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出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选一原标题：出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好编者按：作为创始人，你必须清楚告诉大家自己企业愿景是怎样的。不过什么才是好的愿景呢？让我们听听Dave Bailey的解释。Dave Bailey是伦敦Downing Ventures的风险、谷歌Launchpad的导师，还曾创办一些公司。之前，他在英国、美国、巴西创办科技公司，出售科技公司。在我看来，“Vision（幻象、憧憬、愿景）”这个词有点空洞，不是很喜欢。它让我想到了乡村归隐，沉迷于野火、吉它、迷幻药。老实说，好的企业愿景（business vision）到底是怎样的？我不是很清楚。后来我开始向一些创业公司，我会问创始人，他们有什么样的“大愿景”，当他们提出自己的创意时，我希望自己能兴奋起来。除了模糊不清的声明，我还需要更多能让我兴奋的东西。如何让愿景吸引人很明显，愿景必须描绘一种激动人心的未来产品，它可以帮到许多人，赚很多的钱。当我提出“愿景”问题并听到许多回答之后，才发现最好的愿景往往还有其它一些东西。杰出创始人会让“愿景”看起来是必然的。他们是怎样做的呢？趋势与转折点乔布斯、马斯克似乎学会了魔法，能看见未来，我们要像这些远见者一样兜售创意。事实上，他们只是看到了世界上正在形成的趋势，推测5年会变成怎样。当他们描述自己的愿景时，内在逻辑让你相信，那可不是魔法。你可能很有远见，但是并不一定非要拥有愿景。你只需要将现有技术、经济、消费趋势发与未来客户需求连接在一起。毕竟趋势是在许多年甚至几十年内形成的，下一个问题是这样的：为什么是现在呢？红杉资本曾向谷歌、Facebook及其它成功企业投资，它在网站上说：“最好的公司几乎总是很清楚为什么当下其最好的时机。大自然的发展容不下真空期――为什么你的解决方案之前没有出现过呢？”为什么是现在？最好的答案并不是因为有一个10年趋势出现了，而是最近出现了技术转折点，或者监管、竞争环境出现了转折点，之前如果尝试会失败，现在可以成功了。例如，如果没有GPS智能手机，Uber是不可能出现的。写一篇吸引人的“愿景之诗”好的愿景有一些必要部分，下面的模板包含了这些重要部分。这份调查会引导你冒险，选择一条鼓舞人心、不可避免、值得道路冒险。——我们的愿景是……（执行一个关键行动），就像做……（有意义的类比）一样。——在过去10年里，我们看到了……（3大关键趋势）。这些趋势现在将会促使……（技术、监管、竞争转折点）加速到来。——想像一下，假设你可以用……（最小限度的用户输入）获得……（激动人心的成果）。如果……（发展企业的关键领域）我们就可以达到目标。——如果这是可行的，我们的目标市场就会突然打开，从……（目前的细分客户市场）扩大，将……（更大规模的潜在客户）包含进去。——最终，你可以终结……（不合理的现状）。我们相信，这个愿景值得为之奋斗。下面还有一些问题要回答，答案可以帮你填充上面的表格。——执行关键行动：当客户使用你的产品和服务时，他们会做一些什么活动？——有意义的类比：用一个很好的隐喻和类比来传达创意，尽可能少用一些词汇，例如“就像用Uber呼叫的士一样简单容易”。——相关的趋势：当下有什么宏观经济、消费者、科技趋势为你的愿景指明方向？——转折里程碑：最近科技、监管、竞争环境出现一些转折点，这些转折点让你的愿景有可能实现？——鼓舞人心的结果：未来客户能做成什么事，这些事今天不可能做到？——最小可能的用户输入：未来用户如果想获得这种结果，“最小限度的动作”是怎样的？用一句话描述产品。——发展企业的关键领域：你能否用暗示的方式告诉别人自己需要什么才能将它发展成一项业务，没有太多细节？——当前的细分客户：今天应该关注哪些客户？——更庞大的潜在客户：未来要瞄准哪些客户？能够量化吗？——不公正的现状：你如何给自己的愿景定位，目标是改变今天客户的不公正现状？为什么愿景如此重要？如果能窥见未来，那真是一件激动人心的事。趋势与转折点让你的愿景立足于今天的现实。研究趋势是一种很好的训练，让你进一步看清大形势，确定企业前进的方向。与你、团队、潜在客户及其它利益相关者分享愿景，让他们像你一样对未来充满兴奋感，然后还要让公司的成功被其它人看到，渐渐清晰起来，就像你看到的一样。原文链接：https://medium.com/swlh/how-great-founders-make-their-vision-sound-inevitable-4dadb232aae7编译组出品。编辑：郝鹏程《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选二原标题：如何成为一名CEO？在采访了525位CEO后，这是我的答案Adam Bryant在《纽约时报》负责Corner Office这个的多年时间里，他采访了525位CEO，这篇文章是他在采访中学到的一些东西。这一切都始于一个非常简单的想法：如果我在采访其它公司CEO的过程中不问有关他们公司的问题，这会怎么样呢？我是在大概10年前产生了这样的一个想法。在有了这个想法之前的很多年时间里，作为一名记者，我采访过很多公司的CEO，采访内容都是一些常规的内容，包括公司的发展规划、面临的竞争、推动行业发展的经济力量等等。但是，做这类采访的时间越长，我发现我越想在采访中与CEO交流一些更广泛的话题，撇开企业转型、规模化扩张或向云端迁移这种话题不谈，而是谈论他们是如何领导员工的、他们是如何的，以及他们想给其他人的或者希望曾经有人能告诉他们的一些人生建议。这就是《纽约时报》Corner Office专栏中525篇文章的起源，专栏文章每周发表一篇，让我们知道在采访中文这些问题能带来意想不到的收获。我采访过的CEO的身份背景各异，有的是在非常贫困的家庭长大的，有的成长于枪支和毒品泛滥的危险社区。从与不同CEO的访谈中，我学到了打造企业文化的不同方式，有的提倡在公司内部将职位头衔放在一边，有的公司为所有员工提供一个月两次的家政保洁服务，用来留住员工。很多公司CEO在面试应聘者时所采取的创新方法让我大开眼界，包括将他们的车钥匙给应聘者，让应聘者开车带他们去吃午餐，或者让应聘者评价他们有多古怪（从1-10分，分越高越古怪）。当然，并非所有的CEO都是智慧的人。正如媒体经常报道的那样，有些CEO其实是不称职的，因此经常会受到外界质疑。即便如此，CEO们在识别管理、领导和人类行为中存在的规律模式上是具有罕见的优势的，这是毫无疑问的。在写了将近10年的Corner Office专栏后，这篇文章将是这个专栏的最后一篇文章。从所有这些采访中，我学到了一些非常宝贵的管理和领导力经验，也听到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精华，和大家分享。你想成为一名CEO吗？很多人都试图破解代码，从而找到成为CEO的最佳途径。要想成为CEO，行业从业者是否比营销人员更具优势？你应该担任过多少国际性职位？具有丰富的经验当然很好，但是经常换工作到什么程度会表明你是缺乏专注的？在这个点球成金和时代，为什么不从中寻找一些规律呢？问题在于，世界并不是这样简单地运行的。其中有太多的变量，有太多你无法控制的因素，包括运气、时机和人际关系。我采访过的500多位CEO的职业发展轨迹是各不相同的，这就让找到其中的趋势变得非常困难。很多CEO在学校的时候并不是优等生或班长，而很多人认为只有优等生或班长未来才有领导一家大公司的潜力。在我采访过的所有CEO中，有的之前从事的是戏剧、音乐和教师行业的工作。还有一些CEO在学校的时候是那种典型的差等生。这一切该如何解释呢？如何解释为什么有些人会成为CEO呢？除了勤奋和不屈不挠这种显而易见的特质外，要想成为CEO还需要哪些其它的特质呢？我发现了三个常见的的特质：第一，CEO们都有一种相同的思维习惯，我将这种思维习惯称为“应用型好奇心”。他们倾向于质疑所有东西。他们想知道事情是如何运转的，也想知道如何才能让事情变得更完善。他们对人以及人背后的故事都非常好奇。无论选择了哪条道路，他们都不会怀疑自己是否选择了正确的职业发展道路，而是会充分利用他们选择的道路，并从他们的经历中吸取经验。“我对很多不同的东西都会感兴趣，并试着将这些兴趣以一种积极的方式融合到工作中去，把不同的点串联起来，考虑如何将这些碎片完美地组合在一起。” Gregory Maffei这样说道。Maffiei大学时学的专业是宗教学，她现在是Liberty Media的CEO，这家公司涉及的领域很广，从SiriusXM到一级方程式赛车等都有涉及。第二，CEO们似乎非常喜欢挑战。不舒服就是他们的舒适区。“通常情况下，我喜欢面对一切问题，我喜欢近距离迎接挑战。我发现，有些人喜欢挑战，有些人人不喜欢挑战。我自己会本能地被挑战所吸引。所以，我认为这是一个先天的特质，它存在在你的DNA里面。” 资深银行行长Arkadi Kuhlmann这样说道。第三，CEO们能够在通往自己职业生涯巅峰的过程中的每一站都做好自己的工作。他们专注于做好当前的工作，从而获得晋升。这听起来好像是显而易见的事情。但是很多人似乎更关心他们想要得到的工作，而不是他们正在从事的工作。但是这并不意味着你要遏制自己的雄心。无论如何，你都要有自己的职业目标，并你的老板分享你的职业目标，向他们学习所有有关宏观商业运作的一切知识。此外，你还需要了解各种办公室政治（要特别注意那些试图将所有功劳都归功于自己的虚有其表的人）。但是，专注于不断刷新你自己的成功记录，这样其他人自然会器重你、看好你。“你不应该只想着升职晋升，而是要随时准备好迎接着能够让你升职晋升的所有机会。”大型便利店运营商 CST Brands的前任CEO Kim Lubel这样说道。Lubel职业生涯的波折很好地体现了这种思维模式。