谢邀！&a href=&https://www.zhihu.com/people/hong-bian-ye& class=&internal&&洪遍野&/a&&br&&br&点赞100多，收藏近300多，面对着我熬夜一个个敲出来的字，你们真的好意思吗，亲~&br&&figure&&img data-rawwidth=&291& data-rawheight=&283& src=&https://pic4.zhimg.com/50/268bd3ccdbf7821f7dfb0_b.jpg& class=&content_image& width=&291&&&/figure&&br&&br&&br&&p&这个问题很好玩，因为我听见过很多老板要测候选人的责任心，当然也见过一些测评公司给出否定的答案。而实际上呢，因为心理学知识的欠缺，大家对于责任心的认识不到位，同时，对于如何考察知之甚少。&/p&&p&针对HR管理的实际水平，这个问题小红拖拉机分成四个问题来回答，以矫正企业经营管理者和HR从业者在认知与操作上的偏差。&/p&&br&&p&1 责任心不是什么？&/p&&p&2 责任心是什么？&/p&&p&3 如何考察责任心？&/p&&p&4 如何管理责任心？&/p&&br&&br&&p&&b&1 &/b&&b&责任心不是什么？&/b&&/p&&br&&p&国内的HR现状是令人担忧的，因为大家都爱讲心理学，也都喜欢用一些心理学概念来描述人才的现状与期望，但这个概念到底是什么，大家才懒得去研究。&/p&&br&&p&我从很多企业经营者和HR处了解到的，大家理解的责任心可能是酱婶：忠于公司、忠于岗位、忠于职责，团队利益大于个人利益、公司利益高于一切，工作就要不畏艰险、使命必达，加班必须通宵达旦、甘之如饴。有诗云：&/p&&br&&p&任务指标扛我肩，&/p&&p&不让老板把心担；&/p&&p&加班加点能搞定，&/p&&p&累到吐血也心甘。&/p&&br&&p&更有管理人员觉得，责任心还不仅体现在行为，更要体现在思想上的从公司角度出发：公司给我超额安排任务是相信我，公司待我不公是考验我，公司把我一直放基层是磨练我，公司不给涨薪是为了激励我，公司不续签劳动合同是鼓励我出去打拼出不一样的天空。&/p&&br&&p&这样想的人你怎么不去shi呢？没了你，地球的智力水平就摆脱负数了。&/p&&p&现在是21世纪，讲的是尊重人性，不要一言不合就站在道德制高点拿社会主义核心价值观说事好不好？&/p&&br&&p&责任心是一种人格特质不假，责任心强的人，在相同条件下，能够表现出更高的尽责行为。但表现出尽责的行为，却是个人特质、团队氛围、组织管理三方面互相作用的结果。再特么尽责的人，在一个管理混乱、混淆黑白的组织里，也不可能加班加点甘之如饴啊。&/p&&br&&p&话说回来，责任心到底是个什么鬼？&/p&&br&&p&&b&2 &/b&&b&责任心是什么？&/b&&/p&&br&&p&德鲁克在《管理：任务、责任与实践》(&i&Management：Tasks，Responsibilities，Practices&/i&) 中就提到：&/p&&blockquote&负责任的员工不仅对特定的成效负责，而且有权力采取一切必要的行动来实现这些成效，并且会视取得这些成效为个人的成就。&/blockquote&&br&&p&德鲁克上尊虽然不是研究心理学的，但和弗洛伊德握过手的人(见德鲁克著作《旁观者》(&i&Peter F.&br&Drucker: A adventures of a Bystander&/i&)毕竟是不一样的。德大爷的观点与心理学家的研究不谋而合。&/p&&br&&p&自1936年起经过半个世纪对性格特质的语义分析、量表编制、因子探索、构念归纳，在1985年的时候，根据McCrae 和 Costa 等人的命名，最终形成了被心理学界所接受的构成人格的大五因素理论。大五人格分别为：外倾性(&i&Extraversion&/i&) 、宜人性(&i&Agreeableness&/i&) 、尽责性(&i&Conscientiousness&/i&)、神经质(&i&Neuroticism&/i&) 、开放性(&i&Openness to experience&/i&) 。&/p&&br&&p&这一研究结果在过去几十年，得到了广泛的研究并被证明具有跨语言、跨评定者和跨文化的稳定性，并在维度层面上得到了人格心理学家的广泛接受。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/7c4e69b56fa06eb682ad520f846dd0c5_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&388& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/7c4e69b56fa06eb682ad520f846dd0c5_r.jpg&&&/figure&&p&大脑内在功能架构反映人格特征&/p&&br&&p&&b&2.1 责任心&/b&&/p&&br&&p&其中&b&尽责性&/b&或译为尽责心、责任心、严谨性、认真性、控制力、公正性（翻译的真叫个乱），指我们控制、管理和调节自身冲动的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它把可信赖的、讲究的个体和懒散的、马虎的个体作比较。同时反映个体自我控制的程度以及推迟需求满足的能力。作为“大五人格”中的一个维度，反映了个体勤奋、谨慎、持之以恒、自律、有条不紊等的程度。&/p&&br&&p&高尽责性的员工具有较强的工作动机，较高的自我效能感，较强的责任感，在面对工作中遇到的困难与挫折时有较多的坚持，不易气馁。同时，高尽责性的员工认为他们有责任做正确的事情，并关心他人的福祉。这种类型的员工是勤劳、可靠的员工，具有较强的自律性。&/p&&br&&p&大量元分析发现，&b&责任心是&/b&大五人格中，&b&对绩效最稳定而有效的预测因素&/b&，其很可能是众多工业与组织心理学家长期以来寻求的特质定向的动机变量(&i&trait-oriented motivation variable&/i&)；其他4个因素的预测力局限于特定职业群体或绩效指标。&/p&&br&&p&责任心因素在多数职业领域都与绩效存在着正相关，例外的是那些需要高度创造性的工作, 如艺术家, 这些领域的高度责任心反而与绩效存在负相关。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/93d8fcd8bc40d43f9c698a_b.jpg& data-rawwidth=&488& data-rawheight=&106& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&488& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/93d8fcd8bc40d43f9c698a_r.jpg&&&/figure&&p&大五人格与工作绩效相关性分析&br&&/p&&br&&p&&b&2.2 责任心的子维度&/b&&/p&&br&&p&尽责性可以分为六个子维度：&/p&&br&&blockquote&&p&C1 胜任力(&i&COMPETENCE&/i&):表示对某人有能力的、明智的、深谋远虑的、高效的感觉。高分者感到对应付生活有很充分的准备。低分者对自己的能力看法较低，他们承认自己常常准备补充，而且无能。&/p&&p&C2 条理性(&i&ORDER&/i&):高分者整齐、整洁、组织得很有条理，他们把东西摆放在恰当的地方。低分者不能很好地组织，认为自己很没有条理。&/p&&p&C3 责任感(&i&DUTIFULNESS&/i&):从某方面来说，责任心意味着受良心的支配，而那是由尽责这一子维度来评估的。高分者严格遵守他们的道德原则，一丝不苟地完成他们的道德义务。低分者在这些事情上是漫不经心的，多少不可信赖或不可靠。&/p&&p&C4 追求成就(&i&ACHIEVEMENT STRIVING&/i&):高分者有较高的抱负水平，并努力工作以实现他们的目标。他们勤奋、有目标、有生活方向感。低分者懒散，甚至可能懒惰，他们没有追求成功的动力，缺乏抱负，可能看起来毫无目标，但他们常常对自己低水平的成就感到非常满意。&/p&&p&C5 自律(&i&SELF-DISCIPLINE&/i&):指即使枯燥乏味或有其它干扰，也能执行任务并将其完成。高分者有激励自己把工作完成的能力。低分者拖延例行工作开始的时间，容易丧失信心并放弃。&/p&&p&C6 审慎(&i&DELIBERATION&/i&):这个子维度评估行动前是否仔细考虑的倾向。高分者谨慎、深思熟虑。低分者草率、说话做事不计后果。&/p&&/blockquote&&br&&p&&b&3 &/b&&b&责任心如何考察？&/b&&/p&&br&&p&在广义的候选人筛选层面，我从面试、测评与背景调查三个角度来讲讲吧。&/p&&br&&p&&b&3.1&/b&&b&面试&/b&&/p&&br&&p&问几个问题就能知道这个人的责任心？&/p&&p&不一定。&/p&&br&&p&但是，如果采用了结构化面试，综合考虑了胜任的素质指标，综合了关键事项访谈、情境面试与行为面试的方法，那么结果就会更具效度。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/e114ab03c4b61bf285faf_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&541& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/e114ab03c4b61bf285faf_r.jpg&&&/figure&&p&我这里列举几条面试的方法。&/p&&br&&p&·&u&胜任力(&i&COMPETENCE)&/i&，同自我效能感、自信心&/u&。&/p&&p&这个和班杜拉的自我效能感是一回事，指的是在特定领域对自己能力的自信心。中国人或多或少都有含蓄的表现，但你可以给他营造一个专业的空间。比如你是学光学的，我是一个纯文科生，你给我讲讲波粒二象性吧。如果他讲这个东西慢慢进入一个自信而投入的状态，OK，这个人的自我效能感是比较高的，应该不缺乏专业方面的胜任力。&/p&&br&&p&·&u&条理性(&i&ORDER&/i&)，同逻辑思维、对秩序的关切&/u&。&/p&&p&在我看看来，条理性是最好考察的一个点了，让他做一个计划，或描述一件事物。&/p&&p&我常会问，介绍一下你的家乡/公司/学校/亲密朋友吧？&/p&&p&你知道条理性好的人怎么回答吗？“总-分-总”！！！&/p&&p&如：我家乡位于……，是一个……（形容词）的好地方。历史上……，风景上……，饮食上……，……。总之，是一个非常……好地方。欢迎你到我家来玩。这是满分回答。&/p&&p&不好的回答呢?你问完就知道了，车轱辘话，倒来倒去，没有思路与逻辑……&/p&&br&&p&·&u&责任感(&i&DUTIFULNESS&/i&)，可靠可依赖，信守承诺&/u&。&/p&&p&这点还真不好面试，你可以通过几个小点来观察。打电话约面试时，告诉被试要在受到邮件后当天回复是否可以参加面试，并明确得到他的回复，然后坐等他回复邮件。在面试当天是否如约赶赴面试，后面还有复试和终面。&/p&&p&另外，问候选人一两个所处的窘迫情境、两难的时刻或与主管有矛盾的事件，当时是怎么考虑的，采用连续追问，给予压力（一般人们不会花太多时间描述自己没有过的体验，所以如果能够看到很多其描述当时的心理窘境，例如要对组织与客户负责，那他的责任心应该在平均水平以上）。&/p&&br&&p&·&u&追求成就(&i&ACHIEVEMENT STRIVING&/i&)，有追求有目标，好胜心强，容易被激励&/u&。&/p&&p&如果你做过招聘，你会知道，成就动机高的人在你见他第一眼就能看出来。当然，你还可以通过行为事件访谈(BEI)，追问他最有成就感和最失败的几件事，了解其到底是否对成就非常关注的人。