世界上最遥远的距离不是生离死?e，而是我就站在你面前，你却看不到。
其他答案（共5个回答）
世上最远的距离
不是我站在你面前
你不知道我爱你
而是爱到痴迷
却不能说我爱你
世上最远的距离
不是我不能说我爱你
而是想你痛彻心脾
却只能深埋心底
世上最远的距离
不是我不能说我想你
而是彼此相爱
却不能够在一起
世上最远的距离
不是彼此相爱
却不能够在一起
而是明知道真爱无敌
却装作毫不在意世界上最远的距离
世上最远的距离
不是树与树的距离
而是同根生长的树枝
却无法在风中相依
世上最远的距离
不是树枝无法相依
而是相互了望的星星
却没有交汇的轨迹
世上最远的距离
不是 星星之间的轨迹
而是纵然轨迹交汇
却在转瞬间无处寻觅
世上最远的距离
不是瞬间便无处寻觅
而是尚未相遇
便注定无法相聚
世上最远的距离
是鱼与飞鸟的距离
一个在天,一个却深潜海底
出自印度著名诗人罗宾德拉纳特·泰戈尔写的《世界上最遥远的距离》。其实世界上最遥远的距离是心与心之间的距离！
有体会的人会流泪,比如我.
我爱的人现在不知道他在哪里,但我知道我们是真正相爱的.也许太多的磨难\太多的阻饶\太多的世俗,使我们今生不一定能成为夫妻,但我们的...
世界上最远的距离
——泰戈尔
世界上最远的距离
不是生与死的距离
而是我站在你的面前
你却不知道我爱你
世界上最远的距离
答: 有效的倾听者会对所听到的信息感兴趣,那么,通过你的动作和表情把你的兴趣表现出来吧
答: 是啊，所有的学科大部分情况下都是靠教育来传承的，教育本身就是一门相当实用的科学。
答: 网络教育是要参加入学考试的，是高校组织的入学考试，考试很简单，别担心，你把它给你的题都记住，考试基本就可以过关。
答: 教育培训和教育咨询不一样的
你还要提供服务对象是哪些人
教育培训机构：
幼儿教育：
小蜻蜓舞蹈培训班
小百灵音乐辅导班
成人教育：
鼎合成人培...
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这个不是我熟悉的地区做培训的朋友经常会调侃，从“知道”到“做到”是世；障碍在意愿而非技巧；问号让我想起一个故事：有一次我们帮一家客户做辅导；我们都这么忙，哪有时间辅导下属？；不直接指示而是通过辅导让下属去制定计划尝试，犯错；不给明确的指示，下属以为我什么都不懂，影响我的权；你看，大多数学员其实都知道，辅导技巧可能带来的好；造成没有意愿应用所学技巧的原因，经过分析后总结可；没有必
做培训的朋友经常会调侃，从“知道”到“做到”是世间最远的距离。因为事实表明：通过培训知道之后学员大都没有行动。这是为什么呢？
障碍在意愿而非技巧
问号让我想起一个故事：有一次我们帮一家客户做辅导技巧的培训，目标对象都是各业务部门的负责人，培训的初衷是通过提升总监级别管理者的辅导技巧，以帮助下属成长，同时，在整个公司导入教练文化。在课前访谈时，我们却听到了下述质疑：
我们都这么忙，哪有时间辅导下属？
不直接指示而是通过辅导让下属去制定计划尝试，犯错了谁承担责任？影响了进度怎么办？ 通过辅导下属什么都会了，那我们自己干什么？
不给明确的指示，下属以为我什么都不懂，影响我的权威性怎么办？
你看，大多数学员其实都知道，辅导技巧可能带来的好处，也有很多人之前做过员工辅导（在其他公司）。因此，如果培训后学员不去应用所学内容，最大的障碍在意愿而非技巧本身。
造成没有意愿应用所学技巧的原因，经过分析后总结可整理为如下几类：
现在好好的，为什么要改变? 现在日常工作都忙不过来，还要做什么“不必要”的辅导，这样做的价值是什么？对我个人有什么价值看不出来。
没有紧迫性
公司也许觉得后备人才培养很紧迫，辅导技巧很急需;但公司各部门负责人不一定都这么认为。近期各部门一定有很多紧急的事情要处理，所以培训以及后备人才培养永远都是重要而不紧急的事情。