她给我讲了一个不同寻常的故事，她曾经申请加入过中央情报局，后来她认为自己可能无法得到中央情报局的工作，于是她又去读研究生了。后来，Lubel（她的中间名是Smith）得知中央情报局确实有意录用她，但是这份工作最后却落到了另一个与其同名的人身上（Kim Smith）。关于领导力的第一部分内容因为练就领导力是非常困难的一件事，所以才会有人经常过来告诉你说：“要想练就领导力，你必须知道这件事。” 很多商业网站会用这样的标题来引诱读者点击文章。如果问题真有这么简单就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常复杂的。你最好将领导力理解为一系列的悖论。例如，领导者需要有谦卑的精神才能够学到他们不知道的东西，但与此同时，领导者需要非常自信才能在一团迷雾中做出决策。一点点的混乱可以促进创造力和创新，但是太多的混乱会让人感觉像太过无序。领导者需要有同情心并关心别人，但是如果有人拖了团队的后腿，领导者也需要能够果断将其开除。领导者必须创造出一种紧迫感，但同时也要有耐心去带领团队中的每一个人成长。Jacqueline Novogratz是专注于世界穷人的风险慈善组织Acumen Fund的CEO，她曾这样说过：“我们会成对地思考我们的价值观。我们会谈论‘倾听和领导力’、‘问责和慷慨’、‘谦逊和大胆无畏’。你只有有谦虚的态度才能看清世界本来的面目。在我们这个世界中，和贫困社区合作并非易事，但是我们要有大胆无畏的精神去了解为什么要帮助他们进行改变，并想象改变之后的样子。”关于领导力的第二部分重要内容我在上面说了这么多，如果你要我选出高效领导力最重要的一个特质，那么这个特质就是信誉。根据我们的观察和经验，我们对老板都会有一种直觉：我们是否相信他们会做正确的事？他们对我们会坦诚相待而不会隐瞒真相吗？他们是否会承认自己犯的错误？他们能做到谁值得表扬就表扬谁吗？他们会真正关心员工吗，还是只是将员工视为自己的资产？他们向下管理与向上管理能做到一致吗？“如果你想领导别人，你必须想办法获得他们的信任，如果你没有信誉，你是无法得到他们的信任的。” 福特汽车公司的CEO James Hackett这样说道。当我采访他时，他正在运营Steelcase。与信誉同样重要的是你有多尊重那些为你工作的人。你很难反驳好莱坞高管Jeffrey Katzenberg关于这个话题的观点和逻辑：“根据定义，如果有领导，就意味着肯定有追随领导的下属，有什么样的领导就有什么样的下属。我相信，下属的品质与你尊重他们的程度是呈正相关的。最重要的并不是下属有多尊重领导，而是领导有多尊重下属。关于领导力不同方面的讨论有时会让我想起俄罗斯的套娃，因为许多品质让人感觉是彼此包含、彼此关联的。但是我还是回到了让人类之所以成为人类的首要原则：我们能从某种程度上感觉到我们是否可以信任某个人。公共事业控股公司爱迪生国际公司的CEO Pedro J. Pizarro表示：“人类是有强大的洞察力的，他们在看待地位高于自己的人时比看待地位低于自己的人时更有洞察力。”企业文化就像是宗教在公司发展过程中的某个时候，领导团队需要定义一系列价值观来塑造公司文化。各式各样的价值观都有，有的很长，有的很简短，有的很常见，有的非常奇怪。但是定义公司价值观的过程中会出现一个显而易见的问题：有没有一些定义公司价值观的最好方法？在定义公司价值观方面，我确实发现了一些规律。简短的价值观通常会比长篇大论的价值观更好。事实上，在采访CEO的过程中，如果我问他们公司的价值观是什么，如果有5点以上的价值观，那么他们通常很难说全。如果连公司老板都记不住公司价值观是什么，那么还有谁能记住呢？在这一点上，肯定有人不同意我的观点，其中就包括著名Bridgewater Associates的创始人Ray Dalio，他为自己的公司制定了数百条原则。但是我们可以做一个试验：如果让那些已经确定了明确价值观的公司对公司员工做一个测试，看员工是否记全公司所有的价值观，这时会发生什么呢？公司价值观除了不断重复外，还需要通过其它方式对其不断强化。例如，很多公司将自己的价值观作为招聘和解雇流程的一部分，并奖励那些努力践行公司价值观的员工。RLJ的总裁Robert L. Johnson曾这样说道：“企业文化就像是一种宗教。大家会接受它、相信它。你可以容忍一点点不信奉它的人，但不能容忍太多。”Michel Feaster是一个客户互动软件公司Usermind的CEO，他分享了自己在制定公司价值观方面的见解：“最好的企业文化列表是那些你想要在公司内培养的行为。像尊重和勇气这类价值观的最大问题在于，每个人对它们都有不同的解读。这类价值观太过含糊，每个人对它的理解都不一样。这类价值观只会在公司员工间制造摩擦，而无法将大家凝聚起来。”考虑到所有情况之后，制定公司价值观真的有用吗？很多公司的CEO并不相信价值观。Storm Ventures的总经理Tae Hea Nahm认为，相比价值观而言，其它的信号指标更有意义。“不管人们怎么评价企业文化，所有这一切都与谁获得了晋升、谁获得了加薪、谁被解雇了有关系。你可以拥有自己明确的文化，但真正的文化是由薪酬、晋升和解聘决定的。基本而言，是公司里那些能决定谁成功、谁失败的人定义了公司文化。那些成功的人成为公司所重视的价值的榜样，而这又定义了公司文化。”男性CEO vs. 女性CEO男性和女性的领导方式是否存在不同？我已经无数遍被问到这个问题了。一开始的时候，我很难找到他们之间的不同。但是任何归纳概括的观点都无法成立。当然，不同人的领导方式是各不相同的。但是从我过去10年里采访众多CEO的经历中，我发现，在领导方式上，领导者更容易受其它因素所影响，比如他们是内向的人还是外向的人，是善于分析的人还是更具创造力的人，是在大家庭中长大的人还是在小家庭中长大的人等等。话虽如此，但毫无疑问的是，要想成为CEO，女性面临的阻力要比男性大得多。即使在女性当上了CEO之后，这些阻力中的很多依然会继续存在。领导者的实际工作内容呢？不管是男性CEO还是女性CEO，实际的工作内容是一样的。CEO必须要制定一个愿景，确定公司文化、培养团队合作意识、做出艰难的决定。所有这些工作都需要平衡好无数的领导力悖论，而且要能够以一种能够激发信任的方式去完成这些工作。一个建议：我认为是时候将“男性CEO的领导方式和女性CEO的领导方式是否存在差异”这个话题放在一边了。我们需要更多地探讨为什么走上顶尖领导岗位的女性这么少。这种关于男性和女性不同领导风格的讨论现在似乎已经过时了。在我们这么做的过程中，大家是否同意我们不要再问女性CEO关于如何平衡家庭和工作这种老掉牙的问题了？而是去问她们那些与你问男性CEO的问题一样的问题？一个最重要的面试问题一个让我非常吃惊的事情是，每个CEO对于我问的这同一个问题都有不同的回答，这个问题就是：你是如何招聘的？甚至在最近的几周时间里，我依然会听到一些我从未听说过的面试问题。例如，就在上周，汉堡王母公司的CEO Daniel Schwartz告诉我说他喜欢问应聘者这个问题：“你是属于勤奋的人还是聪明的人？（是的，在Schwartz看来，这个问题是有一个正确的答案的，他表示：“你需要的是勤奋的人。你会惊讶地发现，很多人对于这个问题的回答是：‘我不需要勤奋工作，因为我很聪明。’ 确实是这样吗？谦逊是非常重要的。”）这些CEO之所以会想出这样的面试问题也是出于实际需要。现在的应聘者都经过了各种训练，他们能预测到一些常见的面试问题并为此提前精心准备好答案，比如“你最大的优势和劣势分别是什么？”，所以CEO们必须想出一些特别的面试问题，才能避开应聘者已经精心准备好了答案的面试问题。这激发我想出了一个和很多CEO玩过的一个游戏：“如果你只能问应聘者一个问题，而且你必须根据应聘者对这个问题的回答来决定是否录用他，这个问题会是什么?”我之前采访过软件公司CA Technologies的高管Bob Brennan，他和我分享了他在面试中问的问题。当我采访Brennan时，他还是档案管理公司Iron Mountain的高管。“我想知道人们有多愿意非常坦诚地谈论他们自己。所以如果只能问应聘者一个问题的话，我会问这样一个问题：‘你最喜欢你父母身上的哪些特质，最不喜欢他们身上的哪些特质？’应聘者可能会对这个问题感到愤怒，或者会好奇我为什么会问这个问题，或者会愿意向我敞开心扉。很显然，如果应聘者对我问的这个问题感到愤怒的话，说明应聘者太过脆弱了，不适合我们公司的环境。”我会让人力资源专业人士讨论这个面试问题是否太过分了。但是，除了通过这个面试问题来考察应聘者之外，我很难想出一个更好的方法来预测我录用的一个应聘者在加入公司后的几周、几个月甚至几年里会有怎样的表现。毕竟，人们往往都会从他们的父母身上学习他们喜欢的特质，而努力去摒弃他们不喜欢的特质。这个观点在我的所有面试中得到了一遍又一遍的验证。当我问高管们他们的父母如何影响他们的领导风格时，我经常会听到一些力量强大的特质，这些特质贯穿于他们的生活和事业中。广告公司PartnersNapier的CEO Sharon Napier曾这样说道：“我成长于一个很大的意大利家庭，在我们家，在餐桌上争吵和大声喧哗是非常正常的事。我没有意识到，当你去别人家的时候，他们家里的人竟然没有在争论什么东西。所以我喜欢广告公司里存在的创造性紧张张力氛围。我喜欢高水平的辩论。起初，人们会认为我有好斗的特点。我真的很想知道你是否有不同的意见。要想在团队中做到这一点，必须要有足够的信任。”我最喜欢的一个故事我是从Bill Green那里听到这个故事的。在我采访他的时候，他是咨询公司Accenture的CEO。我在采访中问他采用的招聘方法，在交流最后，他分享了下面这个故事：“这个故事发生在1991年，我当时正在巴布森学院进行招聘。在当天招聘快要结束的时候，我拿到了一份应聘者的简历。我将一张蓝色表格附在上面，这张表格应该是由我来填写的，这份简历放在上面。这份简历内容很单薄：没有参加过社团、没有参加过任何体育比赛，什么都没有。就读于巴布森学院，成绩绩点3.2，金融专业。工作经验：Sam’s Diner餐厅，如需要可以提供证明人。”