&/p&&p&还有一点，一般成就动机高的人，在大学期间不可能没参加过社团或做过社团干部，也不可能什么成绩也没做出来过，只是一腔热情。&/p&&br&&p&·&u&自律(&i&SELF-DISCIPLINE&/i&):自我控制，自律。低分表现:拖延&/u&。&/p&&p&你问他你有没有拖延症？我认为，大部分拖延症患者只会在程度上隐藏的，不会在存在的事实性上有隐瞒。&/p&&br&&p&·&u&审慎(&i&DELIBERATION&/i&):理性决策、审慎，说话经过思考&/u&。&/p&&p&低审慎的人和高审慎的人，在一些精确性的描述上，能够在一些程度副词上表现出一些差异，如我猜、大概、差不多、可能、或许等。&/p&&p&比如，高审慎的人，会精确地描述一些细节尤其数量，如果他们发现说错了，还会及时纠正，在用一些程度副词时，会比较审慎，如“当时大概有…（此处在抬头思考）…30个人吧”。&/p&&p&低审慎的人使用程度副词时，反应速度会更快，尤其在面对连续追问的压力情境下。&/p&&p&此外，高审慎的人，会表现出对原则、计划、结构、秩序的依赖，他们在做一件事情前，希望充分了解任务的结构，比如为什么要做这个项目？我们应该注意什么要点？所以如果你提出一个脑筋急转弯，而高审慎的人总会问你许多问题，如“允不允许……”、“对……没有限制吧”等等。&/p&&p&低审慎的人，对规则的需求较低，接到指令就直接开始行动，给他安排一个人为“OK，没问题”，思考的时候，更加侧重解决方法而忽视战略。&/p&&p&总的来说，南方比北方人审慎水平应该更高，尤其上海人。但就整个中国来说，我们是一个高模糊耐受性的文化，所以审慎水平相对较低。&/p&&br&&p&讲到这里有人问了，你把责任心辣么多条，这面试完得多久啊？&/p&&br&&p&其实未必，我自己侧重的是&b&责任感和自律性&/b&。至于成就动机和条理性，我放在另外素质指标里，没有放在责任心的维度来考察。&/p&&br&&p&&b&3.2 测评&/b&&/p&&br&&p&很多人都不相信，一个人填写一个表就能测出来一个人的尽责心。&/p&&br&&p&其实也确实要选择性地理解。&/p&&br&&p&但是既然你想要了解候选人的尽责性水平，那么我可以告诉你，这个问卷比你自己瞎猜要强的多得多，至少我可以量化，实现横向与纵向的对比，记录在你脑子里的评价，可没法跟别人量化比较吧？&/p&&br&&p&虽然人格特质的测量大多采用自陈问卷的方式，而该方法易受社会赞许效应的因素影响。但是，因为人们作假的大概是会统一抬高自己的水平，而不会把所有水平都抬到最高，所以在大五人格上的差异还是能看出来的，因此里面的一些内部逻辑也可以辅助进行决策，比如高尽责心的个体往往开放性略低，如果呈现双高，那就要注意一下了。&/p&&p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/72cda42e790dba_b.jpg& data-rawwidth=&514& data-rawheight=&354& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&514& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/72cda42e790dba_r.jpg&&&/figure&某被试的大五人格测评结果&/p&&br&&p&况且，大五人格在企业中的应用必须是跟测评机构合作来的，虽然小红拖拉机我能提供量表和出具报告以及解读问卷，但我这里没有大样本常模支持，没法做出在整个群体中的坐标参考。一般测评机构都会有售后培训，帮你解读报告，解读里面的异常项目。&/p&&br&&p&&b&3.3 背景调查&/b&&/p&&p&当然了，如果在录用决策做了之后再进行背景调查，就有点亡羊补牢了，但我觉得，测评和面试都只是一方面，背景调查也是一方面，但凡其中一条能百分比管用，还要试用期干嘛？&/p&&br&&p&&b&4 &/b&&b&责任心如何管理？&/b&&/p&&br&&p&德鲁克还说过：&/p&&blockquote&我们负有这样的使命，要引导好组织并打造组织，使得组织内的每一个员工都视自己为“经理人”，乐于承担管理职责的重担。这种职责包括他自己的工作、他在整个组织取得的绩效和成果中所作出的贡献，以及工作团队所担负的社会使命。&/blockquote&&p&但同时，我们也知道责任心作为一个特任特质或员工心理指标，无须过于投入精力进行研究和管理。&/p&&br&&p&一个良好运转的组织，不应倚靠员工过分投入责任心，应该在分工与流程设计上保证管理的严谨性，换句话说，你不应该把组织的成功建立在所有人拼命努力的基础上，这并非良性循环。我们应该建立一个依靠正常责任心投入就能实现运转的公司组织，并通过工具的改良改进，实现更高的组织绩效。&/p&&br&&p&所以，即便追求高责任心，根据小红拖拉机说过的概念化的思维方式，面对这个问题需要我们在三方面考虑：&/p&&p&·个人层面：录用具有更高责任心的员工；&/p&&p&·团队层面：授权，与领导的社会交换等等，为责任心提供良性土壤；&/p&&p&·组织层面：工作设计、程序公平等等，建立鼓励责任心的文化；&/p&&br&&p&因为时间原因，这块就不展开说了。&/p&&p&听完小红拖拉机的讲解，有没有感觉对责任心认识更加深刻了一些？&/p&&p&小红拖拉机码了这么多字，到最后，也给点个赞呗~&/p&&br&&p&&i&Reference&/i&:&br&&/p&&p&1. 崔红, 王登峰. (2004). 西方“大五”人格结构模型的建立和适用性分析, 心理学报, 3:89-93.&/p&&p&2. 高笑, 陈红. (2007). “大五”人格模型与工作绩效关系的研究进展. 人类工效学, 3:67-69.&/p&&p&3. 任国华, 刘继亮. (2005). 大五人格和工作绩效相关性研究的进展. 心理科学, 2:406-408.&/p&&p&4. 赵国祥, 王明辉, 凌文辁. (2004). 管理者责任心和工作绩效关系的研究. 心理科学, 5:.&/p&&p&5. Costa P T, McCrae R R. (1985). The NEO Personality Inventory(NEO-PI-R)&br&and the NEO Five-Factor Inventory(NEO-FFI) Professional Manual .Odessa, FL:Psychological&br&Assessment Resources.&/p&&p&6. Barrick M R, Stewart G L, Piotrowski M. (2002). Personality&br&and Job Performance: Test of the Mediating Effects of Motivation among Sales Representatives.&br&Journal of Applied Psychology, 1:43-51.&/p&&p&「完」&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_b.jpg& data-rawwidth=&1200& data-rawheight=&280& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1200& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_r.jpg&&&/figure&&br&知乎 Live 专题 ： &a href=&https://www.zhihu.com/lives/specials/558400& class=&internal&&跳槽求职必修课「面试加分指南」&/a&- 小红拖拉机主讲&br&&br&&b&附送我的一些精选回答&/b&（部分已在日报上和大家见过面了）&br&&br&&b&「面试篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何制作高水平简历？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些应届生需要留心的面试技巧？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&面试官问你的缺点是什么，应该如何回答？&/a&&br&&br&&b&「职场篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&进入职场1～2年的人，做「自己擅长的事」是一种好的选择吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&毕业后工作的成长速度差异是如何造成的？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&20 岁做什么，可以在 5 年后受益匪浅？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样才能告别充满「重复任务」的工作，进入职业发展的新阶段？&/a&&br&&br&&b&「心理篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&休假或跳槽有助于解决工作的倦怠感吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何克服严重的拖延症？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&为什么制定的计划总是实现不了？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？&/a&&br&&br&&b&「跳槽篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&离职前一定要找好下家吗？公司招聘时一般如何看待裸辞和骑驴找马？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&在考虑是否要「跳槽」前，至少应该考虑清楚哪些问题？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样的跳槽频次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次数太多，如何合理化？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&跳槽面试时，是否应该如实澄清上一家的离职原因？&/a&&br&&br&&b&「HR篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&人力资源管理，适合初学者的书籍有哪些呢？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR在公司中没有地位和价值？转行做HR难吗?&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎么通过面试辨别一个人的责任心？&/a&&br&&br&&br&搞搞笑，涨姿势，来我的专栏：&a class=&internal& href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hrpro&&HR小白进化论&/a&&br&.
谢邀！ 点赞100多，收藏近300多，面对着我熬夜一个个敲出来的字，你们真的好意思吗，亲~ 这个问题很好玩，因为我听见过很多老板要测候选人的责任心，当然也见过一些测评公司给出否定的答案。而实际上呢，因为心理学知识的欠缺，大家对于责任心的认识…
