[转载]世界上最神奇的30个经典定律
&前言世界是纷繁复杂的，很多事情我们虽然习以为常，但并不了解其真相，我们需要用一些理论
来揭示事物运行的逻辑规律，推演命运发展的因果关系。我们更需要用一些理论来指导我们
的生活和工作，以使我们的生活更加美好，工作更加顺利。
世界上许多神奇的人生定律、法则、效应，运用这些神奇的理论，我们可以解释人生中
的诸多现象，使我们能洞悉世事；更重要的是，这些理论能指导我们如何去做，如何去改变
我们的命运。不管你是否知道这些定律法则，这些法则和定律都在起着决定性的作用
只是我们很少去关注它们。古今中外，那些伟大的成功者，都深谙这些法则与定律
的奥妙所在。无论我们是谁，无论我们从事什么职业，我们都需要知道这些法则和定律。
为什么很多人感觉自己工作很尽力，却没有达到预期的效果或者收效甚微？这个问题可
以用二八法则来解释：通常我们所做的工作80%都是无用功，只有20%是产生收效的。如何避
免这种情况的发生？二八法则告诉我们，要把主要精力放在20%的工作上，让其产生80%的收
效。此外，我们还可以用奥卡姆剃刀定律来分析和解决这个问题。奥卡姆剃刀定律认为，在
我们做过的事情中，可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而
它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功就由复杂变得简单 了。
为什么很多人情绪低迷，毫无斗志，乃至平庸一生？这个问题可以用马蝇效应来解释和解决
。马蝇效应认为，没有马蝇叮咬，马就会慢慢腾腾，走走停停；如果有马蝇叮咬，马就不敢
怠慢，跑得飞快。也就是说，人是需要一根鞭子的，只有被不停地抽打，才不会松懈，才
会努力拼搏，不断进步。这根鞭子是压力，是挫折和困难，是危机意识。这一解释不仅 适用于个人，同样也适用于企业管理。
为什么同样的两件商品放在一起，一件标价100元，另一件标价1000元，反而1000元的那件
商品畅销？这个问题可以用凡勃伦效应来解释。凡勃伦效应认为，一件商品的价格定得越高
，就越能受到消费者的注意与青睐。其实，消费者购买这类商品的目的，并不仅仅是为了获
得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。凡勃伦效应同时告诉我们
：不要被事物的外表所蒙蔽，要警惕事物的华而不实，防止花费与收益出现严重偏差。
为什么算命先生有时说得那么准？难道他们真的有未卜先知的能力吗？当然不是。这个问题
可以用巴纳姆效应来解释：人常常迷失在自我当中，很容易受到周围信息的暗示，并把他人
的言行作为自己行动的参照，常常认为一种笼统的、一般性的人格描述十分准确地揭示了自
己的特点。也就是说，算命先生所说的话一般是共性的，即这些话对谁说都能有一定的准确
性。人在那种特殊的情况下，就会在无形中把被说中的部分扩大了，所以会感觉很准。对此
，巴纳姆效应告诉我们：要认识你自己，要相信你自己，树立科学的人生观，才不会被一些 骗子所迷惑。
本书中共介绍了破窗理论、彼得原理、手表定律、羊群效应、二八法则、木桶定律、凡勃伦
效应、蝴蝶效应等30个最经典的人生定律、法则、效应。在简单地介绍了每个法则或定律的 来源和基
本理论后，就如何运用其解释人生中的现象并指导我们的工作和生活等进行了重点阐述 ，是一部可以启迪智慧、改变命运的人生枕边书。
这些定律、法则、效应风靡全世界，无论是做人还是做事，都是成功人士所必知的。
只要认真阅读此书，相信你一定会有所收获。你也可以利用这些神奇的法则、定理来驾驭你 的一生，它将助你改变命运。
破 窗 理 论 (1)概述
破窗理论，也称破窗谬论，源于一个叫黑兹利特的学者在一本小册子中的一个譬喻
(也有人认为这一理论是19世纪法国经济学家巴斯夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著
名文章《看得见的与看不见的》)。黑兹利特说，假如小孩打破了窗户，必将导致破窗的主
人更换玻璃，这样就会使安装玻璃和生产玻璃的人开工，从而推动社会就业。
美国心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同
的街区。其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打
开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。结果，停放在中产街区的那一辆，过了一个星期
还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。于是，詹巴斗又把完好无损的那
辆汽车敲碎一块玻璃，结果刚过了几小时，这辆汽车就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了破窗理论。他们认为：
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到
某些暗示性的纵容，去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的
感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
破窗 的出现，助长了人们的几种心理：
颓丧心理。坏了的东西没人修，公家的东西没人管，很多人对社会的信任度就会随之而降 低。
弃旧心理。既然已破废，既然没人管，那就随它去吧。
从众心理。法是大家的法，律是大家的律。别人能够走，我就可以走；别人能够拿，我就 可以拿。
投机心理。 投机 是人的劣根性之一，尤其是看到有机可乘或者投机者占到 便宜 的时候。
破窗理论更多的是从犯罪的心理去思考问题，任何一项大的破坏和犯罪，都是从 小奸小恶
开始的，小洞不补，大洞吃苦，这已经成为屡验不差的真理。但不管把破窗理论用在什么
领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性。
从破窗理论中，我们可以得出这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信
息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，同时必须高度警惕那些看起来是偶然的、个别的 、轻微的 过错
，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容 更多的人 去打烂更多的窗户玻璃 ，就极有可能演变成
千里之堤，溃于蚁穴 的恶果。 这将对正常的社会秩序形成剧烈的冲击，并导致社会在某种程度上陷入无序状态。
威尔逊和凯林在提出破窗理论的时候，也提出了破解的方法。他们指出了它的必要前提，那 就是 没有及时修复 。也就是说，只有在 破窗
没有得到及时修复的时候，破窗理论才 会应验。
要杜绝破窗效应，关键是我们如何把握环境的这种暗示和诱导的作用。我们平时 要做到 从我做起，从身边做起
，这不是一个空洞的口号，它决定了我们自身的一言 一行将对环境造成什么样的影响。因此，对于影响深远的 小过错 进行小题大做的处理方 式
是非常必要的。防止 千里之堤，溃于蚁穴 ，是及时修好 第一个被打碎玻璃的窗户 的 明智举措。
纽约引爆点与校园破窗现象
18世纪的纽约以脏乱差闻名，环境恶劣，犯罪猖獗。地铁的情况尤为严重，是罪恶的延
伸地，平均每7个逃票的人中就有一个通缉犯，每20个逃票的人中有一个携带武器者。
威廉·布拉顿被任命为纽约市警察局局长，此人笃信破窗理论。在任职期间，他不
遗余力地推行这一理论，教导他的警员治理犯罪要从影响生活质量的轻度犯罪行为入手。布 拉顿向市民们宣告：
警局将逐步提高对诸如公共场合酗酒、随地小便等轻微犯罪行为的执
法力度，逮捕那些屡次违法乱纪的人，包括向街上掷空瓶子，或者对他人财产进行破坏 如果你在街上小便，你要进监狱。
破 窗 理 论 (2)他从地铁的车厢开始治理城市中的脏乱环境：车厢干净了；站台跟着也变干净了；站台干净
了，阶梯也随之整洁了，随后街道也干净了，然后旁边的街道也干净了，后来整个社区干净
了，最后整个纽约变了样，变整洁漂亮了。此后，纽约市的犯罪率神奇地急速下降。现在纽 约是全美国治理最出色的都市之一。这件事被称为
纽约引爆点 。
在公共场合发表言论，治理城市中的脏乱环境，向轻微犯罪行为宣战，布拉顿的这些做 法，无不遵循了破窗理论的主要原则。
从 纽约引爆点 事件中，我们可以得出一个道理：要想引导一个好的环境，除了要维护外 ，还必须要及时修好 第一扇被打碎玻璃的窗户
在我们周遭的生活中，许许多多的事情都是在环境的暗示和诱导下行事的结果。
在优雅洁净 的场所，我们都会保持安静，不会大声喧哗；相反，如果环境脏乱不堪，那么四处可见的往
往就是打闹、咒骂等不文明的举止。
在公交车站，如果大家都井然有序地排队上车，就不会有人不顾众人的文明举动和
鄙夷眼光而贸然插队。与此相反，如果车辆尚未停稳，着急的人们你推我拥，争先恐后，后 来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。
在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐文明、遵守公德，往往能够营造出文明而富有教
养的氛围；而如果因为个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形成破窗效应，就会给公共场所带来 无序和失去规范的感觉。
因此可见，环境好，不文明的举止就会有所收敛；环境不好，则文明的举动也会受到影响 。这些都是破窗现象的具体表现。
还有一个被称为校园里的破窗现象。在班级中，班主任们经常有这样的体会：
对于违反班规的行为，如果没有进行严肃处理，肯定不会引起学生的重视，从而使类似行 为再次甚至多次重复发生。
对于回家作业不完成者，不进行严肃批评，班级内不做完作业的学生就会慢慢地多起来， 使得很多同学无视老师的再三叮嘱。
教室里有垃圾，如果不及时处理，那么教室肯定会越来越脏。
如果学生下课随意吵闹的习惯没有改变，下课后吵闹、追逐的场面会经常发生，更为可怕
的是，如学生打架、哭鼻子等类似的事情也会越来越多
这些就是破窗理论的表现。
破窗理论在管理中的运用
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值 的 小的过错 ，并坚持严格依法管理。
千里之堤，溃于蚁穴 ，如果不及时修好第一扇 被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成
三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，
没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意
间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大发，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外
，又站在那里控制不住地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。
事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见总裁。在那间杰瑞
受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说： 身为老
员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现了 多少
利润，可以换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是 公司永远都补偿不起的
离开公司那天，杰瑞流泪了。
工作了几年时间，杰瑞有过风光也有过不尽如人意的地 方，但公司从没有人对他说 不行
。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂 的东西。
