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(美文,情感美文欣赏) - 常阅读，多交友！如何有效建立“流程型”组织
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如何有效建立“流程型”组织
　　所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为客户提供增值和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的)
　　流程型组织的优点
　　相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点：
　　1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能.
　　2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程.
　　3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变.
　　4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处
　　流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！
　　流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过.
　　和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念.
　　因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越和空间的作业的有序集合.
　　从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝
　　关于流程的基本说明有:
　　1.每个流程都有输入和输出
　　输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等.
　　2.每个企业流程都有客户
　　流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门.
　　3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象
　　一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同,整个流程完成一个销售合同：从获取,到执行用户验收、付款,实现公司销售收入为止的全生命周期.售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为止的整个周期.
　　4.企业流程往往是跨职能部门的
　　大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门,并与用户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织.
　　5.企业流程包括业务流程和管理流程
　　对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程一般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同.
　　建立流程型组织应注意的问题
　　流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神,持续改进流程,提高顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建立以顾客为中心的流程型组织.
　　1.遵循循序渐进的原则
　　建立一个良好的信息工作平台.利用IT手段建立信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播,信息为动力实现企业资源的整合.
　　要实现思想的转变.必须树立具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理.
　　具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的.
　　充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革.
　　2.吸纳全体组织成员的参与
　　企业往往会聘请外部的人员,利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革,以获得大多数人的支持,减少抵制,使员工自觉地改变工作方式、行为规范和.
　　3.权变选择转型方案
　　在组织比较保守的情况下,组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进,此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下.反之,一个忧患意识很强的组织,其变革方式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜自己的组织转型方案.
第十四节 流程型组织
一、流程型组织的概念&&&&万变不离其宗。千百年来，主流的组织基本都属于“职能型组织”，即将相同或者相似的活动集中起来由某个部门管理。从军队里的直线——指挥型组织，到直线——职能型组织（U型组织）、事业部制组织（M型组织）、母子公司制组织（H型组织）都是如此。&&&&为了在激烈的市场竞争中生存发展，人们意识到，必须开展组织形态的创新，跳出了狭隘的对单个业务、产品、甚至部门的思考圈，不再仅仅从职能的角度去看待组织，而应从流程角度去分析作为一个投入——产出系统的组织，看到组织内部由若干交错的流程构成，因而通过优化流程来优化组织形态是一种可行途径。&&&&所谓流程型组织，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。如果说“职能型组织”是面向职能（function-focused），组织成员对本岗位的工作负责，对本部门的领导负责，对属于本部门职责范围内的某一段流程负责，那么“流程型组织”是面向流程(process-focused)，将相关的活动看成贯穿全程的某个流程，流程上的组织成员是对整个流程负责，其收入取决于该流程的最终产出结果的好坏。显然，流程型组织能够实现整个流程的优化，提高顾客（即流程最终结果的接受者）的满意度，这样一来，使得组织真正实现了“以顾客为中心”的目标。&&&&二、流程型组织的建模&&&&总结近来的研究，有人提出了建立流程型组织的4步法：&&&&（一）要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。&&&&（二）要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。&&&&（三）任何流程归根结底都是由人来完成的。因此必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。&&&&（四）要想保证流程团队的成功，就必须有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。三、领导方式&&&&流程型组织的组织成员的工作方式以团队工作为主。成员可以来自组织内部或者组织外部。借助网络实现7×24小时工作制的虚拟工作团队越来越常见。流程型组织成员的工作方式与以往方式发生了很大变化，见表5.1：&&&&&流程型组织中的领导者面临着区别于以往的挑战。一方面，他必须具备适应变化的柔性领导能力。由于流程型团队的多样性、虚拟性，它的建立和解散都很灵活，人员不固定，任务也时有变化。领导者必须能够迅速进入角色，根据每次任务的性质、难易程度、领导威信高低、员工受教育程度、承担责任的意愿等具体情况，凝聚团队成员，施以有效的激励。另一方面，流程型组织中的领导者还必须具备统筹全过程的能力，要善于利用已有的资源，把整个过程的计划、协调、组织工作做好。他并不一定必须是具体业务专家，但是应该是领导专家的专家。