守得住嘴、狠得下心、玩得笔杆、端得酒杯、能出主意、敢背黑锅，干得了体力活，撑得起体面活，人前光鲜亮丽，背后两面受气。你问这是谁？就是你们羡慕又嫉恨、想拉关系却又骂的最多的——HR！&br&&br&怎么，不像？那你们眼里的HR是什么样？&br&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-2f03be9fcc_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&352& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-2f03be9fcc_r.jpg&&&/figure&&br&是不是坐在办公室喝着茶水玩着微信，面对求职者指指点点颐指气使、对着办业务的员工白眼冷对，发个邮件大家就得彻夜加班、写个规章制度不近人情、考核涨工资从来没有公平过。干尽所有事，就是不干人事。是不是？是不是？&br&&br&实际上这是片面的印象。HR是个辛苦的工种，体力活、脑力活一个不落。&br&接下来我们说说，要走多少路，加多少班，get多少技能，才能成为一个优秀的HR。&br&&br&对着满屏薪酬对标数据你得会Excel数组公式，抱着一大堆资料你得能写出工作报告PPT，即便有人身攻击风险也要临危不惧完成问题员工的辞退面谈，劳动仲裁或诉讼对薄公堂你得能熟背劳动合同法各章条款。和业务部门经理有勇气拼酒量、和财务部门有知识讲税务筹划、和劳务派遣公司胸怀数据谈人工成本，在高校娓娓道来口若莲花做宣讲。回到公司毕恭毕敬一副战战兢兢如履薄冰的样子等着挨领导批、员工骂，批完骂我自我反省接着加班……&br&&br&来来来，说说你们谁能顺手拈来，那你混迹HR界就左右逢源一路坦途了……反正我是达不到。&br&&br&以上的关键经验是一个HR成长必不可少的环节，不经历这些，就没法触摸到HR的真谛。&br&&br&没有哪个群体像人力资源一样，所有接触到的人都他妈是你客户。小姐还有权利拒绝未成年啥的呢（我瞎猜的啊），人力资源在企业见到个人就是客户就是爷（这可不是大叔我胡诌，你翻翻教材和讲义看看，从德鲁克到尤里奇，哪个教授不是这样讲的），无论多么不起眼的一个小员工，你要敢不屌人家，人家就让你知道什么是客户什么是上帝。&br&&br&&b&1.HR有什么价值？&/b&&br&&br&烧不出大菜的厨师不是好HR。俗话说，民以食为天，今天来写一下《做一个好厨师和胜任HR的相关性分析》。&br&&br&你想过你家掌勺的厨师（一般是你爸或你妈吧），要伺候好一家子有多么难吗？无论水平如何，Ta都要做好如下三点：&br&&br&&ul&&li&会买菜，根据家庭成员营养需要、菜品的本身特点、食材的搭配原则，而确定买菜时的挑选原则。甚至还会从经济性、食材存放时间、等因素选取从不同的市场购买不同的食材；&br&&/li&&li&会炒菜，知道油盐酱醋的用量、烹饪时的时长和火候，能熟练选择和使用合适烹具，知道食材、工具和方法不同组合能带来的不同口味；&br&&/li&&li&了解食客的口味偏好，做出的菜色香味照顾年轻人，营养照顾小孩，油盐照顾老人，能变着花样用不同排列组合，让一家人都吃得满意。&br&&/li&&/ul&&br&&br&来来来，刚才说自己能做得到，你给我出来，保证打不死你，那啥，聘你做私家厨师啥价钱？&br&&br&前几天南极科考队招聘厨师，我一同学踊跃响应号召，我说你连煮碗面条都要问你妈该放多少盐的人，就不要去霍霍咱们科考队员了。&br&&br&这年代最不缺的就是吹牛B，敢说自己会做饭的人大有人在，连我都被朋友盛赞一碗冬阴功汤烧的秒杀北京95%的泰厨。可是，能做顿饭能让一家三代五口人吃的经济实惠、有营养、味道好、都满意有几个人？反正我做不到。&br&&br&&b&其实HR就是企业的厨师，要做一锅让谁都满意的饭：&/b&&br&&br&&ul&&li&能理清组织和岗位对人才素质的需求，根据公司战略需求、组织氛围、岗位职责或团队风格的差异，遴选出素质匹配的人才；&/li&&li&知道各种管理工具（素质测评、培训开发、绩效管理、激励体系、员工关系……）如何作为过程变量影响员工的组织氛围和组织绩效产出，使组织绩效最大化；&/li&&li&知道如何（在控制成本的情况下）最大化地提高客户（股东、总经理、业务部门经理、员工、相关政府机构、社区、媒体、blabla~）的满意度。&/li&&/ul&&br&&b&2.HR需要什么本事？&/b&&br&&br&&br&如果我们宽泛来讲，HR需要哪些素质呢？&br&&br&好奇心、同理心、关系建立、影响动机是最基本的要求了。但是这样讲太泛泛了，我们抛开传统的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系的传统人力资源管理职能，从当下如火如荼的三支柱模型来讲。&br&&br&三支柱模型是戴夫·尤里奇(&i&Dave Urich&/i&)他老人家，在《人力资源最佳实务》（&i&Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results&/i&）中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三支柱模型。它得到了学术和管理实践界的广泛认可，众多企业都在三支柱模型理论指导下成功地进行了人力资源部的重组（比如企鹅公司、狗狗公司、狐狸公司，哎还有啥动物呢，反正千亿俱乐部是普及了，百亿俱乐部保守估计80%吧）。&br&&br&说了半天，三支柱分别是啥呢？往下瞅：&br&&br&&ul&&li&COE: &i&Centre of Excellence or Center of Expertise&/i&, 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家&br&&/li&&li&HRBP: &i&Human Resource Business Partener&/i&,人力资源业务伙伴&br&&/li&&li&SSC: &i&Shared Service Centre&/i&,共享服务中心&br&&/li&&/ul&&br&那么这三个支柱的工作内容和意义分别是什么，需要哪些素质呢？&br&&br&COE人力资源领域专家，对人力资源管理政策的适用性和有效性负责，要洞悉企业的面临的外部竞争与内部问题，根据具体情境制订相应的人力资源政策与策略，并指导HRBP和SSC执行。&br&一般来说，COE是企业内部最懂企业和员工的人力资源专家，很多公司都喜欢从咨询公司招聘候选人做COE，当然也有企业的COE跨行做管理咨询。所以你能想象COE的含金量了没有？需要信息获取、学习能力、概念思维、创新思维的素质与能力。&br&能从解读公司战略，和深入群众调研，提取关键信息，能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、最新理念、工具，乐于分享并并培养他人，能有概念思维的能力迅速抓住问题所在，具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。这些你做得到吗？&br&&br&&br&HRBP相当于部队旅团的政委，是人力资源部插在业务部门的一把尖刀，那啥，呵呵，当然不是为了制衡业务部门了，是为了更好滴落实公司人力资源政策、提供最无间的人力资源服务。他需要对业务部门的老板负责，交付最有效的人力资源服务，比如人员招聘和配置、考核与培训，但一定程度上，他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务，比如政策宣导和业务咨询。&br&HRBP需要信息获取能力、关系建立、战略思维、影响能力、执行能力等素质。为啥这么说捏？&br&HRBP是人力资源部的特工，要给人力资源部提供最直接最鲜活的业务部门信息动态，同时还要和业务部门关键人物或者影响链的关键环节建立关系，能使得人力资源政策推行得到关键角色的支持，同时能立足业务部门的实际需求提供针对性的方案与服务，还要能在和一线员工的交锋中建立人力资源的专业形象。不能喝酒、不会八卦，不会讲段子，不能洞察人心、不能迅速转换角色，死都不知道怎么死的！（哎呀，对不起说的跟无间道似的……）这些能力，光口头说说都是一把鼻涕一把泪啊~&br&所以说，不会察言观色不会投其所好，不能在人际关系中左右逢源，就做不好一个HRBP~&br&&br&&br&SSC共享服务中心是面向员工提供标准的人力资源服务的单元，在很多企业叫员工服务中心之类的名字。作为SSC的管理者，要求还高些，对于具体SSC执行人员，要求更多的是工作关注、执行能力、客户服务意识，和在银行柜员差不多，做一个好的SSC人员，必须：干活麻利能吃苦、笑脸相迎嘴要甜、任你虐我千百遍、我待员工如初恋。基本上来说，来这里应该是门槛最低的，一般都是新员工小妹来做啦~&br&&br&现在你认为你适合做什么人力资源吗？&br&&br&&b&&br&&br&2.HR老被人虐是没地位吗？&/b&&br&&br&上帝是公平的，让某些人吃到葡萄的时候，也让吃不到葡萄的你，看到了葡萄的酸。——意会一下，原句不是这样滴，也忘了原来是谁说滴。&br&&br&你只看到了HR被虐，你知道为啥HR被虐吗？&br&&br&你看坐在胡同口三五一堆的老大爷，一边喝着茶水一边观着对弈，是多么地优哉游哉，多么滴有尊严。他们可没人敢虐，但他们地位高吗？一个保安也是不会被所有人虐的，因为他的职责是非常有限的，顶多因为没看好门被扣绩效。&br&&br&职责和价值是对等的，如果所有的职责在你身上，那你肯定就是很有价值的人物了，比如总经理。而一个企业出了任何关于人的问题，基本上都跑不了HR的责任，这反过来说明HR的影响力很大啊。HR虽然有着较大的影响力，但实际上HR只是总经理的代理（&i&Agent&/i&），基本上没有什么重大决策权的（不好意思，这个很现实哦）。&br&&br&因为管理人力资源实在是一件很复杂的事情，截止目前，关于人力资源管理的几乎所有领域都充满了模糊和不确定。比如，高薪能带来敬业度吗？绩效考核有用吗？民主还是集权的领导能带来高绩效？&br&&br&在还没有规范的技术来支持管理实践的时候，人自身的作用就得到了最大程度释放，专业的人力资源和非专业的人力资源差距被放大。这差距一个表现在给企业带来的积极影响，专业的HR给企业带来好的组织氛围与持续发展的动力，蹩脚的HR给企业带来的可能是明天的破产。另一个方面，不专业的HR也许拿着5K的月薪，虽然心有不甘但也找不到更好的就业机会，而专业的HR，却以十倍百倍的年薪，被各大企业争相挖墙脚。&br&&br&在我微信朋友圈里，这两种人都有，月薪5K的就不说了，说说专业人士&i&Wayne Chen&/i&吧，你如果能有他的一半专业度，即便拿到他的年薪1/10，就可以赢取白富美了，走上人生巅峰了~&br&&br&&br&&b&话说，收藏不点赞小盆友们，乃对得起小红叔这么辛苦码字吗？&/b&&br&&p&「完」&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_b.jpg& data-rawwidth=&1200& data-rawheight=&280& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1200& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_r.jpg&&&/figure&&br&知乎 Live 专题 ： &a href=&https://www.zhihu.com/lives/specials/558400& class=&internal&&跳槽求职必修课「面试加分指南」&/a&- 小红拖拉机主讲&br&&br&&b&附送我的一些精选回答&/b&（部分已在日报上和大家见过面了）&br&&br&&b&「面试篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何制作高水平简历？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些应届生需要留心的面试技巧？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&面试官问你的缺点是什么，应该如何回答？