破 窗 理 论 (3)破窗理论在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它给我们的启示是：必须及时修 好
第一块被打碎的窗户玻璃 。中国有句成语叫 防微杜渐 ，说的正是这个道理。
在日本，有一种叫 红牌作战 的质量管理活动，其主旨也和破窗理论相通。比如，日本的
企业将有油污、不清洁的设备贴上具有警示意义的红牌，将藏污纳垢的办公室和车间死角也
贴上红牌，以促其迅速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。
在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现场
的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
让我们再来看一个反向运用破窗理论的一个案例。
在日本有一家生产水龙头和标准件的公司，生产的新产品品质不错但销路总是不好。与此同
时，发生偷盗案件却很多，员工们常把水龙头包在衣服里拿回家去用，处理了一些人仍然不
管用。后来，该公司经过调查研究，决定采用反向破窗理论。
与大家预料不同的是，公司不但不再处理偷拿东西的员工，反而在新产品出来后主动鼓励大
家拿回家去使用。结果没过多久，公司产品销量开始飙升，甚至加班加点生产还供不应求
。原来，员工不但把拿回家的东西自己使用，还赠送亲友，使得产品迅速在群众中产生 了良好的影响，谁都说这个公司的产品品质不错。
公司主动打破一扇窗户，带来了正面的效果。这是反向运用了破窗理论的原理。
及时矫正和补救正在发生的问题
破窗理论告诉我们，要及时矫正和补救正在发生的问题。及时修补被打碎的 窗户 ，才能 遏制问题的蔓延。
有一个家喻户晓的 亡羊补牢 的故事，道理与之类似。
从前有一个牧民，养了几十只羊，白天放牧，晚上赶进一个用柴草和木桩等物围起来的 羊圈内。
一天早晨，这个牧民去放羊，发现羊少了一只。原来羊圈破了个窟窿，夜间有狼从窟窿 里钻了进来，把一只羊叼走了。
邻居劝告他说： 赶快把羊圈修一修，堵上那个窟窿吧。
他说： 羊已经丢了，还去修羊圈干什么呢？ 没有接受邻居的好心劝告。
第二天早上，他去放羊，发现又少了一只羊。原来狼又从窟窿里钻进羊圈，叼走了一只 羊。
这位牧民很后悔没有接受邻居的劝告，及时采取补救措施。于是，他赶紧堵上那 个窟窿，又从整体进行加固，把羊圈修得牢牢实实的。
从此，这个牧民的羊再也没有被野狼叼走过。
亡羊补牢的故事告诉我们：一个人有了错，如果不及时改，以后还会出错；反之，如果 及时改，认真改，那就不算晚。
战国时的楚襄王把大臣庄辛的好心奉劝当做不满，庄辛只好到赵国避难。当楚地大失之时，
襄王又想起了庄辛的劝告，派人接回了庄辛，庄辛说： 俗话说 看见兔子再提防猎狗，并 不算晚，羊走失了再修补羊圈，也不算迟
。楚国现在虽然遭到较大打击，但只要 发奋努力，是可以重整旗鼓的。 在庄辛的鼓励下，楚襄王发奋图强，收复了不少失地。
犯了错误，遭到挫折，这是常见的现象。只要能认真吸取教训，及时采取补救措施，就
可以避免继续犯错误，遭受更大的损失。因此，在生活和工作中，我们一定要及时矫正和补
救正在发生的问题，以遏制问题的蔓延，避免造成无法挽回的恶果。这就是破窗理论给我们 的启示。
彼得原理(1)管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理： 在一个等级制度中，每个雇员 都倾向于晋升到不能胜任的地位。
这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述 之一。
彼得原理是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个
结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是
趋向于晋升到其不称职的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(
胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他 所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作 的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 每一个
职工最终都将达到 彼得高地 ，在该处他的提升商数为零。至于如何加速提升到这个高地 ，有两种方法：其一，是上面的 拉动
，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自 我的 推动 ，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的。
彼得原理有时也被称为 向上爬 原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授
被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
彼得原理是关于层级组织最精辟的论述之一。这是因为组织往往倾向于根据职工目前的工作
成绩，直接将职工提升到更高级的职位，而忽视了对职工进行相关考核和培训。可事实上，
职工目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技
术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆
识、更强的能力、更高的素质，而不是职工在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，职工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的
案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与
培训。考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失
去应有的意义。当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的职工就会越来越多，从而会导 致机构臃肿，人浮于事，效率低下。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他 无意间 创设了一门新的科学 层级组织学
。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置
身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，也
都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。
彼得原理对于组织和个人都有着深刻的影响。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织
效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的 根据贡献决定晋 升
的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定
能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力
和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应
建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到
一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能， 给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停的升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动
力。与其在一个无法完全胜任的岗位上勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余 的岗位好好发挥自己的专长。
滑铁卢战役
导致拿破仑政治生命结束的战役是滑铁卢战役，滑铁卢因拿破仑而闻名，然而使滑铁卢
成名的关键人物，却并不是拿破仑，而是他手下的格鲁希元帅。格鲁希元帅在滑铁卢战役中 指挥骑兵预备队。
彼得原理(2)日上午11时，滑铁卢的激烈战斗使拿破仑率领的法军和惠灵顿率领的英军
都伤亡惨重，双方都在焦急地等待援军。然而拿破仑的部队很快全线崩溃，因为布吕歇尔元
帅率领的普鲁士军队很快赶到，而法军元帅格鲁希的援军却迟迟未见踪影。
那么格鲁希到哪里去了呢？
在滑铁卢战役打响时，奉拿破仑之命追寻普军的元帅格鲁希就在几英里之外。当一声声
沉闷的炮声传来时，所有人都意识到重大战役已经开始，几名将军急切地要求格鲁希元帅命
令部队火速增援拿破仑。然而格鲁希元帅胆小怕事地死抱着写在纸上的条文 皇帝的命令 ：追击撤退的普军。
正是由于格鲁希元帅的不称职，才导致拿破仑政治生命的结束，但这样一个不称职的人 又是如何被放在这样一个决定历史的位置的呢？
格鲁希是一个老实可靠、循规蹈矩的老兵，但却不是气吞山河的英雄，也不是运筹帷幄
的谋士，他从戎20年，参加过从西班牙到俄国，从尼德兰到意大利的各种战役。他经过20年
战争的煎熬，水到渠成地一级一级地升到元帅的军衔。在此前的经历中，谁也不能说他不称
职，但真正使他登上元帅宝座的，却是奥地利人的子弹、埃及的烈日、阿拉伯人的匕首、俄
国的严寒，这些使他的前任相继丧命，从而为他腾出了空位。
用彼得原理来解释格鲁希的升迁经历和滑铁卢战役惨败的原因是再适合不过的了：在各种组
织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而职员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。
晋升并不是理想的激励措施
在现实的层级组织中，彼得原理的影响是普遍存在的。许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞
士气，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能
是好的，但做法却不一定妥当，因为这样做很容易出现一些管理问题。
让我们来看一个较为常见的事例。
一位成功的销售人员，本身学历虽然不高，但非常拼搏，加上口才了得，顾客网络广阔，因
而个人销售表现好，多年来都是公司最佳销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整 队销售人员。
他到任后，问题出现了，由于他领导及执行能力不强，而下属又不认同他的做事方式及政策
，公司也不满他未能提高整体销售业绩，因此他面对很大的压力，渐渐地信心受到打击，工
作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹
杀了自己以往的成就。去别的公司求职，自己的学历及近年表现又不出色。更糟的是，在 经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了 高危一族
，惶恐终日，工作表现更加 不济。
在许多单位里，专业人员借着论资排辈的升迁制度，累积了多年的工作经验后，晋身管理阶
层，但他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。有时，他们自恃事业有
成，没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力，到了机构要进行瘦身及改革时，他
们便感到有很大的压力，担心饭碗保不住。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人 ，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的
