今天我的前男友打电话来了，还很关心我（因为以前是因为他有了别的女孩）可是 他今天和我说他什么都不知_百度宝宝知道对于寻找伴侣这件事，我们不一定要最好的，但是一定要对方适合自己。毕竟婚姻是一件大事，在选择的时候我们还是应该谨慎一点的好。那么到底怎么样的男人才是真的适合自己呢？其实只要观察他有没有这3种表现便知道了，如果有，说明他不适合你，女人还是早点放手的好。
第一、对你没有耐心耐心这样一样东西，只会随着时间变得越来越没有。当一个男人在和你交往的时候，就对你各种没有耐心，话没有说两句就各种敷衍你。对于你说话也不会认真听。有时候甚至是说完转身就忘记了。如果这个男人真的适合你，真的爱着你，哪怕你们只是随便闲聊，他都能够津津有味陪你。
第二、嫌弃你的地方比较多爱情就是互相吸引的两个人。在交往的时候，往往就是最能暴露双方缺点的时候。如果一个男人在越来越了解你之后，嫌弃你的地方变得越来越多，甚至连你原本优秀的地方都能够被他所忽略。这样的男人明显就是不适合你的男人。真的适合你的男人，在了解你之后，对你只会是越来越爱。对于你的小毛病，只会成为他眼中难得的可爱之处。当然，他也会愿意监督你慢慢改正一些特别不好的地方。如果一个男人不能包容你的一些小缺点，并不是说这个男人就是知足的渣男，只能说他真的不适合你！
第三、吵架不会有所让步再恩爱的情侣也无法避免吵架这件事，毕竟在交往之前，两个人都是独立的个体，每个人的想法都会有所差异。但是当一个男人在吵架的时候，总是要和你争出一个对错，根本就不知道让着你一点点。甚至面对你的赌气不吃不喝，也不会上前给予你半点关心。对于这样的男人，真的不太适合你，如果勉强继续下去，未来心累的那一个人绝对就是你。对于女人来说，结婚真的是一件很重要的事情，所以在选择伴侣的时候，宁可错过，也不能将就。因为低质量的婚姻永远也比不上高质量的单身，希望你能够懂得这个道理！特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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http://dingyue.nosdn.127.net/7mnAK1iuZYC21mwzSY8M2IXmca5=4cTwo2RrGeaTPuH0K9.jpg08百度知道中最搞笑的问答,我笑抽了_百度文库
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08百度知道中最搞笑的问答,我笑抽了
你可能喜欢现在有没有人知道很久以前的区，三生石之前的那一批。【倩女幽魂2吧】_百度贴吧
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玩了5年了倩女了，但是突然想到，我当初玩的都是什么区，一次次合服居然已经忘光了。
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07:02:03　来源:&　网易科技专栏作家&胡琛为什么用合二为一来总结市场发展的态势？我们看到在这半年里，手机团购和PC存量齐头并进，甚至大有赶超后者的意思；同时，团购本身也与电子优惠券之间的界限逐渐模糊，这使得二合一成为必然。实际上从2012年12月开始，中国团购行业就和当月最火的国产大片《泰囧》一起持续上扬，已经连续6个月成交额突破20亿元。根据团800对主流团购网站的连续跟踪统计，国内团购市场5月份以24.6亿元的成交额再次刷新历史记录，与2011年同期相比成长近4倍；当月在售团单的数量也连续5个月平均在35万单以上，今年前5个月中已经有3个月超过4500万人次购买（1月、4月、5月）。描绘团购市场总规模的“三围指标”在2013年趋向稳定，没有再出现2012年中的几次大跳水。图：2013年团购行业各项指标持续增长当我们把2010年春开始的三年团购规模绘制在一张长卷上，会发现经历了三个周期：2011年7月之前，团购是&“亿元时代”，月度成交额平均在 10亿元以下；在2012年 12月之前，团购月度成交额平均在 10~20亿元间（仅2012年 8月份成交额为21.1 亿元），此阶段的团购是“10亿元时代”；2012&年12月以来，团购行业已经连续6个月成交额超过20亿元，已经稳步迈入了“20亿元时代”。图：2013年稳定发展于&“20亿元时代”行业普涨带来的同步变化在行业整体增长的同时，也带来了团购常态化——这对网站、消费者及商户三方都有深刻的影响和转变：团购网站由盲目追求爆款和成交额的心态已转变为追求获取持续发展的理性毛利率，在2012年平均折扣率也进一步上升到了3.9折；消费者从起初的“抢购”心态变成了“按需团购”；商家也不再盲目跟风做团购，而是学会利用团购来作为一种营销手段来满足推广需求（推新品、开新店和拉新客，或者填补闲时和淡季成本），甚至学会以团购切入来做好自己的会员二次营销。其次是手机团购的飞速发展。由于团购走向“无需预约”，用户在用手机搜索附近团购时可以随时购买并即刻消费，这会大大增加手机交易转化率；同时，移动客户端使得团购拱入优惠区间，客单价的提高也使得团购整体成交额得到上升，同时团购网站和商家的毛利空间也会加大。年初我们曾经做过预测今年手机团购的交易占比将突破40%，对于部分领先的网站来说，甚至会重演移动互联网反超PC互联网的局面。团购新花样：优惠券、代金券、会员卡？这几个月里消费者发现搜索一些餐厅的团购，会出现类似79元抵100元的电子代金券。这还是团购吗？实际上许多代金券去掉了团购时的消费时间和品类限制，更像一次性的折扣会员卡。团购向优惠券、会员卡进化中，继承了预收费和闭环验证体系的优势，同时也为消费者带来使用上的自由，对商家而言，由于折扣力度减弱，实际上发放范围和数量也敢于扩大，试图在团购拉新客推新品外，以此培养用户的回头消费习惯。必须承认的是，代金券虽然起到了临时会员卡的作用，但仍然有使用截止日期和满额减的约束；此外因为是匿名使用，商家并不能因此跟踪到用户消费的频次和客单价，也就无法建立会员系统来更精准的进行后续营销（积分奖励、会员特权等）。类似微信、大众点评拥有广泛用户基数的手机App都尝试了商户会员卡上的布局，试图从消费者的手机入手帮助商家建立一个更轻量级的会员管理系统。下一步是什么？入座前提前点菜？消费者彼此分享最佳经验的菜单？没有哪个团购网站的App甘于现状，这些都有可能很快出现在不到5寸的手机屏幕里。手机和PC团购行为的差异通过同一时间周期内团购大全客户端和团800的PC网站共同产生的50万个订单样本比对分析，得出了一系列非常有启发的结论,分享如下：图：手机和PC团购行为出现“慢一拍”现象从时间分布来看，周末是手机购买团购的高峰期。星期六移动用户购买团购的订单比例占全部订单的37.11%，星期天达到42.40%，均远高于周一至周五的平均水平31.21%——估计和出门吃喝玩乐有关系。再看一周7天以及一天24小时的两张订单量曲线图，会发现一个有意思的现象：PC端与手机端波动形状基本同步，但手机端的波峰相对PC端来说总是会“习惯性慢一拍”——一周7天的曲线中PC端的波峰在星期五，而手机端在星期六；一天24小时的曲线中PC端的波峰分别出现在12点和18点，而手机端在13点和19点——或许这说明了手机团购的独特场景，即用户在午休、下班或者周末手边没有电脑又需要团购时，手机为其即时消费带来的可能；而夜晚23点前后，习惯PC的夜猫子用户仍然有一波人在为未来的团购预先挑拣，而手机用户则没有这样的习惯，这反过来再次验证了手机团购的即时性价值。图：手机团购中电影票达到23%如果说餐厅吃饭，还有可能通过PC提前团购，那么在看电影这个需求上，更加直接的反映出用户对快捷效率的追求。手机端约23.0%的订单来自电影票，而5月份电影票团购占总成交额的比重只有14.0%，这说明相比PC端用户，消费者用手机团购电影票的比例要高出很多。我们甚至可以勾勒出这样一群消费者：他们不再像3年前那样熬夜等待第二天的团购惊喜，而是认为它们就应该一直在那里，存在于每个他们想去的餐厅、KTV和电影院里，走到商户门口甚至坐在座位上，才在嬉笑中不紧不慢的掏出智能手机，并在服务员或惊诧或不屑或麻木的注视下，冷静熟练的用手机支付获得团购券码……在这个二合一的时代，他们熟练运用PC和手机，方便就好；更不关心你究竟是团购还是代金券，能用就好。你很难说是科技与生活之间，谁主导了谁，或许还是这群人改变着一切。（胡琛供网易科技专稿，转载请注明出处。文章仅代表作者本人观点。）作家简介：胡琛，团购导航团800联合创始人，前网易有道联合创始人。
