如何跨越2016生死难关？中小企业必须了解这5大问题……_盛景商业评论-爱微帮
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关注「盛景网联」，加入「中国最大创新商帮」！盛景哥说2016年，经济下行压力增大，企业生存环境更加恶化。在中央已经开出“供给侧改革”的良药背景下，中小企业家如何理解这场关乎自身的改革，如何在困境中找到新的市场机会，如何找到适合自身发展的增长动力源？为此，我们邀请到盛景商业研究院院长钱越老师，在盛景万人学习社群进行“市场周期和企业成长路径”的主题分享，其中有不少干货，值得各位企业家认真学习与深入思考！来源：盛景网联官方作者：钱越 / 编辑：向南钱越：大家好，我是盛景网联的钱越老师。非常高兴今天晚上有机会在盛景万人学习社群里面跟大家分享我的一些观点。1市场周期让服装行业面临巨大挑战首先跟大家分享的是市场周期问题。先让大家看两张图（数据基于网上公开信息）。Kappa业绩图李宁业绩图这两张图是我们研究的两个企业，李宁和Kappa，都是在一个相类似的行业里。这两家企业从业绩表现上，在2010年开始，从业绩高峰开始出现了很大的挑战。第一张图是李宁体育，从2010年的业绩高峰接近100亿的销售规模，到2015年全年结束它大概的规模是在70亿的样子。利润方面，在最好的2010年，利润规模在11亿，在2012年到2014年3年的期间一共亏损了30个亿。第二张图是中国动向，叫Kappa。它在最好的年份2010年的收入规模是42亿，利润是14.6亿。之后在2011年它的收入规模减少1/3，利润减到了1个亿。其实最近几年，服装行业很多企业，都遇到这种挑战。对于这样的问题，有些人说是因为职业经理人不尽职，有些人认为品牌定位有错误，有人说是过度营销造成的，甚至有人开始怀疑创始人个人的品质有缺陷等。我们从中国动向来看，根据网上公开的信息，它在2011年就向经销商做了一次很大的一次性回购，把经销商手上的库存买回来。所以它在2011年的利润突然变得少了很多。按照报道，他买回来的库存价值一共是14.15亿，把经销商的库存减少，这样经销商的周转压力减轻了。所以中国动向在后几年整个利润状况还可以，但是收入状况依然没有恢复。除了这样的动作之外，它还做了一系列销售上的调整，比如说用电子商务，减少门店，改善销售效率，改善经销商的盈利状况等等。业内人士对这个行业危机做过一些宏观思考，说服饰业甚至快消品行业失败的原因均归属于同样的几个方面：第一中国缺乏合格的职业经理人。第二中国的品牌商控制不住零售渠道，销售完全靠代理商，结果畅销产品断火，平庸产品积压。品牌加上大批发的模式，使得信息沟通不畅，批发没有形成真正意义上的销售额，只在经销商手上形成了库存。其实这背后真正的问题是什么呢？是这两个行业，这两个企业他们在多年的经营之后突然间失去了判断能力了吗？还是这两个公司的人的能力突然从95分降到了65分？其实都不是。在我看来，这背后有着一个非常大的市场的手，就是市场周期的问题。一个产品，一个企业，一个行业都存在着生命周期，就像是一个小孩子，他从生下来然后开始成长，然后进入了青年、壮年、中年和老年。一个产品、企业和行业也会走过这样的一路。一个最基本的生命周期的概念就会变成一个市场周期的概念。2人口结构的变化是看不见的手那么躲在李宁和Kappa这些服装行业背后的那只手是什么样的呢？是什么样的原因让这些非常优秀的公司在过去几年遇到了这么大的挑战，收入规模、利润规模遭受了这么大的损失呢？想要解释这个原因，我们来看一张我们国家人口结构变化的图。左上角的这个图是在1953年我们国家人口按照年龄段进行分布的图。在最底下占了超过8%的比例是0-4岁人口。接近6%的百分比是5-10岁的人口，上面依此类推。