但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于个人和组织双
方来说，无疑都没有好处。对于职员来说，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无
法实现自身的价值。对组织来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上
来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一
级职位的优秀人才，因此，组织也是这种不恰当晋升方式的受害者。这就是彼得描述的人力 资源管理中的悖论。
彼得原理(3)彼得原理对人力资源管理的启示在于：
其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选
拔提升职员的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应在职
员对事业的执著、工作的责任心、本职位的工作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级
职位所要求的能力。这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。
其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升
到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的环境下给他们提供最大发挥潜能的机会。比如， 不
要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时，采用合理的工资奖金制度，也可以减少因
职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发 展。
其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化，即职位的利益与职位
的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作
为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承
担重大的责任，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，因为提升将意味着面对更多的责任 、付出和风险。
其四，如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的，那么，机制
就显得非常重要。如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位
的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升
有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，就可以避免发生 彼得式 的悲剧。
彼得原理的启示
世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，一个能
力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一
塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且会严重妨害整个组织的效率。
更为重要的是，这些 南郭先生 自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔 。让我们来看下面的这个例子：
王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长。在这个职位上，他跟老师、学生
和家长们相处融洽，能力出众。于是，他进一步升任为校长。
在此之前，他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。很快，人们就发现他缺乏和
这些高级官员往来所必需的社交手腕。他会为了解决孩子之间的争执，把副督学冷落一旁。
他会帮生病的老师代课，错过副督学召集的课程修订会。
他尽心竭力主持校务，无法再腾出精力参加社区组织的活动。他推辞了担任教师家长会主席
和社区改良联合会会长的提议，也不出任文学匡正委员会的顾问。
不久，他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。日复一日，在公众和上
级眼中，他变成了一位不胜任的校长。当副督学的职位出现空缺时，学校董事会拒绝举荐他
。他会在校长这个职位上一直干到退休，既不快乐，也不胜任。
每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人
的能力很强，他就会对人类社会产生贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就 会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。
尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他
们的潜能，但彼得原理作为一种告诫，它告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有以下几个：
提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的
人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的 最大潜力，企业才能 人尽其才 。
为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性 提拔 的方法
来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在项
目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。
成功企业的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开 彼 得原理
所涉及的后果；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才 担任。
华盛顿合作定律(1)美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的 三个和尚 的故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律
：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
所谓 华盛顿合作定律 ，类似于中国流传久远的一句俗语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬
水吃，三个和尚没水吃。把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是：一个人敷衍了事，两
个人互相推诿，三个人则无法成事。为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作
并不是简单的数量相加，而是会受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个
人之间只存在着一种关系，三个人就会存在着三种关系，四个人就会存在着六种关系，关系
种类是以几何级数增长的。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合
作结果有时比10大得多，但有时甚至却比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向
各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出
来的。因为只要有一只想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去。 这是什么原因呢？其实，这不是因为螃蟹 安分守己
，不想爬出来；而是因为螃蟹偏爱 窝里斗 ，只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出
去。这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。
华盛顿合作定律有三大要因：
1 旁观者效应
华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ：众多的旁
观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一
个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了 事，但也还能勉强成事，所以 一个和尚挑水喝
。如果有两个人，虽然两个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好 两个和尚抬水 喝
。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此 之间相互 踢皮球 ，结果 永无成事之日 ，最后
三个和尚没水喝 。
这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员
都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，于是产生了华 盛顿合作定律。
2 社会惰化作用
所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会
比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效 率，直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。
3 组织内耗现象
组织内耗就是指组织成员 窝里斗 ，这不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转
效率，而且还影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模
紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。所以，一个人完成任务的
主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推
诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。
在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制
度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而并非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说
管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
纽约谋杀案和拔河实验
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女
经理遭到凶手追杀。在凶手长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居