09:00本文摘自复星集团副董事长兼首席执行官梁信军2013年在6月在上海交通大学上海高级金融学院金融EMBA班开学典礼发表的主题演讲，《第一财经日报》丛佳佳整理：互联网的变化是非常巨大的。去年到今年发生了几件非常重大的事情，有几个数字值得大家注意。——三个数字第一，互联网购物的占比在去年第一次超过了5%。我们知道，在统计学上，5%以上就有显著意义。这一数字在今年可能会达到9%，总量会在2万亿左右。那么美国情况如何呢？如果除去汽车和汽油的消费，美国的互联网购物占50%，而中国只占9%，从这方面来看，我们还有很大的空间。第二，去年7月份，移动互联网跟PC互联网用户人数是一样的，而到了今年5月底，前者比后者用户量多了5.9%。第三，线上支付。这几个数字会导致几个非常显著的变化：1.互联网开始冲击实体经济。2.互联网本身受到移动互联网的冲击。互联网对实体经济的冲击，一开始选择信息含量大的环节，其中最大的是营销，第二是渠道。接下来会逐步冲击品牌设计、物流，最后会冲击制造。制造的冲击方式也即B2C还是C2C的问题。过去有很多东西都消失了，例如报纸，已经接近福利事业了；例如电视，据去年中国电视机的开机量统计，北京去年年底开机数是30%，而与北京差不多的另外一个城市，其电视台的销售额去年下降37%。做产业链的朋友都知道，这就意味着亏钱。因此，我认为这个变化非常大，由原来对出版业的影响，到今年开始对电视的影响，还有对渠道的影响。对家电、服装、运动产品、百货业、3C产品的连锁来说，去年的情况是一模一样的，而且我认为2013年或还将继续。将来会不会扩展到银行？很难讲。——互联网带来的影响特别有意思1、互联网的思维你究竟是被别人革命了好还是被自己人革命了好呢？互联网的人喜欢自己弄自己，这是对的，为什么？因为你现在不弄，别人在弄也会悄悄把你整死的，最起码自己弄死自己还知道是怎么死的。比如说微信对QQ的抢夺非常明显，阿里对无线淘宝的压力非常大。我认为领导人在做核心领导的时候会很在意自己的利润，如果现在的主营利润占80%，你还愿不愿意发一个新的业务挤占80%呢？在你还在犹豫的时候，互联网人早就决定开打了。互联网的人用结构性的变化来解决这个问题。例如，淘宝最近把自己的事业部又分成26个业务单元，我也很奇怪为什么要这样做，后来琢磨明白了。我有几个朋友是做零售的，他们在好多年前就发展网上业务，但是到今天为止都做不起来。什么原因呢？用互联网来分析一下，比如说有一个朋友做家用电器，他很早就开了网店，有徐汇区的客户从你的网店买东西的话必须比实体店便宜，这样就导致他的网店搞不起来。阿里的思维是什么呢？把实体店拆分几部分，组织结构变化一下，采购部门考核你的价差就好了，只要把价差搞大就可以。给实体店做库存也行，只要有库存就可以了。网店，你的进价多少，出价多少就可以，这样一来网店就可以拿到大批量的货。我觉得这个非常有道理。2、对消费者与渠道、供应链的影响互联网还有一个很大的好处是什么呢？首先，降低了消费者的搜寻成本，因此会导致如果你有独特性的商品和服务，就可以跳过那些渠道，得到更多消费者的关注。这影响的是渠道，它是投资者的最爱，但是问题零售业未来几年就遭遇灾难了。其次，零售渠道遭遇问题的时候，对房地产影响很大，他们关店是关的商业综合体的店铺，结合考虑商业房地产大规模的建造，我觉得年我们会看到商业房地产的不景气——供应量下降、需求减少。这是互联网对渠道，进而对房地产的影响。当然互联网业会对别的方面也会产生影响。对生产会产生影响，生产过去是B2C，未来可能是C2C，有很多人还会C2B。很大程度上，你的互联网第一次拥有了直接跟你的消费者获取信息的机会，原来你需要预测、需要调研，现在你的消费者就会告诉你，所以整个供应链要随之受到影响。所以我们说的C2B是值得投资的。——投资者需要考虑的三个问题对生活方式也会有很大影响，下一代的人无法适应没有互联网的生活，所以很多行业会彻底地消失。对于投资人来说我们需要考虑三个问题；第一，我们手上有大量的资产，有些可能有问题，建议你抓紧把它卖掉。第二，用组织变革来推动商业模式的变化。再讲一下微信，会议室用来开大会，五六个人的会议微信就开了。这就导致了会议室的使用频率减少了，电脑的使用频率减少了。所以我认为以后办公楼也没有那么大需求。仔细想想，对房地产的影响非常大。第三，互联网业的发展也会伴随产生新的行业，分布式的租赁、物流、数据都是新兴的行业。互联网本身受到移动互联网的冲击，一点都不亚于传统行业受互联网的冲击。大数据的行业，未来还有一些互联网跟实体行业相交叉的事物，比如说移动医疗，这些都是有可能发生改变的。
&发表于 4小时前&/&/&/编者注：本文Makeshift联合创始人 Stef Lewandowski，原题为《The Little, Big Idea》。我时常会同那些有&&&大想法&&&的人聊天。他们都曾在某一个领域做过一些事，基于过去的经验，他们发现在某一特定的市场里有一些需要解决的事情，他们想出了一套对应的解决方案。之后，他们会告诉我说，他们已经基于这个想法做了几年时间了，他们也有完整的一套介绍方案、配套的演讲，以及关于网站将以何种形式呈现和工作的流程图。再之后，他们便会开始大谈具体实现的细节。比如，他们会说，我们需要先做 A，然后做 B，同时还需要做 C。考虑到这是一个全球性的问题，所以我们也需要做 D，E、以及 F 等等，很长的一串列表。他们还会说他们的计划已经引起了某位大人物的兴起，他们有一段非常愉快的对话，尽管这位大人物可能你从来就没有听过。哥们儿，能先停一下吗？这样突兀的打断他们，可能有些不礼貌，但我通常都会在他们说到一半的时候叫停。然后我会开始问几个比较难回答的问题：&你们做了多久了？&你们做这些事情，假设的前提是什么？&你怎么确定这些假设都是正确的？&你们确定有些人不是说说而已，而是真的会如你们期望的那么做吗？最重要的一点是：&为什么你花了一年的事情才做到这儿，网站一点影子都没有？通常我会得到的反馈是愣神、一两个借口，然后我会开始给他们讲述下面的例子。鉴于每次说的效果都很好，因此我打算将它们分享出来。小小的&大想法&(Little, Big Idea)有&&&大的想法&&&棒极了，并且这很鼓舞士气。我自己也很受鼓舞，相信你也一样，还有那群拥有同样信念的人也会通过他们的努力，将想法打造成一家公司。去看看，你就会知道想要在现实生活中产生很大的影响其实需要的并不多。真的，她的主页可以算的上是互联网上最好的页面之一。Sugru 正是我所谓的&&Little, Big Idea&&的典型——即一个小的想法，其背后蕴含的潜力其实是巨大的。Sugru 简单来讲，就是帮你修坏掉的东西，或者让某件东西变得更好用的工具。它是一种能在室温的情况下变硬的粘合剂，就是一些硅橡胶。但你仔细想想它的作用时，比如：减少浪费，废物再利用，改良我们的工具让他们更好的为我们所用等等，这些加起来其实就是一个非常&&&大的想法&&。开始就好大部分的人在想出&&&大想法&&&的时候，他们会一股脑儿的将想法都记下来，然后开始做计划，开始做一些相关的事情，就是不碰事情本身。Sugru 的故事中，我最喜欢的部分是关他的创始人 Jane ni Dhulchaointigh 讲述的 Sugru 产品原型的故事。他说：&&坦白讲，Sugru 最初的版本非常吓人，它是用硅嵌缝剂和木屑做的。但它的确让我的厨房插头和岁水果刀好用了很多。&&这跟一些人在谈论他们”大想法“是完全不同的。通常我听到那种高谈阔论时的第一反应就是将他们从&&&我们的产品将来要覆盖欧洲、中东和非洲&&&拉回到最初的产品原型上。为了测试你的想法，你会先做什么呢？有了原型之后，你又会从首批试用者的反应，它们的用法中学到什么？通常来讲，你原先的假设都会改变，之后你会基于学到的东西，改变你接下来的做法。真的，开始就好。开始做那些最初的&&&小事儿&&，实践那些&&&小的想法&&，迈出第一步。给你的水果刀涂点胶，让它更好用。将你做出的东西，应用到任何你能用到的地方。开始后再写计划从某种程度上，我在创办上一家公司时其实就是这么做的。如果我能回到当初，我会做的更彻底。&&为什么从视频中找出某一特定的时刻就这么难呢？&&正式我们当时想要去解决的问题。某天下午，我画了产品的草图——在一个浏览器中，用户可以播放 Youtube 视频，输入文字即可找到视频中对应的位置。我们将这一想法给了几个人看，然后写了一份关于这个小的想法会如何成长为一门大生意的商业计划书——你知道，视频市场是一个非常大的市场。很快，我们便拿到了一些投资，用于继续发展这门事业。如果没有早期的测试，我们不会清晰的知道我们要做的是什么，同时，我们也很快的知道了哪些已经在计划之中，而哪些又被计划遗漏了。我妻子 Emily 最近就有个&&Little，Big Idea &。好看的包装盒在美国很火，但在英国和欧洲你几乎看不到。她觉得如果能将精致的盒子做起来应该很有趣。我花了几个小时帮她制作 Logo，然后她写了一篇博文，没有网站，也没有大的计划，仅此而已。现在，她已经有了自己的一份小事业&，并且还在保持增长。开始之前，她并没有花上几个月来完善自己的想法，而是边做边改。这是一种非常自由的做事方式，现在，她已经有了自己的第二份事业，文具包装盒网站：。快速行动当你有一个大的想法时，这个想法可能一直在你脑海里打转，倘若你能够专注的做好第一步，你的热情和动力都会被最大化。当你对某个大的想法提不起兴趣的时候，尝试去实现它是没有任何意义的。&&将想法写下来，花上几年的时间收集材料&&&的问题在于，你的热情根本就不在那里。基本上，你在讨论这些时，你已经厌烦这个想法了，在此之前，你甚至都没有跟一位实际用户讨论过。在有一个想法时，我通常都会第一时间将它发布在网上刺激一下自己。我会发一条推文，比如：&&兄弟们，我在找懂 X 的伙计，帮我一起试试一个新的想法。&&这很让人兴奋，很快我也会收到非常赞的反馈。我们会用&&共同构建出一个关于产品的想法，然后画上两周时间将它做出来，放出去测试，看看效果怎样。我们也只会做那些很快就能完成的项目，希望最终能够达到做小事有大效果的目的。使用&功能刀&我大部分的尝试都是在一两天内做的。我知道，如果我不能在一两天的时间内做成某事，可能就是我想的太多，或者它太过复杂了。现在互联网上成功的产品，一般都是非常简单的。我会尽可能在那一两天的时间内做出一个&&&最简陋&&&的产品原型出来。想要达到这种效果，你必须得明白想法中最核心的东西、最基础的东西是什么。