苏宁人才观_Zita_新浪博客
苏宁人才观
一.选人重在品质
1.苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”
在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质
2.“能力适度”
能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。”
二.严把人才入口关
每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成
有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%.
不用职业经理人
苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影
苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。体现出了对苏宁的主人翁意识
三. 把培养人才当项目做
苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
四.坑永远比萝卜多
在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。
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第25版：3C
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品味五年 志在品牌
　　长春苏宁电器总经理王延风 本报记者 王强 摄
　　——专访长春苏宁电器总经理王延风　　2004年9月苏宁电器正式在长春开店，短短五年时间里，长春苏宁打造了东北地区最具影响力的重庆路3C+旗舰店，全面引入家电、手机、IT数码等3C行业关联性产品，为消费者提供一站式购物；依托全国连锁建立了扁平化的厂家直供采购模式，获得了规模化、集约化的价格优势；首创全自营的团队模式，并扮演着“3C电器顾问”角色；推出了行业内首家VIP客户服务中心；启动了为保障消费者合法权益的阳光包服务；成为省内首家全会员制家电卖场，通过会员积分的形式对顾客进行价格让利；导入了与IBM公司合作的信息物流系统……这些优势不仅使苏宁在吉林家电市场上迅速壮大，而且引领着吉林省家电行业的变革。更难能可贵的是，苏宁电器在做大做强、业绩稳健增长的同时，确立了“利益共享，责任共当”的企业价值观，把社会责任作为企业发展进程中的重要部分。　　对于五年来长春苏宁的发展，苏宁人是如何评价的呢？此次五周年庆典回馈消费者的力度有多大？为此本报记者专访长春苏宁电器总经理王延风先生。　　工作感悟　　吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？议古论今，在现代工作中人首先要忠诚，替人谋事要尽心尽力，尽心为他人着想，这是为人的基本道德和做事的职业操守；对人要诚信，脚踏实地,扎扎实实做事；每天都要学习和反思，抱着一颗进取的心去总结自身的得与失，不然一天就荒废了。　　苏宁人有七条标准，归纳来讲就是投入和执行。投入就是把自己全身心地投入到工作中去，执行就是不折不扣地把目标变成结果的行动。　　苏宁的管理理念是：制度重于权力，同事重于亲朋。长春苏宁有3000多名员工，在吉林省6个地级市和3个县级市均有分店，一年销售额达10多个亿，已经是一个社会化的企业。其管理绝不依赖于哪一个人的情感和武断，是团队至上的平等、协作和尊重。　　苏宁的人才观是：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。苏宁用人首先强调人品端正，招录人员品质要好，要诚实、公正，心胸宽广，其次是要与企业的文化相通相融，要充分理解和贯彻企业的文化与制度，只有这样我们才能真正融合为一个团队。　　五年磨一剑　　苏宁品牌赢得消费者信任　　《新文化报》：苏宁进入长春市场五年来，您认为最大的收获是什么？　　王延风：金杯银杯不如老百姓的口碑！苏宁品牌得到吉林省广大消费者的认可是我们最大的成就。五年来，苏宁电器持续不懈地在吉林市场中塑造着品牌，用良好的信用培育着自己的“品牌美誉度”。苏宁的品牌是以顾客满意为宗旨的服务理念和终端形象的建设，是与供应商合作的诚信，及作为企业公民的社会责任感。苏宁电器虽然作为一家企业，并不单单追求经济效益，还要引导行业的创新与变革，更要多做一些社会公益事业，受到社会的认可。　　今年7月21日，苏宁电器在上市五周年之际发布了2008年《企业社会责任报告》。