&/a&&br&&br&&b&「职场篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&进入职场1～2年的人，做「自己擅长的事」是一种好的选择吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&毕业后工作的成长速度差异是如何造成的？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&20 岁做什么，可以在 5 年后受益匪浅？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样才能告别充满「重复任务」的工作，进入职业发展的新阶段？&/a&&br&&br&&b&「心理篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&休假或跳槽有助于解决工作的倦怠感吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何克服严重的拖延症？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&为什么制定的计划总是实现不了？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？&/a&&br&&br&&b&「跳槽篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&离职前一定要找好下家吗？公司招聘时一般如何看待裸辞和骑驴找马？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&在考虑是否要「跳槽」前，至少应该考虑清楚哪些问题？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样的跳槽频次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次数太多，如何合理化？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&跳槽面试时，是否应该如实澄清上一家的离职原因？&/a&&br&&br&&b&「HR篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&人力资源管理，适合初学者的书籍有哪些呢？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR在公司中没有地位和价值？转行做HR难吗?&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎么通过面试辨别一个人的责任心？&/a&&br&&br&&br&搞搞笑，涨姿势，来我的专栏：&a class=&internal& href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hrpro&&HR小白进化论&/a&&br&.
守得住嘴、狠得下心、玩得笔杆、端得酒杯、能出主意、敢背黑锅，干得了体力活，撑得起体面活，人前光鲜亮丽，背后两面受气。你问这是谁？就是你们羡慕又嫉恨、想拉关系却又骂的最多的——HR！ 怎么，不像？那你们眼里的HR是什么样？ 是不是坐在办公室喝着茶…
@&a href=&https://www.zhihu.com/people/da-xiao-ming& class=&internal&&illa&/a& 谢邀！&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-296cb037add9e46df931_b.jpg& data-rawwidth=&401& data-rawheight=&223& class=&content_image& width=&401&&&/figure&&br&--------------第一章 破碎的傲娇梦：你不是小公举--------------&br&&br&所有梦想成为HR的毕业生都在幻想着一毕业就能坐在会议桌前趾高气昂地面试成排结队的候选人，或者在校园报告厅上激情四射地冲着下面求职若渴的毕业生做宣讲，再不济，洋洋洒洒一篇报告敲出来被领导排着肩头竖起大拇指称赞……&br&&br&醒醒吧孩子，真实的情况是酱婶儿的：&br&&br&小王，今天下班后把这几个面试通知电话打了，or， 快把这几张社保卡给新员工发了注意签收啊回来把这个文件袋交给人社局的……&br&&br&人力资源的工作灰常灰常重要，重要到没伺候好一个员工你就得被投诉扣绩效，也灰常灰常不重要，不重要在一个初中生甚至都能做好初级的操作与服务工作。你还别不信，如果全国人力资源目前在职员工统计一下，人力资源专业的员工占比不会超过30%，我认识的学计算机、历史、旅游、语言、土木、环境的人搞HR的不计其数，高中学历大有人在，怎么啦，你还以为这是你们北清复交985、211的对口就业岗位吗？怎么知道我们蓝翔挖掘机专业的高材生就没有做hrd的呢？&br&&br&很多人问大叔说，某某专业做HR合适不合适，其实我的回复是：专业只是敲门砖，能力才是登天梯（深感大叔这句话写的妙），如果能进入HR行业，就抛开专业技能的包袱吧，不要因为是人力资源专业就一副沾沾自喜傲娇小公举的样子，更不要因为学的冷门的考古或给排水就郁郁寡欢一副屌丝表情，嗨哥们，你可是跨界人才啊！&br&非常残酷地说一下，人力资源专业除了徒有虚名其实一点优势也没有，不信你去问问一个毕业2-3年的人力资源专业的同学。&br&哥们，你还真去问啊？不用问了，本大叔现身说法，以前大叔就是学人力资源的，后来弃暗投明，转行研究心理学。&br&&br&一个高中毕业直接进入大学从来没有接触过实际工作的本科生，学的管理真的有用吗？真的能学到什么专业技能吗？&br&&br&因此，我觉得有必要撇开专业技能几个字，从人力资源的不同的职业生涯发展阶段，和不同组织的职能区分来唠唠人力资源到底需要什么技能。&br&&br&&b&1、从职业生涯发展阶段来看&/b&&br&&br&&ul&&li&初级HR玩家，Specialist，玩的是执行与服务&br&&/li&&li&进阶HR玩家，Function Manager，玩的是组织与心理&br&&/li&&li&骨灰级HR玩家，HRVP，玩的财务与战略&br&&/li&&/ul&&br&&b&1.1初级玩家的技能&/b&&br&初级人力资的专业能力不重要。因为初级玩家在初级阶段的首要目标是活下去，其次才是职业的发展。&br&&br&在初级积累阶段，说实话，背背课本吹吹赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求理论，无伤大雅地忽悠忽悠人乐呵乐呵也就算了，连公司主营业务和公司权力链都看不透的人，还说啥专业技能和影响力呢。为此，我们把HR的工作打乱职能，按工作内容来分类，你可以看到人力资源对初级玩家的跨职能、跨组织的素质需求。&br&&br&&ul&&li&&b&社会关系与沟通&/b&&br&&/li&&/ul&初级玩家要在职能经理的指导下，被职能经理观察者，依赖性或较独立地开展一些工作，比如参与一些和员工接触的人力资源项目。这个时候，领导在考察你的能力如何，首先要建立群众基础，能和业务部门的员工领导打成一片，而不是打成一片。汉语博大精深，“打”的意思自己理解吧。&br&因此，在这一阶段要知道如何生存下来，同时维护与员工、业务部门的关系，以及人力资源的专业形象（得知道你的考核分数是谁给打的）。&br&这里该锻炼些啥呢？&br&情绪智力和沟通能力。&br&&br&&b&《情商》&/b&丹尼尔o戈尔曼。&br&只此一本就好，不要在买什么后面的234了，搞心理学学术研究的人都不怎么喜欢他，一堆鸡汤故事凑成的书。情绪智力的概念是约翰·梅耶和彼得·萨洛维(现任耶鲁大学校长)提出来的，不过被丹尼尔o戈尔曼这一科学记者拿去炒热了。看这本书，主要是掌握情绪智力的概念，顺便关注一下自己的情绪智力水平，但是情绪智力提高是比较难的，所以认识到自己情商低努力注意一点就好。另外记住一个词，同理心，后面会用到。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/ee43c6bd922db78d7de258c0c99a3afa_b.jpg& data-rawwidth=&202& data-rawheight=&202& class=&content_image& width=&202&&&/figure&&br&&b&《沟通的艺术：看入人里，看出人外》&/b&(插图修订第14版) 罗纳德·B·阿德勒&br&掌握知识并不能保证应用无阻，学了沟通并不一定就能学会很好地沟通，但是学学总比不学要好，因此抱着这一态度，我还是推荐了这本灰常不错的书。都第14版了，畅销程度可见一斑，就当枕边书读读也不错。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/488bfd4f731_b.jpg& data-rawwidth=&200& data-rawheight=&200& class=&content_image& width=&200&&&/figure&&br&&ul&&li&&b&文案工作（数据、文字）&/b&&br&&/li&&/ul&初级玩家往往被委派处理一些非常基础的数字工作（历史数据、考勤等凡此种种）和文案工作（报告、通知、提案等）。&br&这里的工作可不是随意安排的，因为数字的背后是数据思维与理性思考，这个是当下人力资源出路的一个热点。同时写作背后代表的是你赤裸裸的逻辑思维能力，拿着你写的的报告，你的认知水平（原谅我装逼，基本就是说你智商）就已经不穿衣服的光腚小人一样呈现在领导面前了。画面太美难以形容，自己脑补吧。&br&&br&&b&《金字塔原理》&/b&芭芭拉·明托、 汪洱&br&这本书真是一本好书，但是因为大道至简，大家看这本数会觉得没意思，也不太会觉得看完这本书就能写出好文章。实际上学完后，认真写两篇练一练，你的文章真的也可以像本大叔一样好，在《**管理评论》这样的财经杂志发表不成问题。你肯定不信……哪有这么容易的事啊，事实上大叔说的这个是真的。&br&微信公共账户的李叫兽，曾经跟我聊过他的成长经验，说这本书对后来他的写作给了至关重要的帮助。我个人也认为，这本书里的原理，让我在公文写作、管理评论的文章写作上，都能迅速地建立结构填充内容，所以你们一定要掌握里面的精髓啊，么么哒~&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/1b562bd03d94aefd157769_b.jpg& data-rawwidth=&200& data-rawheight=&200& class=&content_image& width=&200&&&/figure&&br&&b&《心理与行为科学统计》&/b& 甘怡群&br&这本书有多重要呢？我要说掌握了这本书你就可以从企业跳到咨询公司，你肯定以为我在骗你，实际上我确实在骗你，因为除了这本书，你还需要投一份简历。&br&作为心理统计学第一人，甘老师可是我的偶像，我在这里重点推荐一下。如果有别的统计学教材也可以，同学们，千万不要畏难，你只要掌握了统计学的入门知识，就可以秒杀80%的初级HR了，拒绝忽悠。学点啥呢？平均数、中位数、众数、正态分布、标准差、分位值、P，学到这就足够了，找个统计学大牛，半个小时就能给你讲清楚了。如果还有兴趣玩个SPSS，搞搞皮尔逊相关或肯德尔和谐系数，恭喜你，你们经理该跪拜你这个数据专家了。你以为我在开玩笑？我没有比现在更认真的时候了。&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/1fec4dd47e806aba1644_b.jpg& data-rawwidth=&160& data-rawheight=&160& class=&content_image& width=&160&&&/figure&&br&&ul&&li&&b&监控与执行&/b&&br&&/li&&/ul&执行力是一个很虚的词。