“这位应聘者是当天的最后一位应聘者，其他所有应聘者都在简历上鼓吹炫耀自己在学校期间的各种辉煌履历，突然来了一位这样的应聘者。他坐下了，他的名字叫Sam，我说：‘Sam，我问问你啊，你在校期间还做了哪些事情？’ 他回答说：‘还在Sam’s Diner餐厅工作过，这个餐厅是我自己家开的。每周五下课后，我就会去餐厅工作，直到餐厅打烊。我周六一天也都在餐厅工作，直到餐厅打烊。我周日一天也都在餐厅工作，直到餐厅打烊。然后我再开车回学校。’ 我在蓝色表格中写道：‘录用他’。他非常有个性。他面临着多重挑战。他想出了同时兼顾学业和工作的方法。”Green详细阐述了他刚才描述的特质：“这与职业道德有关。你会发现，这个应聘者已经找到了一种方法来应对他面临的处境。他没有向外界寻求任何帮助，他也没有受到他面临的处境的影响。他只是说：‘那是我父亲的餐厅，我就在餐厅里工作。’ 他对此对此自信，也非常自豪。”Green补充道：“做出了牺牲，你就是受害者。或者，因为那是正确的事，所以你做出了牺牲，你对此感到骄傲和自豪。这两者之间是有很大的区别的。”这个故事体现了我非常欣赏的一种特质：不管他们做的工作是什么，他们都会专心致志地做好并引以为豪。我听到的最好的职业建议和生活建议我听到的一条最好的职业建议是支付处理公司First Data的副总裁、 Willis Group Holdings的前任CEO Joseph Plumeri分享的一条建议。他告诉我说，他最大的职业转折点来自偶然的遇见，所以他的建议是：“多出去和不同的人交流。也就是说，你要让自己更多地走出去，多遇见不同的人、做不同的事、更多地参与其中，这时总会发生一些事情。我生命中参加的最重要的两个场合都是偶然间发生的，仅仅是因为我恰巧出现在了这个场合中了。”当年，还在就读于法学院的Plumeri正在寻找工作，他是在找工作的过程中学到这个宝贵的经验的。为了找工作，他挨个敲门拜访了很多不同的公司，其中包括Cogan、Berlind、WeillLevitt这家公司。他成功勾搭上了公司的一名合伙人Sandy Weill，Weill告诉年轻的Plumeri说，他们公司是一家经纪公司，而不是一家律师事务所。这虽然有点尴尬，但是却让Plumeri获得了意外的机会，因为Weill为他提供了一份兼职工作。随着这家公司后来慢慢发展成后来的花旗集团，Plumeri在公司里也得到了不断地晋升，并在公司工作了32年，其中担任过多个高管职位。“我经常建议大家说，多多露面，多参加活动，这时一些意想不到的好事将会随之发生。但是你首先需要更多地走出去。” Plumeri说道。我最喜欢的一条生活建议是普里维尤农工大学的校长Ruth Simmons分享的一条建议。他给学生提的建议是：“他们永远都不应该认为他们可以预测什么样的经历能教会他们最有价值的东西，或者教会他们生活应该是什么样子。你必须在每一个转折点上都能够对机会保持足够的开放和警觉，这样你才有可能学到人生中最重要的一课。” Simmons说道。返回搜狐，查看更多责任编辑：《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选三大家晚上好！今天在这里与大家交流，我感到非常的荣幸。今天和各位分享我的一些想法 -在中国或世界的舞台上，你们在商业界或者政界获得卓越领导位置需要哪些素质。我的建议来自于我多年的企业管理经验，以及我观察到的未来所需要的能力和发展趋势。清华大学是全球顶尖的高等学府之一。我希望在座的各位都对能够在这里学习感到骄傲和自豪。这所伟大的学校拥有众多出色的校友，在各行各业成为了领军人物。我相信今天在座的将会成为未来的商界巨子、创业明星、业界精英，甚至中国未来的领导人。在中文里，business这个英文单词对应的是“生意”。而这两个中文字直译过来就是“创造新涵义/新思想。”而“创造新思想”正是在座的各位--未来中国的领袖--所应当肩负的责任。还有比当下更好的时机吗？商业世界正在经历着日新月异、鼓舞人心的变化。传统的商业模式正在逐步退出历史舞台。科技的进步改变了一切。互联网、3D打印等等使得创业可以在一天内实现。百万富翁乃至亿万富翁一夜之间就能够产生。在这个激动人心的变革时代，机遇永无止境。这是你们的时代！你们可以创造出新产品改变人类的生活。你们对新兴产业的，未来可能创造数以亿计的财富。你们所作的决定，将会重新定义企业和社会的关系。当然，不得不承认的是，在现在，这一切更多是想象。我相信和未来的世界经济形势相比，你们也许多半更加担心眼前的考试。既然如此，我今天准备结合自己的人生经历，与大家分享我的管窥之见，希望对大家能够有所帮助。我想给大家一点建议。如果我能够遇到当年还在商学院学习的自己，我也会向自己提出同样的建议和要求。虽然今天的世界和当时已经完全不同，但我为大家准备的建议相信是永远适用的。我知道大家脑子里要记的东西很多，所以我会尽量说的简单一点，以便于大家记忆– 它们都是以C开头的。为了帮助大家实现创造新思想，构建和塑造市场环境、经济活动乃至世界格局的宏伟目标，我想和大家分享以下的建议，我把他们总结为领导力的五C原则。1. Curiosity（好奇心）第一点，好奇心。一个成功的商业领袖必须始终拥有一颗好奇心。从某种意义上来说，我认为我们可以从一个三、四岁的孩子身上学到很多。当我们只有他们那么大的时候，我们会不停地问各种各样的问题，“为什么天是蓝色的？为什么树是绿色的？为什么鸟儿会飞？为什么？为什么？为什么？”我想，大家一定都记得那个著名的儿童书籍《十万个为什么》，书名取的确实非常恰当。实际上，正是基于孩子问“为什么”的好奇心，对所有问题的根本原因分析都可以采用5-WHY分析工具。然而，在到了一定的年龄后，我们就不再不停地问问题了。但是这种情绪，这种对知识无尽的渴望和抽丝剥茧的态度，恰恰是商业世界不可或缺的。我一直鼓励我的员工培养这种好奇心，而这也是我对自己的要求。如果我在一个报告中听到三点，我就会试图去了解报告中没有提到的另外三点是什么，从而获得演讲之外的更多信息。我的阅读兴趣非常广泛，对各个领域都有所涉猎。我看的书有关于政治的、宗教的、科技的、历史的、艺术的，几乎无所不包。我对什么都感兴趣。而正是这种好奇心，使我成为了一名更优秀的商业领导者。我能够在不同事物之间看到别人看不到的联系。我能够从历史中汲取教训，避免再犯别人曾经犯过的错误。我能够为大家带来一种不同的思路。在我的职业生涯中，这种无比旺盛的求知欲和探索的精神曾多次为我提供帮助。我还记得在担任百事公司CFO期间，公司进行了一次SAP软件系统的升级。这是一项耗资巨大的工程，而且对于公司未来的运营至关重要。当项目拨款方案放在我的桌上的时候，审批名单上的其他29位高管都已经签了字。但在看过之后，我产生了几处疑问，于是我拿起电话，直接打给了刚才最后签字的那个人，可他回答不上来我的问题。我问他：“那你为什么签了字？”他说因为他相信在他之前签字的那个人一定知道问题的答案。于是，我再次拿起电话，给上一个人打了过去。可是他也答不上来，因为他也相信了之前的人。你们知道我是怎么做的吗？我去学校寻找答案。我联系了当地的一名大学教授，请他给我寄来了一摞关于IT系统的教材。我在办公室里泡了几天几夜，终于弄懂了需要我签字批准的方案究竟是什么。在了解了全部的细节之后，我最终确信这样做是正确的。直到这时，我才放心的签下了我的名字。所以如果你对一个概念不了解，请花一些时间把它搞懂。多问问题。哪怕多了解一点也没关系。要有打破砂锅问到底的精神。纵观古今中外商业史，从来没有哪一个企业的经营者因为了解的太多而犯过错误。事实上，恰恰是由于对知识的渴求和旺盛的好奇心，CEO们才得以成功地完成对企业的改造。在成为世界最大的咖啡连锁店CEO之前，霍华德·舒尔茨在一个销售家居用品的公司工作。当查看塑料咖啡滤网的销售数字的时候，他惊奇地发现一个叫星巴克咖啡、茶和香料的公司的购买量很大。他不明白，这家客户只不过经营着四家店铺，为什么需要这么多的滤网。霍华德想自己搞清楚这个问题。他随之发现了精品咖啡的世界。由于他追随自己的好奇心，一个销售数字的有趣闪现，带来了全世界咖啡饮用习惯的改变。著名的苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯在大学里出于好奇，参加了一门书法课程。正是这门课让他对字体和字样有了全新的认识，并最终在Mac操作系统的设计中得到了应用，从而为苹果电脑赋予了一种完全不同于市场上任何其他产品的独特外观和气质。就像历史的轮回兴替一样，商场上的赢家总是那些好奇心更强的人。“生意”意味着“创造新思想”，但要做到这一点，就必须要保持强烈的好奇心。无论是企业的升级还是经济的转型，我们永远不能只是满足于看清事情的表象，而应当不断地深入挖掘事物的本源，而这很有可能最终会决定企业的命运。2. Creativity（创造力）我的第二条建议：要想在好奇心的基础上开展行动，就需要创造力。在我看来，创造力就是在面对一件产品或一种工艺的时候，会主动去想“是否还有其他更好的办法来做这件事？怎样才能进行概念的创新？”我知道无论是谁，要让他当着自己的老板说“我们一直以来按照这样做都很成功。但是为了保持成功，为了保持我们的优势，我们必须得尝试一下新的方式”这样的话，都不是一件容易的事情，而对于刚刚步入职场的年轻员工来说更是如此。马云在决心成为成功的商业领袖的时候，他考虑的并不只是如何对大家都在做的那些事情进行改进。借助着一台只能通过拨号慢速上网的电脑，他看到了互联网的惊人力量，逐步构建起自己的公司网络，以前所未有的方式为企业提供服务，为互联网赋予了全新的意义。马云并没有被固有的思维所束缚，而是选择了创新，选择了重新制定规则。如今，大家都在谈科技产业的创新，但其实各行各业，包括我们百事公司所在的食品和饮料行业，都需要依靠创新驱动增长。大家可能很难想象，以前世界上并没有可乐这样的东西，当然更不用说百事可乐了。也没有烤干酪辣味玉米片，更不用说多力多滋了。必须要有足够的创造力，你才有可能发现食品和饮料市场中似乎“少了点什么”。而正是这种创造力让我们拥有了今天的百事可乐和多力多滋，而乐事清爽黄瓜味薯片、桂格红枣/紫薯燕麦片和纯果乐果缤纷的推出更是如此。