战略是大的战术，战术是小的战略。　　在任何行业，只有既懂战略又懂战术的人，才能做到最好。证据：　　良将拔于卒伍，良相起于郡县。　　懂战术：卒、县长　　懂战略：将、相　　毛泽东就是既懂战术又懂战略的典型。初期领导规模只有几千人的秋收起义，并长时间带领小股部队打游击，就是典型的战术家。后期在战略层面指挥全国各大战役能得心应手，与其早期的战术锻炼有很大关系。　　相反，斯大林、希特勒这样的政治型军事最高首领，则是只懂战略而不懂战术。缺乏战术锻炼，导致其战略水平也差强人意，二战时期两人的对决，也只能算是两个臭棋篓子比烂而已（结果是希特勒更烂一些）。斯大林的“基辅保卫战”，希特勒的“斯大林格勒战役”，都是典型的臭棋。　　在现在的IT界，做得好的大企业领导人（战略），大部分也是从技术（战术）做起来的，国际上如比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格，国内则是一大批，如马化腾、李彦宏、周鸿祎等等（好像除了马云都是技术出身？）。这说明【战术层面的“技术”】与【战略层面的“思维”、“领导力”、“对市场需求的洞察力”】之间不仅没有不可逾越的鸿沟，反而是一脉相承的关系。既懂战术又懂战略、既懂技术又懂市场的人，更容易玩转现代商业。　　不管是做哪方面的工作，希望有志于做领导的人能够甘心从战术级的小事做起。我党现在的国家领导人历练选拔制度，就是这样做的：高官大都是从队长、县长这样的小官做起来的。这样才更靠谱。　　欢迎讨论！
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　　战略即战术，战术即战略；二者只是大小不同而已。　　战略是更高层面视角中的战术，战术是更低层面视角中的战略。
　　如果战略比作一盘棋，战术就是棋子。中国缺少真正意义上的梦工厂，而非形式上的梦工厂。
　　@江南一哥-05 22:11:43　　如果战略比作一盘棋，战术就是棋子。中国缺少真正意义上的梦工厂，而非形式上的梦工厂。　　-----------------------------　　梦工厂是啥？
　　@科学人文一肩挑
21:38:04　　战略即战术，战术即战略；二者只是大小不同而已。　　战略是更高层面视角中的战术，战术是更低层面视角中的战略。　　-----------------------------　　战略与战术是相似图形（比如中学时期经常涉及的相似三角形），只是一个大一个小而已。二者并没有绝对的界限。
　　在任何行业，只有既懂战略又懂战术的人，才能做到最好。证据：　　良将拔于卒伍，良相起于郡县。　　懂战术：卒、县长　　懂战略：将、相　　-------------------------　　“拔于卒伍”的“将”和“起于郡县”的“相”，都是既懂战术又懂战略的，恰恰是这一点帮助他们成为了“良将”和“良相”。
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)【观点】VUCA时代，战略先行还是战术为先
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【观点】VUCA时代，战略先行还是战术为先
SocialBeta　|　 06:49
vuca是volatillity（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写。VUCA这个术语源于军事用语并在20世纪90年代开始被普遍使用。随后被用于从盈利性公司到教育事业的各种组织的战略这种新兴思想中去。VUCA中每个元素的深层含义是用来提高VUCA的的预见性和洞察力的战略意义，以及要提高组织和个人在企业中的行动力。V=Volatillity（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性,缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识。 C=Complexity（复杂性）企业为各种力量，各种因素，各种事情所困扰。A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。(来源：）