实际上即便在合益的素质词典里也是没有的，但是为了迎合国内的企业家一窝蜂追求执行力的盲目热潮，合益把监控能力和影响能力合并成为执行力。我在这里把两个词放一起，是要说，作为初级玩家，你就是职能经理的左膀右臂，你要能认清目标，一往无前地执行下去，协调各方关系与利益，不达目标誓不罢休。没有好的贯彻与执行，你的职能经理就没有政绩可言，你的大老板也年底工作报告也就没得写，那你还提什么发展啊。当然小王，你要是叫王大锤，每天在五万平方米的大床上醒来，面对两百多个女仆服侍你起床，你就接着做你的梦吧不要醒了。&br&&br&尼玛这个学啥呢？我觉得你就弄个桌面日历，紧盯好工作进展，按时交作业就好了。&br&如果非要学，就看看《做不抱怨的好员工》、《执行力》这样的书吧，因为读完这些书，你就加班也不会抱怨了，多么和谐啊~&br&我是开玩笑的，请不要靠近这些书……&br&&br&&ul&&li&&b&工作关注与服务&/b&&br&&/li&&/ul&工作关注是合益素质词典里的指标，大概意思是工作条理性很好，认真细致，手很麻利。为什么这么说呢？&br&&br&一般员工人数在200~2000人的企业，差不多会以1/70的比例配置人力资源工作者，所以HR人手是有限的，一般不会在服务上配太多的专职人员，搞人力资源服务的员工一般忙起来那叫辛苦啊~&br&那服务呢？就是要伺候好员工大人呗，为啥呢？&br&&br&凡是有敬业度调研的公司都知道，一到年底无论是人力资源经理还是业务部门经理，都不会好受。为啥呢？面对着年底的敬业度调研问卷，员工随便打几个字，评评分点个提交，员工满意度的排名就成了一把刀子飞向部门经理（说的有点夸张，意会一下）。员工敬业度排名垫底的部门经理最有资格回答“年底敬业度调研结束后被总经理拍桌子骂是一种什么样的体验”这个问题了。当然了，人力资源面对的问题更多，自始至终，就没有哪个公司的人力部和行政部的得分排名能正着数的。&br&而作为直接与员工接触的人力资源专员，灰常不好意思，员工也许只是对公司不满，可谁让你的部门带个人字呢，不找你出气找谁出气。踢猫效应最后踢到了人力资源初级玩家身上。&br&&br&同上不知道该怎么学。如果非要说，那就是时间管理吧，因为大部分服务员工的HR都比较辛苦，学不会时间管理会把自己累死。永远记住，首先要活着，才有可能。&br&&br&&br&&b&建议：&/b&&br&大部分的初级HR都是从事务性工作开始的，所以不要看怕苦怕累，这都是HR成长必要的关键经验。关键的是，要能从事务性工作中获得成长。&br&&br&成长分两点：&br&一个是形成对人力资源的结构性认识，把握到人力资源的管理链条；另一个是个人的成长，能在工作中逐渐成熟起来，更加职业化，掌握全面的技能（逻辑思维、数据分析、商务写作、人际关系、对业务的了解与认识等等）。然后有机会在其他职能轮岗或到不同的公司学习、体验不同的人力资源实践，实现个人的增值了。人力资源是个新兴的领域，还有很长的路要走，还有很大的发挥空间。 &br&&br&如果在事务性的工作中存活下来，获得以上两点成长，就很容易获得职业的发展，做到HR的Function Manager。那么如何应对新的岗位的挑战呢？&br&&br&讲完初级HR，该讲讲进阶的HR了，进阶HR玩家玩的是组织与心理。&br&&br&--------------第二章 HR进阶玩家的视野 --------------&br&&br&&br&&b&1.2 如何混成HR进阶玩家&/b&&br&&br&&p&实际上说玩这个词实在是太打击众HR们了，要是像WOW那样下个副本打个boss就能升级，尼玛也太幸福了。&/p&&br&&p&实际上宝贝·得嘞(Bob Dylan)有首歌正好说明了这点&/p&&br&&p&&i&加多少的班&/i&&/p&&p&&i&才能告别新手&/i&&/p&&p&&i&经历多少的挫折&/i&&/p&&p&&i&才能不被指责&/i&&/p&&p&&i&多少次员工羞辱&/i&&/p&&p&&i&和老板的为难&/i&&/p&&p&&i&才能混成进阶玩家&/i&&/p&&p&&i&答案啊，我的朋友，在风中飘荡&/i&&/p&&p&&i&答案在风中飘荡&/i&&/p&&br&&p&要是没遇到过几个问题员工和奇葩领导，没经历过几次胆战心惊的肝跳，还能算个进阶玩家？&/p&&br&&p&经过3~5年左右的历练，恭喜你已经对艾泽拉斯的地图有了全面了解，认识了各个角色的属性，熟练掌握了战士快捷键的组合与运用，熟悉了版图上哪些NPC小怪兽打起来获得经验值最快，不对，好像回到WOW了……&/p&&br&&p&其实我是说，经过历练，已经对公司的业务模式有了大致了解，也知道了各部门的职责与业务流程，同时掌握了一些通用的技能，比如培训的课程开发与授课，招聘的组织与结构化面试，绩效的制度与考核执行，员工服务的各项福利业务，薪酬福利的核算发放，并能够独立完成一些项目。&/p&&br&&p&在认识上呢，也能够了解本职能的重点是什么，如何提升职能的影响力，掌握简单的管理链条，比如培训什么会提升哪项能力，怎么发福利会让员工更满意，压力面试能提升面试的有效性，bsc KPI 还是okr，虽然适用情况及背后的原理分的还不是很清楚，但拽两句还是可以的。&/p&&br&&p&恭喜你终于到了一瓶不满半瓶晃荡的状态，这时候你要认识到人力资源更加宏观的链条，通过有意识的锻炼养成专业技能，才能成功跻身进阶玩家成为一个COE。接下的内容非常重要，是你能否成为COE的关键。&/p&&br&&p&进阶的HR开始逐步参与管理体系的建设与优化，着眼点不再是流程闭环完善性，或者执行的效率等功效指标，开始作为quasi-pro的角色，参与一部分COE的工作，如果能在初级阶段有效积累关于组织行为学、心理学的知识，则能在政策制定和执行效果上获得较好效果。稳坐COE的职位。&/p&&p&那么COE需要具备什么技能呢？&/p&&br&&p&&b&对组织的洞察&/b&&/p&&br&&p&无论你在一个什么样的公司，公司都是有若干子业务单元组成，这个公司业务的配合都是需要相互间以一种普适的规律来互相配合与制衡的。组织以实现某一目标为驱动，以产品或服务的研发、生产、物流、交付、财务或社会目标达成为主链条（干线），以财务、信息、人力、原材料等为次生链条（支线）来实现持续运营的，而组织管理的目的，在于提高提高资源的效率和整个价值创造过程的效能。&/p&&br&&p&因此，你要建立起对组织的认识，这将有助于你switch到另外一个组织时的组织认识，并形成商业思维（或称经营思维、运营思维），一个没有站在主链条上的人，如果没有商业思维，就没法和业务部门交流，更不用提总经理办公会、经营例会上汇报工作了，领导直接说你没有经营意识就拍回来了。&/p&&br&&p&注：人力资源要找好定位，知道自己是价值链上一个很重要的支线，但在正常运行的组织，注意力不会全部放在人力资源上，其他的问题会更急迫更让总经理关注。&/p&&br&&p&对组织的理解有助于HR进阶玩家理解组织战略，在人力资源管理政策制定和资源分配活动中，实现资源有效配置。&/p&&br&&p&同时，对组织的理解还包括了对组织内部权力结构和影响链的理解，知道当推出一个政策时，将会影响哪些人的利益，最大的阻力在哪，通过哪些关键点的攻关，能够实现政策的顺利推行。其实这是对组织内部有岗位属性的人际理解，这一点比什么都重要。所以我们经常发现有些不仅专业不对口，连学历也不高的HRD在一个企业内能够混的很好，尤其是一些地方上的民营企业，就是因为在追随企业多年发展的历程中，HR对组织中的关键人物和整个公司的人际关系有着深刻的认识，深知某一政策时如何牵一发而动全身，深知如何释放一个信号就能影响企业的元老，深知这样一个企业中的员工是受到哪些人的影响与统治。&/p&&br&&p&&b&掌握&/b&&b&HR&/b&&b&个几个关键链条&/b&&/p&&br&&p&初级玩家受到权威影响，还会存在着一些品牌崇拜，在管理上简单地追求成本意识或者没有成本意识。在初级玩家眼里人力资源是几个部门和几个业务组成的，彼此间相互配合互为首尾，共同实现人力资源的职责。而人力资源管理的过程就是“因为A所以B”，或者“1+1=2” 这样的因果逻辑关系，抑或“Yes or No”这样二元化的绝对黑白分明。&/p&&br&&p&认为严格招聘标准就能招聘到优秀人才，高薪高福利就能获得外部竞争力而保留员工，请名师讲的氛围很high就是成功的培训，系统的考核工具就能考出更公平的成绩。&/p&&br&&p&但是经过岁月的洗礼，初级玩家在磨砺中渐渐对人力资源的认识更加深刻了，在他们眼里出现了许多的“不一定”，视野出现了更多黑白之间的灰阶颜色，什么？五十度灰？那是什么，我都听不懂你们在说什么。&/p&&br&&p&招聘：低薪酬换来的高学历、高智商、高情商也不一定是好事，太高成就动机不一定适合销售，过高影响力不一定适合提拔做主管，优秀的人才不一定适合所有团队。&/p&&p&薪酬：高薪酬不一定能招徕人才，高薪酬差距不一定激励人才，高绩效奖金不一定实现组织目标，高福利不一定带来员工满意度。&/p&&p&培训：报价高的不一定是名师，名师不一定能将high，讲high的不一定实用，实用的不一定能应用，不培训不一定就不行；&/p&&p&绩效：考的严格细致不一定干的好，考的粗了不一定就用心干，集权不一定有执行力，授权不一定给员工赋能，考核和奖金分配结合度高不一定实现激励。&/p&&br&&p&而进阶玩家看到的工作，已经庖丁解牛，不再局限于职能的分工，更多从影响的链条来理解人力资源管理工作：&/p&&p&岗位分析与价值评估，管理技能评估与开发，员工素质模型与能力测评，管理氛围与员工敬业度，人工成本与雇佣关系。&/p&&br&&p&他们更加关注员工的绩效产出与组织的绩效目标达成。而组织绩效模板的实现，和人力资源本身的两个指标有着直接关系：动力和意愿。&/p&&br&&p&动力就是员工的能力与素质，能满足组织对人力资源的需要。换句话说，你是否为这次征途，买到了足够优秀的宝马良驹。当然，时间充足、成本有限时，也许会用时间换空间，买些小马驹，慢慢培养成千里马。但最终，还是要给组织提供匹配的人力资源。&/p&&br&&p&意愿就是大家是否有足够的凝聚力和向心力，能够往一个方向用力，实现组织合力。是个复杂的东西，大家可以看下图的敬业度影响因素，实际上有些人的特质就决定了他们有更高敬业度的倾向，当然有些管理行为也会我敬业度提升产生积极影响，从统计学角度来说，他们存在正向相关关系，能够解释一部分的敬业度提升。但没有一个绝对值说那个能直接带来敬业度提升。&/p&&br&&p&来看看我们常见的人力资源管理成果产出，在HR进阶玩家眼里看到的是酱婶儿滴：&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/1aa21deeedfd1efe1331_b.jpg& data-rawwidth=&480& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&480& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/1aa21deeedfd1efe1331_r.jpg&&&/figure&&br&敬业度的影响因素&br&&br&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/76a426a6e87476dde96f63_b.jpg& data-rawwidth=&470& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&470& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/76a426a6e87476dde96f63_r.jpg&&&/figure&&p&绩效的影响因素&br&&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/a94bdbab32df22df47fc1b_b.jpg& data-rawwidth=&512& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&512& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/a94bdbab32df22df47fc1b_r.jpg&&&/figure&&br&&p&组织公民行为（可以理解为人际绩效与组织绩效）的影响因素&/p&&br&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/92e55b1e6ea5da_b.jpg& data-rawwidth=&522& data-rawheight=&350& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&522& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/92e55b1e6ea5da_r.jpg&&&/figure&&br&&p&员工创新行为的影响因素&/p&&br&&br&&br&--------------第三章 关键链条1：薪酬管理有多难--------------&br&&br&&br&&p&&b&关键链条1：&/b&&b&薪酬管理&/b&&/p&&br&&p&在进阶玩家眼里的人力资源管理可以从几个层面深入剖析。