再看右上角，1982年的人口结构，最大比例是占了6%的10-14岁的人口。再稍微小一点是15-20岁的人口。这个比例实际上是因为年的生育高峰。再看左下角的这张图，到了2000年，人口比例最高的是30-34岁的人群，这个人群实际上就是在80年代10岁的人群成长到了30-34岁。2000年的时候，1985年之后出生的这个群体占了社会最高的人口百分比。把这个数字和刚才我们说的李宁、Kappa联系一下，这些品牌主要的消费群体是谁呢？青少年。实际上这些品牌的业务高峰就是2010年的时候。2010年的时候我们人口比例最高的就是20-24岁这个年龄段。所以这些服装品牌遇到了一波很大的消费高峰，实际上就是85后出生的这个群体。这个群体从少年进入到青年，从十几岁这个过程。相当于这个行业遇到了一个很大的消费高峰，这个高峰是有巨大的人口基数造成的。但是在这个之后，他们对应的消费群体的人口基数发生着巨大的变化。原来是100个人消费，今天变成50个人消费，导致了整个市场规模一个非常大的萎缩。这是在两个公司的业绩背后大家可能不容易看见的市场周期带来的影响。如果你理解了这个过程，就会发现事实上我们有非常多的行业、产品和企业会跟国内市场人口规模周期相对应。那么对我们来说今后比较确定的是什么呢？是人口的比例，在岁这个群体，今天实际上接近50岁，他们开始进入退休年龄，接近退休年龄。所以在未来可以确定一个夕阳红产业，这是一个巨大的市场机会。与此同时，还有一个不确定性的因素，就是85后进入生育高峰。这个生育高峰是不确定的，因为85后的生育态度是不确定的。如果他们非常积极，那未来可能会出现一个新的婴儿潮，那么会对跟婴儿相关的产业产生很大的市场拉动，因为消费基数会变得很大。如果他们态度不积极，那问题就比较大。实际上这样的周期不光是体现在服装上面，从衣食住行几个方面，过去20年我们都是从0到1的过程，也就是从无到有的过程。从建产能到产能过剩的过程。从一个空白的市场变成一个存量的饱和的市场。这里，坏消息是空白市场越来越少，好消息是我们每一个存量市场都可能是世界最大的市场。从企业的角度来说，我们过去相当多的企业的成功都是因为参与了供给，而不是因为这些企业有很强的竞争优势。同时我们相当多的企业过去的发展是参与供给而发展，当他们面对一个产能过剩或者是一个年轻一代市场的时候，很多人就会觉得束手无策。这也是党中央提出供给侧改革这样一个非常有洞见，抓住问题本质的观点的原因。这样一个改革的方向，要求所有的市场的供给者要重新去看待这个市场：这个市场不是不存在机会，只是未来存在的机会跟过去20年存在的机会从性质上会发生很大的变化。我们要去应变，在未来这个市场里面找到增长的机会。其实对于市场来讲都存在着一个生命周期的概念。一个产品它可能从第一阶段，萌芽期开始，产品概念被人发明或者创新出来。然后进入到上升期、成长期，进入到第二阶段。经过一定时间的发展，市场渗透率达到一定程度之后，开始进入到一个成熟期。之后就可能进入衰退期。我们需要理解这个过程，考虑我们企业今天所处的位置是什么？是处在一个上升期的市场吗？还是处在成熟期的市场。我们怎么运用这样的一个概念去对照我们自己今天企业所处的生命周期的状态，或者产品在这个市场上所处的生命周期的状态，用这样的思想去引导我们看未来发展的机会。我们怎么找到那些上升期的市场，我们怎么找到那些上升期的产品品类、产品线或者是产品。这些是给企业带来增长机会的地方。3细分市场是最基本的能力企业在发展过程之中要经历过若干周期。事实上没有经历过周期的企业不是一个成功的企业，如果我们看一些成功的企业，有着几十年历史的企业，没有一个不是说经历过多次周期，没有一个不是在每一个周期中调整自己、改变自己，然后渡过这个周期的。