民听到或看到了，但仅仅是听到和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。
华盛顿合作定律(1)美国人喜欢把简单的道理总结成定律，所以中国版的 三个和尚 的故事就变成了美国版的 华盛顿合作定律
：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
所谓 华盛顿合作定律 ，类似于中国流传久远的一句俗语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬
水吃，三个和尚没水吃。把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是：一个人敷衍了事，两
个人互相推诿，三个人则无法成事。为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作
并不是简单的数量相加，而是会受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个
人之间只存在着一种关系，三个人就会存在着三种关系，四个人就会存在着六种关系，关系
种类是以几何级数增长的。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合
作结果有时比10大得多，但有时甚至却比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向
各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。
如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出
来的。因为只要有一只想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去。 这是什么原因呢？其实，这不是因为螃蟹 安分守己
，不想爬出来；而是因为螃蟹偏爱 窝里斗 ，只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能够爬出
去。这个小例子说明的就是华盛顿合作定律。
华盛顿合作定律有三大要因：
1 旁观者效应
华盛顿合作定律起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的 旁观者效应 ：众多的旁
观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一
个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了 事，但也还能勉强成事，所以 一个和尚挑水喝
。如果有两个人，虽然两个人都有责任， 但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好 两个和尚抬水 喝
。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此 之间相互 踢皮球 ，结果 永无成事之日 ，最后
三个和尚没水喝 。
这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员
都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，于是产生了华 盛顿合作定律。
2 社会惰化作用
所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会
比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效 率，直接带来了华盛顿合作定律产生的效应。
3 组织内耗现象
组织内耗就是指组织成员 窝里斗 ，这不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转
效率，而且还影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模
紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。所以，一个人完成任务的
主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推
诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。
在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制
度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而并非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说
管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
纽约谋杀案和拔河实验
1964年3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点，一位年轻的酒吧女
经理遭到凶手追杀。在凶手长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居
民听到或看到了，但仅仅是听到和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个仅仅需要举手 之劳的报警电话也没人打。
华盛顿合作定律(3)在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时，苏格拉底停
止了呼吸。在大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道六个人费了半天的劲，还是无法生火 以前生火的事
都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。
最后，在神灵的眷顾下，火还是被生起来了。小矮人们胜利了。
小矮人的故事给我们以下这些方面的启示：
美好的愿景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的 关键。
知识是生产力，是提高效率的重要手段，而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要 知识，又需要经验。
团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非 正常干扰的力量更会被放大。
吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分 享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。
分工有利于提高效率，但分工必须 人事相宜 ，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率 低下。
只有通过对团队的有效管理，团队的目标才能最终得到实现。
创建高绩效团队的合作文化
华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。要彻底解决华盛顿合
作定律的现象，就要创建高绩效团队的合作文化。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。 这常常引导我们陷入误区。
一个单位、一个企业效益不好，往往不在其他方面找原因，而是简单地归罪于 和尚 多
了，于是采取减员、下岗的措施。然而，实际上并非完全如此，有的单位、企业人员减了却 并没有增效， 和尚 少了，还是没水吃。
看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。那么该怎样才能打破 三个和尚 没水吃
的困局呢？这里介绍三种解决的办法：
第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而 解。
第二种解决方法是：分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责
任，同时又分工合作。这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
第三种解决方法是：建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就
是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予 重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的
精神文明 建设，寺庙管理提 高到了一个新的水平。
在一个单位、一个企业内，合作能否取得成功，有三个关键的环节需要注意：
一是目标是否明确，该目标是否为团队中的每一个人都熟知。
二是岗位的责任是否清晰，是否每一个人都知道自己应该做什么，是否每一件事情都会有专 人负责，即所谓的 事事有人做 。
三是岗位间的接口是否有清晰的定义，即流程中两个前后环节的输出和输入的衔接，同时要
避免类似排球场上球落到两人中间时没人理会的情形。
解决好如上三个环节的问题，主要手段就在于沟通 建立沟通的机制，达成共同的沟通语
言。合作过程中一定要有一个组织者，统领各方的合作，这就是两个人也要有个组长的道理 。
你有团队精神吗
以下测验能帮助你检查自己是否具有团队精神。以下每一项都陈述了一种团队行为，根
据自己表现这种行为的频率打分：总是这样(5分)，经常这样(4分)，有时这样(3分)，很少 这样(2分)，从不这样(1分)。
当我是小组成员时：
1 我从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见和感受，以帮助小组讨论。(寻 求信息和观点者)
2 我提供事实和表达自己的观点、意见、感受和信息，以帮助小组讨论。(提供信息和 观点者
华盛顿合作定律(4)3 我提出小组后面的工作计划，并提醒大家注意需完成的任务，以此把握小组的方向。
我向不同的小组成员分配不同的责任。(方向和角色定义者)
4 我集中小组成员所提出的相关观点或建议，并总结、复述小组所讨论的主要论点。( 总结者)
5 我带给小组活力，鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。(鼓舞者)
6 我要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组决策，并了解小组正在 讨论的材料。(理解情况检查者)
7 我热情鼓励所有小组成员参与，愿意听取他们的观点，让他们知道我珍视他们对群体 的贡献。(参与鼓励者)
8 我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流，以保证每个小组成员明白他人的发言。( 促进交流者)
9 我会讲笑话，并会建议以有趣的方式工作，借以减轻小组中的紧张感，并增加大家一 同工作的乐趣。(释放压力者)
10 我向其他成员表达支持、接受和喜爱，当其他成员在小组中表现出建设性行为时， 我给予适当的赞扬。(支持者与表扬者)
11 我促成有分歧的小组成员进行公开讨论，以协调思想，增进小组凝聚力。当成员们
似乎不能直接解决冲突时，我会进行调停。(人际问题解决者)
12 我观察小组的工作方式，利用我的观察去帮助大家讨论小组如何能更好地工作。(进 程观察者)
答案解析：
以上1～6题为一组，7～12题为一组，将两组的得分分别相加，比较自己的得分与哪一组 最接近。
(6，6)只为完成工作付出了最小的努力，总体上与其他小组成员十分疏远，在小组中不 活跃，对其他人几乎没有任何影响。
(6，30)你十分强调与小组保持良好关系，为其他成员着想，帮助创造舒适、友好的工 作气氛，但很少关注如何完成任务。
(30，6)你着重于完成工作，却忽略了维护关系。