其实，还有很多更棒的产品等待我们的发掘，它们之所以还没有进入市场，是因为他们的发明者还没有出现。创新者也可能是今晚在座的各位！如果百事公司停止了培养和鼓励创新，我们的竞争者将胜出。我们始终在思考，未来的消费者对于产品的形态和功能会有怎样的要求。而百事公司的管理人员必须做到永远不满足于现状，并且思考如何能够以完全不同的方式处理问题。创新是企业的灵魂。我之所以说生意意味着“创造新思想”，是为了向大家说明非常重要的一点。面对瞬息万变的市场环境，需求不断提升的消费者和日益灵活的竞争者，企业需要最大限度地发挥自身的创造力。如果希望在未来立于不败之地，就必须在今天找到不拘常规的、能够创造利润的新思路。3. Citizenship （公民责任）创造力是一项优秀的素质，它能够帮助企业获得出色的业绩和丰厚的利润，但我们同样必须牢记，创造的最终目的是为了在服务企业自身发展的同时造福社会大众。因此，我想给大家提供的第三条建议是：坚持做负责任的公民，而这也是所有具有盈利能力、能够经受住时间考验的成功企业所不可或缺的。当你在制定商业重心的时候，牢记公民责任不是个“课外活动”。世界瞬息万变，互相连通。企业的声誉可以毁于一旦，而挽回信任却需要花费一代的时间。对于许多商业领袖来说，这条建议可能听上去有些奇怪，因为公民责任好像是政府关心的事情。有些人可能认为企业的长远发展和公民责任没有任何关系。我认为这种观念存在致命的缺陷。一家公司如果要想实现可持续发展，就必须做一名优秀的企业公民。每一位商业领袖都应当不断地提醒自己，企业的运营必须以社会的授权为前提。这就要求他们以负责任的方式管理企业，而不是为了追求眼前利润将成本转嫁给社会，或是为了短期的回报污染环境或浪费自然资源。我必须说明一点，我所指的并不是企业社会责任或企业慈善，尽管这些理念同样十分重要。百事公司通过资助“母亲水窖”项目，为农村居民提供清洁饮用水，并为四川地震提供了救灾援助，这些项目都让我无比自豪。然而，这些事例反映的只是企业如何利用在经营过程中获取的利润来做一些有利于社会的事情。而我所指的是企业经营方式本身所带来的积极影响，也就说以能够、顾客、员工和社区创造持续价值的方式经营企业。如果要在中国市场取得成功，就需要我们提供符合中国消费者特殊偏好和营养需求的产品。为此，我们去年专门在上海设立了一家世界级的研发中心，而这同时也是百事公司在美国本土以外第二大的研发机构。本地创新能力的培养，使得我们能够以更快的速度对消费者的需求做出回应，提高市场竞争力。目前，上海研发中心已经结出了丰硕的成果。立顿奶茶和美年达乌梅味饮料极大地提升了公司的利润水平。而富含铁、钙等营养元素的全新桂格纤维燕麦产品的推出，填补了中国消费者饮食结构中的不足。负责任地实施环境的可持续发展对商业来说也有意义。我们在中国有6个工厂获得了严格的LEED（即能源与环境设计先锋奖）认证.其中之一是我们去年7月份设立的武汉食品工厂，使用高效热交换，太阳能加热器、太阳能管和节能灯等最先进的环保技术，相比2006年的基线，我们在运营中节省了20%的能耗和30%的用水量。这些措施不仅有益于地球和社区，而且极大地节省了我们用水和用电的费用。百事公司设有多样性容性办公室，以确保妇女和不同背景的优秀人才能够顺利进入公司工作，并获得逐步晋升的机会。截至今年秋天，女性已经占到百事大中华区全体员工数量的54%，在高管团队中的比例也达到了47%，其中就包括百事大中华区董事长林碧宝女士。她今天也在座。Katty，能起立向大家示意一下吗？我希望在座的女同胞们能够帮助我们进一步提升这些数字！我要再次强调，这样做不仅是正确的，而且也只有这样做，才能保证我们在市场中立于不败之地。在中国，女性掌管着77%的家庭开支。面向女性进行产品设计和推广的最理想的办法，就是在每一个决策的环节都保证女性的参与。如果不是因为我们有如此多数量的女性高管，百事公司就不可能取得今天的成绩。所有这些例子都表明，这样做既能带来经济回报，也能创造社会效益。如果“生意”可以被理解为“创造新思想”，那现在我们要做的，就是为“生意”本身赋予新的意义。商业活动可以成为一支积极的全球力量，而商业价值和社会价值可以也必须结合为一个有机的整体。4. Courage （勇气）我的第四点建议是，在你们走上领导岗位，积极推动商业模式转变的时候，当你拒绝为追求眼前利润而选择牺牲长远发展和社会福祉的时候，你必须具备勇气。做一名变革型的领导者是一项异常艰难的工作，会有太多的利益集团阻挠你做出任何改变。什么都不做看起来似乎是一种安全的选择，但绝大多数情况下却并非如此。如果你因为好奇心的驱使，为了探寻一个正确的答案选择了提出疑问，同时通过发挥创造力，找到了新的办法获得可持续的、负责任的成功，那么接下来要做的就是鼓足勇气，努力将它变为现实。我想给大家分享一件我在工作中亲身经历的事。在加入百事公司高管团队后没多久，我就认识到，百事公司当时的商业战略已经无法适应世界发展的趋势。我清晰地看到了这样的趋势。人口结构正在转型，老龄人口不断增加，消费者也越来越多地开始选择更加健康的产品。要抓住这一巨大的机遇，我们就必须大幅调整企业的战略。我也看到了世界经济正在经历的变化。增长不仅仅来自美国，而是来自更多的国家—如俄罗斯，印度，当然也包括中国。然而，我们的产品在口味设计上过度关注美国消费者的需求，而并没有准备好迎接即将到来的新时代。我个人认为，百事公司必须对现有的品牌组合进行大幅的调整。我们需要拥有一系列美味、健康和乐趣产品。与之相对应的，我们需要在业绩快速增长的地区，针对当地消费者的口味开发新产品。正是因为上述原因，我推动百事公司收购了纯果乐果汁、桂格麦片和佳得乐品牌。我们组建了全球研发部的一个部门，重点研究如何减少百事公司主要零食和饮料产品中的盐、糖和饱和脂肪酸含量。如今，百事公司已经在谷物、果蔬、运动营养和乳制品等四大营养食品领域建立了领先的优势，并拥有备受信赖的品牌。目前，百事公司20% 的营业收入来自营养食品。与此同时，得益于初期的投资，我们现在可以充分地利用便捷式营养食品满足日益增长的消费需求。我们还加速在美国市场之外的投资，特别是在新兴市场的投资。在俄罗斯、印度和中东地区，百事公司都是最大的食品和饮料公司。我们将近一半的净利润是来自于美国之外的市场，百事公司成为了一个真正的全球性公司。但是请大家相信，我们能够走到今天并不容易。每次作出这些决定的时候，每次当我选择坚持那些我认为有利于公司长期发展的想法的时候，我总是会遇到阻力或质疑的声音。我之所以说这些是想让大家明白，作为一名领导者，只要有勇气，就一定能够取得巨大的成功。如果大家听了我的这番话之后，今后也能同样坚持自己的信念，我相信整个世界的商业环境一定会变得更加美好。英国作家塞缪尔·约翰逊并不讲授商业管理，但是他对勇气曾经提出过一些独到的见解。他说，“勇气是最伟大的美德，缺少勇气，其他品质都无从谈起。”而中国也有一句话说得好，“不入虎穴，焉得虎子。”毫无疑问，大家在这里学到的商业和管理的技能会令你们受益无穷，但是如果没有勇气，这些技能都将毫无用武之地。你们都需要通过“生意”的方式，努力创造新思想，寻求在未来获得成功。然而，面对商业世界中太多的墨守陈规和踌躇不前，你们需要展现出最大的勇气和力量，成为引领变革的领袖。我相信你们一定能做到。5. Communication （沟通）我的第五点也是最后一点建议就是沟通。如果你想成为一名伟大的领导者，如果你希望提高自己的思想和话语的分量，就必须学会和他人进行有效的沟通。虽然在商学院里也会学到这方面的知识，但是如果你不懂得如何沟通，没人会关心你说什么做什么。沟通是整个商业连接的路径、管道和网络。你是否能够和顾客进行有效的沟通？你是否了解他们想要什么？是否能够向他们说明自己公司的优势所在？你是否能够和你上司进行沟通？你是否知道怎样有效地提出新的想法？你是否能够和员工进行沟通？他们是否理解你所设定的远景目标，从而通过自己的工作将它转化为现实？在座的各位都不缺技术和才干。你们现在要做的就是让整个世界了解你们，而只有通过沟通才能做到这一点。对沟通技能的学习是对未来最好的投资。这值得你们投入更多的时间和金钱。大家也可以努力掌握更多的语言技能，组建一些外语写作和口语方面的学习小组。也许在中国，你们会觉得自己已经很善于沟通了，但是当你走上世界舞台之后，你就会发现这远远不够。我给大家提出这一点，并不是说我自己天生擅长沟通，而是因为我本人也曾经面临过和大家完全相同的挑战。我在印度长大，我曾经以为自己在沟通方面没有任何问题。我参加过辩论队，而且从不放过任何一个表达自己观点的机会。如果你们去问我的家人，他们也许会说我过于强词夺理了。但是，直到我来到美国学习之后我才意识到，虽然在印度我几乎可以说游刃有余，但在这里，我却仍然需要继续提高自己的沟通技能。我说话太快，但是听众却无法完全理解我想传递的信息。为了获得耶鲁大学的公共和私营管理专业学位，我必须通过一项沟通课程的考试。但第一次考试我没能考过。所以我决心学习如何进行更好的沟通。我请了一位辅导老师，反复地练习。这是一个无比艰难的过程，而且常常让我倍受打击，但是我坚持下来了。我学会了如何放慢语速，如何整理思路，如何清楚地表达自己的观点。我通过了第二次考试。我知道如果没有那一段培训的经历，我不可能取得今天的成绩。对我而言，沟通是开展一切工作的基础。这不仅意味着在小范围的会议上让别人听懂自己的观点，同样也意味着让公司上下近28万名员工理解我为公司设定的远景目标。在经济全球化的时代，这一点显得尤为重要。虽然即便只是用自己的母语和本国的同胞进行沟通已经并非易事，但我们在工作中还必须和来自世界各地的顾客、客户和供应商打交道。在同一间会议室里，既要会说“how are you”，也要会用法语或者阿拉伯语来说“你好”。中国著名的思想家老子曾经说过，“知者不言，言者不知。”不过，这句话也许这样说更加合适，“知理善言者，真知也。”结束语在今天演讲的过程中，我反复提到“生意”/“创造新思想”这个概念。这是因为，既然商业本身都在发生着变化，我们的思想也要随之有所创新。在你们各自的职业道路上，要做的应当不仅仅是管理好一家企业。