近期，我和朋友们正在尝试设计一个基于微信群和碎片化时间的以个人成长和价值创造为目标的“部落圈子”。在实践过程中，零经验起步和网络媒体特性所引发的不确定性使得“部落”的发展战略缺乏可操作性，实操瓶颈频出。在解决“部落”运营问题的过程中，我们发现，内外部环境的不确定性越大，就更应该以行动为先，同时跟进构架和调整发展思路。当前，社会和商业环境已经进入了典型的VUCA时代，不同行业也应当充分考虑市场环境的“可预见性”和“可塑性”特征，选择合适的战略和战术组合，实现发展规划的“私人订制”。
以下，我将事件的缘起和事后的思考与大家进行分享。
1.部落初创：“大名”难取，“小名”易行
2014年3月中旬，我和朋友们第一次尝试在自媒体时代下构架基于朋友圈的分享、行动和成长平台。初尝新事物，我们信心勃勃，兴致盎然。
由于大部分的部落成员都来自外资（主要是美资）咨询和管理公司，所以大家本能地参照自己的经验，为部落构架了宏观的目标、文化和战略。我们希望，部落能按照这个思路顺利地运作下去。
而现实并非一帆风顺。没过多久，我们就开始为“如何给部落起名字”而纠结了——这感觉，就像是新晋父母给孩子起名字般周折。就像父母希望把对孩子的期望和她/他的名字融合在一起一样，我们也希望选用精准的文字将组织的文化和目标体现在部落的名字中——就像一提到“可口可乐”我们就能联想到这种饮料的味道、快乐的感觉以及这家公司的活力一样。
几天来，“名字”事件一直悬而未决，部落“长老们”的积极性也有动摇的迹象。幸运的是，我们数日的心急如焚终于酝酿出一瞬的灵机一动：既然在初创期无法给部落取一个与长期目标和整体文化强关联的“大名”，何不基于当下短期目标和运作现状给部落先行拟定一个“小名”？果然，这个动议得到大家的一致认同。由于取“小名”所需要的只是战术式的总结调整能力而非战略式的宏观思考智慧，所以大家很快完成了“小名”的拟定。至此，大家突破了运营瓶颈，组织的正常行动也终于得以正式开始了。
由于这是大家第一次操作这类成长平台，因此操作经验缺失和研习经历不够让部落的运营面临着很大的不确定性。大家无法在一开始就预见部落的发展态势、调性或特征，而组织的目标和文化也很有可能在内外环境的综合影响下与我们当初的构想渐行渐远。所以，站在发展的起跑线上给部落取名，如“觅无水之源，寻无本之木”，“大名”难取不足为奇。
而这种不确定性让大家在煎熬中逐渐发现，只有让部落尽快“动起来”才能积累组织运作的原始经验，行动的真实感可以增强我们对不确定性的驾驭力。所以，大家本能地产生了行动的意愿，并用取“小名”的方式吹响了大家的实操的“号角”。“小名”思路弱化了大家在当下对长期规划的需求程度，同时承认了发展中的不确定性，并重视用行动为组织发展积累预见性。所以，“小名”易行。
反观“名字”事件，我发现：
·在不确定性环境中，“行动先于思考”是让部落摆脱阶段性发展瓶颈的好方法；
·环境中的不确定性是“部落”初创时期面临的真正背景和前提，而“部落”成员们所熟悉的美式咨询风格及思维特点在这个背景和前提下并不适用；
·在确定一件事情的计划和行动方法之前，切记关照好内外部环境的特征，以免落入定式思维和经验主义。
2.VUCA时代：战略为先还是战术为先
如果把对“外部环境和行事思路”的微观思考进行放大，我们就会发现，企业在VUCA时代很有必要根据外部环境的动态特征确定好战略与战术的关系，合理安排和推进企业的运营和发展。
（1）外部环境：VUCA
作为一个军事术语，VUCA在20世纪90年代开始被广泛使用。随着全球化、低门槛、大数据、技术革新等新特点和趋势的出现，我们面临的商业和社会格局正越发呈现出动态性和不可预见性，其具体表现为易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity），这四个字母的简称即为“VUCA”。最近几年，经过宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳的诠释，VUCA现已得到广泛应用。
（2）行事思路：战略和战术
北大光华的副院长刘学教授曾说，“战略的本质是在目标、环境、资源之间达成一种动态平衡，所以，环境是企业战略制定的一个重要依据和前提”，“所有的战略分析工具，都涉及到对环境的认识。”这一论断其实与我在部落“名字”事件最后的经验总结一致，即“在确定一件事情的策划和行动思路之前，切记关照好内外部环境的特征，以免落入定式思维和经验主义”。