流程型企业的定义 & 所谓流程型企业,就是以企业的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善企业的各项机能.流程型企业强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构.因此,流程型企业是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型企业群的运作是以供应链管理理论为基础的) & 流程型企业的优点 & 相较于传统型组织,流程型企业具有以下4个优点： & 1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能. & 2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型企业以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程. & 3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变. & 4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处 & 流程型企业设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！ & 流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过. & 和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念. & 因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合. & 从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝ & 关于流程的基本说明有: & 1.每个流程都有输入和输出 & 输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等. & 2.每个企业流程都有客户 & 流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门. & 3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象 & 一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关.例如,销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同,整个流程完成一个销售合同：从获取,到执行用户验收、付款,实现公司销售收入为止的全生命周期.售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为止的整个周期. & 4.企业流程往往是跨职能部门的 & 大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门,并与用户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织. & 5.企业流程包括业务流程和管理流程 & 对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程一般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同. & 建立流程型企业应注意的问题 & 流程型企业能够有效地帮助组织树立协作精神,持续改进流程,提高顾客满意度.但是流程型企业也有局限,建立流程型企业的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建立以顾客为中心的流程型企业. & 1.遵循循序渐进的原则 & 建立一个良好的信息工作平台.利用IT手段建立信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播,信息为动力实现企业资源的整合. & 要实现企业管理思想的转变.必须树立具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理. & 具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的. & 充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革. & 2.吸纳全体组织成员的参与 & 企业往往会聘请外部的咨询人员,利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革,以获得大多数人的支持,减少抵制,使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观. & 3.权变选择转型方案 & 在组织比较保守的情况下,组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进,此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下.反之,一个忧患意识很强的组织,其变革方式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜自己的组织转型方案.&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 如何有效建立“流程型”组织 分类：
此篇为转贴，转自CTI论坛（），目的在于收藏学习，版权归原作者所有：江苏移动客户服务中心副总经理
首先，界定一下本文中“流程型组织”的含意，本文中的“流程型组织”是和“职能型组织”相对应的一个概念，基于流程的组织是以流程为整个组织管理重心的、面向顾客的、职能整合的、灵活的组织。流程是各部门创造产值并为客户创造价值的工作方式，是将各职能联系起来整合地满足顾客需求的链条。基于流程的组织具有以下特征：首先，流程取代职能成为整个组织的重心，组织强调职能部门之间的沟通，信息的交换和整合。其次，基于流程的组织应该面向顾客。流程最终是指向哪里的呢？是市场和顾客。流程最终是为了满足顾客需求服务的，顾客的需求决定了流程的形式和内容，顾客的需求整合了各职能部门使之有共同的目标。最后，基于流程的组织是灵活的，弹性的。在基于流程的组织中，其管理的对象是流程，其改进的对象也是流程，同时，还建立了基于流程的KPI体系、基于流程的组织架构、基于流程的绩效评价标准，在多方面保证了所有人员对流程的理解和重视，在多方面保证了流程在组织中的顺畅运行。　　笔者在前文《流程与组织能力》中已经阐述了流程对于组织能力建设的重要性，即：流程是组织能力的存在形式；流程的运营能力就表现了组织的管理水平；流程是组织传递能力的载体和工具，所以培训应更关注流程培训，而不仅是业务培训；管理者不仅要能传递压力，更重要的是能传递能力；管理者的一个重要工作就是找到正确有效的方法，然后迅速传递下去；管理的改进对象为流程：要改进流程，而不是直接改变结果，而最终如果想要改变组织绩效，需要改变相应的工作流程和组织文化系统。同时提示：管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理，要不断提升组织各类流程的效率和效果，以提升组织能力，还要加强对员工的流程培训，实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的，而且具有较强的一致性的和协调性，从而保证了组织的整体运作效率。在本文中，笔者将以中国移动客户服务中心为例，在总结长期实施“流程型”管理实践的基础上，阐述有效建立“流程型”组织，在管理方面必须同步实施的五个方面的转变。　　实施“流程型”管理机理图　　实施“流程型”思路核心是：通过“流程型”管理的实施，首先使组织建立高效的工作流程，建立组织能力，组织通过流程培训向员工传递能力，迅速提高员工的工作绩效；同时建立基于流程的运行管理机制（如基于流程的KPI体系，基于流程的组织架构，基于流程的评价体系等），培养和建立组织的流程文化，保证整个组织对流程的理解和重视，提高组织的执行能力，通过“组织能力”保证组织目标的实现，而非依赖个体能力。　　流程管理提升组织能力的机理图如下：
图1：流程管理提升组织能力的机理图