(18，18)你努力协调团队的任务与维护要求，终于达到了平衡。你应继续努力，创造性
地结合任务与维护行为，以促成最优生产力。
(30，30)祝贺你，你是一位优秀的团队合作者，并有能力领导一个小组。
帕金森定律(1)一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一
位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。领导者往往都会 选择第三条路。
1958年，英国著名历史学家诺斯科特·帕金森出版了《帕金森定律》一书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是
申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个
水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二
条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两
个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，这两个人不会对自己的权利构 成
威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，
就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D
先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C和D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不
能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手；为了平衡，也要给D配两名
助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此
制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝
不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、 工资住房、培养接班人
哪一项都需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了
这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们用来
解释官场中的形形色色。它深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的 官场传 染病
。在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人 都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为 金字塔上升
这个定律不仅在官场中出现，在很多企业中都能看到这样的帕金森现象。很多企业、单位存
在着机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。具有这种领导体系的单位，多
数都是当一天和尚敲一天钟的无激情团队，在固有的管理体制下，这种团队是难有作为的。
由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的，那么这个帕金森定律注定要起 作用。
那么，帕金森定律发生作用的条件有哪些呢？
首先，必须要有一个团体，这个团体必须有其内部运作的活动方式，其中管理占据一定的位
置。这样的团体很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小 公司。
其次，寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性，对他而言，权力可能会因为做错某事或 者其他的原因而轻易丧失。
第三，领导者对他的工作来说是不称职的，如果称职就不必寻找助手。
这三个条件缺一不可，缺少任何一项，就意味着帕金森定律会失灵。
可见，只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中，帕金森定律才起作用。
在一个没有管理职能的团体，比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类，不存在帕金森定律描
述的可怕顽症；一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他还平庸的
人做助手；一个能够承担自己工作的人，也没有必要找一个助手。
帕金森定律给了我们这样一个启示：一个不称职的领导一旦走到领导岗位，臃肿的机构和过
多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个管理系统就必然会形成恶性 膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
帕金森定律(2)用人是关键
帕金森定律与武大郎式的用人政策很是相像，如出一辙 比自己个高的人一概不用。长此
以往，必将导致恶性循环：平庸的人启用比自己更更平庸的人，更平庸的人再启用比自己更 平庸的人，一如黄鼠狼下耗子一窝不如一窝。
历览古今兴衰事，成败得失的关键在于用人。一个单位、一个地方乃至一个国家，兴衰与否
，用人是关键。作为一个领导者，不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人
之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也惟有
如此，才能实现用人上的良性循环，走出帕金森定律的怪圈。
在用人上，中国西周的两位名臣 姜子牙和儒家推崇备至的周公，他们曾经做过一番讨论 。受封齐国的姜子牙主张的是 尊贤尚功
，也就是能力第一；受封鲁国的周公则主张以 亲亲尚恩 为主，也就是亲信为第一。执行能力第一用人政策的齐国，最终如周公所预言的
虽然国力强大，但不是老姜家的了( 姜氏齐国 后被 田氏齐国 取代)。执行亲信第一
用人政策的鲁国也如姜子牙所预言的，虽然一直到战国后期都是老姬家的(鲁国是姬姓 宗 邦 )，但是国力衰弱，国君软弱无能。
让我们再来看看林肯的用人之道。
1861年，美国南北战争爆发以后，林肯曾先后任用了三四位将领，当时他按照传统的所谓 完人
的标准，要求所有将领必须没有缺点。然而，出乎他的意料，北军的每一位 无缺点 的将领皆被南军打败。
后来，林肯总结了教训，撤换了一些将领，宣布任命格兰特为总司令，他手下的人十分担心 ，私下劝他说： 格兰特嗜酒贪杯，难当大任。
然而，林肯已从以前用将的失误中认识 到选拔将领不能只求 无缺点 ，应该把有独特军事才能作为选拔将领的依据。格兰特虽然
在生活上有嗜酒的缺点，但他有超高的军事指挥才能，后者是他的主要方面。于是，他回答 ： 如果我知道他喝什么酒，我倒想送他几桶。
历史事实证明，起用格兰特为帅，对击败南军、废除奴隶制、平定内乱起了重要作用
。林肯的用人决策可说是抓住了事物的主流和本质。对于格兰特，林肯深知他的优点和缺点 。
在当时的情况下，格兰特出色的军事才能是十分难得的，是大局所急需的，虽然嗜酒贪杯是
一种恶习，但这只是次要方面，完全可以经规劝而不至误事。林肯扬长避短，知人善任，促 进了南北战争的最后胜利。
关于如何用人，诸葛亮在其《心书》一文中提出了七条途径：
其一， 问之以是非而观其志 ，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有 大志。
其二， 穷之以辞辩而观其变 ，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否 随机应变。
其三， 咨之以计谋而观其识 ，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验 如何，具不具备分析问题和解决问题的能力。
其四， 告之以祸难而观其勇 ，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气 和处事不惊的良好心理素质。
其五， 醉之以酒而观其性 ，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴 违。
其六， 临之以利而观其廉 ，即观察其在金钱财富面前的表现，看其是否能经得住物质利 益的诱惑，是否能保持良好的心态。
其七， 期之以事而观其信 ，即托付其办事以视其信用如何，是一诺千金，还是信口开河 。
诸葛亮的这些观点很有现实意义。我们应该借鉴古人的经验，拓宽知人用人的思路。
李嘉诚是香港商界呼风唤雨的富豪，在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说： 大部分的人
都会有部分长处和部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所 需
，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹
马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。
帕金森定律(3)李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
作为领导，并不一定要比所有的部属更有才干，关键是要看能不能将各有所长的一群人组织
在一起，共同为实现组织的目标去努力。领导用人只有出以公心，是非分明，量才录用，才
能实施正确的领导，才算把握了领导工作的基本要领。在当今激烈竞争的时代，各个领域、
各条战线、各个行业、各个单位间的竞争非常激烈。单位的生存和发展，领导者事业的成功
与失败，说到底还是用人。因此，不论一个单位，还是一个企业，领导者只有尊重人才，善 用人才，才能立于不败之地。
美国的钢铁之父卡内基就是一位杰出的领导。虽然他已去世多年，但他的碑文却留给世人以 永恒的回忆。碑文是这样写的：
一位知道选用比他本人能力更强的人来为自己工作的人安 息于此。
领导者选择助手的方法
帕金森定律告诉我们，领导者要选对人，否则会出现一系列问题。
领导者需要 开疆拓土 ，不断壮大发展自己的事业。当事业愈来愈大时，领导者不可能事
必躬亲，当然也不应事必躬亲，不可能样样亲自去管。领导者这时需要委托自己信得过的人
来协助或代为自己去处理。然而，怎样的人才靠得住呢？
这里的 靠得住 包含两个内容：一是他是否胜任，是否有能力承担这项任务，是否有
能力代为管理者处理这样的事；二是这个人品德是否有保障，是否对领导者忠诚，是否愿意
为领导者出力，为领导者排忧解难。这里涉及到对人才选择的标准，领导者在选择助手 时可参照以下这些方法：
1 参与决策有效执行法
领导选择助手时，首先必须明确所选拔的助手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的
一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，助手参与决策程度
越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将助手当做自己的 传 话筒
，或要求助手只能顺从己见不得有异议的领导，势必要失败的。
2 发挥优势法
每个人都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此领导要善于发现下属的特长，然后根据自 己的目标择优选取助手。
3 才职相称法
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
4 决策权可转移法
领导所选助手，一定要具备这样的素质，即：领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可
