标”要极简，要聚焦我记得，2012年我们开始做猎豹浏览器，花了那么多心血，最后发现一个抢票最有效，其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是，我们很难确立一个目标。怎么办？首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么？是每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流的感受。大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢？必须在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。如果以上方法都试过了，还是一头雾水，也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大，也不可能做成卡车，相对容易聚焦，但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭，搞得头都大了。后来我发现，自己对目标的聚焦点想得不够，就是对用户的本原想得不够。我经常说，要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，找到产品的本原，而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求，然后把目标树立起来。死磕“路径”，层层剥笋很多时候，我们的思考模式是“因为这样，所以这样”。我听过很多类似的话：因为以前这样，所以现在这样；因为以前改成什么，所以现在就是什么。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。回到猎豹抢票。我们前年做了很多工作，都不如一个抢票。事实上，我们就应该继续围绕抢票，打一场居高临下的战争。然而，不管PC猎豹还是手机猎豹，贯彻都不够。比如用户使用了这个软件，为什么没有弹出消息告诉我需要抢票。所以，不要怕烦，不要怕视觉冲击。想清楚目标之后，路径自然就出来了。有一次年中会议，我宣布一定要投两百人到猎豹清理大师这个团队。那时，猎豹清理大师这款产品刚起步不久，很多人心里没底。我一讲要投多少人，底下的员工就劝我说不需要，做不到，放不下，塞不进去。这是为什么？我觉得，还是在于他们对路径分解不够。你要顺着目标去剖析路径，像庖丁解牛那样，对实现目标的路径一刀一刀层层解剖。如果根本不知道关节点在哪，说明你花的时间还不够。比如金山手机助手要加一个体检功能，速度是不是很重要？在“速度”这个目标下面又有各个子项目，然后又能分解出很多个子目标，每个子目标解决起来就更聚焦。又比如猎豹清理大师有一个垃圾扫描，尽管手机扫描的垃圾会越来越多，越来越大，而速度仍然是很关键的目标。我们需要把平均扫描速度从20秒降到10秒，并最终把它确立为一个目标。顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。对于用户来说，扫描速度从20秒提升到10秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候“爽”的感觉。如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。倾其“资源”，无以复加我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已经拥有上亿用户。国内很多人可能不知道这款软件，因为早期我们并没有在国内推广。今天它在海外所取得的成绩，也是我们在“目标、路径、资源”三极完美合力的一个最好佐证。当时我们几乎动用了几乎能动用的一切力量，全力以赴做这款软件。最初，猎豹清理大师只是星星之火，根本够不上市场上的参天大树。但我们反复思考，认为一定做这样一款清理软件。原因有三：第一，清理是一个能够打出纵深的点；第二，未来的安全本质就是清理；第三，海外就是我们的“东北战场”。我们可以在“东北战场”把“国民党军”狠狠吃掉，树立一个有着较大优势的局部战场，最后实现彻底性的胜利。当我们决定全力以赴做好猎豹清理大师以后，就开始围绕这个目标，思考路径和可投入的资源。我们想的不是把4个钮变成50个钮或增加多少功能。而是把猎豹清理大师的目标进行分解细化，最终集中到一个核心点——“清理”。顺着“清理”这个目标点，我们梳理出了几条关键路径：清理垃圾大小、清理效率和内存占用。之后，我们把能投入的，看得到的所有的人，都拿来全力以赴做好这个点。很多同事告诉我，在金山的历史上，从来没见过一款产品能被这样“三投”——投VP、投员工、投外部资源，把其他组拆散了，甚至暂停一些业务。整个过程中没有困难吗？不要说服吗？不造成很多人的心理压力吗？当然有！但你的目标决定了，最后大家都会知道这件事是对的。过去一年中，猎豹清理大师在各条战线上都获得了强劲的增长。很多人不相信，一个小扫把就能改变全世界。但我要问：这么多安全厂商有谁能拿出一百多人去做一个小扫把？有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个APP型的引擎？只有我们能做到。没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。我经常在内部会议上讲这个例子。那些没有经历过大仗，没有打过艰苦卓绝的战役，没有真正从0到1经历过生死存亡的战争的人，总是寄希望于MBA课本或各种材料去学习所谓的管理，却不去思考管理的本质。我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。今天，整个互联网都在回归本原。它让以前看上去极简单的点产生爆发，而不是通过庞大的体系。中国有一个成语叫“迎刃而解”，一定要反复思考这个词。什么是那个刃？作为一家公司来说，高增长就是那个刃。公司的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。作为leader来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。环顾四周，所有成就大事业的产品都是因为它极简单。在一个极简的刀刃上积累足够的资源，一旦这种壁垒树立起来，就像悬崖峭壁一样坚不可摧。当这个峭壁起来以后，你再去一摊开，它的整个模式就出来了。我之所以花这么长的篇幅谈这些，就是因为我在管理业务的时候，反复使用这个原则——“目标、路径、资源”，这是管理的三段论。我始终坚信，所有的东西并不总是源自幸运，偶尔一次可以，也不过昙花一现，最后的大成者往往是规律使然。CEO系列之三一家公司CEO该如何做战略最近，我开始重新思考一家公司的管理。去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。总之，一句话，你为什么就可以做到？这种质疑给公司估值打了***折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。姑且称之为，一个CEO的战略修养。问题来了，什么是战略？前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。但战略和执行力同样重要吗？答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每个细节做到极致，后者从战略高度看整个行业方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。美国公司真的是靠执行取胜的吗？未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。回到起初的问题：到底什么是战略？我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。所以，一定要想清楚执行力到底是什么？有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行}