　　“流程型”管理组织的目标实现可分解为如下四步：　　如图1中的第（1）部分所示，客户服务中心原来的管理是基于目标KPI的管理，为了有效实施“流程型”管理，必须将其转变“流程型”管理的组织，即必须将原来基于目标的KPI管理转变为基于流程的KPI管理和流程（过程）管理（如图1中的第（2）部分所示）。同时，通过对员工培训组织所具有的一流的流程，使员工按照流程能力产生一流的绩效，实现组织向员工的能力传递，有效提高每个员工的个体能力（如图1中的第（3）部分所示）；通过统一规范的流程保证个体行为的一致性，从而保证组织的能力，从而推动整个团队组织能力的提升（如图1中的第（4）部分所示），最终通过组织能力保证组织目标绩效的实现（如图 1中的第（1）部分所示）。　　在图1中最关键的部分为图中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功实施的关键，也是最复杂、最困难的部分，很多公司流程型管理的失败大都是由于这一部分没有做好。根据笔者的长期实践，组织要成功实现向“流程型”管理的转变，必须同步实现以下五个方面的转变：
日常管理内容的转变：将原来的基于目标的管理转变为基于流程的管理，将流程作为管理的对象和改进的对象，其主要内容包括流程的识别、建立、优化和流程培训，及其流程文化的建立。流程管理重要的不仅是系统的改造，更重要的是所有人员流程意识的建立和工作方式、习惯的改变；
KPI设置方法的转变：将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI。原来基于目标的KPI使员工工作目标和流程不相关，导致在日常工作员工对流程的不重视，因此，必须将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI，使目标和流程相关联；
组织架构设计方法转变：将原来基于职能的组织架构转变为基于流程组织架构。只有基于流程的职责划分，使各级人员成为流程中一部分，才能保证组织流程的有效顺畅运行；
组织绩效评价体系的转变：将原来基于结果的评价体系转变为基于流程的评价体系。我们不仅要评价结果，更有全面评价流程的运营水平和运行状态，保持流程高水平而稳定的运行，才能保证我们能够得到高水平的预期绩效。只有建立基于流程的评价体系，这样才能把企业的目标和个人的目标以及流程结合起来，促使各级人员重视流程，以保证组织流程的有效运行。
驱动组织业绩发展动力的转变：组织由原先的注重个人能力的提升，转变为更重视组织能力的建设，管理者要更重视对组织层次特性的管理，而不仅是个体层次特性的管理。
一、 日常管理内容的转变　　在“流程型”的组织中，必须将流程作为其管理的中心，基于流程管理的主要内容有以下三方面：
流程的识别、建立和优化：要将流程作为我们的管理对象和工作的改进对象。流程管理的第一步就是要建立流程，同时要持续优化流程，确保我们的流程能够有一流的绩效，它是“流程型”管理的前提和基础。
流程培训：流程培训是组织向员工传递能力的方式。通过流程培训，保证流程被所有人一致地理解，保证流程被所有相关人员的一致、正确地执行。
流程文化的建立：流程管理更重要的不仅是系统的改造，更重要的是所有人员流程意识建立和工作方式、习惯的改变；流程是管理的对象，流程是管理改进的对象，如果想要改变绩效结果，就需要改变流程和文化的系统。
　　因此，根据客户服务中心的实际情况，我们首先优化了排班流程，建立并优化了培训流程。我们首先选择这两个流程的思路如下：从客户角度来看，10086热线在接受用户咨询服务时的主要流程如下：拨号&#→服务提供→挂机。图示如下：
　　从上图，我们可以看出，影响服务质量主要有A、B两个关键控制点，决定A点服务质量的主要是排班流程，它影响客户接入的速度和客户的等待时间，即决定了 10086的接通率；决定B点服务质量的主要是培训流程，它直接影响服务人员的业务知识和服务能力，从而影响服务质量。由此，我们优化了排班流程、新建了客服代表的培训流程，有效地保证了上述关键环节的服务质量。排班流程优化的具体方法在笔者的前一篇文章《流程与组织能力》中已经作了详细的介绍，下面结合实际来介绍我们新的培训流程－“培训五步法”。　　如何保证服务人员在与用户的沟通过程中信息表达准确和高效，便于客户理解和接受，是客户服务代表服务提供过程中的一个关键流程。过去，部分话务人员对用户咨询或投诉问题回答的不准确或者机械地回答用户提问，并不能起到真正与用户有效沟通的目的。　　因此，2005年7月，我们新建了培训流程。原先的培训主要采用宣读文件的形式，其存在的问题主要有：
员工不能透彻理解文件（营销方案等）的制定意图；
培训内容的主要知识点不突出，不便记忆；
培训人员培训技巧欠缺；
培训时间较长，且效果不理想。
　　新建的培训流程主要强调：要将公司的业务文件的内容按照标准的“培训5步法”将内容结构化，突出业务内容的主要知识点，以便于交流培训和记忆，重视员工知识的灵活掌握，对公司的政策出台，不仅做到“知其然”，而且要做到“知其所以然”，大大提高了培训效果和客户代表与用户沟通的质量。“培训5步法”的流程如下：
　　我们要求所有培训课件都按“客户存在的问题→客户存在问题的原因→我们采取的服务措施→客户可能咨询的问题→注意事项及口径”这五步进行编纂。各步骤含义说明如下：　　步骤1，客户存在的问题：主要明确该业务出台的原因或背景，即我们为何要出台此项服务措施，如A+服务是为了解决客户在某些情况下不能正常接通手机的问题；　　步骤2，客户存在问题的原因：主要让学员明确究竟是什么原因导致用户存在上述问题，如导致客户不能正常接听的原因有：无网络信号、手机没电等；　　步骤3，我们采取的服务措施：我公司针对用户存在的问题而出台的相关业务、服务措施及政策等；　　步骤4，客户可能咨询的问题：客户在不了解该业务的情况下使用时可能咨询的问题，如业务办理方式、收费标准等；　　步骤5，注意事项及口径：我们针对于客户可能咨询的问题整理的应答口径，如业务办理方式、收费标准等。　　在对所有的培训师进行培训后，将所有培训课件都按“五步法”进行编纂。如：公司下发的《全球通A+服务》文件有6页（Word版），3000多字，原文件存在内容较多、重点不突出、不利于交流、培训和记忆的问题，经：“五步法” 编写后的课件只要一页的PPT就可以完全概况A＋服务措施推出的背景、原因、服务方式等内容，并突出重点，便于讲解、培训和记忆，使培训更容易、时间更短。《全球通A+服务》“五步法”培训课件见下图：
图5：各月平均培训时长分析图
　　根据我们的客户调查（每月一次），客户对服务人员的业务能力的满意度得到持续改进。具体数据如下图：
图6：各月客户对服务人员业务能力满意度分析图
　　因此，流程的识别、建立和优化是实施“流程型”管理的前提和基础，流程应成为管理人员日常管理的对象，也是其改进管理水平的改进对象，同样，在我们的日常培训中也要加强对流程的培训，而不仅仅是对业务知识的培训，只有通过流程培训，才能保证流程被所有人员一致地理解和有效的执行。
二、建立基于流程的KPI体系　　在一线的生产管理中，我们必须将公司层面原有的基于目标的KPI转变成和一线生产流程相关的可执行和可控制的基于流程的KPI，只有这样才能将管理目标和流程有效结合，使一线人员的工作目标和流程相联系，才能保证相关人员对流程的重视和关注。如公司对投诉处理的KPI指标只有客户满意度和及时率两项结果指标，仅将这2项KPI指标分解到投诉管理人员肯定不具备执行性，并且结果不可控。同时，我们不仅要求流程的结果要达到目标，我们也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此我们必须建立基于流程的KPI来管理我们的流程和保证我们目标的实现。　　基于目标的KPI和基于流程的KPI主要区别有以下三个方面：
基于目标的KPI更多的是结果指标，而基于流程的KPI不仅包含结果指标，而且包含过程效率指标。即我们不仅要关注结果，而且要关注过程的效率，如：我们不仅要看我们的服务质量是否提升，而且要看我们的服务成本是否下降，我们的流程速度是否提高。
基于目标的KPI不一定和流程相联系，而基于流程的KPI一定是和流程相联系的，基于流程的任一KPI一定有相应的流程来保证其实现。如以前没有人明确知道“接通率”是和哪一个流程相联系的，该指标是由哪一个流程来保证实现的。
基于流程的指标是一定可以在流程中可以测量到的，而基于目标的KPI不一定。如：以前我们经常提到的关于投诉处理的“一次处理率”指标，到目前为止，没有人能解决其测量问题。因此，我们重新定义了可测量的替代指标（一级处理率、二级处理率和三级处理率：一级处理率指由前台话务人员直接处理的投诉占整个投诉量的比率；二级处理率指由前台客服中心后台人员处理的投诉占整个投诉量的比率；三级处理率指由市公司投诉处理人员处理的投诉占整个投诉量的比率）。
　　为此，我们将原来的基于目标的KPI相应的转变为基于流程的KPI，使我们的目标和流程相关联。如我们投诉处理流程的KPI如下：
图7：基于目标KPI和基于流程的KPI示意图
　　从上图可看出：原来基于目标的KPI更多关注结果，而基于流程的KPI不仅关注结果，而且更关注流程效率，基于流程的KPI使所有人员在日常工作中更加关注和重视流程。三、建立基于流程的职责分工和组织架构　　为了保证流程在整个组织中顺畅的运行，我们还必须建立基于流程的组织架构，其步骤如下：