那我们先按职能的来说说。&/p&&br&&p&因为一位小盆友私信告诉我希望先了解薪酬管理的一些学习内容，所以我们我们先看看薪酬管理。&/p&&br&薪酬管理的工作比较简单，大概分3部分：&br&&ul&&li&体系设计：薪酬体系的设计、调整与优化，包含定期的薪酬对标与矩阵调整，还有福利项目建立与优化，比如弹性福利、补充养老项目等等；&br&&/li&&li&执行交付：薪酬福利核算与交付（含汇缴），包含全面薪酬的沟通；&br&&/li&&li&数据管理&成本管控：通过数据管理，支持管理决策，提高人力资源管理效能；在一些规模较大的企业，还会通过成本管控，提升各BU或分子公司的人工成本产出比，提高下级单位的人力资源效能；&/li&&/ul&&p&而薪酬管理的工作产出，就是更经济的用工，也就是单位人工成本能换来更高的营收与利润，同时，薪酬福利的分配机制能够消除员工对薪酬的不满意、增加员工对其满意度，激发员工工作热情。这些话说说容易，做起来可就难了。那么如何才能做到这些呢？我们的进阶HR玩家还需要掌握哪些知识技能呢？&/p&&ul&&li&系统了解当下薪酬体系形成的机制；&br&&/li&&li&了解薪酬管理范围与可支配调控的项目；&br&&/li&&li&了解如何将薪酬体系与组织和战略相匹配。&br&&/li&&/ul&&p&从薪酬体系形成机制上，我觉得的基于岗位价值的薪酬体系应该是主流的思想。而在岗位价值评估上，由于采用了心理学理念、统计学方法、科学量化的思路，HayGroup的海氏岗位价值评估方法一直兴盛不衰。业界的Hewitt Associates（翰威特）六要素评估、Mercer（美世）的国际职位评估系统&i&（IPE, International Position Evaluation）&/i&、Watson Wyatt（华信惠悦）的全球职等系统&i&（GGS）&/i&也都分布占有一些市场。&/p&&p&虽然形式多样，但这些岗位价值评估体系无非是利用一些科学分析的方法，把这个职位在组织中的相对重要性给放在一个矩阵中列出来。然后以此确定薪酬，也就是说，这些方法都是依照职位的价值来确定薪酬的，但实际上并非所有的公司都是这样干的，比如日企，会采用人的学历、企业工龄来确定薪酬。但本阶段，大叔的意思是，你可以先掌握主流的方法，后续的书目里，你可以自助学习。&/p&&p&掌握这些知识后，就知道了薪酬对标是怎么回事，如何根据外部薪酬对标实现对内部薪酬矩阵的调整和优化。也就是说，你就知道自己公司的薪酬体系是怎么来，以及将来要怎么改了。&/p&&br&&p&那么通过哪些书籍可以学习到这些评估系统呢？&/p&&p&抱歉哥们，实际上，因为知识资产是这些咨询公司赖以生存之本，所以并不能在市场上买到系统介绍这些评估方法的书籍，如果有幸贵公司正在进行岗位价值评估，那么太好了，你可以跟着学习一下，如果实在不可以也没问题，这些咨询公司为了开拓市场，往往会有一些公开课，而且甚至还有一些微信上的微课程。而且各大薪酬教材也会有上述岗位评估方法的简单概述，像baidu文库之类的地方，可以搜到许多流出来的过时的某公司的咨询方案或成果报告，尽可以下载之学习一下。&/p&&br&&p&那么关于第二步，了解薪酬管理的范围与可支配的调控项目有哪些书呢？&/p&&p&实际上这个是一个开拓视野的“曾经沧海”的环节，你要知道，关于薪酬管理还有哪些方法，以及还有哪些细节需要注意。&/p&&br&&p&&b&《薪酬管理》&/b&乔治·米尔科维奇 (George T.Milkovich)。比较全面地介绍了薪酬管理、福利管理的研究和应用成果，介绍了一些薪酬管理中的概念、理论、方法，包含了一些在企业的创新实践应用的案例。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/11f0b817482aacdab14c6d_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&156& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&&b&《薪酬管理:理论证据与战略意义》&/b&巴里·格哈特, 朱舟。这本书慎读，因为对大部分没有人力资源管理实践基础和心理学、统计学基础的HR来说，你要能完整地看懂第一页，就算你厉害。这本书属于组织与人力资源管理高级译丛(Amazon原版丛书链接：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.amazon.cn/s%3F_encoding%3DUTF8%26field-keywords%3DFoundations%2520for%2520Organizational%2520Science%26search-alias%3Dbooks& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Foundations for Organizational Science&/a&)，看了丛书的系列书籍后，对上海财大的敬仰之心油然而生，尼玛这么好的一本书，为什么人大、北大没人翻译，新曲线干嘛不组织翻译出版一下，要不然也不至于这系列丛书10几本书只有3本被翻译成中文了。当然，这也让我对上海财大的认识，立马提高了几档。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/d_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&149& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&p&再给这个丛书再打个广告：“别人都只管你会不会，而我们关心你懂不懂”。这也正是本书的亮点：探赜索隐，告诉你薪酬管理背后的秘密。看完这本书，你就可以写各种跟薪酬相关的干货都不怕别人质疑了，因为他们只能似懂非懂地点赞附和并仰视你。如果你想成为人力资源管理的专家，来来来，先啃透这几本书吧。&/p&&p&很可惜的是这本书05年初版发行后，没有再版，我问了上财出版社，获悉还有部分库存附送链接：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.sufep.com/books/content.jsp%3Fid%3D20352%26nodeid%3D652%26siteid%3D11%26pubcompanyid%3D49& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&薪酬管理&/a&，去的晚的就上淘宝买影印版吧。&/p&&br&&p&&b&《人事管理经济学》&/b&杨伟国, 唐鑛。如果亲历唐老师的课程，会被他风趣的授课方式所感染。在我印象里，唐老师是一个概念思维能力非常强的人，他讲管理，那些没有人力资源管理背景的人最喜欢，举个例子，他会强调人事管理最重要的两点是什么？一是……二是……。让懒得动脑子的企业里的从业人员听着非常省事……跑偏了，这本书的特点是从经济学，人力资源成本的角度来探讨人力资源管理的最佳实践，并非仅聚焦于薪酬管理，对于一些在大企业尤其是集团公司的HR来说，非常实用，不怕跟领导谈工作不在一个频道上。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/5e3a8a0d0e_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&139& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&第三步，了解如何将薪酬体系与组织和战略相匹配。&br&&/p&&p&这个比较容易，在实现&b&对组织的洞察&/b&这一技能基础上，再学完上面薪酬管理罗列到的知识技能，就知道什么样的薪酬体系如何与战略匹配了。&/p&&br&&br&--------------第四章 关键链条2：绩效管理的秘密--------------&br&&br&&br&&p&&b&关键链条2：&/b&&b&绩效管理&/b&&/p&&br&&p&组织中的绩效管理问题的根源都只有一个：如何在管理范围变大时保持管理的有效性。当企业只有一个人的时候，不用绩效管理，只有两三个人的时候也不需要绩效考核。我们现在的管理难题，是如何让一个拥有成千上万个员工的公司，能保持当初创业时之枪匹马一样的战斗力。哥们，这个是难以实现的。&/p&&br&&p&先说说绩效管理的意义。&/p&&p&绩效管理的意义在于&b&“前后跑一跑，向上跳一跳”&/b&。记住，整个绩效管理的灵魂就大叔我这两句话。&/p&&p&神马，尼玛你这不是扯淡呢吗？&/p&&p&no,no,no，一会大叔给你解释这两句话是几个意思，我们先来点欢乐的。&/p&&br&&p&说起绩效管理，是最简单的事情了。为嘛呢？就一个字，考呗！有定场诗云： &/p&&p&&i&八百标兵奔北坡&/i&&/p&&p&&i&炮兵并排北边跑&/i&&/p&&p&&i&炮兵怕把标兵碰&/i&&/p&&p&&i&标兵怕碰炮兵炮&/i&&/p&……&br&&p&这尼玛哪是定场诗啊明明绕口令好不好！绩效管理与标兵和炮兵有啥关系？&/p&&p&你想想，为啥标兵和炮兵都怕碰呢？&/p&&p&因为有考核啊，跑步的时候不许碰到对方，要不然扣绩效！&/p&&br&&p&有点扯淡，真要说起绩效管理的意义，炮兵是不知道的，让我们问问拆弹部队的一个新手吧。喂，小伙子，你拆弹的高招是啥？（翻译下：为啥你能达成拆弹的高绩效捏）&/p&&p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/beb367face_b.jpg& data-rawwidth=&603& data-rawheight=&325& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&603& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/beb367face_r.jpg&&&/figure&杰瑞米·瑞纳饰演的詹姆斯屌屌地说道，就是活着把弹拆了，长官。（翻译下：老头，你他妈管我为啥拆的好呢，我会拆就行了呗！）