你们要做的，是打造一家能够在这个不确定的年代始终保持向前发展的企业。只要有了好奇心、创造力、企业公民义务、勇气和沟通，你们一定能够成为未来的时代领袖。而当你们的故事今后在清华校园讲述，也将继续激励年青一代奋勇拼搏。你们有责任为商业世界开辟全新的发展途径；你们有责任学会发现和创造那些塑造下一代的新思想、新产品；你们有责任将商业活动打造成一支积极的全球力量；你们有责任向全世界讲述个人的信念，并且始终坚持正确的做法。你们有责任改变“生意”的意义，为商业活动赋予新的意义！变革就在当下，就在此刻，就在我们每一个人的身边！祝大家万事如意！谢谢！另外欢迎把订阅号置顶第一时间接收内容推送从此妈妈再也不担心我抢不到沙发了量子与你同行，财富成就人生↓↓↓长按下方图片扫描二维码是一辈子的事，你不理财财不理你！学习改变思想，思路决定出路，智慧创造财富。《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选四中国企业家和为什么要捐赠“未来科学大奖”——一个单项奖金为的科学奖？还承诺连续捐赠10年？9月9月下午，当这个问题被抛向百度董事长李彦宏、腾讯董事会主席马化腾、网易董事局主席丁磊、真格创始人徐小平等7位企业家、投资人时，他们无一不回答：纯自愿。“当时找到我，我觉得这么好的事情怎么能没有我？”马化腾说，他希望科学成为一种“时尚”。至于对未来科学大奖的未来期待，丁磊则说：“我希望未来科学大奖这个事情比诺贝尔奖更加专注，而且有机会超越其它的奖项。”未来科学大奖成立于2016年，是中国大陆第一个由科学家、企业家群体共同发起的民间科学奖项，被称为“中国版诺贝尔奖”。一年一届，未来科学大奖的颁奖对象不限国籍，但需要是在大中华地区（包含中国大陆地区、香港、澳门及台湾）完成研究的科学家，且研究要具备原创性、长期重要性和巨大国际影响。目前未来科学大奖下设“生命科学奖”、“物质科学奖”、“数学与计算机科学奖”，每个单项奖金100，各由4位企业家、投资人平摊捐赠奖金。澎湃新闻整理了现场7位捐赠人对“为何自愿捐赠”、“奖项未来规划”的回答实录：捐赠人自愿出资捐赠，为什么愿意投入财力和精力做这件事情？徐小平（真格基金创始人）：我吓一跳，你问自愿捐赠，难道还是被迫捐赠？吴鹰（中泽嘉盟董事长）：我们是纯自愿捐赠的，中国的经济发展，商业味太浓，商业味浓不是不好，特别是年轻人对科学的追求和渴望比较淡薄，希望通过未来科学大奖、未来科学活动，对科学家的辛勤工作进行一个鼓励，号召越来越多年轻人关心科学，使中国科学实力有所增长。王强（真格基金联合创始人）：首先是自愿的事，受到前面领军人的影响，比如说徐小平、丁磊、马化腾，需要有一个人。应该说除了一线企业家，还有第一线的投资人，在中，虽然我们离基础科学不是那么近，但是作为一个企业，从小到大，要做的是要做坚持、长久、有耐力的工作。通过我们自愿捐赠这样一个奖，其实是把科学家和企业家的精神合在一起，这样共同打造，真正支撑中国的金融机构、经济、商业，是基础。所以这个奖对我们来说是一种学习过程，对我个人来说是一种感召。我非常荣幸能够参与，这个奖捐赠人必须承诺十年，所以我们要做整整十年，这个比我们做企业更加需要毅力，只有耐力才能做好。马化腾（腾讯公司董事会主席兼首席执行官）：我跟小平一样，确实没有人逼我。回顾去年的时候，我是赶上了末班车，当时找到我，我觉得这么好的事情怎么能没有我？而且我是有科学家梦想的企业家，也是非常希望能抓住这个机会，来圆圆我的梦。因为上次预告这个奖的时候，我发现所有人都说企业家、科学家，到我说的时候就没词了。我觉得这个事真的是一个非常好的机会，让全行业，包括所有的企业家更加关注科学，让科学成为时尚。在我们读书的时候成为科学家是很多人会说的理想，现在感觉一问孩子未必是这样的回答，所以需要在这个时代多办尊重科学的事情。李彦宏（百度公司创始人、董事长兼首席执行官）：去年其实也问过同样的问题，是我先回答的。今年的回答也是一样的，我们每个人小时候都有做科学家的梦想，长大以后阴差阳错做了别的事，现在如果有机会，通过我们这方面的努力，能够使得做科学家更受人尊重，让科学更多的受到人们的关注，这是我们会非常乐意看到的，这个奖项基本上就是这样一个初衷。未来论坛不只有未来科技大奖，还有很多其它的活动，未来论坛的讲座，我也是非常推荐大家去参与的，我自己也经常参与，在很大的大会堂里，我也很难得静下来听科学家讲这么非常神奇的东西。但是我更多的希望看到很多家庭带着10岁左右的孩子去那里听科学家讲科学方面最新的进展。今天大奖开场的时候，小平讲到一百年之后我们怎么样，刚才王晓东也说，我们关注现在。其实当时我坐在教室里听年轻科学家在讲科学的时候，我关注的是三十年以后，在那个教室里面，在那个讲堂里，那些10岁左右的孩子，他们是不是30年以后可以获得未来科学大奖，如果我们这些讲座、这些活动能够激励这些孩子将来走向科学的道路，为人类进步做出贡献，我们设这个奖就值。丁磊（网易公司创始人、董事局主席兼首席执行官）：当然是自愿的。去年4月份找到我说这个想法的时候，我觉得非常棒，因为从小我就想学科技，我爸爸也经常给我讲科学家的一些故事。我说这是人类最高的科学成就奖。我也在想，为什么中国人获得得那么少。今天我们13亿中国人终于有未来科学大奖，去鼓励科技的创新。刚刚马化腾讲的一句话非常对，要让科技、科学成为这个社会最时尚、最时髦的事情，我觉得这是我们的终极目标。我希望未来科学大奖这个事情比诺贝尔奖更加专注，而且有机会超越其它的奖项。邓锋（北极光创投创始人兼董事总经理）：这帮人把高大上的词都说完了。我们换一个，告诉大家一个秘密，别觉得我们好像都牺牲了，只捐赠钱了，其实最赚便宜的就是我们这些人。你们讲，你挣钱难，花钱更难，什么叫花钱难？把钱花到好的地方，让自个儿开心，这事难。我们是捐了钱了，但是受益最大的是我们这帮人。其实这些科学家，我中午还问李凯，下一步发展在哪儿，我就知道投哪儿，我将来想看病，什么药管用，我给晓东打个电话，很多新能力我们就能学到。我们有些时候还竞争呢，现在别竞争了，咱们一块儿干吧，挺开心的。我们受益人不仅仅是得奖的科学家，也不仅仅是激励年轻人，我觉得受益最大的就是我们捐赠人，真的是又开心，做了一件既有意思又有意义的事，你说不干这事儿干嘛呢。捐赠人承诺过会连续捐赠十年，对未来科学大奖未来几年的规划和期待是什么？徐小平：刚才视频里说百年以后，我承认我数学不好，说错了，应该是十年以后，十年以后在全球影响力上、在科学标准引领上应该树立一个中国标准，而且我相信一定能达到，邓锋你到时候一定要继续捐，别不捐了啊。我讲一个笑话，我能进这个大奖是邓锋邀请我的，他给我打电话，我平时跟他合作很多项目，他打电话给我说，小平有一个项目只要25万，你投不投？我说我出我出，他说你连续出十年，你分期付款，不过这个不盈利的，我说不盈利我干嘛投？但是已经答应了，没办法，就这样我就成了未来科学大奖的捐赠者。邓锋：小平编故事的能力我得好好学学。我觉得十年以后未来的发展，我们要可持续性是最关键的，可持续要做好，不是说每人每年拿多少钱，我们要做一个相当于基金一样，靠它的某种投资的利息就可以支持这个发展下去。就算到十年以后我还活着，百年以后怎么办？我相信大家都还很健康，但是确实存在这怎么健康可持续发展。第二个事情是要做成比诺贝尔牛的还有一条就是要国际化。大中华地区不管哪个国籍，到某一天，可能真的就是地球村了，我希望到十年可能是能够看到的。丁磊：未来科学大奖年复一年做下去，首先对这个社会的影响力，我希望每一个小孩子和年轻人，在从事科学创造和发明的过程中，能够以获得未来科学大奖为人生的一大追求目标，这是对中国广大的从事科学研究的年轻人来说。第二，在学术界许多从业人员因获得未来科学大奖作为学术方面最顶尖的荣耀，我想应该是这两个方面去看待十年后未来科学大奖的发展方向。当然，我更希望不只是我们中国人、华人的科学大奖，也希望成为全球的科学界，甚至全球所有从事科学的年轻人、小孩梦寐以求、追求的奖项。李彦宏：未来科学大奖这个事我参与的时间比较早，讲一些背景的情况。最开始提到这个奖的时候，第一天起就应该是全球范围内寻找获奖人，后来有不少人反对，反对的理由也是有道理的，我们从零开始做，在中国做这个事的话，如果奖的人都是老外的话，对中国的年轻人能够起的激励的作用不够大，所以我们应该从中国人开始。后来我们说别光是中国人，我们奖励那些在大中华地区做出业绩、做出创新的这些人，后来这个建议被大家所接受了，目前来看效果还是很不错。第二，我是一个学计算机出身的人，为什么资助一个生命科学大奖。因为我觉得，在科学的角度很多时候创新是在跨界，是在跨学科，是在很多领域交叉的地方出现的，所以我很希望能够通过这样一个平台，能够鼓励不同的学科之间进一步加强交流，这样可能过去没有注意到的东西，一旦跟不同领域的人进行交流，那就能够产生出创新的火花，能够推进科学的进步，所以很希望这样一个平台我们会有各种各样学科的加入，我相信未来还会设新的奖项，不同的学科大家相互激发、碰撞，就能推动整个社会的进步。马化腾：我觉得未来科学大奖在前几年可选的候选人还是比较好选的，因为有大批的科学家，这时候应该是比较容易有亮点出现。但是再往后走，五年、十年以后，可能会有选择困难症，就会发现，可能很多项目不是一个人、不是一个团队做出来的，这时候我们这个奖是不是面临着一些改变？是不是一个团队，会有一些改变的过程，要有一些预判，整个规则制度是不是要有一些调整？像刚才（施）一公，捐赠的资金怎么捐，是不是和团队分一点啊？请客吃饭啊等等。未来我们还会希望建议有些奖项可以低一点，可以鼓励年轻人，初始在科研方面作出一些成绩的，可能是老师带着学生做出一些成绩，项目出来我们也觉得非常有意思，这样低层一些的，希望能够夯实一些基础，不一定非得是明星，这是我的一些建议。因为在国际上，美国之前有一个奖，也有人找我一起做，马云之前捐了两届，找到我，我也很支持他们这个想法。奖金额比较高，但是被很多团队分这个奖，我们在这个过程中既是有点竞争，但是也可以互相学习。王强：我觉得对十年的期盼和期待，从未来大奖的影响力上一定要达到世界级别，虽然讲的是大中华区的科学奖，因为评审程序的公正性和专业深度，一定会在未来十年，在候选人没有枯竭的情况下一定会选择世界级别的。