在VUCA时代，变化和适应无处不在，这样的环境将影响企业对市场的“可预见性”和“可塑性”。而我们常用的战略管理工具和思路，则很有可能因相关前提假设发生变化而不再适用。
在战略失灵的情况下，我们其实可以通过“战术为主，战略为辅；战术修正战略，战略推进战术”的方式进行应对。其实，关注战术是一种朴素的经营哲学，它的核心是以试探性和先导性实践探索正确的行事思路和想法，以此来弥补VUCA带来的负面效应。强调战术的重要性，就是要贯彻“现场主义”——正如日本的经营之神、日本京瓷集团名誉董事长稻盛和夫所说的，要在工作现场通过不断努力达到“精进”的状态，以发现解决问题的关键。
3.企业管理：美式战略还是中式战术
在VUCA时代，企业管理范式开始更加强调战术的重要性。在这个企业管理模式的转型和过渡过程中，中国式管理哲学可能正在兴起。
2011年11月份，我曾经与罗兰贝格管理咨询公司亚洲区总裁常博逸先生在金地中心共进晚餐。在席间的言谈当中，我有幸领略了他气质中表现出的文艺复兴式的古典、斯巴达式的坚毅以及汉学文化里的儒雅中庸。因为对他的专业性的尊崇，我关注了他近期发表的一篇《中式管理来了》的文章。这篇文章，很好地诠释了VUCA时代，企业管理的发展趋势，即美式管理和中式管理的适用性和受重视程度正随着社会和商业环境的动态性和不可预见性而逐渐变化着。
其实，包括企业在内，组织的发展方向分为“愿景、战略和战术”三个方面：其中，美式管理更强调愿景和战略，注重“先计划后行动”，例如，先制定好A-B-C-D的四步战略，在以“踏着木桥过河”的方式行动；而中式管理更强调愿景和战术，注重“先行动后调整”，例如，先开始不断地进行实践和调整，以“摸着石头过河”的方式行动。简言之，美国人喜欢定义目标后先做计划，中国人喜欢确定目标后先试着做做。
其实，两种方法和逻辑各有伯仲，在实际中到底哪个方法更有效，要看行事的前提、背景或环境——哲学角度说，就是“人和要以天时和地利为基础”；通俗角度说，就是“巧妇”要做一顿饭，也得看“厨房”给不给面子；结合本文开头提到的例子，就是“部落”是否能按照既定战略发展，要看内外部环境是否允许。
在VUCA时代，之所以中式管理可能成为未来的主流，就是因为其灵活性、坚毅性和包容性更适应目前全球的商业环境。而在之前的1842年到2008年，美式管理独占鳌头并成为全球管理范式的原因之一，就是国际商业环境的相对稳定（即使出现过几次经济危机）。
而反观“部落”的“名字”事件，我发现，由于“长老们”大多出身美资咨询公司，因此习惯性地对事物发展的不确定性缺少必要的考量，这导致大家面向全局的理想主义倾向变成了一种完美主义的负担。
VUCA时代，我们的世界面临前所未有的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，而那些为初创组织设计的战略构架，往往经不起突发事件的现实考量。在商业层面，我们应当承认VUCA的客观存在，重新调整战略和战术在商业管理中的功能和权重，设计更灵活、更开放、更动态、更符合实际的商业方案。
我们有必要理性地看待中式管理的优点并剖析美式管理思维的不足，在小型组织初创和大型商业运作中先尝试在战术层面“走着瞧”而不要总在战略层面“说了算”。
在全新的时代，我们也应当养成新的思维和行动模式：在思维上，我们推崇更灵活、更开放和更包容的方法；在行动上，我们选择以试探、调整和反复为特点的螺旋式路径。
总之，VUCA时代，我们应推崇“以战术为先兼顾战略”的思路。不论战术还是战略，其作用都是帮助我们发现经营的真相——这类真相就像地平线上的一轮红日，如果你分不清它是初升还是将落，你所要做的，不是猜想它的走向，而只是给它一点时间。
马丁·瑞夫斯(Martin Reeves)，克莱尔·洛夫(Claire Love)和 菲利普·蒂尔曼斯 (Philipp Tillmanns)曾在《哈佛商业评论》2012年第九期撰文《战略之战略》，提及了可预见性和可塑性是外界环境影响企业战略的两大关键要素。
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& 战术上失败了，战略会成功吗？