之后要做的就是对其他不必要的功能说不，只专注于能够实现这一基础框架上的事儿。我将它称为&&&功能刀&&——做 A，不做 B，做 C，不要做 D，诸如此类。将想法&&&修剪&&&到不能再简，然后找出某段固定的时间集中精力做出来。将可行性最大化通过快速做成某件事获得满足感和成就感，这种精神我通常称之为黑客精神。更通俗的讲，你是在短期之内通过将&&&可见生产力&&&最大化来获得成就感的。如果你参加过 Hack Day，或者你曾快速的打造出某个产品的原型，其过程大致如下图：想法的 90%&只需花上 10%&左右的时间来构建，剩下 90%&的时间都是用来细化和完善它，而这些时间只会给产品带来 10%&的成果。这是一个很&&&拖沓&&&的过程——你必须费时费力才能将你产品的理念同市场完美的契合，找准对的位置。但值得指明的是，完成产品 90%&的雏形，你只需要花 10%&的时间，这个过程非常快。我猜，这对于大部分所谓的&&&大的想法&&&也同样适用。当然，你不能通过这种方式来打造一座桥梁，或者治愈某种疾病，但只要你的想法是“数字化”的，你的轨迹应该符合上面的曲线。从打造小的产品做起有一种很流行的说法是：为了能让你的产品取得成功，在开始之前，你应该有一份深入的商业计划书。这是 MBA 式的想法。尽管这种想法也同样适用于某些特定的情况，但我想说的是，这应该是你有了最原始、可行性未知想法之后该考虑的事。在最初的阶段，一页纸应该就能说清楚你产品的主要信息，否则你还是洗洗睡吧。最后，如果你已经读到了这里，我猜你应该也是自己有&&&大想法&&&的人之一。你现在是否在未经任何验证的情况下就开始写商业计划书了呢？你有产品原型吗？倘若你真心觉得想法不错，你又是否已经同几个朋友一起，很快的打造出一个雏形了呢？先将商业计划书和头脑风暴放一边吧，回到最简单、最基础、最核心的想法吧，行动起来先。VIA:&
10:39:50　来源:&(北京)　（本文摘自一段16年前遗失的、72分长的乔布斯访谈，这段重新发布于世、16年前遗失的长达72分钟的乔布斯访谈，记录了他的坦率、非凡的魅力和独特的视野。）一九九五年是乔布斯职业生涯的低潮。这卷纪录片，被导播丢在车库里十六年，直到乔布斯逝世后不久才找出来。透过它，我们填上了“乔布斯密码”的最后一个空格。会制造噪音的团队，才会磨出美丽的石头每次(新产品计划)刚开始的时候，我们有很多很棒的想法，团队对他们的想法深信不疑。这一刻，我总会想起我小时候的一幕。街上有个丧偶的男人，他已经八十岁了，我记得他花钱请我帮他除草，有一天他说，到我的车库来，我有东西给你看，他拉出老旧的磨石机，架子上只有一个马达、咖啡罐和连接两者的皮带。我们到后院检了一些石头，一些普通、老旧、小起眼的石头，我们把石头丢进罐里，倒点水，加点粗砂粉，把罐子关起来，他打开马达说，“明天再来看看”。我第二天回来，打开罐子拿出的是令人惊艳，美极了的石头！本来只是寻常不过的石头，经由互相摩擦，互相砥砺，发出些许噪音，结果变成美丽光滑的石头，这件事我一直记在脑海里。在我心里，这个比喻最能代表一个为理想奋斗的团队。集合一群才华洋溢的伙伴，让他们互相冲撞、争执，甚至大吵，这会制造一些噪音，但是，工作的过程中，他们会让对方变得更棒，也让点子变得更棒，最后就会产出这些美丽的石头。之后我加入()的一个团体。我十二岁时致电惠普的比尔·休利特(Bill Hewlett,惠普创办人)，这又透露出我年龄来了，当时电话簿上没有隐藏的号码，所以我打开电话簿查他的名字。他接电话时我说，“嗨，我叫史帝夫·乔布斯，你不认识我，我今年十二岁，我在制作频率计数器，需要一些零件。”他就这样跟我谈了二十分钟，我有生之年不会忘记这件事，他不只给我零件，还给我工作。那年夏天十二岁的我在惠普工作，对我影响很大，惠普是我那年纪唯一看过的公司，形塑了我对公司的概念，也让我体认他们如何善待员工。当时人们还不晓得胆固醇，他们每天早上十点，会推出一大车的甜甜圈和咖啡，每个人都会休息吃甜甜圈配咖啡，都是像这样的小事。很显然该公司体认到，公司真正价值在于其员工。A级人才的自尊心,不需要你呵护我很早便在观察到一件事，我常常想到，但不知到该如何解释。人生中大多数事情，平庸与顶尖的差距通常只有二比一，假如在纽约搭上一般司机的车，与最棒的司机比，最棒的司机也许能让你快30%的时间到达目的地。普通汽车和顶尖汽车的差异有多少?也许20%吧。顶级CD播放机和一般CD播放机的差别?我不知道，也许20%吧。因此，二比一在人生中已经是极大差异。但是，就软体而言，平庸和顶尖的差异，可能达五十比一，甚至是一百比一，这种情况在生活中很少见，我很幸运的能把我的人生，花在这样的领域上。因此我大部分的成功来自于，找到真正有天分的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。当你聚集足够的顶尖人才，你千辛万苦才找到五个人，他们真的喜欢一起工作，他们以前从没有这样的机会，他们就不想再和次级人才共事，这变成一种自我约束的行为，他们只想聘请更多顶尖人才。假如你找到真的很棒的人才，他们知道自己真的很棒，你不需要悉心呵护他们自尊心，真正重要的是工作表现，这大家都知道，最重要的是工作表现。我想，你能替他们做最重要的事，就是告诉他们哪里还不够好，而且要说得非常清楚，解释为什么，然后把他们拉回正轨。你必须用不会让他们觉得你质疑他们能力的方法说，但是你也不能留给他们太多空间，解释为什么东西不够好。这很难，所以我一向用最直接的方法，如果你跟和我共事过的人访谈，那些真正杰出的人，会觉得这个方法对他们有益，有些人的确很痛恨这种方法。我有时会骂某人的工作成果像大便，但一般只会指出他们离够好还差得很远。若问麦金塔团队成员，很多人会说他们不曾如此卖命过，有些会说那是他们最快乐的时光，不过所有人都会说，这肯定是他们人生中最强烈也最珍贵的经验。真正的魔法，是用五千个点子磨出一个产品我离开后，对苹果最具伤害力的一件事是史考利(苹果前CEO)犯了一个很严重的毛病：认为只要有很棒的想法，事情就有了九成。你只要告诉其他人，这里有个好点子，他们就会回到办公室，让想法成真。问题是，好想法要变成好产品，需要大量的加工。当你不断改善原来那个“很棒的想法”，概念还会不断成长。改变，结果通常跟你开始想的不一样：因为你越深入细节，你学得越多。你也会发现。你必须做出难以两全的取舍，才能达到目标：有些功能就是不适合电子产品做，有些功能就是不适合用塑胶、玻璃材料做，或是工厂就是做不到。设计一个产品，你脑海中可能要记住超过五千件事，把这些概念组合在一起，使劲让这些想法在一个全新的方式下一起运作，达到你要的效果。每天你都会发现新东西。这同时代表新的问题，和新的机会。让最终的组合有一点点不一样，这才是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。做出好产品的关键因素，不在于很会管理流程1984年我们从惠普聘请了一堆人(设计图形界面电脑)，我记得和一些人大吵一架。他们认为最酷的用户界面，是在荧幕底部加上软体键盘，他们没有等比例间距字体的概念，也没有滑鼠的概念。他们对我大吼大叫，说鼠标要花五年来设计，成本高达三百美元。最后我受够了，就去外面找到大卫·凯利(David Kelly)设计，结果九十天内就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。我发现苹果某方面缺少这种人才，能多面向掌握这个想法的人才。的确要有一个核心团队，但由惠普人马组成的团队显然不行。这和专业的黑暗面无关，这是因为人们失去了方向(指惠普团队无法多面向思考)，随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功。许多人认为当初成功的过程，一定有其奇妙之处，于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？这就是为什么会失败的原因。IBM拥有最好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了找最棒的答案。苹果也有点这种状况，我们有很多人很会管理流程，却不知道如何找答案。最好的人才能找到最棒的答案，但他们是最难管理的人，你不得不容忍他们。会找答案——这就是好产品的关键因素，不在管理流程而是答案本身。我们不羞于窃取伟大的想法你问我对产品的直觉从哪里来？终究可以归结为品味，这是品味的问题。重点是让自己接触人类的精华，努力将之融入你在做的事情里。我的意思是，毕加索曾说过“好的艺术家懂得复制，伟大的艺术家则擅长偷窃”，而我们不羞于窃取伟大的想法。我觉得麦金塔成功的原因，在于其创造者是音乐家、诗人和艺术家、动物学家和历史学家，他们正好也是全球最棒的电脑科学家，如果没投身电脑科学，他们在其他领域都会有杰出成就，而我们都为电脑带来了人文气息，这种人文的态度让我们从其他领域引进想法，眼光狭隘是不可能做到的。我们能做出一个小东西，来控制巨大的东西。我第一次接触电脑是十岁左右，是去美国太空总署艾姆斯研究中心看到的。当时的电脑根本没有图像显示，那实际上是印表机，是有键盘的电传打字印表机，你可以键入指令，等一会儿，机器会开始运作，然后告诉你答案。但即便如此还是很了不起。后来的故事你也听过，我们在《君子》杂志上读到。有个叫切奇队长的家伙，据说他可以打免费电话。我们又被这个给迷住了：怎么有人做得到这种事？有一晚，在史丹佛线性加速器中心的技术资料库深处，某个角落的最后一个书架上，我们发现AT&T的技术期刊，上头列出了整个原理来。