能到来的或发生的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
5 主动结构法
领导在选配助手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
6 员工接受法
领导所选人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果 。
有效利用时间
帕金森经过多年的调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10
分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事
事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼
镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟 特别是在工作中，工作会
自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其
他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论：做一份工作所需要的资源，与工作本身并没有
太大关系；一件事情膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情所花的时间成正比。
我们常常听到有人抱怨时间不够，似乎如果有更多的时间，他们就会做得更好。但事实上， 不论工作效率高或低，每个人每天都拥有同样的时间
24小时，二者的根本差别在于如何 有效利用时间，以及巧妙安排自己的事务。
帕金森定律(4)成功学家指出，领导者节约时间的秘诀在于：
处理公务切忌先办小的，后办大的，应先做最重要的事。
用大部分时间去处理最难办的事。
把一部分交给秘书去做。
能打电话解决的就打电话，少写信，必须写信时就尽量短写。
减少会议。
拟好工作时间表。
分析自己利用时间的情况：多少时间被浪费了。
尽量利用空余时间看文件。
在团体中你有领导能力吗
有一天，你突然遇见旧情人，你们相约到附近的咖啡厅去坐坐，当聊起以前的时光，你最怕 旧情人提起什么？
A 当初介入你们的第三者
B 两人刚认识时的甜蜜回忆
C 有一次出国旅行的经验
D 分手时的感觉
答案解析：
A 你有领导的才能，可惜没有领导的气度。想让一群人对你服从，不是光有才华就可以实 现的。
B 你的领导才能发挥在小团体里还可以，但一旦人变多了，关系变得复杂了，你就会掌控 不住，甚至招致民怨。
C 你是天生的领导者，有指挥群众的天赋和魅力。大家喜欢找你解决问题，喜欢和你在一 起共事。
D 你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色。随遇而安的个性，让你觉得照顾好自己最 实在。
250定律(1)美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了250定律。他认为，每一位顾客身后
，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；
反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了250定律。他认为，每一位顾客身后，大
体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反
之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。因为在每位顾客的背后，都大
约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员
在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，
由于连锁影响就可能有500个人不愿意和这个推销员打交道。这就是乔·吉拉德的250定律。 这一定律有力地论证了 顾客就是上帝 的
由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。我们必须认真对
待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个 人，就像拨亮一盏灯，能照亮一大片。
在乔·吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控
制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客 。乔·吉拉德说：
你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。
有这样一个故事，很好地证明了250定律。
有一条汽车线路，是从小港口开往火车站的，客运公司仅安排了两辆中巴来回对开。开101
的是一对夫妇，开102的也是一对夫妇。坐车的大多是一些渔民，由于他们长期在水上生活 ，因此一进城往往是一家老小。
101号的女主人很少让渔民给孩子买票，即使是一对夫妻带了几个孩子，她也毫不在乎。有 的渔民过意不去，她就笑着说：
下次给带个小河蚌来，这次让你免费坐车。 102号 的女主人正好相反，只要带孩子的，她都要求买票。她总是说： 这车是承包的，哪个月交
不足钱，马上就干不下去了。 渔民们也理解，因此，都相安无事。
不过，3个月后，102号不见了，因为停开了。它应验了102号女主人的话：马上就干不下去 了 因为搭她车的人很少。
处处以自己的权益为中心的人，过分地强调别人是自己利益的侵犯者，却看不到自己的根本 利益恰恰就在别人的赐予之中。没有爱心，漠视
我为人人，人人为我 这个规则的人必将 吃亏。
不要得罪每一位顾客
沃道夫受雇于一家超级市场，担任收银员。有一天，他与一位中年妇女发生了争执。
小伙子，我已将50美元交给您了。 中年妇女说。
尊敬的女士， 沃道夫说， 我并没收到您给我的50美元呀！
中年妇女有点生气了。沃道夫及时地说： 我们超市有自动监视设备，我们一起去看一 看现场录像吧。这样，谁是谁非就很清楚了。
中年妇女跟着他去了。录像表明：当中年妇女把50美元放到一张桌子上时，前面的一位
顾客顺手牵羊给拿走了，而这一情况，谁都没注意到。
沃道夫说： 女士，我们很同情您的遭遇，但按照法律规定，钱交到收款员手上时，我 们才承担责任。现在，请您付款吧。
中年妇女的说话声有点颤抖： 你们管理有欠缺，让我受到了屈辱，我不会再到这个让 我倒霉的超市来了！
说完，她付了款就气冲冲地走了。
超市总经理吉拉德当天就获悉了这一事件，并当即做出了辞退沃道夫的决定。
一些部门经理，还有超市员工都找到吉拉德来为沃道夫说情和鸣不平，但吉拉德的意志 很坚决。
沃道夫很委屈。吉拉德找他谈话： 我想请你回答几个问题。那位妇女做出此举是故意 的吗？她是不是个无赖？
沃道夫说： 不是。
250定律(2)吉拉德 说： 她被我们超市人员当做一个无赖请到保安监视室里看录像，是不是让她的
自尊心受到了伤害？还有，她内心不快，会不会向她的家人、亲朋诉说？她的亲人、好友听
到她的诉说后，会不会对我们超市也产生反感心理？
面对一系列提问，沃道夫都一一说 是 。
吉拉德 说： 那位中年妇女会不会再来我们超市购买商品？像我们这样的超市在纽约有
很多，凡是知道那位中年妇女遭遇的她的亲人会不会再来我们超市购买商品？
沃道夫说： 不会。
问题就在这儿， 吉拉德递给沃道夫一个计算器，然后说， 每位顾客的身后大约有
250名亲朋好友，而这些人又有同样多的各种关系。商家得罪一名顾客，将会失去几十名、
数百名甚至更多的潜在顾客；而善待每一位顾客，则会产生同样大的正效应。假设一个人每
周到超市里购买20美元的商品，那么，气走一个顾客，这个超市在一年之中会有多少损失呢 ？
几分钟后，沃道夫就计算出了答案，他说： 这个商店会失去几十万甚至上百万美元的 生意。
善待一位顾客，就点亮了一盏明灯
有这样一个经常被人们提到的故事。
一个刮着北风的寒冷夜晚，路边一间简陋的旅店迎来一对上了年纪的客人，不幸的是， 这间小旅店早就客满了。
这已是我们寻找的第16家旅社了，这鬼天气，到处客满，我们怎么办呢？ 这对老夫 妻望着店外阴冷的夜晚发愁。
店里小伙计不忍心这对老年客人受冻，便建议说： 如果你们不嫌弃的话，今晚就住在 我的床铺上吧，我自己打烊时在店堂打个地铺。
老年夫妻非常感激，第二天照旅店价格要付客房费，小伙计坚决拒绝了。临走时，老年夫 妻开玩笑似的说：
你经营旅店的才能真够得上当一家五星级酒店的总经理。
那很好啊，起码收入多些，可以养活我的老母亲。 小伙计哈哈一笑，随口应和道。
两年后的一天，小伙计收到一封寄自纽约的来信，信中夹有一张来回纽约的双程机票， 信中邀请他去拜访当年那对睡他床铺的老夫妻。
小伙计来到繁华的大都市纽约，老年夫妻把小伙计引到第45大街和34街交汇处，指着那 儿的一幢摩天大楼说：
这是一座专门为你兴建的五星级宾馆，现在我正式邀请你来当总经 理。
年轻的小伙计因为一次举手之劳的助人行为，美梦成真。这就是著名的奥斯多利亚大饭
店经理乔治·波菲特和他的恩人威廉先生一家的真实故事。
爱人就是爱自己，每善待一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯，这就是250定律 的伦理基础。
让我们再来看下面的这个事例。
泰国的泰福饭店是亚洲的顶级饭店，那里几乎天天客满，不提前预订是很难有入住机会的，
而且客人大都来自西方发达国家。泰国的经济在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱
人的饭店呢？他们靠的是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。
他们的客户服务到底好到什么程度呢？通过以下的实例就可以看出来。
罗勃·斯皮尔因公务经常出差泰国，并下榻在泰福饭店。第一次入住时，良好的饭店环
境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升 级。
那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时候，楼层服务生恭敬地问道： 斯皮尔先生是 要用早餐吗？ 斯皮尔很奇怪，反问：
你怎么知道我的名字？ 服务生说： 我们饭店规 定 ，晚上要背熟所有客人的姓名。 这令斯皮尔大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住
过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。
斯皮尔高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说： 斯 皮尔先生，里面请。
斯皮尔更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问： 你知道 我的名字？ 服务生答： 刚刚接到上面的电话，说您已经下楼了。 如此高的效
率让斯皮尔再次大吃一惊。
250定律(3)斯皮尔刚走进餐厅，服务小姐微笑着问： 斯皮尔先生还要老位子吗？ 斯皮尔的惊讶 再次升级，心想：
尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里 的服务小姐记忆力那么好？ 看到斯皮尔惊讶的目光，服务小姐主动解释说：
我刚刚查过 记录，您在去年的5月6日在靠近第三个窗口的位子上用过早餐。 斯皮尔听后兴奋地说： 老位子！老位子！ 小姐接着问：
老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？ 现在斯 皮尔已经不再惊讶了： 老菜单，就要老菜单！ 斯皮尔已经兴奋到了极点。
上餐时餐厅赠送了斯皮尔一碟小菜，由于这种小菜斯尔先生是第一次看到，就问： 这 是什么？ 服务生后退两步说： 这是我们特有的小菜。
服务生为什么要先后退两步呢？ 原来他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食品上。这种细致的服务不要说在一般的酒店