只有这种情况下，这个奖起到一个作用，就是诺贝尔之前不具备的，迅速让这些不是抢眼的专业领域的华人的科学工作者，他们达到接近世界顶级的成果能够迅速推广，这样相当于在一个大的平台上让全世界学习。诺贝尔只有一个，再怎么优秀的，可能被刷下来的也非常多。未来科学大奖也是打开了另一扇大门。其实去年在晚餐的时候，我旁边坐一个诺贝尔物理学的获得者是老外，他跟我吃饭的时候非常愤怒地说，你们这个奖不公平，我说怎么不公平？为什么不对老外开放，他说我获得诺贝尔奖，但是我的奖金还不如这个，如果你们开放外国人，我们就不申请诺贝尔，就申请你们这个。我说肯定有一天我们会实现的。第二，捐赠者为什么要做出十年的承诺，在十年除了摸索整个评审机制，还有进一步感召企业家社会资源来共同做这个事业，使得将来十年之后，无论是换了人或者是继续捐赠，在十年之后奖金数额会源源不断，这也是感召企业家、来拥戴这种社会商业，距离非常遥远，因为只有这样才能达到这个奖出发时候的目的。吴鹰：我对未来科学大奖今后十年的希望，希望我们做成中国最牛的、最有影响力的科技大奖。我补充一下李彦宏说的，从未来论坛衍生出来的未来科学大奖，我们做未来论坛就是希望更多的人关心科学，中国更多的人能够热爱科学。当时我说没那么容易，做一个基金，比如2亿美元的基金，用它赚来的钱继续在做，后来算了算，每年赚来的钱的10%就很大了，融资的时间就拖得很长了，后来丁健、张磊他们提出这个想法，一人捐一点，十年持续来做，先把这个事做起来，这个挺好。最终我们是希望更多的人、更多的企业家，甚至企业能够介入到参与未来科学大奖这个事，因为做公益做到最后是做的人受益，你很开心。我们做好事做的过程中就很开心，这个事又特别有意义，使中国的科学再迈上一步。先在中国做没有问题，等做得好了摸索出一些方式方法来。包括捐赠委员会、评审委员会，中国的科学跟欧美的科学还是有一定的差距，我们在快步赶上，当务之急跟商业完全无关，不能说跟李凯聊聊可能对我的投资有帮助，但这不是我们的初衷，我们做未来科学大奖就是跟商业无关的科学的东西，是未来的一个东西，所以一定要保持一个高的水准，一个高的影响力。我最想看到的是，我们这些获奖者在若干年，不远的将来也获得诺贝尔奖，再有好的事情，我希望我们也能够看到李彦宏刚才讲的，三四十年以后我们参与未来论坛、未来科学大奖的人获得这些奖，那我们就很开心了。《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选五创业是一场残酷的游戏，不仅对时机、赛道、商业模式的选择非常重要，胜者还同时要兼具战略、信念和运气，或许还要加上一位好的投资人，他/她在提供资金的同时能够帮助创业者梳理战略、拓宽视野、补齐短板，无疑会帮助创业者大大增加成功概率。刘毅然奉行「袖手于前，疾书于后」的，投资一个项目之前会进行周密的调查和判断，以及单体模型和市场前景的深入研究。一旦思考清楚，就会迅速出手。尽管作风雷厉风行，但从业 10 年，他始终对持有一份敬畏之心，毕竟，在他看来，「投资人投的是钱，而创业者投的是命」。4 月 21 日，刘毅然在「2017 创新中囯春季峰会」上发表演讲，以下为这场关于「投资新锐，如何亮剑创投江湖？」主题演讲实录：大家好，我是元璟资本的刘毅然。我们的「元璟」取自「愿景」两个字，我们有个口号是「助力愿景，探索未来」。我们希望找到很有理想的创业者一起实现一些长远的愿景，伟大的变革。今天这个话题，我讲三个过去的成功案例，讲一下自己对投资的领悟。寻找风险和价值的平衡，考量上行潜力和下行风险投资永远不是赌博，而是风险和回报的博弈。以 ofo 为例，在做出投资决定前，我们整个团队花了三、四个月的时间观察出行市场，研究自行车到底是一个怎样的业务模式、发展前景和市场潜力如何。我举 ofo 的例子是想说，我们主要投 A/B 轮，除了看人之外这个阶段我们一定要有一些思考，我们是要思考这个团队现在的背景、现在做的事情、业务模式以及发展方向？如果团队的学习能力很强，他们还可以发展什么业务，有什么潜力。如果一年以前有投资人跟你讲共享单车他完全看明白了，这其实是不现实的。在我们去年准备投的时候还有很多的不确定性。在 ofo 方面，元璟早于滴滴是 C 轮第一个出价。在此之前，我们花了 3、4 个月的时间来观察这个市场。这个自行车到底是一个怎样的业务、有一个怎样的发展？对我们来说投资永远是一个风险跟回报的博弈。在我们准备投资 ofo 的阶段，我们是这么思考的：ofo 在校园市场的模型和领先位置明确，然后进入城市市场。ofo 从校园起来，在那个时点对我们来说是一个更能理解的模式，校园走出了很多很成功的模式，中国国外都有，举个不恰当的例子，Facebook说它当年在哈佛校园的市场份额是 100%。小黄车在校园处于一个领先位置，也让我们看到了一个投资的基础。我们的风格是什么？用一句话总结就是「袖手于前，疾书于后」。开始阶段我们思考了很久，但一旦想清楚这个事情了，我们就会出手。我们出手的时候，滴滴还没有出手。可以简单地说，当时很多都在犹豫，但没有人真的愿意下手。这是我们对风险跟回报的一个体会。很多东西我们要同时思考上行潜力和下行的风险。一旦我们思考清楚了，无论什么阶段、什么估值，我们都会很快动手。关注可持续发展的业务基础关于这一条可以讲讲滴滴。过去几年大家看到，滴滴在资本市场上很活跃。我觉得这对创业者来说不一定是一件很好的例子。大家要仔细想一下，当年滴滴和快的虽然烧了很多钱，在补贴这一块，也不全是他自己融来的股权的钱，也有阿里腾讯补贴做支付的钱。而且做成一个平台的机遇是千难万难的。我鼓励更多的创业者思考，我做这个业务长期发展的基础是什么？单体模型是什么？如果没有融资，是否可以持续做下去？我想讲的是，即便是滴滴这样的案子，我们当年也进行了很详细单体模型分析。在我们当年投资的时候，滴滴和快的还没有合并，专车也还没有出来，但是美国硅谷那边已经有了对 Uber 的充分讨论，说 Uber 可以颠覆汽车产业。我们就问自己，究竟为什么是这样？我们花了很多的时间去思考，滴滴未来如果出现专车，它的定价是怎样？定价高让司机受益，定价低让乘客受益，但这两个定价空间有没有重合？当时的滴滴有很多战略上的选择，比如在补贴、定价点上会偏向乘客端或者是司机端，但当繁华散去的时候，也就是说这个没有补贴之后，这个业务是否还成立？我们当时算的是大概有 5 到 10 块钱的重叠空间，在这个空间之内，滴滴平台、乘客跟司机三个人是共赢的。这就是这个业务持续做到很大很大的基础，可以切下个人出行市场很大一块市场。总结一下，我觉得我的风格是倾向长线投资，我们可以等很久，但同时我也希望创业者可以想清楚，这个业务持续发展的动力是什么。很多早期的 VC 可能会想说，我投这个案子会有人可以继下一轮，这固然很重要，但是更重要的是，最终这个业务是要能够成立，这个投资才能够最终退出。推演产业发展长远格局最后，我讲一下小米。2011 年我们在投小米的时候，小米团队的几个合伙人刚到位，连第一代产品还没有，还只是一个概念。回头看我们很幸运，我觉得参与了一个很有时代意义的公司的发展。但回头问自己，除了运气之外，我们做对了什么？我们想对了什么？2010 年底、2011 年初的时候，我们对全球互联网做了一个研究。横向比较全球各种模式，得出 3 个结论：1、移动互联网发展的早期，利润池还是在硬件，而不是在软件。当时很多软件服务还都很不成型，很不标准；2、苹果代表的垂直整合模型才是最优的模型，才能给用户带来最佳的早期移动互联网的平台。当时有很多传说其他尝试的合作模式，比如说 Facebook 跟 HTC、腾讯和深圳手机厂，等等，都是松散的合作模式，各种屏幕规格 / 内存大小等，难以统一。3、手机通信录是最好的社交。今天大家可能觉得这些事非常的简单，非常的显而易见，但在 5、6 年以前可能只是在全球刚刚冒头，whatsapp / line 这些刚刚出现。那个时候小米的米聊也是让我们眼前一亮的产品。我们觉得是有一个机会做成一个非常大的跨 OS 的平台，移动互联网的平台。那个时候腾讯的微信还没有开始。只不过腾讯反应很快，我们投资后两个月腾讯就推出了微信。投资人看案子通常会说我的一个基础假设是什么？乐观假设是什么？我们很少看到乐观假设在投资后完美发生。但是小米在我们投后面几年几乎完美的做到了我们的乐观假设，但是做到的形式不完全一样。大家知道最后米聊因为微信的原因没有做出来，但是小米在移动互联网、在硬件上的成就远远超出了我们的预想。我们问自己说，什么是运气？运气一定还是做对了什么事情，还是想对了这个产业发展的趋势，这个大方向跟你最初的设想很难是完全一样的，但是你一定是设想对了什么东西，在一些设想上你可能是超水平发挥了，有一些是没有思考到的。但是如果一开始没有想过这个大方向，都不知道怎么走，你肯定不会有一个大的成功。我记得很久以前，红杉创始人讲过一句话，风险投资总体来说还是一个令人沮丧的行业。我个人觉得是一个兴奋和沮丧并存的行业。决定了你一定是投很多的案子，然后一小部分案子大成，大部分案子是小成或者是不成。我觉得市场上成功的案子算很少，市场上成功的案子也算很多，我们很难为了一个错过的案子而沮丧。我觉得我们可以做的是，思考什么事情是可以复盘的，什么事情是可以重复的。比如当年阿里巴巴成立的时候，Joe 蔡放弃香港高薪事业加入马云，这是一个很有代表性的事件。他一定是比投资人看到了更多的东西，而马云在那时候就能把包括 Joe 蔡在内的十八个创始人团结在身边，展现了过人的视野和领导能力。这个也许是可复制的投资考虑，回头再看当年投滴滴的时候，柳青的加入让我觉得也是很惊人的相似，她的视野看了那么多公司，愿意亲自投入这家公司，你投资人做再多的 DD 也没有她愿意把自己的生命投进去重要。程维为了吸引柳青加入滴滴，团队跑到西藏去拉练，在山上一起唱歌，唱到动情之处抱头痛哭。尽管那个时候程维还是一个非常腼腆的人，但是他确实是有这样的视野和行动力。他在很早就预见到公司未来需要一个柳青那样的人，也付出实际行动争取。这又是一个可投资的点，道理其实也简单，投资人投的是钱，创业者投的是命。