那也是我永远不会忘记的一刻！这实在很神奇！我们制作了这些小盒子，这种装置被称为“蓝盒子”，我们在底部加了张小纸条。我们的标语是“一手掌握全世界”。你可以利用公共电话，透过网路主干到白原市(White Plains)，然后接卫星到欧洲再到土耳其，然后经由电缆回到亚特兰大。你可以环游世界五、六次。因为我们学会如何连接卫星，你可以打给隔壁的公共电话，然后对着话机大喊，一分钟后声音会出现在隔壁电话里。就是这么神奇！你可能会问，这哪里有趣了？有趣的是我们很年轻，我们学到可以一手打造出能控制数十亿美元建设的装置。就凭我们两个人，你知道我们懂的不多，对于做出一个小东西来控制一个巨大的东西，这是无比宝贵的经验。假如没有这个蓝盒子，我不认为会有苹果电脑的存在。为测试蓝盒子可以打免费国际电话，我们的确拨给过教宗。我们找到梵蒂冈的电话，然后沃兹尼克（苹果创办人）假装自己是基辛格拨电话给教宗，结果惊醒了整个教廷。我根本不晓得枢机主教是什么。他们派人唤醒教宗时，我们终于忍不住大笑，他们才意识到我们不是基辛格。我们从来没跟教宗讲到话，但实在很有趣。我创业从来不是为了钱公司早拥有独占性的市场地位，不可能再成功了，所以能让公司更成功的人，是业务和行销人员，所以最后变成他们经营公司，而产品人员被赶出决策圈，而公司忘记做出好产品的重要性。当初是对产品的敏锐和创意，让他们独霸市场，后来却因经营人员而消失殆尽。他们对产品好坏没有概念，不懂将好构想变成好产品的工艺，他们也没有真的想帮客户的心——在业界打滚这么多年，我常问别人你为什么做某些事，得到的答案都是：事情就是这样。没有人知道他们为什么这样做。做生意没有人会真的深思熟虑，这就是我的体会和认知。因此如果你愿意问问题，仔细思考，认真努力，你很快就能学会做生意，这不是多难的事情。我身价超过一百万美元时才二十三岁；二十四岁身价超过千万美元；二十五岁就超过亿万美元。但钱没那么重要，因为我创业从来就不是为了钱。当然，有钱是很棒的事请，因为它让你有能力做很多事。你可以投资短期无法回收的创意和想法，最重要的是公司、是人、是我们制作的产品以及产品对人们带来的好处，所以我不常把钱放在心上。你知道我没卖掉一张股票，我真的相信公司长期会很有发展。我小时候在《科学人》杂志读到一篇文章，测量地球上各物种的运动效率，有熊、黑猩猩、浣熊、鸟类和鱼类——它们每公里花多少大卡移动？人类也接受了测定。结果是兀鹫胜出，它是最有效率的物种，而万物之灵的人类表现不怎么起眼，排名只到前三分之一左右。不过有人很聪明，懂得测量人类骑自行车的效率，这让兀鹫甘拜下风，称霸整个排行榜。我记得这件事对我影响很大：我谨记人类是工具的建造者，我们所建造的工具可以大幅增强我们与生俱来的能力。早年在苹果真的有这样的广告，说个人电脑是心灵的自行车。我衷心相信，在人类所有的发明中，电脑的排名一定高高在上，日后看来必定如此，它是我们发明过最棒的工具。很幸运能躬逢其盛，能在硅谷亲眼目睹它的成形。太空旅行中失之毫厘差之千里。出发时若能稍微调整航向，到了太空中便有极大差别。我觉得我们仍在航道的开始处，假如能够朝正确方向调整，它会发展成更好的东西，我们有这机会做出几次调整，这带给所有相关人士极大满足。我很显然是嬉皮，与我共事的人也都是嬉皮如果不得不选择，我很显然是嬉皮，与我共事的人也都是嬉皮。什么叫作嬉皮？这是个含义丰富的古老字眼。人生有人们不常谈到的一面：当人生出现空隙时，我们才会体验到，那种时候一切都显得混乱，仿佛出现了缺口。历来许多人会要你找出那是什么，无论是梭罗或印度的神秘主义者，嬉皮运动也有那么一点味道，他们想找出那是怎么一回事，即人生的答案。人生并非走父母的老路，有思想因此萌芽，因此人们才会想成为诗人而非银行家，我觉得这是件美妙的事情。我想把同样的精神放进产品里，这些产品出来后到人们的手上，他们便能感受到这种精神。使用麦金塔的人都会爱上它，而你很少听到人们会爱上商品。你能感觉到它的存在，里头有着某种奇妙的精神。与我共事过的顶尖人才，大部分都不是因为电脑才入行，他们进电脑这一行是因为，这是最能传递感觉的媒介，因为你想要与他人共享。
00:14:25　来源:&　文/丁辰灵Borris曾经是一家宠物B2C网站的CEO，这间网站有着巨大的风投支持，08年11月，分别获得了软银中国、阿里巴巴、IDG三家投资公司的青睐，注资千万美元。在电商B2C疯狂烧钱的年代，风投要求的是规模，而不是利润。谁能够快速上规模，有营收，谁就能达到在纳斯达克上市的标准。所以当Borris刚刚上任的时候，一切的目标都是围绕着营收的目标去做的。宠物市场是个很大的市场，我们都知道对于爱狗和爱猫的主人而言，宠物无异于一个孩子，围绕着宠物的产品可不仅仅是狗粮，猫粮，还有玩具，衣服等无数个品类。大品类里面有小品类，随便算一算，SKU都多的数不过来。每次的选品会，每个采购经理都会鼓吹他们的品类是多么的重要，但当公司库存多达5000个SKU的时候，却遇到了极大的麻烦。大部分的品类并不热卖，作为库存，周转率极低，占用资金不说，还增加了管理难度。好卖的品类却又常常遇到补货不及时的问题，消费者在网上下了单，却被告知缺货，需要等待；要么用户体验极差，要么客户直接要求退单。如果产品本身不够合格，还会遇到消费者的退货。公司的客服每天无限制的在和退单，退货打交道，Borris则在处理滞销库存，和保证热门商品不断货的双重压力下疲于奔命。坐在我面前的Borris叙述当年他的那段经历，仍然不堪回首。他说，一切都是灾难。在当时公司所有人几乎都绝望了。一团乱麻。如果品类不够多，花钱导入了流量后，用户会找不到他们要买的东西而离开；但品类过多，却造成管理混乱。如何理出一条公司发展的脉络变成了当务之急Borris首先想到的是收缩，公司没有能力管理5000个品类，压1000万的库存。怎么办？Borris命令技术团队开发一个宠物领域的数据引擎，去淘宝等网站去抓取最畅销的品类。经过二次整理，Borris整理出了800个比较畅销的品类，把其他滞销的品类全部砍掉；库存全部清理。为了降低畅销商品的脱销率，Borris建立了动态库存，原来5000个品类1000万人民币的库存让公司苦不堪言，现在周转加快后，Borris反而把库存增加到了1500万人民币，区别是现在是品类降低到了800个。Borris采取的第二步策略是要求网站的产品必须比竞争对手便宜，比如100块以下的商品都要比竞争对手便宜0.30到1元钱。技术团队很快就建立了一套系统对竞争对手的网站进行24小时监控，只要对手降价，自己的网站定价系统就立刻自动降价。这样消费者永远发现这里是最便宜的，一下子销量大增，没几个月就做了千万以上的销售额。当销售额上去以后，Borris又重新开始增加品类，这次增加了一些毛利高，销量低，周转慢的品类；并用畅销品类进行关联销售。这样网站的平均毛利增加，而更多的顾客回头，复购率增加。公司重新走回了正轨。实际上，对库存和SKU的选择和管理在传统零售商都是一些常识性的东西，但在巨额风投支持下的电商创业者却往往一头雾水。只知道花钱买流量，建库房，囤货；却忽视了商业的基本规律。连大名鼎鼎的凡客都曾经犯过“卖拖把”的错误。Borris的故事告诉我们，企业在每个阶段要选择和其资源匹配的运营策略，并不是有钱就能无限扩张。无论是个人，还是企业，都应该遵守成长规律，只有顺势而为，才能茁壮成长；否则就是南辕北辙，自己困死在自己搭的牢笼里面。
阿里集团架构　　孙彤　　离任阿里CEO的背后，是他推动阿里走向“失控”状态的一种自我选择。　　“作为假冒伪劣的最大受害者之一，淘宝网有切肤之痛，必须采用更多手段彻底打掉这个毒瘤。”4月23日下午，阿里巴巴集团(下称“阿里”)董事局主席马云在发布会上说。　　知识产权的保护和打假，是阿里在解决雅虎产权问题后，整体上市前的最后一个需要攻克的难题。马云选此作为离任CEO之前的最后一次亮相的主题，意味深长。　　从2013年初，阿里的变化似乎没有停止过。马云宣布于5月10日离任阿里集团CEO，又以一纸邮件，将半年前刚刚调整成立的7大事业群，再次拆分为25个事业部，由集团战略管理执行委员会对应分管。随后的3月，阿里金融集团之下又产生了4个事业部。伴随而来的，还有阿里集团新CEO陆兆禧和小微金融服务集团CEO彭蕾的上任。　　虽然已经过去了几个月的时间，但马云为什么离职？为什么要再次将组织细化拆分？拆分之后的阿里，又会是一个什么样的状况？阿里想要走向哪里？外界对个中原因也一直争论不休，让人留有很多疑问。　　事实上这些疑问，同样存在于阿里的内部体系中。从年初开始，阿里内部所有能用的会议室都是时时刻刻爆满。这还不够，据说阿里集团周边的所有咖啡馆、餐厅以及所有能“用来开会”的地方都生意兴隆。　　大面积的时间和空间被阿里人用来拼命的沟通。原因一目了然，内外变化太多太快，似乎谁都摸不清下一步该怎么走，也没有人知道未来会是什么样。这个在2012年创造万亿交易额的巨型互联网公司，在高速的运转和频繁的变化之下，让人感觉忽然走向一种“失控”的状态。　　不过，这或许恰恰是马云想要的结果。　　打散和重构　　在内部人看来，阿里在刚刚过去的两年中的确出现了问题。一是马云发现淘宝越来越像一个帝国。直觉味道不对，当时的解决方案是拆了淘宝；二是2012年的反腐。当市场极高速的成长，管理跟不上就容易撞墙，于是集团又分成了七剑。　　而这一次为什么又要再次打散？不妨先来看看全新的25个事业部，从设计上可归为阿里集团总参谋长曾鸣所说的两类：　　首先是垂直类业务。