，就是在美国最好的饭店里斯皮尔都没有见过。这一次早餐给斯皮尔留下了终生难忘的印象 。
后来，由于业务调整的原因，斯皮尔有3年的时间没有再到泰国去。在斯皮尔生日的时候突
然收到了一封泰福饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：
亲爱的斯皮尔，您已经有3年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能
再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快！
斯皮尔当时激动得热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在
泰福，而且要说服所有的朋友也像他一样选择泰福。
泰福饭店的成功遵循了250定律的原理：服务不好，顾客就不会再上门，而且会让周围的人
知道这一点；服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾。迄今为
止，世界各国的约18万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有1／10的老顾客光顾
饭店就会永远客满。所以说，每善待一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。
诚信：推销的最佳策略
诚信成为社会热门话题绝非偶然，在美国等发达国家，每个人出世后就带着一张信用卡，信
用卡将是这个人一生的诚信记载，是对诚信的考核，在社会活动中起到重要的作用，没有诚 信的人在社会上寸步难行。
做人要有诚信，推销也要有诚信。乔·吉拉德说，诚信，是推销的最佳策略，而且是唯一的 策略。
诚信是生意之本，所以推销时不能用欺骗的手段来吸引顾客，如将商品的价格说得很低，或
是将质量夸大等，这样做不仅不能帮助销售，反而会带来负面的影响。
在推销过程中需要说实话，一是一，二是二。大多数推销员所说的话，顾客事后都是可以查 证的 。乔·吉拉德说：
任何一个头脑清醒的推销员，都不会谎报汽车的汽缸数，否则，顾客只 要一掀开车盖检查一下，谎言就会被揭穿。
在推销当中，诚信是推销之生命，如果失去了信用，也许一笔大买卖就会泡汤。
1980年，浙江省温州市仓南县一家生产编织袋的乡镇企业，准备派几个人出去推销产品，老 实巴交的李正也被选上了。他 出身不好
，文化水平低，从来没有做过生意，什么叫 口 才 ，什么叫 推销技巧 ，什么叫 人际关系 ，他根本就不懂。
这天，李正来到一家公司的推销科，科长问： 你是 李正连忙把编织袋样品摆到 桌上，并结结巴巴地自我介绍：
我是仓南县湖前镇的农民，家庭出身富农，大队信任我， 派我出来推销产品
听了李正满脸真诚的介绍，在场的人全都愣住了。这哪像做生意，简直就像坦白交代问题。 科长听完，把手一摆，不置可否地说：
好吧，样品留在这里，你过两天再来听回音。
250定律(4)第三天一早，李正早早来到供销科。一进门，科长便递给他一份电报。李正接过一看，脸色
马上变了。原来这份电报是仓南县的一个匿名者发来的，说李正是富农出身，不要与他做生
意。李正把电报还给科长，二话没说，拎起编织袋样品，转身要走。科长一把拽住他，笑眯 眯地说：
正因为来了这份电报，我们才觉得你不仅老实可靠，而且也肯定会讲诚信的。所 以，我们愿意与你做生意。
就这样，李正以老实与诚信取胜，打开了推销业务的大门，他先后推销出价值100多万元的 编织袋产品。
诚信是商业交易的基石，诚信之于商人，恰如荣耀之于战士。从长远的观点看，诚
信是一笔重要的资产，生意人的成功是靠良好的诚信来保证的。
在经商中，以诚信为筹码，产品和服务就会充满无可估量的潜力，就会大有可为，生意 也就能长久。
让我们再来看下面的这个故事。
美国数字设备公司总经理奥尔森是美国大名鼎鼎的人物，曾被美国《幸福》杂志评为 美国 最成功的企业家
。他的父亲奥斯瓦尔德是一个没有大学文凭的工程师，拥有几项专利，后 来成为了一名推销员。
一次，一位顾客想从他的手中购买他推销的机器，但他发现这位顾客并不真正需要这台机器
，于是他极力劝这位顾客不要购买。此事让他的老板火冒三丈，却为奥斯瓦尔德赢得了好名 声。
同时，奥斯瓦尔德的诚信品德也给了三个儿子很大的影响。奥尔森本人在为人处世上就秉承
了父亲的优点：办事讲原则，合作诚信。因此，他在员工和商业伙伴中拥有着非常好的口碑 。
有些话虽然是陈词滥调，但却是真理：诚信经营是商业中的最上策，也是推销员想建立长期
稳定职业生涯的最佳策略。欺诈和非分妄为虽然一时能够获利，但终究会归于破灭，惟有诚
实和正直才能获得永恒的成功。信用有小信用和大信用，大信用固然重要，却是由许多小信
用累积而成。有时候，守了一辈子的信用，只因失去一个小信用而使唾手可得的生意泡汤，
这好比柱子被白蚁蛀坏而使整个房子倒塌一样，这也正如250定律所言。因此，推销 高手们是最需要讲诚信的
有一说一，实事求是，对顾客以诚信为先，以品质为本。
你容易得罪人吗
你是不是经常觉得自己很孤立？是不是经常觉得每一个人都对你有敌意，每一个眼光都充斥
着轻蔑、嘲讽和不快？测试一下，看看你是否在社交圈内真的扮演着得罪人的角色。
如果你抱着一个精美的玻璃制品小心翼翼地上了地铁，这是朋友刚送的礼物，不幸的事发生 了，一个急着上车的人把你挤在了扶手上
东西碎了，而这个人竟然是你以前的邻居，这 时你会：
A 不管他是谁，大发雷霆，把对方骂得狗血淋头。
B 算了，自认倒霉，只能气在心里。
C 要求对方照价赔偿。
D 安慰他说： 没事的，不要紧。
答案解析：
A 你总是认为朋友只是暂时的关系，而真正给你安全感的是摸得到、看得到的财富或物质 。
在你的观念中，朋友不会比你心爱的东西来得重要。正因如此，你的朋友到最后都会成为你 的敌人。
事实上，你的人际关系在心理上的出发点就有点偏差，所以即使你的敌对意识不是很强，你
对人际关系的需求也不会很强烈。曾经是你朋友的人，都会觉得不受尊重而离开你。如果你 的观念还是不改，当然你的敌人会越来越多。
B 你在处理人际关系的心态上，有点委曲求全，可能是你怕和别人形成敌对的状态，而这 种
敌对状态会给你带来很大的心理压力和精神负担，所以你没有信心去处理这些关系。你宁可
退一步，以求大局和平。你是一个怕得罪人的人，在表面上你只能自认倒霉，但在心底你却 会愤怒不已而又不敢表现出来。
250定律(5)像这种压抑自己来成全人际关系的做法，对你自己是一种伤害。为了怕得罪别人而压抑自己
，你可能会渐渐地脱离人群，自我封闭起来。到时候，所有的人都会视你为异物，你更会觉 得孤立。改变一下心态是可以解决这个问题的，
C 你觉得你和所有的朋友都是处于对等状态，没有谁该怕谁，谁该让谁的说法。因此，你 的
态度很客观，也很中立。不会预设立场，把自己的敌我意识先摆出来，或者是先设定自己的
受害意识。你这样的处理方式，应该是大多数人可以接受的做法。不过，要是遇到一些自我
意识较强烈的人，你就会被认为太不讲人情，因而得罪对方。
基本上这种做法不会伤害你的人际关系，却也阻隔了进一步的发展。毕竟人都是要面子的，
你要对方赔偿，就表示你们的友谊还不是很深。对方在你的心目中占的分量还不是大到可以
不用计较，所以即使对方表面不会在意，但他心底总有些疙瘩。
D 你很尊重对方的自尊和价值，让对方感受到他自己是一个很受重视的
人。因此，他除了感谢之外，还会以对等的态度回报你，将你当成最好的朋友。
在你处理人际关系的观念中，知道人的价值是重过一切的。因此你在处理事情的时候，会不
自觉地以客观的立场来考虑利害得失。就是因为你这样重视朋友，给朋友面子，所以你的人
际关系是很圆满的。当然，你的敌人也不会出现。你真是太好了，绝对不会有人对你有敌意 ，除非他脑筋有问题。
你是诚信的人吗
生活中，我们经常会遇到这样的情况：有的人说买到假冒伪劣的商品，有的人说被好朋友出
卖感情，有的人甚至质疑人与人之间是否还可以坦诚相对。鉴于种种情况，我们来做一个心 理测试 你是诚信的人吗？
1 在公司范围内捡到了一部手机，你会怎样处置手机？
A 交给领导B 占为己有
2 与朋友约会你迟到了，你会怎么办？
A 坦诚并道歉B 找借口应付
3 考试时别人要你写答案给他，你会怎么办？
A 不理他B 写上答案传给他
4 有人说，当今社会中讲信用的人太少了，与别人讲信用会吃亏的。你同意吗？
A 不同意B 同意
5 一个年轻人跋涉在漫漫人生路上，渡船时风起云涌，要他丢掉健康、美貌、诚信、机敏
、才学、金钱、荣誉七个背囊中的一个，他抛弃了诚信。你觉得他做得对吗？
A 不对B 对
答案解析：
以上题目选A得1分，选B得0分。
0分：这类人就像题5中的年轻人一样，抛弃了诚信，是一个丧失诚信的人。周幽王便是这类
人的典型。周幽王为搏宠姬褒一笑，竟然下命令点燃烽火台，让四方诸侯匆忙赶来。一次是
这样，两次也是这样，到第三次敌人真正来时，已经没有人来了。他虽然博得美人一笑，但 却失去了江山，也失去了做人最基本的诚信。这个历史版的
狼来了 不正告诉我们要重视 诚信吗？所以这类人要好好反思一下自己，免得以后变成第二个周幽王。
1～4分：这类人在不同程度上对诚信有些怀疑，处于诚信与欺骗的交叉路口。衷心劝告这类
人要擦亮自己的心灵，选择正确的诚信之路，以免一失足成千古恨，后悔莫及。
5分：你是一个诚信的人，若能坚持下去，诚信会帮你成就一番事业的。就如商鞅，当年为
了变化，他贴出告示，答应只要有人肯搬木头，就赏他黄金。结果有人搬了木头，他也奉守
承诺，赏他黄金。结果，他赢得了秦国人民的信任。他的变法成功了。商鞅的故事告诉我们
，诚信是通向成功的钥匙。希望你能正确认识和对待诚信，让它焕发光彩。
墨菲定律 (1)墨菲定律 源自于一位名叫墨菲的美国上尉。他认为某位同事是个倒霉蛋，便不经意地说 了句笑话：
如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。 后来这句话被延伸拓 展，出现了一些其他的表达形式，比方说
如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小， 它总会发生，并引起最大可能的损失 ， 会出错的，终将会出错 等。
墨菲定律 也称 莫非定律 、 莫非定理 或 摩菲定理 ，是西方世界常用的俗语。
墨菲定律源自于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了 句 笑话：
如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。 这句话迅速流传。在流传
扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通 行的形式是：
如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可 能的损失。
多年之后，墨菲定律逐渐进入了习语范畴，其内涵被赋予了无穷的创意，出现了众多的 变体，如
如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的 损失 ， 会出错的，终将会出错 ， 笑一笑，明天未必比今天好
， 东西越好，越不 中用 ， 别试图教猪唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猪不高兴 等。
基本上而言，根据墨菲定律可以推出四条理论：一是任何事都没有表面看起来那么简单；
二是所有的事都会比你预计的时间长；三是会出错的事总会出错；四是如果你担心某种情况 发生，那么它就更有可能发生。
我们都有这样的体会，如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现街上所
有的出租车不是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车在你
周围游弋，只待你一扬手，车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室不小心打碎了镜
子，尽管经过了仔细检查和冲刷，你也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了， 不幸的事还是照样发生