当我们去看待市场周期的时候，可以用三层的眼光或者维度去看待市场问题，我们可以升维去看，可以降维去看，我们应该用一个市场细分、量化跟选择的思想去看待这个市场的基本面。我们能够去把今天所处的行业，所处的领域细分，然后去看在每个细分市场今天他们处在周期的什么位置上，是衰退期、成熟期还是上升期还是萌芽期。这是我们需要具备的看待市场的最基本的能力。在这个能力之上，我们需要用一个更加宏观的角度去分析、看待每一个细分市场未来的前景。最通用的方式，可能是用PEST，就是用政治（P）、经济（E）、社会（S）和技术（T）这四大方面对市场产生的影响，来分析市场的前景。事实上这四大因素，也是市场周期背后最重要的推手，就像我们说对服装企业产生很大影响的人口周期的这种推手，实际上就是在PEST里面的社会因素所产生的影响。政治和技术这两个因素事实上会影响任何企业，如果对于一个消费类的企业来讲，社会因素影响的面会更大一些。如果是一个对公业务的企业，经济上的影响会更直接一些。所以当我们去看待今天所处的市场，事实上我们看见的不是一个市场，是多个细分市场。你需要有细分市场的能力，这是一个看待市场的最基本的能力。每一个细分市场他们可能处在市场周期的不同的状态。同时这四大因素，对每一个细分市场所产生的影响会不同，对每一个市场未来的增长会不一样，这就是升维思考所能够带给我们洞察的地方。我们过去有相当多的企业都是经历了20年、30年的快速发展的阶段，经历了整个经济从0到1的阶段。所以我们会发现企业有几个比较常见的现象，第一个现象就是对细分市场的概念是非常模糊的。之所以会有这样的问题，是因为过去这些企业在发展的过程中，所面临的市场是一个快速增长的市场，而且是多个行业都在快速增长，市场充满了机会。所以相当多的企业养成了一种跟着机会走的习惯。我们发现非常多小企业，事实上进入了多个细分市场，但他们跟着机会走，对每一个细分市场的深入了解程度非常弱。对每一个市场的降维观察，每一个细分市场客户对他的产品的使用场景，客户的需求到底是什么，认知度很低。第二个比较常见的现象，就是客户需求洞察比较缺乏。这种缺乏会体现在不同的方面，比如对企业客户价值链没有了解，客户告诉我们要什么就给什么，客户真正的需求是什么，我们的认知度是偏低的。这种缺乏也体现在对消费类客户群体变化的认知上面。像这些服装企业，当他的消费类群体从过去的80后变为90后的时候，他们对90后的需求认知是很低的。市场需求是存在的，只不过他们不知道怎么去满足这些人的需求。第三个方面是对竞争对手的认知缺乏。我们在问相当多的企业说你的竞争对手是怎么样的时候，很少的企业能够描述他的竞争对手是哪些人，竞争对手哪些方面强，哪些方面弱。有相当高比例的企业对竞争对手是谁都非常模糊。特别是那些非市场化行业的企业，对竞争的概念更低。4供给创新是下一个周期的巨大机会如果我们把消费市场变化周期深入做一些讨论，可能会得出一些结论。我认为今天的消费市场有很强的消费能力，每年我们出国旅游的人数是过亿的，这过亿人次的出国率就代表这个国家的消费者的消费能力。我们过亿的出国旅游的人次在境外的消费是全世界最高的，境外消费1.2万亿，我们是全世界第一大境外消费大国。为什么这些人在海外消费1.2万亿呢？为什么他们在日本买马桶盖呢。我们的供应方不能供应消费者需要的产品，所以他们到海外去买。我们有非常多的行业，工业品的行业，化肥生产、乙烯生产等等，我们有相当多的行业从存量上来讲都是全世界最大的。这些存量工业企业的需求从规模上来讲也是全世界最大的。这些企业过去在建设产能的时候有需求，当产能饱和的时候他们的需求是什么，他们的需求不会没有，只不过需求形式会发生变化。我认为今天这个市场是有很强的消费能力，但是这些消费能力的需求表现形式上发生了变化。从质量上、从数量上、从形式上、从内容上都在发生变化。