从最早的淘宝，到后来的天猫、聚划算，以及独立出来的航旅、音乐等事业部，都有特定人群和特定市场价值。　　第二类是基础设施平台业务。比如云计算、支付、物流，这是基础平台业务。今年将试图将其磨合叫做“共享业务平台”。　　“我们希望垂直和垂直业务之间的边界越来越清楚，平台业务跟垂直业务之间的关系也越来越清楚。而当这个问题复杂到一定程度，用传统方法真解不开了。”曾鸣说出动因。　　俯瞰阿里内部结构，不难看出这次的调整不仅将纵向和横向的业务交叉叠加在了一起，而且更加强调横向的共享平台的意义。当不同垂直业务之间产生一些共性的东西，要用系统沉淀到共享平台上。比如你有一套营销流程，其他BU也可以共享使用。　　最纯粹的办法，正是让共享平台变成了一个内部的开源系统，用共同的规范，实现优势共享。无论前端业务多么千变万化，底层系统是稳固的。“这从根本上解决了垂直业务和平台业务之间永远理不清的冲突。”曾鸣说，“我们非常兴奋，终于可以用互联网的方法运营一家企业了。”　　就像很多人都说“消失的淘宝”，淘宝是不是不见了？实际上它是泛化成一个巨大的底层，是整个生态系统最关键的基础。当有基础规则和基础形态沉淀下来，生物才会在上面适应这个环境，生态越自由的生长，淘宝会沉得越底。　　阿里希望的，就是进化出一个真正的共享体系，包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统，包括一系列底层技术和产品体系等等，而底层的一整套系统的目的，就是任何一个业务只要方向看对了，插在这个底层平台上面都能长出来——这句恰恰证明了阿里对自己以及外部环境不确定性的最大防御本能。　　你会发现其实阿里内部的信息节点很多，并形成了网状的节点式矩阵。当一个组织的构成颗粒变得越来越细小，势必衍生出更多更快的排列组合，很像一种野蛮生长。曾鸣补充， 25个事业部之上的9位管理负责人的角色，就是在各种业务野蛮对冲和极具内耗的时候做判断和协同的。　　而阿里拆分的思路，事业部的数量其实无所谓。从淘宝的一分为三、到7个事业群细分为25个事业部，这些BU并不是调整关键，明天随时可以增加。“而关键在于这个拆分的动作，曾鸣说，后面真正想做的是通过打散和拆分，最终形成一个更统一的电商生态体—— One Eco-system。　　“我们希望组织最后变成网状结构，这样才能够放心的失控。因为大家的目标是一致的。以前那种 Top Down 的管理方式以及组织模式，其实是受到了极大的挑战，我自己也是在适应的过程当中，要容忍自己很多事情不知道，让更多的人才成长起来。”阿里副总裁张宇说。　　不过在很多“失控和需要适应”背后，相对明确的是，这一次阿里的调整，是一次艰难“打散和重构”——不仅为了问题而变革，不是为了水到渠成而变革，而是为了开拓一种没有范本的全新生态局面——就像马云在信中写到的一样。　　一个自组织的高频突变，势必会因为巨大的惯性而产生不适。曾鸣说，把这种新的组织形态、相匹配的文化以及人在这种环境下需要新的一种素质要求，逐渐摸索出一条路来，将是未来两三年内最基础和重要的工作。　　用协同弱化KPI　　阿里究竟希望变成什么样？　　在2012年底的内部战略会，马云只用了半个小时，提出了“四化”蓝图：市场化、平台化、生态化(物种多元化)、数据化。具体的理解是这样的：　　互联网的一大价值就是通过一个简单的平台级产品服务海量用户。淘宝以每天1亿人登陆，600多万卖家出售8亿件商品的体量实现了平台化价值。　　而这个平台，如果用计划经济的方法去管理、设计、资源分配，不但效率很低，也会产生诸如腐败之类的衍生问题。市场化的意义就在于，不做主动分配，而是通过市场化的方法，推动系统进行匹配。　　阿里作为一个生态系统，追求多元化是自然衍生出来的特质，即物种多样化。这中间也有弱肉强食，也有食物链的上中下游，也有配合互补，需要让生态自己去摸索演化。　　贯穿这一切的核心是数据，真正把数据价值最大化，把数据优化、挖掘，运营。阿里的本质未来一定是一家数据运营公司。　　就像2012年走得很顺的双十一。很多人记住了191亿。事实上对于内部来说，更大的意义在于四化的理念已经完全贯穿其中，淘宝小二可以决定规则，但不能决定货品和商家，招商商家从报名到排序，到上商品、分位置、页面排布，包括轮转，全部按照规则来的，&用系统和管理的匹配方法代替分配。数据的价值是一切的基础，“他们是底层，我们是应用层。”天猫的张勇说。　　战略角度纵观阿里，从2007年9月集团提出打造一个“开放、协同、繁荣的电子商务生态圈”，到这次提出的“四化”，阿里逐渐建立起一套内外兼具的生态系统的方法论。而这一轮调整，最本质的是阿里正在探索一种新的管理方法和管理体系——有没有一种方法能够更加适应互联网的多变环境。　　在推动外部生态系统的同时，阿里希望整个公司内部也要生态化。即决策机制、资源分配、沟通协调机制也能模拟一套自循环的生态系统。　　而在整个打散和重构的过程中，意味着所有人都要接纳不断的突破和冲撞，接纳不可预测的变量。当然随之而来的疑问是，阿里太大了，到底怎样考核这个体系？　　“这一次，我们对GMV和KPI解绑，不考核这些，至少集团对事业部层面不考核，至于下面的团队如何自己决定。”阿里首席风险官邵晓锋说。　　他直言，调整之后今年的考核其实很虚。完全都是案例考核制，简单说三个方面：　　第一是创新。主要考核哪些是创新，哪些创新被市场认可，被用户接受。这显然不是一堆具体数字。　　第二是协同。拆分之后，25个BU相互之间关系会变得非常紧密，而阿里巴巴一直要建的生态系统，需要各个BU相互之间更好地协同和合作，利益也紧密相关。考核维度比如哪些是协同好的，哪些工作是为了其他BU而做的，达到相互促进。大家现在常开玩笑说“我在你手上，你也在我手上。”　　第三个维度是“今天和明天”。“这句话很难理解”邵晓锋这样解释，除了今天的业务得到了预期发展以后，在此基础上为明天做了什么准备，这可能在今年BU业务发展中没有产生直接的数字变化，但是它对未来的发展打下了很好的基础。　　追溯之前集团内部的腐败问题，阿里一度只看GMV，这个数字最漂亮，大家都觉得好。做数据最简单的就是运营爆款，卖家都希望是自己排在前面，希望得到流量资源支持，小二的腐败就来了，生态系统都会卡住。　　从另外的角度，KPI 的问题也是目前互联网企业最普遍的思考。以百度为例，据《商业价值》记者了解，其内部近期也在反思，李彦宏对于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化——在一个传统、成熟运转的公司和商业模式下这没什么问题。　　但在需要创新的时候，所有完整的结构都会成为最大的阻碍。尤其是当下，移动互联网时代。当你的KPI定向一个方向的时候，很容易因为追逐KPI而难以转身。　　这一点在整个资本市场也被认可，Google上市的时候明确说不给季度指导目标了，不想去操纵季度的确定性；亚马逊也是经常会有巨大的亏损跟盈利振幅，2012年亚马逊又有一个巨大的亏损，因为他们又要为未来巨额投资了。　　互联网需要拥有对不确定性的高度容忍度，更要敢于失控。　　“当你没有共同的基础，做不到协同，才只能用KPI这种比较简单的激励方法，拿到一个简单的产出。当你面对这样一个复杂的环境，又要一个全新的东西，没有办法知道什么样的KPI是最合理的。”曾鸣表示。　　走向“失控”　　从打散组织结构，淡化KPI，到每一个部门都要面临越来越多与别人的碰撞、协同、合作，从“这个巨变不是自上而下的、不是预设好的”到“我们要去中心化”，没有多少人真正知道马云脑子里在想什么，但这时候我们恰恰可以反过来看马云为什么离职了。　　在很多组织里，创始人的离开通常有两个动因，一个是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演进状态，在大电子商务生态圈里，阿里这个“物种”或者说“自系统”显然是后者。但是当所有人都无限崇拜马云的时候，一定有一些东西正在变化。　　而这样一个组织里绝对的权威，交出自己的位置和直接操控权，马云似乎正是在为“失控”在做伏笔。　　失控是一个相对夸张和有些哲学色彩的描述。所谓的失控，就是要在大的格局上，不预设，追随自然的法则，甚至是鼓励“突变”而不是按照规律缓慢完成的“进化”。要知道很多意外事件会成为企业向外发展的关键。就像微信这个诞生于在非无线部门，并且比较晚才进入公司战略方向的“意外”产品一样，这个马化腾推崇的“失控”状态的产物，恰恰改变了腾讯在移动互联网大时代中的地位。　　从10年的维度看，阿里很像一个工业化的时代，极其追求效率和规模：从一个C2C的集市切入，慢慢用天猫B2C的方式渐入佳境。2012年的10000亿交易额，已经占到GDP的5%。同时，在业界闻名的，是阿里除了马云，内部还有很多像曾鸣、陆兆禧这样的战略家。　　但是当电商这些年的变化已经成指数级增长，互联网和移动互联网的环境变化莫测。马云一定看到，即使在自身严整的战略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至对阿里产生了挑战。　　比如，尽管阿里产生了万亿年交易额，但从资本市场关注的营收额上看，以自营为主的京东并非没有竞争力，至少谁先IPO各自都在加速拼抢；传统家电巨头苏宁，在2年内调动集团上下所有资源破釜沉舟式的自我革命，没有人不感慨其中的勇气和决心；再比如，马云很早就讲过要SNS化，但是淘宝一直屡败屡战，而用10年积累的亿级入口流量，被叫做美丽说蘑菇街的两个网站用了2年的时间抢占了1/10；而未来充满想象的O2O方向，正在被美团等本地化网站以2015年做到1000亿的量级和规模而高调宣战。　　