图8：建立组织架构流程图
　　首先，要根据组织的目标来确定我们需要哪些流程，即需要哪些流程才能保证组织目标的实现；其次，根据流程的需要，即为了保证流程的有效运行，来划分不同部分的职责；最后，根据各部分职责的划分来设置组织的架构。如我们根据客服中心流程运行的需要，对组织架构和相关班组的主要职责进行了调整，以保证流程的有效顺畅运行。如部分班组的主要职责调整如下：　　表1：部分班组的主要职责调整表
　　因此，只有建立基于流程的职责划分和组织架构，才能使各级人员成为流程中一部分，才能保证组织中流程的顺畅运行。
四、建立基于流程的评价体现　　为了保证所有人员对流程的重视，保证流程的稳定运行，以及对流程存在问题的及时发现，我们必须对绩效的评价体系进行调整。由以前的基于结果的评价转变为基于流程的评价体系。对管理有效性和管理水平的评价不是对“人”的评价，也不是对“事”的评价，而是要评价流程的运行状态和运行结果，即对“流程有效性 ”的评价。对管理有效性的评价要从以下三方面进行：
图9：管理有效性评价图
　　从上图可以看出，对管理有效性的评价要从三个方面进行：
分析流程KPI的变化趋势：要分析其是否在持续改进(连续3点以上的上升可认为是持续改进)，还是处于下降状态，或是维持原来水平；
分析流程KPI和目标之间的差距：要分析其和目标（或竞争对手）的差距情况，或是否达到标竿水平等；
分析流程KPI的波动情况：从KPI的波动情况可以发现流程运行的稳定性情况，和我们对目标结果的可控程度，如我们的流程运行是高度稳定的，则我们的结果是可控的。如KPI表现为大幅波动，则我们对这个KPI是没有管理的，或管理是无效的。
　　从上所述，评价体系必须要更关注对流程运行状态、发展趋势、波动程度和目标差距的分析，而不仅是对一时结果的分析。　　例：某时间段投诉处理的部分KPI表现如下（模拟数据），我们试对其评价：　　表2：各月投诉处理流程KPI表
　　及时率：虽然在6月达到了97%，高于目标值95％，但从1－6月份波动的情况来看，其表现为大幅波动，我们认为此指标处理失控状态，是没有管理的或管理是无效的，必须加强管理；　　满意度：满意度的指标不全，不足以做出评价，我们认为该指标无法评价；　　解决率：该指标虽然没有达到我们的目标值，但我们可发现，该指标处于持续改进状态，我们认为对该指标的管理是有效的；　　平均处理时间：该指标是最好的指标，其不仅处于持续改进状态，而且其到达了我们的目标水平；　　投诉量：投诉总量在持续上升，说明在投诉处理的前端，即导致投诉发生的环境管理较差。问题不完全在于投诉处理流程，而在于预防和控制流程。　　综上所述，我们必须建立基于流程的评价体系，才能合理必须评价管理的有效性，通过基于流程的评价体系，可以及时了解每个流程的运行状态，并对组织管理能力和管理有效性给出合适的评价。五、是系统，而不是员工推进组织95%的绩效提升　　组织能力循环图告诉我们：是系统，而不是员工推动组织95%的发展。因此，管理者必须加强“流程型”组织体系的建设，以期建立一个“非凡”的系统，使平凡的员工在“非凡”的系统中产生“非凡”的绩效，而不是去寻找“非凡”的员工。管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理，要不断提升组织各类流程的效率和效果，以提升组织能力，同时也要加强对员工的流程培训，实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的，而且具有较强的一致性的和协调性，只有这样的组织才是富有执行力的，只有这样的组织才是富有绩效的。　　综上所述，实施“流程型”管理的步骤和内容总结如下图：
图10：流程型管理原理图
　　因此，要有效实施“流程型”管理，必须在我们日常管理的内容、KPI体系、组织架构、绩效评价体系和组织发展的驱动力五个方法实施同步的转变，才能有效建立流程文化，保证整个组织对流程的理解和重视，提高组织的执行能力，通过“组织能力”保证组织目标的实现，而非依赖个体能力。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 如何建立流程型组织&
流程型组织的产生不是偶然的，促使它产生的驱动力来自于三个方面：第一个方面是组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，顾客等待时间长，服务质量差。第三个方面是管理理论的发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。 　　流程型组织的定义 　　组织要想实现以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从职能的角度去看待组织。而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为一个投入－产出系统的组织。组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。因而通过优化流程来优化组织形态使一种可行途径。 　　关于流程型组织，有几种定义： 　　1、流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。这种定义主要着眼于流程型组织的目的。 　　2、流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员之间的关系。 　　3、流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。这种定义主要着眼于流程型组织与“金字塔”式的传统组织形态的对比。 　　综合以上的定义，我们可以把流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。 　　流程型组织的建立 　　在实践中，如何创建一个流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一个建立流程型组织的四步法。 　　1、要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。 　　2、要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。 　　3、必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。 　　4、有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心，全心全意为顾客服务的理念。 　　由此，我们可以从理论上推断出建立一个流程型组织的步骤：界定核心流程、优化流程、建立流程团队、完善考评体系。 　　一、界定核心流程 　　1、什么是核心流程 　　流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。关键流程又叫核心流程，是由组织的核心部门所承担的对组织的最终输出贡献最大的一系列活动。也可以说，在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。比如，以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程；以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售、回款的全流程销售流程。 　　2、核心流程的界定方法 　　企业的有限资源必须集中在关键的业务中，企业的流程再造也要围绕核心流程来决定。核心流程的界定方法有以下几种。 　　（1）根据组织当前的业务 　　无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它都可以划分成核心部分和辅助部分两类。组织的核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。反之，非核心流程就是对组织的最终输出没有直接贡献或者贡献很小，不增值或者增值少的流程。 　　（2）根据组织的未来发展战略 　　如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。 　　（3）顾客对流程的看重程度 　　企业通过流程的运作来满足顾客的需求，有些流程的运作的好坏对外部顾客有着相当大的影响力，在流程再造的过程中，这类流程理所当然成为关键流程的候选者。 　　