这些需求在国内能不能得以很好的满足，取决于今天国内提供产品、提供服务的企业能不能理解他们的需求，根据他们的需求作出调整，生产出适应的产品，给到他们。我们今天的供给能力上实际上是缺乏的，缺乏对市场的创新能力，这种对市场的创新能力事实上就是建立在客户在市场的变化之下，需求发生了变化。作为产品的供应方，服务的供应方，我们怎么去改变产品跟服务，怎么去拓展这样的一个新的市场，这就是下一个周期最大的机会。5供给创新建立在对用户的理解和需求洞察上我们继续看图：如果我们要区分70后、80后、90后、00后这四个不同年代的群体，70后今天被称之为一群激情创业的一代，典型代表就是《中国合伙人》，饱受70后喜爱。80后的典型或者说代表80后的是回忆过去单纯美好的小幸福，用《致我们终将逝去的青春》来代表。90后代表他们的是少年不问过去，懵懂憧憬灿烂的时候。00后就是么么哒、二次元，你们可能有人说什么是么么哒，什么是二次元，如果你不知道你就OUT了，你去百度，不要问我。今年春节最火的剧是周星弛的《美人鱼》，票房超过20亿。相当多的人说这部剧不好看，故事很奇怪，但是谁来解释为什么他能这么火，为什么这么多人去看，去看这部电影的主体是谁，是哪个年龄段的人。如果你不能理解这个，你就不能理解今天的消费市场。你要理解今天的00后，90后和80后，可以做一个最基本的测试，就是问问你自己知道不知道‘安利’是什么意思，‘狗带’是什么意思。‘主要看气质’，‘吓死宝宝了’，‘然并卵’这些词哪来，你会用吗，会出现在你日常的语言当中吗。这些就是我们四五十岁的人和90后、00后、甚至80后产生的新的代沟。你说有代沟又怎么样？我不看《太子妃升职记》，也不看《美人鱼》。你可以不看，但如果你是做消费品的企业，想把东西卖给90、00后，你就有很大的麻烦，你根本不理解他们，怎么可能作出让他们喜爱的好产品呢。今天如果你50岁了，在做一个消费品、消费品广告的时候，你看不懂的可能是一个成功的产品，你看的懂，喜欢的反而可能不是一个成功的产品。为什么我们要说这个问题呢？因为对于消费市场来讲，我们今天的产品可能处在一个成熟期，但并不等于我们不能生产出一款处于成长期的产品。但我们要生产出一款处于成长期的产品，甚至研发一款进入萌芽状的产品，为未来增长带来动力的话，我们就必须去理解这些群体。今天你在为80后生产产品，过了几年你就得为90后生产产品。再过几年你就要为00后生产产品。所以对你来讲，你就必须要理解每一代人他们的价值观。这个可能就是我们对市场，做产品最重要的洞察之一，有了这样的洞察，你可能是一个成熟的企业，但能够做出有生命力的产品。去年我们跟合作伙伴一起为一个传统的企业做了这样的尝试。有一个叫怡达山楂的企业，品牌在全国的知名度很高，我们为他重新梳理了产品规划，重新设计了产品命名和包装，就是想满足90后的需求。新产品‘木木查’在去年下半年面世，在市场上取得了非常好的销售效果。它的竞争对手都在打听它的产品的重新定位是谁做的。在你理解了市场，能够对市场有所洞察，能够对客户的需求有所洞察之后，就可以开始去运用现成的产品和市场理论去指导企业的成长。这时候你就发现这样的成长模式跟路径是可用的。之前你可能会有误区，对市场的洞察不足够，做了很多产品研发，但在产品市场上不受欢迎。当你对市场有了足够的洞察之后，成长模式就开始发挥作用。这个成长模式是通过内生性增长或者外生性增长去实现的。这个模式不论是对于一个传统企业还是对于一个互联网企业，这是一个最基本的规律。比如说苹果、小米和京东，没有一个不是遵循这样一个最基本的模式跟路径。然后有人会问我说那么商业模式创新呢？我觉得这个问题非常好，如果我们把这样的一个成长模式跟这个市场的周期性结合在一起，就非常容易理解这个过程：任何一个企业他的成长都是通过内生性成长，去选择细分市场，通过产品线的规划去升级，延伸产品等，通过销售渠道去覆盖这些客户，这样通过三个最基本的手段实现内生性增长。