当然不只电子商务，有了微信，用户对微博的注意力被迅速转移，多少人都在眼巴巴地盯着如何快速在上面发展一条商业化之路；未来电商的入口会是谁，谁又会占据无线的桌面&……&各种无形的刺激和重重压迫感，阿里显然不可能无动于衷。　　而在这样一个格局下，阿里能否成为马云赌注中，未来10年战局50%GDP的持续领跑者？下一阶段要如何发展？还按照原有的一步步的战略规划，甚至在马云的强势领导下，是否依然能面对这种不断加速的产业变革？　　阿里内部恰恰是需要通过“失控”的方式加以应对——越是大的公司，越需要去打破固有束缚和格局，和所有既得利益、积重难返的东西，需要寻求一种失控的状态来推演平衡。　　阿里选择的“失控”，对内对外都是一个难以预见的防御动作。比如即将上线的“微淘”，千人千面，强调个性化、互动，并有很多空间可以延展；比如无线战略，作为未来集团最优先的战略之一，据曾鸣介绍，为了增加产品的投入，全集团所有技术人员按比例抽5%，相当于技术人员直接转岗，全部调到无线部门工作。　　不知道下一步哪里会长出新物种的最好方法就是不押宝。阿里无线的策略有三大方式：各个BU自己的业务可以无线化，比如天猫、聚划算；而无线独立的事业部，是基于无线特征重新拓展电子商务发展方向；而阿里OS将有千万级的出货量布局。　　“对于无线发展未来两到三年，所有用户对于手机、Pad，等无线设备上面应用的习惯究竟是什么，今天还没有定论。”邵晓锋说。就像其中仅O2O的方向，无线事业部不久前推出的新产品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服务。与此同时，聚划算也将借力无线，向本地化生活服务打组合拳。　　有人说，是阿里一直以来的轮岗制度，为这次“失控”做足了准备，只有阿里能让这种“失控”不会真的失去控制。也有观点认为，25个事业部管理成本巨大，横纵标准不一存在矛盾，这将带来巨大的内耗，过渡之后必将重新整合，管理成本的大幅上升将是短期内的最大考验。　　无论这些判断的结果如何，不可否认的一点是，未来好的坏的，都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生甚至淘汰。“失控”这个词，听上去是个贬义，但对到达一定级别的企业来说，这是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，根本无法跃迁到一个全新的形态，马云一定知道，进化的代价恰在于此。
如果错过这些产品，风险是损失未来20%~30%的市场份额近期，互联网界频频大手笔。阿里以5.86亿美元投资新浪微博，又以2.94亿美元入股高德，百度以3.7亿美元收购PPS视频业务。再早之前，百度收购了点心，阿里收了友盟。此外，搜狐视频与PPTV、奇虎360与搜狗、所有人和UCWeb的绯闻也仍在发酵中，这算得上是移动互联网时代最鼎盛的产业投资并购时期。笔者独家专访创新工场联合创始人汪华，他对移动互联网投资并购，百度、阿里、腾讯（BAT）的布局，入口问题一一做了详细的解读。汪华，美国斯坦福MBA，在谷歌中国商务发展总部工作3年，创建了谷歌中国的优质广告网络，一个有着很好的产品嗅觉、感觉的投资人。腾讯差一点就很危险、阿里对移动布局渴望更强，百度危机感不够中华浔（笔者）：移动互联网开局，腾讯、百度、阿里的并购就不断，您如何看待这几家公司的这种行为？汪华：现在你买一个移动互联网行业里最好的东西，有助于扩展用户，加深对产品、行业的理解，并且把这些好团队弄过来，有利于占据位置。现在这样的成本只不过是几千万美金而已。如果不买，将来这些产品被落实了，那么损失的是20%~30%的市场份额。未来的市场份额，与现在的投资额相比，两个完全不是一个数量级的。即便没被落实，这几千万美元的损失，对大公司来说也不是大事。重要的是提前卡位。腾讯在国内、国际上都很活跃。在硅谷的时候，我们也接触了很多天才的团队，很多都在腾讯。腾讯的收购是围绕各条业务线的，基本上无线端的各个领域都投。腾讯投资的逻辑与百度、阿里并不一样，不仅仅是在移动互联网上。它们有着各自的业务需求。阿里与百度，尤其是阿里对移动业务的布局就更渴望一些。阿里、百度在移动互联网上的投资与收购目的性不那么明确，它们更加希望其在互联网上的优势复制到移动互联网上。但是腾讯的收购基本上是奔着移动互联网这个大主题去的。在移动互联网上，腾讯做得更好一些。简单数一数就知道，无论是哪些移动端的应用，腾讯、百度、阿里三家比起来，在手机上的著名应用，从用户覆盖量、忠诚度来看，腾讯的生意更大一些。这样的状态也会影响BAT三家的投资收购取向。现在，阿里与百度的收购非常积极，并且阿里的收购是全方位的，并不仅限于电商。所有的移动互联网入口，社交、应用、门户、工具，阿里都在投资。百度也一样。中华浔：比较腾讯、阿里、百度这三家，现在，在移动互联网上，腾讯由于有了微信而拔得头筹，缘何腾讯这家公司能出微信？汪华：腾讯，差一点就很危险，如果没有微信的话。腾讯不只是运气好，跟小马哥的魄力有关，跟公司架构允许出挑战者也有关系。如果腾讯还是手机QQ的团队一家独大，还是以做QQ的思路去做手机产品，那么很可能会被颠覆掉。如果张小龙没有出微信，或者做出微信后，QQ团队把它给捏死了，这种可能性都是有的。新公司的商业模式与老公司是不一样的，腾讯差一点就没有达到现在的状态。中华浔：阿里近期的手笔很大，相继投资了新浪微博与高德，您怎么看阿里在移动互联网上的投资并购思路？汪华：阿里有很强的运营执行能力，可以把很多好的公司收购过来与他的体系进行整合。如果我是马云的话，我会注意到所有的互联网上可以改变用户行为、可以成为替代性入口的产品与公司，不管它与电商有没有关系、能不能嫁接。微软也想在移动互联网上做出成绩，但一天到晚收购操作系统就不会有好结果，因为手机上操作系统没那么重要。收购有两种：一种是战略收购，一种是业务收购。业务收购还得与自己的业务进行结合，比如，支付宝在手机上的操作业务，与阿里现在的业务紧密结合，那可以收购。但是战略收购，就需要考虑移动互联网时代，人的行为方式。对百度、阿里来说，他们的体量已经足够大了。第一步先要的是自己的位置，关键的位置和足够的用户量。移动互联网还没有到成熟的那一步，现在只有把用户量和内容做大了，才有机会。淘宝网是做电子商务的，但现在手机上做电子商务还没有到那一步，可能支付会先行一步，其他的没到那一步。淘宝现在开始做的话，这个公司的体量又很大，小打小闹又没意思。那么，现在要做的，就是把大量用户和核心关键位置守住，不然真到了移动互联网可以做电子商务的那一天，淘宝才开始布局的话，那么，他的上游用户量可能会捆绑在别人手里。中华浔：对于百度在移动互联网上的动作，您有什么建议？汪华：直到去年，百度的危机感是非常低的。在危机感上，百度不如谷歌。中华浔：谷歌推陈出新了很多东西，比如安卓，地图等。这缘于它强烈的危机感？汪华：谷歌的危机感很强，它从来不认为有了一个门户就满足了人们的需求，那只是满足人们需求的一个产品形态而已。谷歌在移动端的投入是很多的。中国与硅谷相比，中国小的创业公司之间的竞争远比硅谷强100倍，但是大公司受到的竞争就比硅谷小很多。收购增多对创业者是好消息中华浔：现在发生的大规模收购在中国的互联网上前所未有。不少人分析认为，这是BAT在用金钱换取时间。对创业者来说，能够早一点实现创业的成功。您怎么看？汪华：比起硅谷，中国互联网公司早期的投资与并购不是太多了，而是太少了。在硅谷，早期的天使投资和A轮、B轮投资70%都是在比较短的时间内退出。但中国的收购并不是很多。一个创业者能够成功地将自己的公司卖出去，再发展，这种概率还是太低了。现在，百度、阿里、腾讯这样的公司收购多了有两个方面的原因：一是中国互联网比较成熟了，二是公司本身的态度。一个公司只有相对比较成熟了，才有收购的意识，并且把收购来的公司进行好的执行。比如，谷歌收购了很多公司，Youtube、Andriod、AdMob等，这些收购来的公司对它自身有着非常大的帮助和促进作用。现在，谷歌的很多战略性产品都是收来的。对创业者来说也是件好事，在早期投资时，投资一些产品也是奔着能成为一个好产品或好公司的想法，而不是卖钱。另一方面，也希望收购越多越好，硅谷或美国，有几十万的天使投资，如果再算上这些公司在早期阶段收购的资金，是一笔很大的资金。这些给创新造成了很好的土壤。在中国，一起出来创业感觉是风萧萧兮易水寒。在美国，很多年轻人出来创业感觉就像是一种职业。在硅谷，最好的早期投资人都是上一代的创业者，或者大公司的CEO。这在硅谷已经形成了风气，让硅谷成为一个巨大的孵化器。但是，中国的互联网历史比较短，上一代互联网人都太忙，中国人的观念和公司的架构也很难让第一代创业者腾出手来去做早期投资。在硅谷，公司发展到一定阶段找到运营能力很强的职业经理人相对来说也比较容易。移动入口分层级中华浔：还是想谈谈移动互联网入口的问题。大家的争论很多。您觉得移动互联网的入口会有哪几类产品？汪华：入口的本质是，你做了一个很好的产品与服务，受众范围比较广、使用频次比较多、用户粘性比较大，符合这些条件的都是入口。入口的概念本身也不是一成不变的。在PC年代，最早客户系统是入口，后来是互联门户，再后来是谷歌、亚马逊、eBay等公司，现在Facebook是入口。小公司试图在雅虎上做流量，现在有些人在做应用，干脆连自己的页面也不要了，把自己完整地存在APP里，所以入口本身也在发生变化，随着用户的使用习惯而变迁。