（4）可行性 　　企业再造流程需要一定的条件，有的流程迫切需要进行再造，然而条件不是很成熟，就需要考虑它操作的可行性。 　　二、优化流程 　　一般来讲，组织的核心流程都有可改进的地方。流程的优化主要有两种：流程的再造和流程的规范。前者是对存在较大弊端的流程进行重新的再设计，后者是对设计后的流程进行操作标准、规章制度的制定，使之规范化。对于流程再造我们一般采用次序改变、合并、消除、自动化等方式来再造流程。流程的再造和流程的规范实际上处于一个循环圈内，规范后的流程随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况，也需要重新设计，如此往返循环，使组织的核心流程不断地得到优化。 　　三、设置流程团队 　　长期流程团队 　　长期流程专员 　　临时流程团队 　　临时流程专员 　　界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，我们称之为流程团队。流程团队的组成形式多种多样。按照存在时间的长短可以分为长期团队和短期团队；按照任务的规范化程度，可以分为多人组成的团队和专员。 　　四、完善考评体系 　　完善的绩效考评制度是对组织成员进行奖惩的依据，是引导和指示员工行为的标尺。在组织从一种形态向另一种形态转变的过程中，许多组织成员都持怀疑和观望的态度，考评体系的重要作用就更加明显了。对于符合新组织文化和结构功能要求的行为，考评体系是一种正激励，有助于巩固正确行为。流程型组织的考评体系必须以流程的结果来衡量成员的工作业绩，鼓励以顾客为中心，倡导协作文化。 　　流程型组织的特点 　　流程型组织与其它组织结构相比，有下面一些特点： 　　从管理层次、管理幅度来讲，流程型组织的管理幅度宽，管理层次少，呈现“扁平化”趋势。 　　从专业化程度来讲，其流程横贯不同部门，流程团队是由不同专业的人组成，团队中的专业化分工明确，团队与团队之间没有明显的专业化区别。 　　从地区分布来看，流程型组织更能适合于地区分布广的情况。 　　从集权程度来讲，流程型组织是一种既分权又集权的方式。各个流程有专门团队负责，减轻了高层管理者的工作负担，这就是分权；核心流程贯穿于不同的子公司/事业部的相同部门，借助信息平台进行统一采购，财务结算等控制，此乃集权。经过流程型组织改造，组织借助数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，可以在保持分权的灵活优势的同时，获得集权结构的规模效应。 　　从规范化程度来讲，流程型组织是一种能够应对非程序化任务的柔性组织结构，比较适应变化的环境。 　　从制度化程度来讲，流程型组织强调对流程的关键节点的监控，过程记录和书面报告的要求比较高。 　　从人员结构来讲，流程型组织更能适应知识型员工的需求。 　　建立流程型组织应注意的问题 　　流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神，持续改进流程，提高顾客满意度。但是流程型组织也有局限，建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰，才有可能有必要重组企业的业务流程，建立以顾客为中心的流程型组织。 　　一、遵循循序渐进的原则 　　1、建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，信息为动力实现企业资源的整合。 　　2、要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。 　　3、具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。 　　4、充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革。 　　二、吸纳全体组织成员的参与 　　企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。 　　三、权变选择转型方案 　　在组织比较保守的情况下，组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。反之，一个忧患意识很强的组织，其变革方式往往是主动思变式，民主式等。企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况，选择最适宜自己的组织转型方案。
流程型组织的绩效考核特点
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 讲座笔记_打造流程型组织
通向成功企业之路——打造流程型组织主讲人：公司总经理陈鹏飞
百度百科：嘉宾：北大吴峰老师、南大老师 【前言】：高绩效模型&& &高绩效=描述（流程语言、战略地图）&& &&& &+衡量（EVA、平衡计分卡）&& &&& &+管理（流程型组织）&& &&& &+实施（基于流程的高绩效管理工具）&& &&& &+实现（思维、文化、领导力）effectiveefficient流程方面典型案例：丰田（：just in time实现零库存）传统：推动式生产vs拉动式生产（Toyota way）战略（CSFs）Critical Success Factors流程绩效（定量、定性）如何提升企业软实力、内部管理水平核心竞争力是什么？目前现状：产品同质化现象普遍，新产品很容易被复制----------------------------------------------------------------------------讨论要点：什么是流程管理流程管理的目标是什么实现流程管理的企业具备什么特点实现流程管理的途径是什么流程梳理和优化的工具和方法【一】什么是业务流程管理（）Business Process Management是一套管理规范，要求组织转移到以流程为中心的思想，以减轻对传统的职能结构的依赖*传统：职能式结构（优势，分工明确，专业化提升；缺点：部门墙，跨部门的沟通）&&& 要以流程为中心的理念，以客户为中心的理念（以客户为中心就是以流程为中心）&&& 在组织层面设计系统的流程架构，建立端到端的流程体系，跨越智能管理的界限&& &明确流程各环节的责任人和职责、输入输出。遵从的规范、制度，以及关键节点的内部控制措施&& &制定“流程绩效指标”体系，对流程绩效进行衡量流程会随着战略的变化而变化，业务、产品、技术都会对战略照成影响，要及时调整流程（要主动的管理流程的生命周期）BPM要求并能使组织全面管理流程的生命周期，从流程的设计到监测和优化，使流程以更高频率的调整来适应不断变化的新情况&& &在组织内部建立流程管理的组织和制度&& &主动监控流程的运行情况，分析、发现流程问题&& &持续优化流程，保持流程高绩效&& &定期评价流程管理工作要应用最新的IT技术 IRC？？系统、、研发系统、人力资源系统（BPM软件）统称CPM软件BPM技术的发展使得从实际应用和基础架构中提炼出流程活动及规则，并直接地改变她们。&& &建立流程管理信息化系统，帮助组织内部...（提高绩效）总之，BPM是一种管理上的变革，是从职能式的组织结构向流程式的组织结构的转变流程主要关注的是跨部门的*流程之父 （）
不是把部门放在前端，而要把流程放在前端，把整个流程串起来0.职位体系管理加强流程管理是全面提升企业基础管理水平的出发点&& &一个任务，先分部门具体细化，再进行（难免会有扯皮）&& &先梳理流程，再以每一个流程按部门整理细分1.绩效管理：一种管理手段，帮助企业达成目标&& &核心是：KPI（BSC）&& &&& &财务&& &&& &客户&& &&& &内部流程&& &&& &员工的学习与成长&& &**平衡：&& &财务、非财务&& &内部、外部&& &短期、长期2.IT系统改造&& &不是功能的堆砌&& &ERP系统（早期就是订单系统）3.风险管理&& &如何规避风险（形成风险管理制度）弄些原则性的东西没有意义&& &先梳理流程，在确定每个流程可能存在的风险，然后针对风险点进行测评，每个风险发生的几率，进行评估，发生之后对企业造成的影响&& &发生几率*影响=损失&& &然后在进行权衡，投入和规避风险的权重对比分析&& &BCM（busines ）4.内控管理（内控就是流程）&& & 404条款5.制度管理（合规性管理）compliance国家的法令法规（7层）每个流程活动 和 法令法规一一对应起来。企业流程管理的发展阶段&& &从依靠个人经验发展到以流程作为组织运营的核心，通过将流程显性化（分享、提炼、成为流程）、标准化，形成完善的流程框架体系，建立合理的流程授权体系，形成流程绩效指标体系，对流程进行实时监控、考核、分析、改进，最终达到对流程进行持续优化的目的，实现企业的持续高效发展。