与此同时，有些企业可以利用资本的杠杆去做并购，并购买客户，买产品技术，买销售通路。其实所有外向型的并购手段都是内生性的一种补充，实现短板的快速嫁接。它也是沿着最基本的框架去走的。并购不是无缘无故乱并购的，如果并购只是为了一个业绩，那是最低级的操作，是为了解一时之需，不是真正意义上为企业提供成长。最基本的内生性规律之下，企业通过市场细分，产品规划，销售覆盖实现一个阶段的成长。当这个阶段的成长遇到了瓶颈，开始进入到了成熟期或者是进入到了衰退期的时候，这些企业就开始面临着商业模式的转型。所以我前面说一个历史长一些的企业经过了多次转型，它可能五年做一次转型，也可能20年做了一次转型。在每一次转型之后它又重新进入内生性增长的路径，在内生性增长能量释放完之后，又进入下一个转型。通过内生性增长，商业模式转型，再进入内生性增长，再进入商业模式转型，成为企业面对多个周期的时候所要做的事情。用这样的手段应对多个周期，实现长期发展。商业模式转型是一个企业永远的话题，在它业绩不好或者遇到瓶颈的时候需要转型；在好的时候它需要考虑，不好的时候怎么转型。今天商业模式的概念已经相当的普及，至少通过盛景的讲堂已经有上万家企业接受了商业模式的概念。如何进行商业模式创新，是任何一个企业，他都需要面临的问题。评判商业模式创新，只有一个标准，就是成长。一个好的商业模式转型必定能带来成长。最后当我们知道市场存在这样的周期性，政治、经济、社会、技术这几大因素让市场产生了周期性变化。那么应对周期性变化，对于企业来说其实就成了家常便饭。他会经过多次的周期，多次的转型。那么我们就需要有一个主动转变的心态，而不是来了一个周期就如临大敌，世界末日。市场周期，是正常发生的，是每个企业都要经历的过程。而且你可能要暗自高兴这个周期我的竞争对手可能有人过不去了，我过去了，这周期淘汰了一批竞争对手。我们要破解自己的成长密码，要创造价值，创造自己的成长路径，需要花八成的时间去琢磨看透，分析这个市场，充分理解这个市场。不管它是一个面对消费者的市场还是面对企业客户的市场，我们要理解市场背后所发生的变化，预测市场未来所要发生的变化。这是今天这个市场周期发生转变的时候，给所有人的一道考题。谁能回答这个大题，谁在未来就占有了先机。当我们充分理解了市场之后，再去着手做产品和服务。因为在你充分理解市场之前，你做出来的产品跟服务未必是这个市场需要的。有句成语叫做磨刀不误砍柴工。我们要磨市场洞察力的刀，学会怎么切分它，学会怎么洞察客户需求，然后再来说我们做什么产品，最后谈怎么卖东西。市场第一、产品第二、销售第三。往期回顾第九期：第八期：第七期：第六期：第五期：第四期：第三期：曹志勇：新三板给中小企业的巨大红利第二期：第一期：盛景网联集团&&中国领先的企业创新服务平台盛景网联成立于2007年，现已成长为中国领先的企业创新服务平台。围绕创业创新服务的“平台型商业模式”，盛景实现了“培训咨询+投资”的完美结合：以培训咨询为入口，以FOF（母基金）为放大，将近2万家中小企业，与全球顶尖VC、PE、券商等企业服务商紧密地连接和协同起来，致力于构建全球化创新生态系统。在盛景培训咨询服务的培育之下，盛景已有十家学员企业登陆主板创业板，近600多家学员企业挂牌新三板，企业创新力和市值大幅提升。日，盛景网联（股票代码：833010.OC）正式挂牌新三板，成为市值超百亿的新三板超级明星企业。盛景的愿景是成为世界级中小企业创新服务平台！成为连接全球创新的超级孵化器平台！盛景创新朋友圈& 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