&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/6bd23bb223d968406dea4cf9e1e45885_b.jpg& data-rawwidth=&602& data-rawheight=&322& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&602& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/6bd23bb223d968406dea4cf9e1e45885_r.jpg&&&/figure&&br&&p&原谅上图中我找到的《拆弹部队》版本不是官方翻译，字母组有点幼儿园大班的赶脚，官方的翻译不是酱婶儿滴。&/p&&br&&p&如果别人问你，绩效管理的意义是什么，最愚蠢的答案可能就是，在于区别绩效成绩。就好比有人问你，什么样的人绩效好时，你回答，绩效好的人绩效好。尼玛，你的回答跟詹姆斯有啥区别！&/p&&br&&p&开玩笑啦，实际上，关于绩效考核的故事，是一个严肃的政治事件，话得从周朝说起……&/p&&p&&i&公元前1004年，那是一个秋天&/i&&/p&&p&&i&有一位老人在朝廷滴奏折上画下一个圈圈&/i&&/p&&p&&i&神奇般地推出了考核制度&/i&&/p&&p&&i&巩固了800年滴周朝江山&/i&&/p&&p&&i&他们叫做“六计”与“大比”&/i&&/p&&p&&i&啊，秋天滴故事……&/i&&/p&&br&&p&早在公元前1000年左右，是的，没错，在耶稣诞生前1000年左右，伟大的国人已经开始考虑如何通过绩效考核来提高国家机器的运行效率。&/p&&br&&p&而且这种考核制度经久不衰，在经历了奴隶社会、封建社会、半封建半殖民地社会，直到3000年后的今天，在具有本土特色的社会主义制度下，仍然还在我国盛行。你瞅瞅，啥叫经典！哪跟现在的制度似的，今朝保个鲜，明年戴仨表。&/p&&br&&blockquote&“以听官府之六计，弊群吏之治。一曰廉善，二日廉能，三曰廉敬，四日廉正，五曰廉法，六日廉辨。——《周礼·天官冢宰·小宰》&/blockquote&&p&诸位，我知道高中毕业多年，大家都成古文文盲了。没事，我把这句话拿出来也不是为了装逼，而是为了告诉大家，确实语出有源，不是我胡扯的。下面我来给大家翻译一下这几句话是什么意思哦。&/p&&p&廉善，就是说你得会来事，关系建立&i&（&/i&&i&Relationship building&/i&&i&）&/i&能力强，能有群众基础，有和群众打成一片额好口碑；廉能，是说你得有有事业心（&i&Achievement Orientation&/i&）、目标监控能力和影响力&i&（&/i&&i&Impact&br&and Influence&/i&&i&）&/i&，换句国人最爱说的字眼，你得有执行力，政令畅通，领导指哪打哪；廉敬，就是说你得有尽职尽责的责任心，积极主动&i&（&/i&&i&Initiative&/i&&i&）&/i&，爱岗敬业，加班加点不叫苦，放弃休假不叫累，介就素组织承诺&i&（&/i&&i&Organizational commitment&/i&&i&）&/i&；廉正，指的你得为人正直，品行方正&i&（&/i&&i&Integrity&/i&&i&）&/i&；廉法，是说你得有原则性和专家精神（&i&Expertise&/i&），坚持自己的主见；廉辨，就是说，逻辑思维&i&（&/i&&i&Analytic thinking&/i&&i&）&/i&与概念思维&i&（&/i&&i&Conceptual&br&thinking&/i&&i&）&/i&强，遇事有思路。&/p&&p&来来，我们看看，这不是活脱脱一个用HayGroup的素质词典堆出来的地方干部的素质模型吗？&/p&&br&&p&瞅瞅，现在的国考行测这些内容，语言理解、数据推理、瑞文测验、申论，古代早就有了。你要是考不过，搁古代也混不好官场圈，看来仕途真是个烧脑的所在。&/p&&br&&p&啥叫“大比”捏？大比就素：&/p&&blockquote&对六乡四郊之吏，考其平教治、正政事、考夫屋，及其众寡六畜兵器，以待政令。&/blockquote&&p&大叔再给翻译一下，简单点来说，就是看看这些村官，在以礼教化乡邻，公正处理政务，考评人居，还有牲畜、兵器的数目上的具体情况。&/p&&p&政、教、户、耕、兵，你看看，这简直就是一个古代村官的&b&平衡计分卡&/b&啊！ &/p&&br&&p&更绝的在后头，三年一次，考的政绩与民意。这不就是央企干部的任期考核和离任审计吗。赤裸裸地，全盘复制！&/p&&br&&p&在随后的3000多年，我们发展了绩效管理的什么呢？真不好意思说实话，因为实在没有发展出什么有意义的成果与实践。&/p&&br&&p&关于考核结果的应用，加薪，升职，戴红花，发奖状，参加大老板家宴，你能想到的，古代都想到了，但人们在绩效管理上，始终克服不了一个难题。如何既实现量化，又达到对员工的激励，因为激励，才是绩效管理的重要使命。这个难题困扰了世人几千年。&/p&&br&&p&转眼到了1895年的秋天，在亚美利坚共和国，一篇叫《差别计件工资制 (&i&Piece-rate differential system&/i&)》的文章刊发在了美国机械工程师协会。悄无声息地，科学管理时代到来了。&/p&&br&&p&时光回溯到20年前，那是1874年，出生于费城一个富足的律师家庭的弗雷德里克·温斯洛·泰勒(&i&Frederick Winslow Taylor&/i&)在过了18岁生日之后，快乐地考进了哈佛大学法律系，成了罗斯福、肯尼迪、布什和奥巴马的学长，不过早了几十年。但是不久，泰勒因为眼疾而辍学。我擦，不能先休学吗？干嘛辍学，哈佛好难考的！再说你学的是法律，又不是航空航天，眼疾有毛事啊！声明，我对他患有眼疾而辍学是表示怀疑的，这是因为他从哈佛退学后，居然去了——蓝翔技校学挖掘机！&/p&&p&哦，说错了，是去了一家水压工厂做模具工和机工学徒。&/p&&p&什么，你问这有什么？亲啊，我原谅你们纯文科生，不懂模具和机加工，虽然我也是文科生，但我告诉你这是一个非常精密的工艺，如果有眼疾都没法读书，是不可能干这一行的。But，这也不是重点。&/p&&p&3年后，泰勒和隔壁米德维尔钢铁公司(&i&Midvale steel Works)&/i&的铁锤妹妹好上了，为了约会方便，泰勒就跳槽到了这里，从机械工人做起，历任车间管理员、小组长、工长、技师等职务，这是马上走上人生巅峰的节奏哦。不错，也正是在这里，诞生了绩效管理上特别牛的一个创举，他发表了《差别计件工资制 》，科学管理时代到来了。泰勒开创了一个新的时代。&/p&&br&&p&那什么是差别计件工资制捏？就是凡达到定量作业标准的，按照高工资率计算工资，达不到的，按照低工资率计算工资。好比你一天好死不活可以组装10个iphone 6S，我告诉你组装10个的话每个计薪10块钱，但你要是一天能组装15个+，每个按15元给你计薪。你猜怎么着？员工嗖嗖滴，一天给你组装出20个来。&/p&&br&&p&这是非常牛逼的一件事情，因为它给了员工预期，还能让员工冲着可达到的预期，&b&努力跳一跳&/b&，虽然这在客观上促进了资本主义对工人的剥削，但双方都皆大欢喜、乐见其果，何乐而不为呢？&/p&&p&据泰勒当时吹牛逼说，新制度对工人士气影响的效果是显著的，当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。大叔觉得当时确实可能会出现这样一幕。&/p&&br&&p&70年后的1964年，心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（&i&Victor H．Vroom&/i&）在《工作与激励》中提出来的激励理论（&i&Expectancy Theory&/i&），即：激励力=期望值×效价。人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。即一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。也就是说，跳一跳可达到的目标，最能激发员工的动力。&/p&&p&到这里，我们终于在没羞没臊的扯淡中，一步步走向了正题。绩效管理要能设定合理的目标，让员工&b&努力跳一跳&/b&，实现对员工的激励，达成高绩效。&/p&&p&这和《重新定义公司:谷歌是如何运营的》（&i&How Google works&/i&）讲到的“赋能”和陈春花老师的新书《激活个体》的意思是一个意思，即激发员工的动力和活力。&/p&&br&&p&当然了，这是在个体层面。&/p&&p&个人努力了就一定能换来组织的绩效吗？不一定。&/p&&br&&p&在20世纪50年代之前，随着测量心理学的迅猛发展，智力测验的结果被人们广泛应用在人才选拔与绩效预测中，但慢慢人人们发现，智力与成就测验，无法对个体的绩效进行有效预测。你让智商187超过常人5个标准差的加州理工学院的理论物理学家谢耳朵·库珀去当市长，打死他也搞不好啊！&/p&&p&加上60年代年美国国会通过《民权法案》，禁止企业组织在雇佣时的肤色、性别等歧视，而智力和知识的测验在很大程度上对那些低收入群体获得劳动机会的公平性带来了客观的歧视。因此迫切需要一个能够对绩效有预测作用，而又不会带来歧视的工具来替代智力测验，进行人员的招聘与选拔。&/p&&p&于是在这场关于什么能有效预测绩效的探索的滚滚洪流中，1973年的1月，麦克里兰博士（&i&David C. McClelland&/i&）提出了素质理论，素质成功实现了对于绩效和成就的预测，同时规避了对低收入者、女性等弱势群体的歧视。那么素质是如何对绩效进行预测的呢？&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/af523d3f8306ebd03abde9fb70c78509_b.jpg& data-rawwidth=&221& data-rawheight=&302& class=&content_image& width=&221&&&/figure&&br&&i&Ref: David C. McClelland. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence . American Psychologist. 1. 1-14&br&&br&&/i&&p&素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。&/p&&p&看到这里是不是已经云山雾罩了？这就对啦，你要是看着这些文字还挺开心的，那就是个书呆子nerd了，因为素质这个概念有点中医的韵味，虽然麦克里兰博士是个心理学家，但素质指标，本身并不是严谨的心理学构念，随着组织的变化，是权变的。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/abde_b.jpg& data-rawwidth=&578& data-rawheight=&313& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&578& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/abde_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&关于素质有两个关键点：&/p&&ul&&li&结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；&br&&/li&&li&驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系；&br&&/li&&/ul&&br&&p&其实这是人们不满足于绩效考核只考当下，会&b&往前在跑一跑&/b&，看看我们怎么才能选到高绩效的好苗子。&/p&&p&说了素质了，那啥是素质模型呢？&/p&&p&素质模型就是基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合。简单地说，素质模型是能开特定锁的一把钥匙。如果符合这一素质模型，那么就能很好地和该组织相匹配，在该组织取得高绩效。&/p&&br&&p&那，你以为，取得高绩效就可以了？