1级：没有组织流程（个人英雄主义）2级：有部分组织流程（分部门，在部门内部有）【目前国内大部分企业状态】3级：多数流程已组织化（企业级层面跨部门的流程体系）2006年启动企业内部流程再造项目，计划4年时间达到3级4级：流程已管理（对已系统化的流程度量和管理）5级：流程持续改进（流程始终处于最终状态）【靠文化去管理】大型企业靠文化，文化也是靠制度一步步来形成的&& &【大型日本企业典型案例】随时内部有倒闭，部门、业务调整【三大特点】系统化的流程管理&& &形成清晰的、层级化的流程体系架构&& &&& &从顶层开始，形成顶层价值链（最基本的最重要的东西）&& &&& &一层一层分解，互相独立，避免形成重叠管理，也避免出现盲点&& &建立端到端的流程&& &&& &从客户的需求提出到客户的需求满足的过程&& &&& &对于跨部门断点，建立端到端流程&& &&& &**每个部门做到极致不代表能让客户满意规范化的流程管理&& &流程9要素：流程的活动、输入、输出、负责人、关键节点、指标、相关文档模板、相关制度、活动相关说明&& &*流程语言集成化的流程管理思想&& &首先建立层级式架构体系&& &每个流程的风险点、...等都处理好，联系起来&& &形成IT系统&& &*（Standard Operation Procedure，即）
如何达到这3个特点？：流程管理的LeanSiama DMAIC模型（核心理念：持续优化）&& &Lean：精益 持续管理不断优化&& &6西格玛管理&& &1.流程定义（描绘、运行展开）&& &2.流程衡量（定义指标、监控绩效）&& &3.流程分析（衡量差距、分析原因）&& &4.流程改进（解决方案、优化流程）&& &5.流程控制（沟通协同、持续控制）&& &** plan do check actPPI流程指纹&& &流程项目中死死抓住流程关键绩效指标（评价指标）&& &类似雷达图&& &As-is PPI&& &Target PPI&& &To-be PPI&& &Realized PPI's流程管理平台在公司IT架构中的定位&& &SAP就是用这个软件&& &对所有流程生命周期的所有活动都可以管理----------------------------------------------主题二：企业流程管理推进的三个阶段1.导入阶段（试点）&& &目的：理念上的传播，试点进行优化梳理，可以快速看到效果2.推广阶段&& &3.持续优化阶段推进有专门的部门、咨询公司、领导共同参与，具体操作要靠具体业务人员进行【】建立系统完整的顶层流程框架企业价值链分解法&& &必有的三大流程：产品研发流程、营销推广流程、订单交付流程（不同行业不一样）例：&& &制造业：研发、采购、制造、物流...APQC（American）&& &十三个顶层价值链：第一组：理解市场和客户、制定远景和战略、设计产品和服务（战略）第二组：市场和销售、生产和交付、收款和客服（核心业务）第三组：财务、管理、人力资源、执行环境（支撑流程、企业管理流程）确定流程优化的先后次序&& &有基础——规范流程&& &有问题——优化流程&& &有大问题——改造流程（BPR业务流程再造）【有争议，彻底打破可能有风险，尽量持续改善，实在不行的时候BPR】例：福特公司，应收账款部门700人，日本公司25人，重组（风险大，很可能会失败，完全打破传统的流程）国内典型：华为、海尔（BPR成功案例）【方法】流程优化的优先度：&& &先选择绩效差、问题多、管理弱的&& &重要性：核心、重要的额流程、回报率高的、客户接触的&& &把握比较大的先优化二维矩阵的分类方式&& &重要程度&& &难度高低调研、初步绘制流程图、流程绩效指标PPI定义、识别流程关键控制点、流程诊断分析、...流程优化的关键：客观、系统的反思&& &问题即解决方案&& &全局的观念强调思考与持续改善的哲学：每个人应思考自己在做什么思考自己为什么要做这项工作（增值性）做任何工作都有一个流程当前工作流程存不存在问题（效率性）我们应该怎么做最有效率我们的做法是否达到目标整体最优如何清除不增值、冗余、无效率的环节例子：种树，挖坑填坑5W2H：活动优化方法&& &主题：做什么——取消&& &目的：为什么做——取消&& &位置：在何处做——改变、集成、简化&& &顺序：何时做&& &人员：谁来做&& &方法：怎么做&& &成本：花费多少ESAI思想（删除、简化、集成、自动化）交付物：流程图、流程说明文档（流程的刻画维度）很清晰整理归档：形成《流程管理手册》，转化放到BPM软件系统中，可以学习、可以发表意见，可以促进变更修改流程切换与实施&& &流程培训&& &实施讨论&& &流程切换&& &流程跟踪&& &流程修正【总结】核心概念：服务于客户融入集体把环节做好不断优化高：流程图很好90年代初提出：组织的扁平化、面向客户导向现在有不同的声音，您怎么看陈：BPR曾经有过失败案例，但还是有用的高：现在大部分企业是矩阵式的管理，而不是端到端陈：组织结构：&& &职能式（最多）【适合单一产品、单一业务】产品线丰富了，经理协调不过来了，就不管了&& &矩阵式（产品经理制、品牌经理制）还是职能式的组织结构，但对每一个产品线都有一个产品经理【最好的案例：宝洁公司】（公用一些部门的资源，如自造部）&& &事业部的结构：每个事业部都有自己独立的制造、采购、营销部门，但公用法律、财务、人事&& &集团公司：完全独立的子公司所以永远存在要打破职能式结构的问题高：最大难点，组织保证RACI矩阵的概念responsible负责人acconable审批者咨询者通知电话每个流程都要有流程负责人，那这个人应该是谁呢？流程也有负责人每个职能部门也有负责人&& &宝洁公司，品牌经理，小CEO（这对人的要求特别高，要对所有部门全通）&& &&& &通常在流程上分开：产品营销经理、制造经理华为模式（集成开发）IFS集成财经ISC集成供应链业务模块：两个矛盾在梳理流程的时候必须尊重一线业务人员Web2.0思想，自发的业务推送软件功能很强大，BS CS都有核心思想：做流程管理是全员参与，界面友好，结构简单使用流程中三种角色：流程作者（设计者：核心业务骨干，管理部门）、流程管理主体、普通用户（以学习为主）SAP：BPM和ERP的关系BPM是管理软件，不是业务软件ERP是（城市里的马路，汽车怎么走相当于发票等业务是ERP，道路本身的设计、变更由BPM来管，设计、优化流程）吴峰：企业战略大的流程是唯一的那还有很多小流程PPI指标是基于大的流程还是小的或者有好几个部门一起的一个流程，考核如何进行？叠加？...一个流程设计的所有岗位都要考核，但是权重不一样余老师三点总结：系统理念情景化应用不紧不慢，有气度的讲课
面向流程的组织结构设计
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近二百年来，以亚当斯密的“分工理论”为基石的组织理论以及由此形成的传统职能性组织结构模式由大工业时代至今一直被广泛应用，它指导着企业的运行和发展,在管理领域产生了深远的影响。
一、传统职能型组织的结构特点
传统的职能制的组织结构通常是一种金字塔型的集权性的组织结构，其主要特点为:
(1) 每个人被赋予明确的职责和工作内容，有利于提供工作效率。
(2) 用上下级间的一一对应的严密等级关系保证单个人的影响最小化及工作的整合。
这种职能性组织结构能够提高组织的效率和稳定性,满足工业时代的发展需要。随着市场全球化、技术更新速度加快、顾客需求个性化、企业规模日益庞大等变化，传统的职能制组织已经不能适应以“顾客、竞争、变化”为主的外部环境。在全球性的竞争和不确定环境的今天，这种组织结构表现出种种不足:
① 对员工的业绩考核主要依据本职能部门效益和主管领导的评定，他们最关心的是自己的部门而不是整个企业，缺乏顾客导向的思想，没有人专职对顾客的需求和满意度负责。
② 人被严格的分为上下级关系，大大束缚了员工的积极性、主动性和创造性，导致了企业的官僚僵化现象，使得组织得决策速度缓慢，对市场得响应速度降低,缺乏竞争力。
③ 信息层层传递的沟通方式，不仅容易引起信息的失真，而且严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的沟通与协作。
④ 过细的分工把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，容易造成任务间的脱节冲突和部门间的责任推脱。
二、流程导向型组织的特点