战术上失败了，战略会成功吗？
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 3294
　　不少企业到年底总结一年的工作时，有这样一句话会常常被提及：“今年，虽然我们在战术上失败了，导致各项指标并没有完成，但在战略上成功了……”
　　很多企业家对这句话也不假思索的认同，而且常常在媒体上表示：“我们的做法很明确，战略上我们要瞄准国际品牌，战术上要紧紧盯住本土品牌，在未来5年之内要做到中国最领先的企业……”
　　每当听到这些话，笔者总有一种说不出口的遗憾。说不出口的原因是，由于历史、环境等诸多因素决定，我们还不能指望所有人都能正确理解“战略”；而遗憾的是，市场从不同情弱者，我们的企业对“战略”有这么大的误解，可想而知，潜伏的风险有多大。
　　战略是什么？战术是什么？战略和战术的关系又是什么？为了让更多的人正确理解这些问题，笔者想用此文来加以说明，供大家参考。
　　要回答战略和战术的关系，必须从正确理解“战略”二字开始。战略到底是什么呢？有位国外专家曾经这样总结过：“战略是事后才能知道的好运气”。这句话虽然让人感觉到一种幽默和神秘色彩，但并没有实质性的诠释“战略”的含义，甚至更加误导了我们的理解。
　　通过多年的学习、研究和实践，笔者对“战略”是这样理解的：不管你的战略是总体战略，还是业务战略，或是营销.cn战略，至少要由以下四个要素来构成，而且这四个要素是缺一不可的，否则很难说你的企业有战略。具体如下：
　　1、价值诉求。
　　也可以理解为“定位”。也就是你的企业（或品牌）向你的目标顾客能够提供什么样的价值。对战略而言，这种价值一定是独一无二的，必须和你的竞争对手有效区分的。
　　笔者始终否定所谓的“跟随战略”，原因就在于此。市场经济是排斥雷同的，甚至整个世界都是排斥雷同的。如果你给顾客带来的价值和另外一家企业（或品牌）趋同，肯定会招致麻烦，你的日子肯定不太好过。
　　目前，国产液晶电视、家庭轿车、首饰、皮革、啤酒、洗发水、护肤品等很多品类都面临这个问题。大家的产品都差不多，其中一个品牌突然消失，消费者不会觉得有什么遗憾，所以，竞争就比较惨烈。
　　不过，让我感到欣慰的是，大家都找不到与众不同的价值诉求而苦恼的时候，“特仑苏”牛奶、“美汁源”果粒橙、“5100”冰川矿泉水等品牌给大家做到了示范。
　　其实，牛奶、果汁饮料和包装水，与上面的那些品类相比，更惨。找到一个与众不同的价值诉求是难上加难的。但他们仍然勇敢的走出了同质化竞争的格局，甚至改变了他们所处品类的有戏规则。这就是独特的“价值诉求”之魅力。
　　2、价值链。
　　这是体现你价值诉求的一系列活动的有机组合。这些活动，根据你的战略类型的不同而不同。比如：你的战略是业务战略，主要活动包括营销、生产、物流、服务、技术等；如果是营销战略，则包括市场细分、品牌定位、营销组合策略等。对战略而言，这些活动的配置也要保持与竞争者不同，并且要紧紧围绕价值诉求相互协调、相互促进。
　　为什么中国的很多企业被称为“没有战略”？很多问题都出在这里。因为，大家谈“价值诉求”的时候，总是激情澎湃，信心十足，甚至偏离现实，沉醉于理想世界。但把你提出来的“价值诉求”付诸行动的时候，却发生严重的不匹配。比如，你的企业（或品牌）所提出来的价值诉求是“天然与健康”，但你所生产的产品总是大量包含人工色素、香精、增稠剂或防腐剂等；你的生产企业所排放的污水、烟雾也严重污染了当地环境，遭到相关部门的叫停。这样的做法怎么可能形成“价值链”呢？
　　3、科学的取舍。
　　也就是在价值链的配置过程中，要明确做什么、不做什么。因为，当你做一件事情的时候，常常会遇到很多干扰或诱惑。这个时候，你必须懂得取舍，要清楚的做出选择或放弃。
　　在这一点，我们的企业也很容易出问题。比如，有些企业明明是做空调的，一看到汽车行业比较热，就去做汽车；有些企业明明是做电脑的，而看到房地产生意好，就去搞房地产。结果如何呢？基本都惨败而退，甚至因此而严重影响了主营业务的发展。
　　这就是“有战略”和“无战略”的区别。如果你把什么机会都去争取，这个社会上流行什么你就做什么，那么就意味着你没有战略，也意味着你即将要倒霉。
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