总结起来，我对自己的期望是说，不必为错过一个案子而沮丧，但是要永远打磨自己对机会的把握，怎样可以更多的抓住案子，有些机会可能属于你，有些机会可能就不属于你，对于创业、创投都是一样的。《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选六「关爱A轮前创业小团队，陪伴创业者成长。」创业如何才能避免融资雷区？今天来分享一篇孵化器公司500 STARTUPS的合伙人的文章，教我们如何才能躲过这些雷区。Elizabeth Yin是孵化器公司500 Startups的合伙人，也是一名经验丰富的投资人。她在这篇文章中从信任的角度和我们分享了创始人需要避免的几个问题。▲1. 你搬出一堆和你不熟的名人来自抬身价不知道有多少人跟我说过他们是Dave McClure（500 Startups的创始人）的好哥们。如果你曾和某人在一个社交场合呆了那么一小会，不代表你就是这个人的好朋友了，搬出他们的大名来抬高你的身价并不能帮助你建立友好关系。如果你真的很想提到一些名人来和别人建立关系，更有效的办法是提到一个特定的人是如何影响你的。例如你可以说：“Dave McClure的no-BS blog给我的创业之路提供了很多灵感。我曾和他见过一两次，那真是令人难忘的经历。”▲2. 你搞错了软件初创公司KPIs（关键绩效指标）的定义很不幸，我经常看到一些创业者把公司的KIPs搞错了。虽然这只是一个因无知犯下的错误，但它还是会反过来拖累你。通常情况下，比如零售业的很多创业者会说他们的年收入有，但是大多数时候，他们其实指的是GMV（商品交易总额）。这两者有明显的区别——特别是如果你是在每笔业务中赚取小额利润的话。▲3. 你对公司的信息闪烁其词投资人可以理解早期阶段的初创公司有很多事要做，所以你不必对所有（或大部分）问题有所回应，这没关系。当创始人对答案闪烁其词时，事情看上去就很糟了。如果你不知道该怎样回答，就直接承认，但是接下来你要阐述一下你计划怎么去弄明白这个问题。在这时，人们投资你公司的一个重要原因就是对你和你公司的信任。所以，如何解决问题以及想出答案对你的创始团队是非常重要的。在某种意义上可以说，你在几乎没有信息时还能把问题回答好是一个证明自己的方式。但是许多创始人在面对棘手的提问时都表现得闪烁其词，逃避问题或是拐弯抹角。这会让投资人觉得要么你的公司确实存在着什么问题，要么你作为一个创始人不够敏锐。▲4. 你防御性太强我相信许多创始人都没意识到自己有防御性。在你真正开始融资前找人模拟与投资人的会面是非常有帮助的（我们500 Startups就提供这样的项目）。投资人隔老远就能感觉出一个创始人是不是有防御性——这不仅仅是你说了什么或没说什么，也是你的肢体语言所表现出来的。你会遇到很难的问题，甚至有可能是不合时宜的或越界的问题。例如，如果一个投资人问你：“你要知道，我之前只投资过有麻省理工、斯坦福或加州理工计算机学位的创始人，因为就算事情砸了，我也得到了人才，我为什么要投资你？”没哪个开玩笑的人问这种问题。投资人会问所有东西——如果你和你的合伙人是一对，他们会问你有关问题；如果你不是名校出身，他们还是会问你有关问题；如果你怀孕了，他们会问你将如何平衡工作和孩子。他们会问你的种族有没有给你的融资造成困难，或是如果融资失败了你会怎么做。一些问题可能非常不合时宜以致你不想从那些投资人那拿钱了。不过许多其他问题是正常的，但是很难回答，会让你失败。要练习模拟投资人会面。让一个朋友来尽可能问你最不合时宜的问题，学会在回答前深呼吸。记得不能有防御性。▲5. 你没有或不能处理回答的自相矛盾之处如果你的回答有自相矛盾的地方，投资人会提出质疑。你必须处理好，不然最好的结果是让投资人困惑，最坏的则是让他们觉得你在说谎。举个例子，假如你告诉我你的SaaS（软件即服务）产品有几千个潜在客户，但是由于缺乏资源无法转换，过一会你又告诉我你需要钱来做市场开拓。然后我问你：“哦，为什么你不专注于转化那些已知的潜在客户呢？”你要非常爽快地回答。无论你的已知潜在客户是太糟糕还是不符合标准，在这种情况下，你只有承认。或者你可以说，你确实试图转化潜在客户但在转化过程中出了点问题。但是无论怎样，不要再多说其他内容，你需要处理好这些矛盾之处。随着时间的推移，互动越来越多，有许多原因都会导致信任度降低。但是这些是我在和创始人的互动中看到的主要原因。天有多黑，路有多长，我陪着你，直到功成名就，或者一败涂地。-END-文章、图片素材均来源于网络，如涉及侵权，请权利人与本公众号联系。《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选七作为全球最具影响力的管理咨询大师，77岁的拉姆·查兰有着太多的光环：当代德鲁克，杰克·韦尔奇最推崇的咨询大师，多家全球500强的董事会常客、企业教练，仅仅是他所服务的通用电气（GE）、杜邦公司、诺华制药、塔塔集团、汤姆森集团等企业，总市值就已超过一万亿美元……这位传奇人物在企业管理方面有着哪些诀窍，又是凭借怎样的预判推动企业在逆境中也能不断前进？近日，拉姆·查兰来到中国，在一个仅有10人参加的闭门会上，分享了他从业近半个世纪的心得以及对未来的展望。对于正处在寒冬的中国企业来说，这些经验和判断可谓非常及时。本文有删节。口述 | 拉姆·查兰作者 | 宋一平-关于未来的三个预判-卓越的企业家如何洞见未来？我们不妨先从对未来的几个预判说起。首先，全球经济总量会持续增长。目前全球GDP加在一起是72万亿美元，而它又保持着每年不低于3%的增速，这就意味着未来的10-12年，全球GDP总量将超过，这对我们是。再来看中国，中国经济增速虽然相较原来有一些放缓，但是中国GDP是10万亿的规模，15年后有翻一番的潜力，这是非常好的机会。第二，回溯历史可以看到，整个人类的发展过程，就是一个不断发明创造，不断提升生活水平的过程，唯一不变的是新技术的层出不穷，我们接下来要想的就是怎样持续让新技术改变世界。第三，能生存下来的永远是那些心态开放，善于把握机会的公司。对于愿意拥抱变化的企业家来说，变化是一个非常好的契机，但对于害怕变化、拒绝变化的人而言则是灾难，想想诺基亚、爱立信、索尼。我的建议是，当你意识到变化即将或正在发生，你要马上思考这种变化会给行业和客户产生怎样的影响，用户行为会发生哪些转变，对你的会带来侵损还是提升，甚至导致主营业务将不复存在，一定要想清楚。第二点建议，要从客户角度去想问题，倒推自己适应新的变化，并做出应对。-如果韦尔奇遇到扎克伯格-（公司创始人兼CEO）：技术、科技是非常重要推动企业发展的要素，如果杰克·韦尔奇还在CEO岗位之上，面对扎克伯格和贝索斯这种竞争对手，以及GE以外的后起之秀，他会怎么做呢？查兰：我服务韦尔奇有23年了。在我看来，他基本上每五年就会有非常大的长进。在韦尔奇的职业历程当中，他会不断的寻求新想法，新技术和新的增长点，并且非常愿意与人探讨，一旦判断出这件事对于GE的发展长远非常好，他就下定决心去推动，他是雷厉风行，说到做到的人。在韦尔奇担任GE掌门人的20年当中，一共推动了公司的9次重大转型，这些重大举措成为构建GE公司DNA的决定性因素。1995年，当时美国正在大讨论“互联网时代要到来了”这个热点话题，那时互联网还不是那么普及。韦尔奇捕捉到这是个趋势，于是组织公司的年轻人一起来研究，并把这个项目命名为“GE的末日在哪里”，让大家一起研究面对新时代到底该怎么办。即便像你所假设的，他面对的对手已经变成了扎克伯格或者贝索斯，韦尔奇还是会不断的寻求新想法和新机会，不断带领公司前进。-重塑企业是CEO的大课题-唐宁：每五年都要重塑企业，这个具体来讲是什么意思？查兰：在新的时代背景下，重塑企业是每一个CEO都要认真去思考的问题。我们要看到外部市场的变化是持续的，市场不会等我们，技术也不会等我们。这意味着企业家要时刻具备高度敏感性，不能只看企业内部，还要跳出企业看行业、看市场，要通过捕捉外部的环境讯息，去思考企业要做什么，特别是在这个变化速度特别快的时代，像原来那样按部就班去改变就来不及了，速度非常重要。在这样的年代，企业不对变化做积极应对的话，一年之后企业就没了，这样的例子非常多。比如说大家都知道的诺基亚，2007年苹果首次推出苹果智能手机时，也就是一年时间，诺基亚衰落的命运已在所难免。那时候诺基亚这一全球品牌无人不知，占比全球市场份额最高的时候达到40%，公司有很多的钱，但这一切没能阻止它跌下神坛。这是一个非常有代表性且引人深思的案例，我希望每一位企业家都去思考你关注的焦点在哪里，把握住变化，快速做出反应----不是被动的跟随市场的变化，而是主动出击，创造未来。你的时间观也要改变，以前检验策略正确与否可能有5年、10年的时间，但如今经常是两三年就见分晓。-未来从哪里来？-具有创造精神的人，包括企业家在内，他们的独到之处在于能够捕捉到机会，并将之创造出来变成现实，这些机会就像种子，随着生长和开花结果，逐渐对未来产生影响。大家还记得随身听（Walkman）吧？这是索尼发明的，在随后的二三十年时间里，索尼一直是随身听行业的霸主，并最先提出了“设备与内容相融合”这一理念，但遗憾的是，预见到未来的索尼没能亲自把预言变为现实，而是被后来者----苹果的ipod所实现。类似的例子还有飞利浦，作为曾经的全球最大的电子公司之一，飞利浦已经告别了电子消费领域。在转型的时代，很多曾经是世界第一的企业都有可能忽然倒下，即便他们能够预见到未来，但如果不愿意为此行动起来，企业的未来就非常可悲。医疗行业里就存在着这样的种子。目前在中国，药品销售在医院的收入中占据很大的比重，但随着中国政府对医药分离政策的推进，药品销售在医院的地位将由利润中心转变为成本中心。这就是改变未来的种子，如果你身处医药零售行业，就要认真思考这对你来说意味着什么样的机会，然后创造自己的未来。看未来不是让我们做占星师去占卜，而是要做抓手，把握住那些真实存在的机会。接下来就是行动了。首先要找到合适的人，最开始，你可能不需要很多人，因此你可以先单独成立一个部门，不要和原来的主业部门混在一起。