1990年，美国著名管理学家Michael Hammer博士提出“业务流程再造(BPR) ”理论，强调“以满足顾客需求为导向”的经营理念，彻底重新设计企业的业务流程，使企业在成本、质量、服务和速度方面取得显著性的改善。流程导向型组织就是建立在BPR的基础上，它从流程的角度去分析作为一个“投入-产出”系统的组织，它以作业流程为中心，利用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向顺畅流动，具有较强的应变能力和灵活性。在这种流程型组织中，主要成员是: 顶层管理人员、流程团队(包括流程经理)、职能部门经理以及少数关键支持服务部门如战略计划、人力资源和财务部门的主管人员组成。其主要特点是:
(1) 整个组织的运营是围绕着流程来进行的，以顾客满意度为基本目标，并通过流程把终端顾客的信息无差异的传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客(内部顾客和外部顾客)。
(2) 在组织的内部，主要是以流程团队为基础来开展工作的。流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力，管理包括从任务的执行到战略计划等每一件事情，并与供应商与顾客有了及时且直接的联系，极大的提高了员工的积极性和创造性。
(3) 对团队成员的绩效考核主要由本团队在顾客满意度和其他目标方面的绩效和个人工作成绩的确切评价两方面来决定。
(4) 权力中心由职能部门转向流程部门。流程经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并给职能部门分配预算金额等。而职能经理更多的关注员工的雇佣、提升、激励、职业生涯发展和学习培训。
图1　流程导向型组织结构模型
三、如何构建流程型组织
有很多学者已对流程型组织做了研究，但是他们都只是从理论的基础上来研究流程导向型组织的特点。那么从实践的角度来看，到底要怎样才能建立一个以顾客为中心的流程型组织呢，通常需通过以下五步法:信息技术平台建设、界定核心流程、优化流程、建立流程团队和完善考评体系。企业信息化建设是流程再造和组织变革的技术前提，是新流程和组织运行的技术平台。界定核心流程树立了组织区别于其他企业的核心竞争力，优化流程提高了流程的运作效率，建立流程团队使得流程的运转通过团队得以流畅实施，完善考评体系可以激励组织成员努力以满足客户需求为己任、积极提升组织业绩为目标。
图2：流程型组织的建立步骤
1.企业要建立扁平、高效、响应快速的流程型组织，首先必须建立以流程为核心的信息化平台。组织运行的各项工作都是在此基础上展开的。企业信息化平台是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，是各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动地人机交互体系。信息化平台地建设，实现了企业不同部门间、内部与外部及企业与企业间的信息集成和共享，使组织的运行趋向程序化、自动化和电子化，使流程的运行突破地域的限制，快速、高质高效的满足了顾客的需求。
2.界定核心流程: 是把一个或者多个输入转化为对顾客有用的输出的活动(Michael Hammer 1993)，核心流程是指在众多的流程中，由组织的核心部门承担， 集成组织的各种核心竞争力的流程。比如以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程; 以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售的全程销售流程。由于核心竞争力的不唯一性和流程自身的复杂交错性，组织的核心流程不是唯一的。而随着组织内外部环境的不断变化，核心竞争力会发生变化，相应的核心流程也会随着组织的不同发展阶段而变化。因此界定核心流程是一个动态的过程，综合而言有以下几种:
(1) 根据组织当前的业务。组织当前所从事的业务领域是经过组织长期的实践演化而来的，具有内在的合理性。无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它都可以分成核心部分和辅助部分两类。核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。
(2) 根据组织的未来发展战略。如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。
(3) 顾客对流程的看重程度。顾客是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源。企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品的性能等。然后针对这些问题追踪其实现的流程，再把他们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，就可以界定出核心流程了。
3.优化流程在界定组织的核心流程后，还需要对核心流程进行改进， 使之更有效率，更通畅。流程的优化一般分为两步:流程的再造和流程的规范。前者是对存在弊端的流程进行重新设计或者修改，后者是对再造后的流程进行操作标准、规章制度的制定。
(1) 流程的再造: 企业可以通过改变组成流程的活动的先后次序，消除一些增值不大的流程或节点，将流程中的部分工作用信息技术加以自动的读取、传递和处理，以缩短工作时间，提高对顾客的响应度。IBM信贷公司通过流程再造，取消了信用审核、拟定合同等步骤改设了一个交易员，使得信贷流程由之前的10天缩减为4个小时，业务量由此增加了100倍。
(2) 流程的规范: 建立一整套全面的流程制度: 包括流程每个节点的职责、职权，操作标准。流程的再造和流程的规范并不是截然分开的，它们处于一个循环体内。规范后的流程随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况，又需要重新设计。再造、规范、再次再造、再次规范??如此往复循环，使组织的核心流程不断的优化。
4.建立流程团队：界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，就叫做“流程团队”。流程团队打破了传统职能型组织的按照专门职能分工的形式，把具备不同知识结构、能力的人员放置在一起，为一个完整的流程而工作。流程团队包括流程经理和团队成员。流程经理负责该指定流程的管理、指导和改进、选择合适的团队人员、指导和协调团队成员的工作，并用流程规范标准对团队成员的业绩进行评估，且将评估结果作为每个员工业绩评定的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。团队成员每个人都是某一方面的专家，他们在团队中一起交流，完成流程的工作并且在自己的专业技能方面努力提高。流程管理中心授权和支持每个流程团队，并对业务流程进行协调和监督。
5. 完善考评体系建立流程团队之后，还需要完善组织的绩效考评体系。这种体系是引导和指示员工行为的标尺，既要调动每个团队、成员的积极性，又要把个人目标与流程目标、企业目标有效的结合统一。其主要关注点为:
(1) 以流程执行的效果和成员个人表现评估来衡量成员的工作业绩。
(2) 鼓励以顾客为中心。鼎信咨询认为可以将SCOR模型(美国供应链理事会开发的供应链流程绩效度量体系)应用于流程型组织的绩效考评体系。
SCOR模型的基本流程其原理是先描述出流程体系的层次结构，即基本的核心流程和支持流程，其下层的一系列子流程，子流程下层的多个要素流程。然后分别对每一层流程建立绩效度量体系，从可靠性、响应性、成本及效率和贡献效果四个属性建立指标体系考核。通过公平的考核体系使得每个员工都直接面向顾客(外部顾客和内部顾客)，让每个人都和市场“零距离”。
总之，流程型的组织结构设计可以使整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的流程活动，从而形成连贯的价值链，将创造的价值连续不断地推向客户。
作者简介：
李森&& 开元国际江苏鼎信咨询有限公司咨询事业部咨询顾问，苏州大学工学学士，参与多个流程管理与人力资源管理咨询项目，在流程优化与人力资源管理方面有着丰富的咨询经验。
面向流程的组织结构设计
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近二百年来，以亚当斯密的“分工理论”为基石的组织理论以及由此形成的传统职能性组织结构模式由大工业时代至今一直被广泛应用，它指导着企业的运行和发展,在管理领域产生了深远的影响。
一、传统职能型组织的结构特点
传统的职能制的组织结构通常是一种金字塔型的集权性的组织结构，其主要特点为:
(1) 每个人被赋予明确的职责和工作内容，有利于提供工作效率。
(2) 用上下级间的一一对应的严密等级关系保证单个人的影响最小化及工作的整合。