第二，入口有层级之分，基础的系统、浏览器，再往上有一些应用的入口，如携程是旅游的入口，4399是小游戏的入口。不同阶段能产生一些不同的东西，比如好123，符合当时互联网用户使用需要。但是，新的入口出来并不代表一定是取代了老的入口，或者老的入口不行了。而且在某种程度上，新入口与老入口也是并存的关系，Facebook也可以从谷歌那里获得其合作的流量。移动互联网其实投资的第一阶段更多的是点心，豌豆荚等底层的东西；第二阶段的投资将注重短期价值，这些应用都是用来娱乐、休闲的，抢占用户的使用时间，Facebook、腾讯在本质上都是；第三阶段，要投的是真正有用的、能把重要的交易决策、事务处理放在上面，而不是玩的事情。互联网上，中国领先世界的地方是利用用户的欲望、爱恨情仇、发泄不满、受拥戴等来向用户收取金钱。如果说，豌豆荚倒流量、陌陌实现价值还是靠这条路，腾讯95%的产品都是从这个方向来赚钱。对一个产品来说，占有大量的用户和用户时间是基础，但是怎么赚钱还需要深入地做下去，真正的满足用户需求。有一件事情其实是互联网的谬论：用户量大了就可以稳定地赚钱？世界上用户量大了却没挣钱的业务多了去了。全世界的IM公司都没有赚钱，但腾讯做到了这点。所以，有大量用户、大的用户覆盖率是有实现挣钱的可能性的，但是需要不断地开发产品，满足用户的需注，从一大群用户当中找出一小群用户。中华浔：在移动互联网上，许多人在争论，未来的应用到底是以网页形式存在，还是以APP形式存在。您怎么看？汪华：这些都不是根本性的变化。最根本的变化是用户行为的变化、社会关系的变化。只是技术的变化对互联网不会造成很大的威胁。很多人会在技术上犯错误，理所当然地认为老的东西会并到新的东西里，但有时候会经常忽略了新的产品使用是完全不一样的。有些公司你觉得它很强，觉得它有一些存在的价值，也想不出任何办法来突破它，但忽然有一天，你会发现，人们往往不需要它了。人的根本需求实际上是不变的，但人实现需求的方式经常会发生根本性的变化，但人经常犯的一个错误是错把实现需求的方式当作人的根本性需求。这样的例子很多。以前，很多人觉得无论是互联网时代，还是手机时代，人还是要看报纸的，所以，把报纸原封不变地搬到网上，甚至手机上去，做的版跟纸上排版一样。但是微博就不同，但这却同样是人的阅读需求。把电子杂志搬到网上就是错误地把人实现需求的手段置换成人的根本性需求。中华浔：用户的使用习惯改变需要花费多久？这些改变到什么时候会形成质变？汪华：现在的手机屏幕会越来越大，Note1是5寸，Note2是5.5寸，Note3是6寸，GALAXY S4跟Note1一样大，这是一个标准的手机，跟两年前的超大手机一样大。用户在网上购物，从不习惯到很习惯。你有没有意识到自己在发生改变？我一直在说，人的生活方式和习惯一直在改变，而不仅仅是技术或者别的什么。因为有了技术，人们的生活有了巨大的改变，所有的这些可能性里面，造成人们生活方式改变的东西就有投资的价值。天下大变，深水摸鱼的可能性就越大。
中国互联网正从自由竞争进入寡头垄断时代。阿里巴巴、腾讯、百度这三家巨头近期的收购、入股行为正在演变为通过资本运作吞并中小型公司，重新划分互联网势力版图的局面。目前中国互联网上市公司市场价值总和为 8000 亿元人民币左右，而腾讯与百度两家公司就占据 5600 亿，还未上市的阿里巴巴即使按照最保守的方式计算，其估值也已突破 4500 亿人民币。另一方面，随着海外上市窗口的关闭，美元 VC 缺乏有效退出机制，导致国内风险投资市场进入低谷，创业公司融资异常艰难，巨头之间的合纵连横更令应本已捉襟见肘的创业公司生存环境更加恶劣。　　&产品被巨头模仿抄袭，用户渠道被巨头垄断，资本上被巨头压迫，对于那些仍处于创业阶段，没有造血能力的互联网公司而言，怎样打破这种窘境？随着巨头垄断时代的来临，创业者们未来怎么办？在巨头围剿下，成功打造了《我叫 MT》的，创业就是掷骰子，坚持下去只要不退场就会有摇到豹子的那一天。事实上，在过去数年中，即使巨头们已经垄断了互联网上的多数资源，但他们被创业公司打败的案例依然曾出不穷，在视频领域投入巨资的搜狐眼睁睁看着创业公司优酷、土豆们纷纷崛起并各自上市，2012 年优酷土豆整合后市场份额更是令搜狐视频遥不可及。2011 年的明星创业公司属于美丽说，这家成立仅 2 年的公司已经完成三轮融资，并一举带热了“社会化电商”。美丽说的成功令觊觎电商市场许久的腾讯看到了一线曙光，腾讯最初的选择并非入股美丽说，而是经过论证后将时尚频道进行整合，希望借助腾讯拥有的庞大资源与美丽说一战并取而代之，但在短短数月后这个项目便以失败告终，腾讯投资部最后在模仿失败的情况下，为了抢夺电商流量入口不得不入股美丽说。其他的案例还包括：在 PC 端已经占据了流量入口的百度在移动互联网上无所作为，反而是创业公司 UCweb 异军突起，现在已成为移动互联网流量的重要入口；腾讯与 Groupon 的强强联合，在团购市场没有凸显出任何优势，反被美团、拉手等创业公司绞杀；曾经被寄予厚望的腾讯移动互联网部门数年时间没有任何颠覆性的产品推出，反而是偏安一隅的广州研究院为腾讯取得了移动互联网的门票。我们对这些创业型公司如何在巨头夹缝中求得生存的案例进行了分析，并总结出面对巨头时，创业公司的四大优势，以期在巨头垄断的时代，与创业者们共勉。创业公司优势一、效率为先对于一个数千人甚至数万人的巨头而言，管理这么一个庞大的组织更多是依靠 KPI 与制度化，以此来保证执行力，但另一方面，制度化的管理也会带来企业缺乏创新、效率低下等问题。离开网易创业的丁秀洪就曾直言，大可乐在创立的前两年都是效率为先。此前在网易担任副总编的他，对大公司病有了切身体会。点评：对于巨头而言，任何一个决定都需要反复论证，就在巨头们开会讨论的时候，创业公司已经开始在埋头苦干了。创业公司的试错成本低，可以比巨头更加灵活的尝试更多方向。创业公司优势二、你已一无所有腾讯在模仿美丽说失败后，还可以选择以资本运作的方式入股美丽说，但是对美丽说而言，如果一旦被腾讯模仿成功，将一无所有。类似的情况也发生在搜狐视频对阵优酷、百度对阵 UC 的案例上。背靠母公司的搜狐视频可以依靠集团的不断输血容忍发展缓慢，即使搜狐视频失败，最坏的结果是搜狐失去一项核心业务，百度即使在移动互联网上无所作为，依靠在 PC 端近乎垄断的市场地位，依然可以生存下去。但是对于当时的优酷或 UCweb 而言，一城一池都不容有失，因为没有退路。点评：新业务对于巨头而言，只是为了扩张需要，多数情况下不会有破釜沉舟的决心，对于如果一旦失败就一无所有的创业者们而言更容易倾尽全力。创业公司优势三、依靠直觉而非报表数据欢聚时代 CEO 李学凌在回忆自己的创业生涯时，将 YY 语音业务的推出视为公司的转折点。网易曾因为短期内 IM 团队需要大量烧钱而影响财报数据，以及将语音业务嵌入游戏的提议遭到游戏业务的反对而对泡泡团队进行了裁撤。网易裁掉的 IM 部门员工对于当时急于发展语音业务的李学凌而言，简直如获至宝，后来的发展也证明，正是网易被裁员工的加入，搭建了 YY 语音的基础技术架构，欢聚时代也凭借 YY 语音这项核心业务而。点评：网易放弃 IM 业务当时来看并没有错，短期看不到前景并且需要继续烧钱的业务肯定会影响网易的财报数据，对比自身业务，当时语音在网易内部是个非核心业务，而游戏是网易命脉，支持核心部门的利益也没有错。对比天天盯着报表数据的巨头而言，创业者天生的敏锐直觉将是巨头的杀手锏。创业公司优势四、没有资源只能去外面抢风行在线 CEO 罗江春曾说，只要不是犯相同的错误，公司就允许员工去试错，只有在不断的试错中才知道什么是对的。另一位在跨国公司工作多年的创业者说，在大公司是跟对人，在创业公司是做对事，两者的差异在于，在大公司中，只要跟对了人，做错的事情也可能是对的，如果跟错了人，做对的事情也可能是错的，而创业公司时刻面临生死存亡，没有太多资源引起人事斗争。点评：创业公司没有太多资源，需要资源只能从外面争取，也不需要应对更为复杂的人或事，公司死了大家一起没饭吃。巨头们拥有的资源太多，导致了”资源&+&投入&=&业绩”这些观念的盛行，但硬币的反面是，单纯砸资源在互联网行业失败的案例比比皆是，对市场的敏锐度、正确的做事方法，比一味的资源投入更加重要。