&/p&&p&实际上，员工的努力要达成合力才行，合力要能给企业带来持续（sustainable）的高绩效才行。&/p&&p&这就是&b&向后跑一跑&/b&。我们要看看高绩效的意义，不仅在于当下的高回报率，还要能保证企业拥有持续的发展动力，给予企业持续动力，让企业基业长青。&/p&&p&OK，往前的那个叫素质模型，往后的那个叫什么？答对了，就是平衡计分卡（&i&Balanced Score&br&Card&/i&）。&/p&&br&&p&1992年，哈佛大学罗伯特·卡普兰（&i&Robert&br&S. Kaplan&/i&）教授与诺朗顿研究院（&i&Nolan Norton Institute&/i&）的执行长戴维·诺顿(&i&David P. Norton&/i&)在《哈佛商业评论》上公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文《平衡计分卡——驱动绩效指标&i&（&/i&&i&The Balanced Scorecard: Measures that Drive&br&Performance&/i&&i&）&/i&》。这是他们合作研究了10多年的成果。俩人如果能知道这个系统一度变得多么火，但是最后又一度式微，不知道作何感想？&br&&/p&&br&&p&平衡计分卡的意义，不仅在于其平衡了企业的绩效考核指标，更在于，其给予了广大的企业管理者或者人力资源管理者一个思路，那就是，达到持续的高绩效，需要一个均衡发展的思路。公司是一个水桶，你不能让短板太短，影响了不断升高的水位。&/p&&br&&p&在这里大叔不准备说太多平衡计分卡的理论，因为平衡记分卡并不难理解，基础理论链条非常简单，但因为其完备的系统性，在应用的时候会非常的复杂，有许多细节需要注意，好比一个庞大精密的火箭系统，科学理论上的验证是没问题的，但操作起来费时费力，经常会有一些注意不到的问题影响整体的功能。这也是为啥实施了平衡计分卡的企业，取得预期效果的企业并不多。&/p&&br&&p&但是，我敢保证一点，现在&b&80%&/b&以上的企业，都采用了平衡计分卡的理念来管理企业，并且在考核的时候，可能会采用除了财务（&i&Financial&/i&）目标外的，客户（&i&Customer&/i&）、内部运营（&i&Internal Business Processes&/i&）、学习与成长（&i&Learning and&br&Growth&/i&）等维度的指标。&/p&&p&我们应该感谢卡普兰为绩效管理作出的贡献。&/p&&br&&p&说到这里，你们是不是在犯嘀咕，那当下比较火的MBO、KPI、BSC、OKRs到底有啥关系。&/p&&p&童鞋们，只要记得大叔那两句话&b&“前后跑一跑，向上跳一跳”&/b&，关于绩效管理就没有不懂的了。我们简单分析一下即可得知，BSC、KPI解决的是面向战略向后跑，MBO解决的是激活个体的向上跳，OKRs同时解决了向上跳和向后跑的问题，因此，OKRS以其高逼格在这局胜出一筹。&/p&&br&&p&好了，如何才能做好绩效管理呢，要明白下面三点：&/p&&ul&&li&什么绩效目标对组织才是最重要的？&br&&/li&&li&员工绩效与组织绩效目标的关系？&br&&/li&&li&如何激励员工，以实现员工的高绩效？&br&&/li&&/ul&&br&&p&我敢说，看了上面的文字，你并不会成为一个绩效管理的专家，但是它对你成为一个绩效管理专家有着巨大的帮助。只要有一些实践，顺便看看下面的书，就能很快成为专家。&/p&&p&故事与理念讲完，接下来是荐书环节。&/p&&br&&p&&b&《人力资源管理译丛:绩效管理(第3版) 》&/b&赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis), 柴茂昌、孙瑶、刘昕(译)，啥也不说了，反正比较厚，你要是有时间有耐心，就买了吧，一般大部头是给书架充当门面必不可少的。没有这些大部头，在别人面前充当专家总觉得少了点啥。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/d43f585a373e70ca07329_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&141& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&《21世纪高等院校人力资源管理精品教材:绩效管理(第2版)》&br&平装，林新奇。这本书虽然不厚，但是介绍了常规的绩效管理系统与方法，所以如果买了上面的书，建议就不用买这本了。如果你有了这本，还是建议买个上面的那本。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/b083db2c6357dad37c4c_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&141& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&&b&《平衡计分卡:化战略为行动(珍藏版)》&/b&罗伯特·卡普兰 (Robert S.) 、大卫·诺顿 (David P.Norton) , 刘俊勇（译）&/p&&p&关于平衡记分卡，至此一本就够了，不用买一系列好几本，都是浪费钱。为啥？&/p&&p&因为卡普兰写书的时候，基本上每一本都是对上一本打的补丁。听大叔的，看完这一本就足矣。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/6ad0b324a7820f36dbc2ea87_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&139& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&p&&b&《解码胜任力》&/b&，这本书里的文字错误层出不穷，看着还以为是盗版，基本上翻个十几页就能找到错误，所以我在里面做了很多标记，如果编者还要再版的话，可以把我的批注版拿去。但说实话，合益集团处于对本身知识产权的保护，是不会出版素质模型的书的，结果这家就出了。对于不了解素质模型的HR初级玩家来说，通过这本书，基本可以清晰地掌握素质模型建立的过程，算是个不错的入门读物。但是还是要区分里面的广告，觉得整本书有点软文的意思，里面凡是出现这家公司产品介绍的地方，可以跳过。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/efdcfad9941182_b.jpg& data-rawwidth=&100& data-rawheight=&142& class=&content_image& width=&100&&&/figure&&br&&br&有人问大叔，怎么给的书目书这么少，实际上，书不在多，读通一本，触类旁通。&br&我觉得大家还是要首先理解理念，其次吃透一个链条，巩固知识体系，努力思考，形成自己的认知，很快就能成为专家了。&br&&br&&br&&br&--------------第五章 想吃什么随便点--------------&br&&br&……未完待续……&br&&br&&br&&b&话说，收藏不点赞小盆友们，乃对得起小红叔这么辛苦码字吗？&/b&&br&&br&&br&大叔在这个问题敲了15K的字，但是深感一个问题聊太深就是个坑，因此，为了能够让文章更有针对性，大叔专门开了个专栏，会把这个问题展开了慢慢来讲，专栏地址：&a class=&internal& href=&http://zhuanlan.zhihu.com/hrpro&&HR小白进化论&/a&&br&&p&「完」&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_b.jpg& data-rawwidth=&1200& data-rawheight=&280& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1200& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/v2-1f17c7d80cc6dd2df3253_r.jpg&&&/figure&&br&知乎 Live 专题 ： &a href=&https://www.zhihu.com/lives/specials/558400& class=&internal&&跳槽求职必修课「面试加分指南」&/a&- 小红拖拉机主讲&br&&br&&b&附送我的一些精选回答&/b&（部分已在日报上和大家见过面了）&br&&br&&b&「面试篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何制作高水平简历？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&有哪些应届生需要留心的面试技巧？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&面试官问你的缺点是什么，应该如何回答？&/a&&br&&br&&b&「职场篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&进入职场1～2年的人，做「自己擅长的事」是一种好的选择吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&毕业后工作的成长速度差异是如何造成的？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&20 岁做什么，可以在 5 年后受益匪浅？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样才能告别充满「重复任务」的工作，进入职业发展的新阶段？&/a&&br&&br&&b&「心理篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&休假或跳槽有助于解决工作的倦怠感吗？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&如何克服严重的拖延症？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&为什么制定的计划总是实现不了？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？&/a&&br&&br&&b&「跳槽篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&离职前一定要找好下家吗？公司招聘时一般如何看待裸辞和骑驴找马？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&在考虑是否要「跳槽」前，至少应该考虑清楚哪些问题？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&怎样的跳槽频次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次数太多，如何合理化？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&跳槽面试时，是否应该如实澄清上一家的离职原因？&/a&&br&&br&&b&「HR篇」&/b&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&人力资源管理，适合初学者的书籍有哪些呢？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&HR在公司中没有地位和价值？转行做HR难吗?&/a&&br&&a href=&https://www.zhihu.com/qu}