这种职能性组织结构能够提高组织的效率和稳定性,满足工业时代的发展需要。随着市场全球化、技术更新速度加快、顾客需求个性化、企业规模日益庞大等变化，传统的职能制组织已经不能适应以“顾客、竞争、变化”为主的外部环境。在全球性的竞争和不确定环境的今天，这种组织结构表现出种种不足:
① 对员工的业绩考核主要依据本职能部门效益和主管领导的评定，他们最关心的是自己的部门而不是整个企业，缺乏顾客导向的思想，没有人专职对顾客的需求和满意度负责。
② 人被严格的分为上下级关系，大大束缚了员工的积极性、主动性和创造性，导致了企业的官僚僵化现象，使得组织得决策速度缓慢，对市场得响应速度降低,缺乏竞争力。
③ 信息层层传递的沟通方式，不仅容易引起信息的失真，而且严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的沟通与协作。
④ 过细的分工把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，容易造成任务间的脱节冲突和部门间的责任推脱。
二、流程导向型组织的特点
1990年，美国著名管理学家Michael Hammer博士提出“业务流程再造(BPR) ”理论，强调“以满足顾客需求为导向”的经营理念，彻底重新设计企业的业务流程，使企业在成本、质量、服务和速度方面取得显著性的改善。流程导向型组织就是建立在BPR的基础上，它从流程的角度去分析作为一个“投入-产出”系统的组织，它以作业流程为中心，利用先进的信息技术和现代的管理手段，打破职能部门间的隔阂，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向顺畅流动，具有较强的应变能力和灵活性。在这种流程型组织中，主要成员是: 顶层管理人员、流程团队(包括流程经理)、职能部门经理以及少数关键支持服务部门如战略计划、人力资源和财务部门的主管人员组成。其主要特点是:
(1) 整个组织的运营是围绕着流程来进行的，以顾客满意度为基本目标，并通过流程把终端顾客的信息无差异的传递给流程上的每一个环节和岗位，使每一个节点都有自己的直接顾客(内部顾客和外部顾客)。
(2) 在组织的内部，主要是以流程团队为基础来开展工作的。流程团队成为授权小组，有自我管理和决策的权力，管理包括从任务的执行到战略计划等每一件事情，并与供应商与顾客有了及时且直接的联系，极大的提高了员工的积极性和创造性。
(3) 对团队成员的绩效考核主要由本团队在顾客满意度和其他目标方面的绩效和个人工作成绩的确切评价两方面来决定。
(4) 权力中心由职能部门转向流程部门。流程经理负责设计和改进流程中的每一个工作步骤，订立工作计划和预算，并给职能部门分配预算金额等。而职能经理更多的关注员工的雇佣、提升、激励、职业生涯发展和学习培训。
图1　流程导向型组织结构模型
三、如何构建流程型组织
有很多学者已对流程型组织做了研究，但是他们都只是从理论的基础上来研究流程导向型组织的特点。那么从实践的角度来看，到底要怎样才能建立一个以顾客为中心的流程型组织呢，通常需通过以下五步法:信息技术平台建设、界定核心流程、优化流程、建立流程团队和完善考评体系。企业信息化建设是流程再造和组织变革的技术前提，是新流程和组织运行的技术平台。界定核心流程树立了组织区别于其他企业的核心竞争力，优化流程提高了流程的运作效率，建立流程团队使得流程的运转通过团队得以流畅实施，完善考评体系可以激励组织成员努力以满足客户需求为己任、积极提升组织业绩为目标。
图2：流程型组织的建立步骤
1.企业要建立扁平、高效、响应快速的流程型组织，首先必须建立以流程为核心的信息化平台。组织运行的各项工作都是在此基础上展开的。企业信息化平台是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，是各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动地人机交互体系。信息化平台地建设，实现了企业不同部门间、内部与外部及企业与企业间的信息集成和共享，使组织的运行趋向程序化、自动化和电子化，使流程的运行突破地域的限制，快速、高质高效的满足了顾客的需求。
2.界定核心流程: 是把一个或者多个输入转化为对顾客有用的输出的活动(Michael Hammer 1993)，核心流程是指在众多的流程中，由组织的核心部门承担， 集成组织的各种核心竞争力的流程。比如以技术为核心竞争力的组织，其核心流程在于技术的研发流程; 以销售为核心竞争力的组织，其核心流程在于市场调查、采购、销售的全程销售流程。由于核心竞争力的不唯一性和流程自身的复杂交错性，组织的核心流程不是唯一的。而随着组织内外部环境的不断变化，核心竞争力会发生变化，相应的核心流程也会随着组织的不同发展阶段而变化。因此界定核心流程是一个动态的过程，综合而言有以下几种:
(1) 根据组织当前的业务。组织当前所从事的业务领域是经过组织长期的实践演化而来的，具有内在的合理性。无论一个组织是按照什么方式来搭建其组织结构，它都可以分成核心部分和辅助部分两类。核心部门所进行的关键流程应该视为组织的核心流程。
(2) 根据组织的未来发展战略。如果组织的战略定位或者业务范围将要做重大调整，则核心流程的确定要根据未来的发展方向而定。
(3) 顾客对流程的看重程度。顾客是比较不同企业流程的相对重要性很好的信息来源。企业可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品的性能等。然后针对这些问题追踪其实现的流程，再把他们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，就可以界定出核心流程了。
3.优化流程在界定组织的核心流程后，还需要对核心流程进行改进， 使之更有效率，更通畅。流程的优化一般分为两步:流程的再造和流程的规范。前者是对存在弊端的流程进行重新设计或者修改，后者是对再造后的流程进行操作标准、规章制度的制定。
(1) 流程的再造: 企业可以通过改变组成流程的活动的先后次序，消除一些增值不大的流程或节点，将流程中的部分工作用信息技术加以自动的读取、传递和处理，以缩短工作时间，提高对顾客的响应度。IBM信贷公司通过流程再造，取消了信用审核、拟定合同等步骤改设了一个交易员，使得信贷流程由之前的10天缩减为4个小时，业务量由此增加了100倍。
(2) 流程的规范: 建立一整套全面的流程制度: 包括流程每个节点的职责、职权，操作标准。流程的再造和流程的规范并不是截然分开的，它们处于一个循环体内。规范后的流程随着时间的推移也可能出现不符合环境的情况，又需要重新设计。再造、规范、再次再造、再次规范??如此往复循环，使组织的核心流程不断的优化。
4.建立流程团队：界定核心流程之后，还必须配置相应的工作者，就叫做“流程团队”。流程团队打破了传统职能型组织的按照专门职能分工的形式，把具备不同知识结构、能力的人员放置在一起，为一个完整的流程而工作。流程团队包括流程经理和团队成员。流程经理负责该指定流程的管理、指导和改进、选择合适的团队人员、指导和协调团队成员的工作，并用流程规范标准对团队成员的业绩进行评估，且将评估结果作为每个员工业绩评定的一个重要指标，与其薪酬和晋升直接挂钩。团队成员每个人都是某一方面的专家，他们在团队中一起交流，完成流程的工作并且在自己的专业技能方面努力提高。流程管理中心授权和支持每个流程团队，并对业务流程进行协调和监督。
5. 完善考评体系建立流程团队之后，还需要完善组织的绩效考评体系。这种体系是引导和指示员工行为的标尺，既要调动每个团队、成员的积极性，又要把个人目标与流程目标、企业目标有效的结合统一。其主要关注点为:
(1) 以流程执行的效果和成员个人表现评估来衡量成员的工作业绩。
(2) 鼓励以顾客为中心。鼎信咨询认为可以将SCOR模型(美国供应链理事会开发的供应链流程绩效度量体系)应用于流程型组织的绩效考评体系。
SCOR模型的基本流程其原理是先描述出流程体系的层次结构，即基本的核心流程和支持流程，其下层的一系列子流程，子流程下层的多个要素流程。然后分别对每一层流程建立绩效度量体系，从可靠性、响应性、成本及效率和贡献效果四个属性建立指标体系考核。通过公平的考核体系使得每个员工都直接面向顾客(外部顾客和内部顾客)，让每个人都和市场“零距离”。
总之，流程型的组织结构设计可以使整个企业就分解为多个相互关联、环环相扣的流程活动，从而形成连贯的价值链，将创造的价值连续不断地推向客户。
作者简介：
李森&& 开元国际江苏鼎信咨询有限公司咨询事业部咨询顾问，苏州大学工学学士，参与多个流程管理与人力资源管理咨询项目，在流程优化与人力资源管理方面有着丰富的咨询经验。
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