GE当初想做数字化技术时，组建了一个新部门放在硅谷，与总部不在一起，很多大企业也是这么做。在推进新业务时，我们要重用擅于发现和捕捉业务机会的人。这样的人在性格、思维方式和技能结构上可能与其他人不一样，而且基本都是独行侠，不过你要明白，人际关系和业务能力没有太多关系。一旦他们发现了新的业务机会，并对此有很强的动力，也就是乔布斯所说的饥饿感，我们应该组建团队帮他实现梦想。当然，不是说组建了团队就可以放手不管了，“独狼”们不光要自身有战斗力，还要有协同作战的能力，在提供舞台的同时，也要关注这个新的团队，适时引导，避免团队成员各自为战。同样的，年轻人也有许多奇思妙想，其中一些想法不但可行，甚至是颠覆性的。不妨让你的高管们去校园里发掘灵感和商机，给好点子脱颖而出的机会。这个世界每天都有无数个重大想法被提出来，其中99%会被忽略或最终失败，可是一旦你抓住了那1%的机会，它所带来的回报是不可计量的。-互动环节-问：在中国，高增长型的公司该注意哪些问题？查兰：我们不妨回忆一下滴滴的成长史，在这个时代，一个企业在很短的时间内快速成长是很正常的现象。当你的企业也正处于高成长期，我的建议是，你要问自己三个问题，并给出足够清晰的答案。第一个问题，未来三年，你希望达到的目标和愿景是什么？当我们构想未来，往往习惯想的很长远，但事实上，在这样一个快速变化的时代，新的竞争对手从出现到追赶你，形成新的竞争格局，往往不需要很长时间，因此三年是一个相对理想的战略周期。第二个问题，你现在的核心团队中，哪些人三年以后还能跟着你把公司持续做大，哪些人三年之后可能掉队？一旦这些帮你打江山的功臣几年后不再能够继续保持动力，你要坦诚的面对这个问题，找到妥善的解决之道。第三，随着企业规模的不断扩大，你要想清楚接下来要招什么样的新人，你能给他们提供怎样的舞台，让他们高效融入，哪些人应该被列入培养梯队？在我服务的企业当中，有一家企业年销售额超过2.，目前还没上市，但在创始人眼里，与上市相比，找到合适的人更重要，因为增长是靠人创造的。我今年77岁了，在过去半个世纪的职业生涯当中，我发现了一个非常重要的、任何行业都适用的规律，那就是：外部环境对企业固然重要，但企业成败的关键因素，在于能不能找到、用好、留住合适的人。成功的企业家未必是最聪明的人，科学家可能比他们更聪明，但这些企业家却能找到最聪明，最具前瞻眼光的人，并把他们聚拢在身边，用好这些人，这是最大的智慧。问：对企业来说，未来有没有相对来讲不变的，或者是变化比较小的？查兰：变化是正常的，唯一不变的就是变化。但变化是由人创造出来的，这是第一点不变。当我们明白了这点，也就不必太过担心未来的不确定，更容易以积极的心态推动转型。第二个不会改变的，是经营企业的价值观和理念，比如领导力，比如以人为本。从消费者的角度来说，一些最基本的需求也是不变的，比如衣食住行、对健康的渴望，变的是满足需求的方式。（本文据拉姆·查兰8月28日在宜信财富早餐会上的发言整理）来源网络，由整理《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选八作者：林彦军摘要：在互联网的世界里，KK是当之无愧的教父级大师，在二十年前出版《失控》一书后他就誉满世界，在中国也被腾讯掌门人小马哥等奉为"偶像"，"未来先知"等。6月19日，玖富首席战略官林彦军先生深圳对话KK后，感触颇多，特撰文一篇与大家共享这场思想的盛宴。玖富林彦军（右一）对话KevinKelly互联网时代，各种技术极大地提高了效率，却也催生了各式各样的讲座和论坛，人们急切地想充实自己，让思想能跟得上时代的变迁。然而在这些论坛上，人们除了收获很多事实和新的概念名词外，却很少能有真正思想上的收获。在我参加过的这么多活动里，Kevin Kelly（以下使用昵称KK）的讲座是极少数没有被我称之为“微信时间”的讲座，大多数的讲座都缺乏足够的吸引力，只能在边听边看微信中度过。我很荣幸能够有这个与大师同台对话和共进晚餐的机会，也很乐意通过这篇文章和大家一起分享这场思想的盛宴。在互联网的世界里，KK是当之无愧的教父级大师，这位头发、胡子灰白的大师在二十年前出版《失控》一书后就誉满世界，在中国也被腾讯掌门人小马哥等奉为"偶像"，"未来先知"等。现在回头看大师以前的书和观点，很难不被其深刻的洞察力所折服。KK有很多已经被证实了的预测观点，也有不少新的预言，然而我更感兴趣的是他如何能够一直准确地预言这些趋势？大师的方法论是什么？通过与KK的对话，我的这些疑问现在基本上都有了答案：一是科技往往有自己的发展趋势，并不为人所影响，因此不带偏见地预测其趋势非常重要；二是研究历史，通过了解历史来推断未来。很多时候，人们往往先去推断未来会是什么样的，然后再去研究怎样去达到未来这种状态。在这个过程中自然而然的能够预测到一些新的技术。读了《失控》这本书，我的理解是技术本身可能也像生物一样，有其演化史，从海洋原始动物再到陆上再到人的直立行走，大自然自有其规律。在当日的晚宴上，我还就人性在技术发展中的作用和大师进行了探讨，KK表达了一个很有意思的观点即人就是技术，也有自己的演化和进化过程。简言之，生物即技术，技术即生物，各有自己的演化规律又互相交叉交融。老实讲，这个方法论对我来说其意义要远超拜读、研究大师的具体预测，因为它也可以应用到经济、金融甚至企业运营中。一个企业家在通过预测未来趋势决定自己战略的过程中，很容易被自己思想的偏见和局限所影响，然而，很多时候趋势的发展并不以人力为左右，至少不会被个体的力量所影响。很多时候企业家更需要的是对未来有个认识和判断，拥有自己的Vision，然后再定怎样实现这个Vision。马云的成功始于他想让这个世界再没有难做的生意，这个本身就是一种趋势，一种必然，即使没有马云也可能有张云赵云去实现，马云的伟大之处在于先人一步看到这个未来并将其作为毕生奋斗的目标，再加上坚持和一支好的团队，阿里巴巴才有了今天的辉煌。同样，腾讯最近的战略越来越清晰，其护城河也越来越高，正是基于“连接一切”的愿景和秉持而非继续把游戏业务做大，从用户上去榨取价值。再具体到，我最近在移动金融大会上第一次代表玖富阐述我们的“移动金融+”的战略，也是基于对金融未来演变的一种判断，也许不一定准确，但我们的看法是移动打破了时间和空间的限制，让金融得以在所有场景中无处不在，并不受障碍的应用。我们希望让更多的用户能够更便捷高效地使用金融，让钱本身发挥更大的效用，同时也帮助各个行业更好的拥抱移动金融，提供各种解决方案，使他们没有难做的金融生意，为用户提供金融服务和选择，最大化用户和产业链价值。从趋势来看：未来金融向互联网进一步全面开放也是趋势所在，用户和账户为王，而掌握了各种场景下产品和技术解决方案的公司将最终胜出。谈到公司和创业，KK的观点对我也很有启发。他有一句话：成功是最大的问题。正因为有了过去的成功，企业往往看不到旁边更高的山峰，也容易忽略此山到彼山之间的鸿沟，需要先下山再上山。他的观点包括对人工智能的预测是未来将很可能有一些还不为人所知的小公司占据高点。那大公司如何防止被取代而衰落，一是需要利用其现有优势去收购兼并各种可能胜出的技术和小公司，而且往往需要多买几匹马；二是公司内部要始终保持创新的文化。玖富本身在融资后具备了一定并购能力但比起其他财大气粗的大公司们还差得远，我们只能继续鼓励内部创业、孵化新项目。让我们欣慰的是，之前孵化的闪银、乃至近期的叮当钱包都取得了一些不错的成绩，近期我们创办的外部孵化器和创业大赛也让我们看到了各种新的商业模式、技术和好的团队。在企业成长到一定规模后，这种内部创新和竞争机制更为重要。微信的出现正是基于对QQ的取代而成功，否则腾讯很可能因此缺席移动互联网大席。首页上一页12下一页尾页《出色的创始人，“愿景”这张饼一定会画的好》 精选九好买说日，好买财富举办的“好买财富年度峰会暨十周年庆典”在上海圆满举行。多位大佬应邀出席了此次庆典，在活动现场，大佬们不仅解读了未来变化的趋势和我国的，还分享了自己的投资心得和感悟，并给予了投资者若干条投资建议。君联资本执行董事王文龙、辰德资本创始合伙人谈庆、华人文化总裁兼首席研究官洪伟力、合力合伙人张敏、世诚投资执行董事陈家琳、高毅资产首席投资官邓晓峰、富达中国区业务主管许路雁、重阳投资总裁王庆等八位大佬围绕“不变与万变”、“下一个十年的A·H股”两大议题展开热烈讨论，为投资者呈现了一场思想盛宴。两场论坛中，以“不变与万变”为议题的趋势圆桌论坛上，君联资本执行董事王文龙、辰德资本创始合伙人谈庆、华人文化总裁兼首席研究官洪伟力、合力投资管理合伙人张敏结合自身多年的从业经验和对市场的敏锐洞察力为投资者剖析未来的变化趋势和。精彩抢鲜看请谈谈过去10年中印象比较深刻的不变、万变洪伟力：变的是人口结构，不变的是和裂变效应。张敏：我们今后10年的改变，恐怕是在座每一位都要去想，但是很遗憾，可能想不到。所以，万变是永远，不变的是接受。谈庆：技术在变但是人类对生命质量提高的欲求是永远不变的。针对不变与万变，给投资者的建议有哪些张敏：我们想想历史，历史都是惊人的、在更高纬度上的重复。一次工业革命到二次工业革命，到现在所谓的信息革命，加上人工智能的变化。可以想像，今后的变化一定会带来财富巨大的重新分配。大家不要过于乐观，觉得现在是高净值人群，你什么都不做，10之年你还是。这可能性非常小。还是回到“配置”，投资者部分的钱必须放在专业的早期投资人身上，让专业的人找到改变未来的疯子，获取未来的收益。谈庆：作为投资机构，我们的大理念是要把时间和精力都放到我们的投资上来。对于投资者来说，信得过的人、信得过的基金、信得过的机构，这是值得投资的。洪伟力：从宏观到微观，这会有巨大的不确定性。从投资的角度来讲，也许需要每一位投资人，无论是专业的还是非专业的，要和过去相比，保持更活泼的心。我们看到A股市场发行是越来越常态化的趋势，证券化的管制红利好像是在衰减，现在减持新规也出台。展望未来，对于客户的来说，应该是投早期的基金？还是Pre-ipo的基金？洪伟力：很多年前在业内就形成共识，共识之一就是往两端走。一端是早期，早期意味着相对低的估值、相对低的总市值。另一端，做更多带有主动参与的，也就是所谓的PE，指的是}