从短期看，辅导下属确实让工作节奏放缓，甚至出错概率提升，还要容忍下属犯错。很多技巧刚开始运用都有一定的风险，改变不一定会比现在更好。另外很多人认为培养自己的替补是很危险的事情，很多技能不希望下属掌握，更不会去主动辅导。
每个人都会对自己有个定位：我是什么样的人，什么事情应该是怎么做的，我/别人对于这个行为会有怎么样的反应等，我把这些定义为自我设限。因此，当新行为和自我设限有冲突时，自我的理性会告诉你自己，这不是我要做的事情，不应该这么做，别人会怎么看待自己等等，告诉你不要去做这个事情。这也是为什么很多“新人”更适合做培训，因为他们的自我设限最小。
背后管理的技巧
没有重要性？没有紧迫性？有太多困难和麻烦？这些其实都可以通过管理方法来解决。
我们最常见的做法是：课前请公司的CEO来讲话，强调辅导技巧培训的重要性，同时HR负责人告知所有人，本次培训后公司要评选最佳教练，CEO会检查每个人的课后作业并亲自给最佳教练颁奖。
结果呢?培训当天每个人都认真听讲，积极分享，热烈讨论，士气高昂。印象最深刻的是颁奖那天，有一个广州片区负责人，一大早就飞到上海做最后的汇报准备，并还在不断和老师沟通作业的细节，中午边吃快餐边抽空处理其他杂事，下午汇报结束后立刻赶赴机场回广州。我当时的第一感觉是，这位总监就为了下午半天的汇报赶一次来回。出差很辛苦，我就询问她对本次培训课程和应用情况的评价，得到了如下反馈：
所有的高管培训都该这样，老板都不知道，谁会重视。
应用的事情不用担心，不仅是我，我下面的经理主管都在用！他们实践完后我也会检查、颁奖，和今天一模一样。他们再忙会比我忙，比CEO忙？
这次没有获奖太可惜了，没想到有人比我还卖力，应该再多花点工夫；回头多收集点下面人的案例，争取团队能得个奖。
其实，在培训前期准备时，人事总监只和CEO做了一次沟通，来说服CEO支持这次培训。人事总监说：“这次培训您只要开场前讲3分钟；如果您觉得培训后有效果，3个月后您再决定是否参加汇报和颁奖。”结果是，CEO那天下午一直都在听汇报，最后亲自颁奖，并反复说这是一次非常成功的培训。
领导力起关键作用
这是一个皆大欢喜的案例。现实中很多培训却是另一番情况。
有一次，我们帮一个生产制造业做现场改善和创新培训，第一天，大家都兴致高昂，每个人都有很多很棒的点子贡献出来。但第二天学员明显漫不经心，情绪不高。课间休息才知道，原来昨天夜班出了质量问题，一个员工不注意，看错了产品批号用错了包装材料，导致了大量返工。一大早，公司就通报并进行了大力处罚。同时，总经理强调要抓好基础管理，强化质量意识。创新和改善培训?这两天的培训太不合时宜了，同样，也是一次严重的质量事故。
这个故事从反面同样表明，培训效果出问题，很可能不是培训本身的问题。在培训从“知道”到“做到”的过程里，当你有意愿、有承诺，决定开始行动时，实际上已经成功了一半!而只要你的意愿足够强烈，坚持住你的行动，就一定会达成目标。开始了行动但最终没有持续行动或结果，可能是下列原因，并且，都和直接主管的领导力相关：
原因一：没有制定合适的目标
你的行动目标必须要能和自己当前的工作目标紧密相关，并和直接主管做好沟通，以得到理解和支持。
原因二：缺乏及时的反馈
在应用过程中肯定会有各种困难和问题，如果没有主管及时的反馈甚至是强有力的支持，很多行动也会戛然而止，退回到原来的状态。
原因三：缺乏持续的激励
在自我突破和自我挑战的过程中，必须要有人在旁边给予足够的关注和持续的激励，否则内在的动力和热情消退后，遇到挫折和困难很容易就放弃。
学员没有意愿是“知道但不做到”的主要原因，意愿的背后，则大部分是管理问题。通过管理/教练能激发员工的意愿，而如果直接主管有良好的领导能力来帮助学员，知行合一也没那么难。（本文摘编自《商学院》，作者张少林、龚乐。）
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世界上最远的距离
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