你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上
，它两面都可能着地，但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上，常常是有果酱的那面
朝下。你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙， 会发生什么？是的，你拿出的往往是房间的钥匙。
墨菲定律告诉我们，我们在事前应该是尽可能想得周到、全面一些，采取多种保险措施，防
止偶然发生的人为失误导致损失或灾难。如果真的发生损失或者不幸，就应该积极面对，问
题的关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
不能忽视小概率危险事件
由于小概率事件在一次实验(或活动)中发生的可能性很小，因此，就给人们一种错误的理
解，即在一次活动中不会发生。其实，正是由于这种错觉，麻痹了人们的安全意识，加大了 事故发生的可能性，其结果是事故可能频繁发生。
2003年美国 哥伦比亚 号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体
，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。 哥伦比亚 号航
天飞机失事的原因虽然是复杂的，但这不能不说明小概率事件也会常发生的客观事实。这正 印证了墨菲定律。
纵观无数的大小事故原因，可以得出结论： 认为小概率事件不会发生 是导致侥幸心理和
麻痹大意思想的根本原因。墨菲定律正是从强调小概率事件的重要性的角度，明确指出：虽
然危险事件发生的概率很小，但在一次实验(或活动)中，仍可能发生。墨菲定律告诉我们 ：不能忽视小概率事件，必须要有危机意识。
孟子曰： 生于忧患，死于安乐。 人如此，企业的发展也不例外。
对于企业经营者来说，危机不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战 胜危机中实现的。
墨菲定律 (2)20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司
深陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了 一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67 5万名暂时离厂回家待命，公司发给每
个员工原工资的97%～98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费
开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了
幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便
产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力
工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努
力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比
1974年同期减少了1/3。而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一 番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危
机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。
危机虽然可怕，但却是让员工展现自我、挖掘员工潜能的最有效的武器。
那么，对于个人而言，应如何把危机意识落实在日常生活中呢？这可分成两方面来谈。
首先，我们应将危机意识落实在心理上，也就是心理要随时有接受、迎接突发状况的准
备，这是心理预防。心理有准备，到时便不会手足无措。
其次，在生活中、工作上和人际关系方面，我们要有以下的认识和准备：
人有旦夕祸福，如果有意外的灾难，生活怎么继续？要如何解决困难？
世上没有天长地久的事，万一失业了，有何退路？
人心会变，万一最信赖的人，包括朋友、伙伴变心了，如何应对？
万一健康出了问题，怎么办？
其实你要想的 万一 并不只这几样，所有的事你都要有 万一 怎么办 的危机意
识，并未雨绸缪，早做准备。尤其对于关乎前程与生存的事业，更应该有危机意识， 随时把 万一
摆在心里。当然，也不可总是心存恐惧，惶惶不可终日。
不要存在侥幸心理
一般人被蜜蜂蜇过一次就会知道，对于蜜蜂最好不要去惹。笨人被蜜蜂蜇过几次才知道，而
聪明人看别人被蜜蜂蜇就知道。而实际生活中，看着别人被蜜蜂蜇就知道不要招惹蜜蜂的聪
明人毕竟还是很少的，大多数的人虽说听说过或者是看到别人被蜜蜂蜇，但仅仅只是看到或
听到了，蜜蜂毕竟还没蜇到自己身上，没有那份经历和痛楚，非得等到自己亲自被蜜蜂蜇过 一次以后，才真切地明白：不能招惹蜜蜂。
表面看起来这很奇怪，按理说已经知道别人被蜜蜂蜇了，就应该已经知道不要招惹蜜蜂
，可为什么还不加强警惕，遇到蜜蜂绕着走呢？这就与人的侥幸心理有关，总
认为自己不会是最倒霉的那一个，或者说总是存在着过多而且过于美好的希望，总希望会出
现转机，或者认为这次是个天上掉馅饼的好机会，于是就放松了警惕。
墨菲定律的实质告诉我们：不要存在侥幸心理。
侥幸心理，实质上是一种自欺欺人的不健康心理，心存侥幸者把由于偶然原因而得到的成功
或免去灾难的事实看做是具有普遍性的，或者认识到其偶然性的存在却盲目地认为自己可以
获得成功或免去灾难。心存侥幸者，总以为运气好，就一次，不会出问题的。侥幸是犯错误
的偶然，犯错误是侥幸的必然。侥幸一时，往往会不幸一生。
墨菲定律 (3)在生活中，自行车走机动车道，摩托车走人行横道，汽车在马路上随意掉头，行人闯红灯等
违规事例屡见不鲜。可以说每个人心里都很清楚这样做的危险性，但却还要明知故犯。这幕 后的主谋到底是什么呢？
侥幸。人们在十字路口准备过马路时，往往会忽略交通规则。 红绿灯指挥着车辆，站岗交警也指挥着行人，我们应该按 红灯停，绿灯行
的指示过马路 ，而不是抱着侥幸的心理想： 反正没有车辆，赶紧跑过去就是了！ 或者想： 我才没那 么倒霉呢！
等。有很多交通事故就是因为司机驾车的一时疏忽和不注意造成的，或者是司
机酒后驾车神志不清造成的。他们通常也都是抱着种种侥幸的心理，而最后都酿成一个个无 可挽回的悲惨结 局
在企业的日常经营管理过程中，我们经常会看到 墨菲 的影子，例如，我们经常会碰到，
往往在订单交期的关键时刻，一台重要的设备突然出现故障。这都是因为我们存在侥幸心理
，放松警惕的缘故。如何解决这类情况，确保企业正常运营、避免带来大的损失，是值
得各层次的管理者认真思索的问题。从墨菲定律带给我们的启示来看，我们可以从以下几点 着手：
周密计划，设想各种可能发生的事情、情况或发展趋势，不忽略小概率事件。
对能造成重大事故的事情建立预警机制。
准备好应急措施、对策。
将应急措施、对策宣导给相关的人员，必要时组织模拟演练。
随时根据事物的发展状况进行应急措施、对策的调整。
预想和担心的事情，往往会发生
多年来，对墨非定律内涵的理解被逐渐扩大。其中 如果一件事情可能发生，那么它就一定 会发生，会出错的，终将会出错
这一解释，普遍被认为是对墨非定律最好的阐释。
比如，司机违章就可能发生事故。也许有人认为我经常违章，也都没有发生事故，但事故可
能就在你下一次违章时等着你。只有停止违章，才能消除发生事故的可能，确保安全。
还有一条对墨菲定律的经典解释：如果一件事情有可能向坏的方向发展，就一定会向最坏的 方向发展。
在某建筑工地，有一个工具箱在收工时没有被及时收走，被遗忘在了在某个高处。按常理说
，如果该工具箱没有受到外力碰动的话，应该是不会出什么事故的。但事情偏就巧得很，有
个工人正好发现了这个工具箱，他担心不拿走的话，万一掉下去会砸伤别人。他小心翼翼地
靠近工具箱，心想千万别碰掉了。但事情偏就巧得很，他不小心没抓住工具箱，工具箱还是
从高处掉了下去。下面本来已经没有什么人了，按常理说，工具箱是不会砸到人的，但又是
巧得很，巧项目经理开着轿车从此处经过，工具箱重重地砸在了轿车顶上。按常理说，工具
箱顶多把轿车砸坏，人应该是没事的。但又巧得很，项目经理突然看到从天上掉下来个东西
，惊慌失措，猛劲一打方向盘，轿车撞在旁边的建筑物上。轿车被撞得变了形，这个项目经 理当即就没命了。
墨菲定律指出，如果有两种选择(可能)，其中一种将导致灾难，则必定有人会做出这种选择 (则糟糕的可能必然发生)。我们可以用
信则有，不信则无 这句话来解释。
一个很相信算命的人被告知，两个月内他将死于车祸。他很相信算命先生的话，并因此吓坏
了。于是他打算两个月里足不出户，以避免在他看来几乎是无法躲避的车祸。58天过去了，
他很郁闷，也很无聊，决定下楼看看。可是，当他走到最后两个台阶时，他踩到了一辆很小 的玩具汽车上，脚下一滑，后脑勺磕在楼梯台阶上
很多事情就是如。一个人日常所担心发生的人和事，都是基于他对于所接触的人和事的观察 、了解和担心的，往往不是空穴来风，所以事情按
预想 发生的几率往往会很高。
墨菲定律 (4)墨菲定律指出，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生，或者说，可能会发生的
事情，就会发生。在现实生活中，我们常常会遇到下列情形，这些都是墨菲定律在起作用的 结果。
虽说好的开始，未必就有好结果；但坏的开始，结果往往会更糟。
你携伴侣出游，越不想让人看见，有时越会遇见熟人。
你最后硬着头皮寄出的情书，寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。
一种产品保证60天不会出故障，有时偏巧在第61天一定就会坏掉。
东西搁置很久都派不上用场，可刚刚丢掉，你就急须要用它。
你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。
你往往会找到不是你正想找的东西。
在电影院里看电影，你刚去买爆米花或上厕所的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
在选择排队时，一排移动的比较快；你刚换到这一排，你原来站的那一排，就开始快速移 动了；你站得越久，越有可能感到站错了队
正确面对已发生的错误或失败
墨非定律认为，该发生的事情永远都会发生，而它发生的时间和地点，永远都是你意想不到
的。从广义上来说，墨非定律或多或少地存在着一些消极性，这往往会给那些失败者或是犯
了错误的人一个冠冕堂皇的借口，让他们可以心安理得地自我安慰，而不用背上包袱。
其实，墨菲定律精华，并不是告诉我们 该发生的总会发生 、 任何小的问题都可能引出 大的麻烦 、 觉得会失败一定就会失败
等这样简单的道理。而它的积极意义是在告诉我 们：要正确面对已发生的错误或失败，把下一步事情做好。不要受错误的影响，坦然面对失
败，并勇敢接受新的考验。
我们每个人都会经历失败，每个人都会犯错误，但真正能坦然面对的人又有多少呢？那些能
坦然面对错误与失败的人，往往都会冷静思考，总结教训；而那些不能坦然面对错误与失败
的人，却往往陷于苦恼不已，甚至不能自拔，丧失了勇往直前的勇气。想通了这一点，也许 我们就知道了应该选择哪一种生活态度。
墨菲定律告诉我们，人类虽然越来越聪明，但容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技
有多进步，有些错误还是会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦可能就越严 重。
其实，错误是世界组成的一部分，与错误共生是人类不得不接受的现实。但错误并不总是坏
事，从错误中汲取教训，再一步步走向成功的例子也比比皆是。因此，错误往往是成功的垫 脚石。
错误能告诉我们什么时候应该转变方向。当事情顺利时，我们通常不会想去改变方向；但当 事情不顺利或没做好工作时，只有当发现错误
撞上南墙 时，我}