4月初写了、。前2节反响不错，今天继续该系列，聊一下内容如何流动。UGC社区类产品系列3：内容如何流动先破题，内容如何流动，换个方向思考，即你是如何接收到信息的。把内容当做零散的信息组成体，即内容流动问题实则是信息流体系的建设问题。接下来从三个体系的建设，一起窥探内容如何流动的秘密。层级关注体系最早接触的社区是康盛出品的DZ论坛，用户只能通过主动参与帖子互动后，你才会授粉默认关注了该帖子，然后呢，通过消息系统传送该帖子的相关更新告知与你。DZ论坛还没有将关注体系显现出来，所有的参与帖子然后收到更新推送都是通过后台默认记录进行。这个时期的DZ论坛关注体系就是帖子（发起帖子、参与帖子回复、顶贴等互动），即一层关注体系。百度知道通过用户关注分类和关键词、问题同问，然后在用户个人首页接收到来自这三方面的动态信息，即两层关注体系。（备注：关注分类和关键词，只是范围不同，其实还是属于关键词一类关注体系）知乎2012年8月改版前通过用户关注话题、问题、人，然后在用户的个人首页接收到来自这三方面的动态信息，即三层关注体系。关注体系设计的越多，的确更有助于让内容流动。但用户通过个人首页接收所有的信息量，造成信息消费成本增大，大喊悲催和烦躁不安。此时的解决方案是将多层关注体系分权重展示，即权重最高的放到个人首页，其他权重低的通过其他入口展示。权重高低取决于某层关注体系对内容价值取向的影响力大小。比如知乎2012年8月改版，在个人首页显示关注人的信息动态，话题通过话题列表聚合页展示。因为通过关注人带来的问题内容价值大于通过话题带来的问题内容价值，即信息源颗粒度更小，噪点更低，价值更大。产品形态：个人首页、频道聚合、消息系统设计原则：在设计关注体系的过程中，一定要结合自己的产品找到可能多的关注体系，然后根据给你产品带来的价值大小分权重展示。最后所有关注体系中用户参与互动的内容，全部依托于消息系统进行传递。智能推荐体系关注体系有别于智能推荐体系，前者由用户主动设置关注信息源产生信息流动，后者由系统生成数据模型的信息源产生信息流动。智能推荐体系的建立，一般从用户和内容两个维度出发。从用户出发，可以根据用户行为（赞这个的用户也赞那个）、用户关系（你们有24个共同好友）、用户兴趣（读了这本书的同学也读这些书）等建立推荐体系；从内容出发，可以根据相关内容（关键词关联的内容）、内容消费（推荐擅长该内容的人）、内容流行（热门内容推荐）等建立推荐体系。豆瓣根据用户对书籍的看法、品味，寻找相似品味人的书籍；无觅相关插件根据内容关键词计算关联度进行相关文章推荐。严格意义上讲，豆瓣是标准的UGC智能推荐体系的产品。只要是个东西，在豆瓣都能找到东西之间的共性维度，寻找尽可能多的维度建模进行推荐，这点值得我们深挖学习。产品形态：推荐模块、热度频道设计原则：社区注定以内容为主体，人的关系辅助存在，不要担心用户之间产生关系哦。内容和用户之间可以交叉组合推荐。内容组织体系在UGC产品中用户进行内容组织的过程属于高级行为，非常的有价值。既然是UGC产品，用户创造的内容自然五花八门零零散散，促进用户进行内容组织，有利于内容流动。内容组织体系的建立，一般从结构化和关注化入手。从结构化出发，用户将碎片多维度串起来，整个UGC产品的内容由无序变得有序，形成一张有结构的网。用户通过关键词检索，可以找到某个结构单元。解决用户信息获取，促进内容流动。比如下厨房搜索各种菜单。从关注化出发，用户将自己喜欢的文章放到了某个列表，其他用户无意间发现并订阅关注了这个列表。此时，这个列表通过消息系统形成了另一个关注体系，促进内容流动。比如豆瓣读书豆列。产品形态：自定义收藏列表、个人主页展示列表设计原则：内容组织遵循内容颗粒度所属原则和产品相关原则，比如下厨房的单个内容是菜谱，收集多个菜谱就是菜单；豆瓣的单个内容是书，收集多本书就是书单（读书豆列）。寻找小颗粒在现实生活中的所属对象，形成产品形态，最终构成产品核心架构。结语：内容如何流动，就是从内容和人的属性上入手，找到信息流动方向和数据挖掘的维度以及内容组织的颗粒度关系。作者Gauin &独立博客http://www.gauin.com/&&微信公众账号GauinBlog尽请期待UGC社区类产品系列4：内容如何创造价值。以上内容为个人工作思考总结，方便他人也方便自己，期待与你交流见解。除非注明，文章均为原创，欢迎转载！转载请注明本文地址，谢谢！本文地址：
前几天写了。今天继续该系列，聊一下如何让用户创造内容。UGC社区类产品系列2：如何让用户创造内容&注：题图来源网络，版权未知。在写这篇文章之前，我通过搜索查询到其他同学在用户创造内容话题上的不同纬度不同声音的文章。有站在术的角度，告诉我们要通过什么高质量的内容、奖励措施等等鼓励用户创造内容；有站在内容属性的角度，告诉我们优质内容的显示对一个产品的重要性和决定性；有站在内容价值的角度，告诉我们如何让用户创造价值的同时实现用户创造、用户消费、平台的多方共赢局面；有站在用户关系的角度，告诉我们内容生产动力的来源；这些同学分析的观点我基本都认同，但如何让用户创造内容这个话题该怎么写，才能深入浅出通俗易懂，才能真正让产品同学能活学活用起来。这，将是本文的真正价值所在，目前暂未发现有同学系统写出来过。首先破题分析我的题目：如何让用户创造内容。是的，这是一篇经验方法总结的文章，我不会像上面四位同学提到的那样，告诉你一个点该如何如何，说的都对，非常对，但你又犯迷糊了，我该怎么用？我需要先干什么，后干什么？经过我一周时间的摸索和梳理，惊喜的发现如何让用户创造内容这个话题的思维模型和如何追妹子的思维模型是一致的。事儿分阶段，每个阶段该做什么清清楚楚。换个思路讲故事，把网站平台当做妹子，看用户是如何追求平台妹子的。先声明：追妹子思维模式的分享并不代表我是情场高手，我只爱我老婆。阶段一：美女吸引你说一个空空如也的舞池，要想让大家都HIGH起来，是先有美女还是先有帅哥呢？马云告诉我们，先有美女啊。这就是早期马云老师给我们讲过这个美女理论。你说一个UGC网站屁用户都没有，我要如何忽悠一帮人过来呢？砸钱搞广告联盟推广？你网站上满是一堆垃圾用户创造的内容，一坨一坨的看了直反胃，用户被忽悠过来了，你留得住么？让优质内容去吸引用户。这是纯银大哥很早前提到的显性内容决定论。用户进入知乎，擦，满是专业，靠谱的问答，而且全部都是行业大牛譬如李开复老师精辟的回答。一下子被眼前见到的震撼了。原来，在中国互联网这个国度，还真有这么一个行业精英群体的网站。爱上了没？是的，见它的第一感觉，你已经爱上了知乎。用户进入Lofter，我靠，好精美的摄影图片啊，专业级别啊。赞。Lofter和点点，新浪轻博客的区别一下子显现了。有摄影情节的用户，一下子找到了归宿。词语解释：谋略，方向层面的东西，注重结果；战术，方法层面的东西，注重过程。略：先明确你的产品定位。你打动用户的核心优势和卖点，用一个点能打动足以。术：根据提炼出的核心优势和卖点进行内容信息架构，将好内容，吸引用户的内容放在用户最吸引用户的地方。产品定位上突出核心卖点，其他的暂不要管。说多了就是四不像。最重点在于优质内容的创造。可以采用邀请周边的朋友，圈内好友作为第一批原始用户进入。创造了一部分优质内容后，去你目标用户活跃的社区、论坛、QQ群、微博、贴吧等地方忽悠第一批真正意义上的种子用户进入。第一批种子用户的内容质量一般较高，好好利用这些内容，将他们曝光放在网站最可见的地方主推。一旦你开始推广了，用户过来了，第一眼就被眼前美女的气质所吸引了。但谁会关心那些千千万万不可见的低质量内容和垃圾内容呢，这个不重要。如何处理内容，看。凸显优质内容，决定了产品气质和定位，这才是重要的。阶段二：表现欲望看见美丽有气质的姑娘，那个男孩内心没有那么一点爱表现的欲望？赶紧按照看见的那些优质内容的标准高要求一下自己，发表内容。人之初，性本善。在表现的这个时刻，有能力的用户是真心可以创造优质内容的，没能力的用户假装或者尽力创造优质内容，真正非法用户发低质量内容，或者发布垃圾广告。一下子用户层级显现啊。略：这个阶段的用户心理是爱表现，标榜自己是优质用户创造的优质内容。术：内容发布入口易见（发布入口不能到处都有，放在公共区或者个人区，如新浪微博发微薄放在导航公共区），内容发布页易用（内容创造过程简单化，如很极端的九宫格内容模板），发布后即时易知（容易感知发布成功，如）。在术里提到的发布入口、发布页、发布后三个环节的产品设计很重要也很有作为。暂时提到的案例和产品形态有限，欢迎其他同学。阶段三：意外勾搭用户因为爱表现的欲望纷纷标榜一下，也发表了自认为也是高质量的内容。这个时候用户的爱慕虚荣之心奋起。平台需要想办法做点什么了。为何QQ邮箱随着用户的使用而不断翻倍扩大容量，而不直接弄成无限大？要让用户感知到这是意外的惊喜。白白给用户，用户是不会感知和惊喜的，更不会感谢你。例子虽然不是很好，但要说明一点：意外惊喜。光有内容，只能做成一个内容孤岛。你要做的是社区，那就需要有用户去讨论，去聊这个话题。让用户借助内容实现勾搭，让用户再创造更多的内容。略：给内容创造者意外的惊喜和与其他用户勾搭机会，建立基于内容兴趣的关系。术：平台对用户创造内容的激烈机制（行为积分、成长体系、优质用户特权）给用户惊喜，对内容的推荐机制（向哪些人推荐那些内容，即内容如何流动）创造勾搭机会，用户行为的反馈机制（加关注、给评论回复等反馈行为）创造更多意外惊喜。内容流动建立用户关系，用户关系帮助内容流动，如此循环促进整个UGC社区良性运转。系列3将聊这个话题。特别提醒：某些产品，请不要一味的追求用户激励就能创造内容。阶段一和阶段二不做好，后面都是白搭。这是本末倒置的错误思维！阶段四：持久相处经过了眉来眼去的阶段三，用户也在你的社区玩了一段时间了。激情过后就是平淡冷静的思考，是否和你持久一生相处下去。有同学说，让创造内容的用户再有满足感。但阶段三中的那些小招术只够维系，不能长久。略：靠内容积累体现的价值满足用户归属感和自我实现需求。术：用户归属感的打造（比如某方面的能力或者品味，知乎个人主页回答榜单代表个人能力，豆瓣读书列表代表了一个人的读书品味），用户自我实现的打造（做到让用心真心喜欢，用户才会付出更多，豆瓣小站用户自己努力的运营推广自己的小站，成功小站如阅读FM几十万粉丝）。结语：用户如何创造内容，只做到让用户创造内容，但难点就在于如何让用户持久创造内容。显然，阶段一、二做到了让用户创造内容，阶段三、四做到了让用户可持续创造内容。本文在极客公园首发后引发了一些讨论，说本文有点空泛。但我想说的是本文目的在于告诉你的产品在什么阶段干什么事情，&主要是给你理清思路。文中提到的招术也够你用的，对于招术的案例讲解这里不做赘述。作者Gauin 尽请期待UGC社区类产品系列3：内容如何流动。以上内容为个人工作思考总结，方便他人也方便自己，期待与你交流见解。除非注明，文章均为原创，欢迎转载！转载请注明本文地址，谢谢！本文地址：}