这不仅是苏宁电器的首份社会责任报告，也是中国零售行业的首份社会责任报告。《报告》显示，2008年，苏宁电器已成为中国企业500强第53位、中国上市公司竞争力10强，并赢得《中国500最具价值品牌》排行榜第16位，位列家电零售行业第一，并蝉联中国商业连锁第一品牌。苏宁电器“专业、时尚、服务、责任”的品牌形象进一步提升。　　传承品牌　　稳健快速发展　　《新文化报》：作为长春苏宁电器的掌门人，请您用几组数字来介绍长春苏宁目前的经营和发展情况。　　王延风：根据中怡康的数据显示，长春苏宁电器占据着吉林省家电市场最大的份额，无论是总体销售额还是单个门店的盈利能力均位居吉林省第一位。长春苏宁也已从当初的1家门店扩张到目前的19家门店；从1个城市辐射到吉林省内的6个地级市和3个县级市。尤其是在社会责任方面，长春苏宁电器不仅积极响应当地政府的号召，而且每年都主动举办多场家电义卖，捐资助学扶危济困。例如在去年的5·12汶川地震后，长春苏宁电器普通员工自发捐款就近20万元。这些不仅体现苏宁对社会的贡献，更是苏宁品牌不可或缺的重要元素。　　5年对于一个企业来讲，是一个重要的时间节点。它好比学步的孩童成长为青少年，有着充沛的体力和精力往前冲。长春苏宁会继续传承着自身品牌的优秀内涵，并进入一个稳健而快速发展的阶段，加快开店速度和完善网点布局，进入省内人民生活富裕的三四级市场。　　苦练内功　　顾客花同样的钱得到更多　　《新文化报》：现在家电连锁竞争越来越同质化，苏宁是如何出奇制胜的？　　王延风：这几年，全国家电连锁的各路诸侯轮番在长春市场上“攻城略地”，你方唱罢我登场。但除了一些昙花一现的急功近利者外，惟有长春苏宁一直坚持苦练内功，始终做吉林省家电行业潮流的引领者。苏宁在品牌、管理、服务、厂商关系、社会责任等方面的专注，使苏宁具备了区别于竞争对手的独特优势。　　苏宁有句广告语说：有看得到的苏宁和看不到的苏宁，其实看不到的苏宁是指后台的建设，例如苏宁率先与IBM公司合作，在国内零售行业中第一个大规模采用SAP/ERP系统。目前，世界五百强中有超过80％的公司使用SAP系统，像苏宁这样的跨区域家电连锁零售商，几乎从门店管理、物流配送、售后服务、库存补充、信息汇总等都需要快速的反应才能提升企业的效率，而背后统筹调配这一切的正是SAP系统。现在，苏宁的“SAP”信息系统是业内对手渴望得到而又难以企及的，同时也使苏宁的信息化管理水平站在了国际零售业的前沿，获得了进入世界500强的通行证。　　经过五年的沉淀，长春苏宁在不断增强硬实力的同时，更加看重软实力——服务！其实，长春苏宁电器成立的第一天起，就把为消费者服务列为公司最重要的事情，上述的后台建设也是为更好地服务顾客。目前，家电市场竞争常用的低价、赠品丰富等营销手段，各家都会做。而长春苏宁在夯实基础业务的同时，追求更高的顾客满意度，让顾客花同样的钱得到更多，即顾客在买到商品后会得到更多的延伸价值！　　走进苏宁　　企业是员工们的家　　《新文化报》：相对于竞争对手，苏宁电器的核心团队为什么一直很稳定，请您谈一下苏宁是如何做到这一点的？　　王延风：苏宁电器一直强调企业在健康、稳定发展的同时，要给员工提供足够的发展空间和优厚的薪酬保障体系。例如从2004年至今，长春苏宁有的员工从普通的营业员成长为门店的店长，有的从普通的文员、职员晋升为部门经理。同时，苏宁电器董事长张近东先生要求，各分公司每年都要拿出一部分资金用于员工的培训，而且要选派优秀的员工去苏宁的南京总部、北京、上海等经济发达城市培训，甚至要定期到国外接受培训。　　即使是面对国际金融危机带来的影响，今年苏宁电器依然招聘了大量的大学毕业生进来，并且给老员工加薪和晋级。虽然苏宁电器也面临着经营压力，但是苏宁电器董事长张近东先生多次强调，苏宁要勇于承担企业的社会责任和义务,为政府分忧,为百姓解难,不但不裁员、不减薪,还乘势苦练内功,着力提高员工队伍素质,为企业增强抗风险能力和应对市场危机打下人才基础。　　所以说，苏宁团队的稳定是与企业的文化密切相关。苏宁价值观中重要的一点就提出：树家庭氛围！工作本身就是一种生活,所以说树家庭氛围成为苏宁电器营造员工幸福生活的一部分。　　续写家电传奇　　打造百年品牌　　《新文化报》：消费者最关心的是9月5日长春苏宁五周年庆典的优惠力度，另外下半年苏宁还有什么计划？　　王延风：2004年至今苏宁电器已经在吉林市场扎根五年。五年对于一个企业是重要的里程碑，值得苏宁去纪念和庆祝。为此，长春苏宁五周年庆典的力度要远远大于三、四周年。9月5日至15日，长春苏宁会拿出比以往更多的资源来倾情回馈消费者。其实苏宁南京总部也一直很重视长春苏宁的五周年庆典，此次五周年庆典苏宁总部从特价机、惊爆机、赠品、售后服务、会员回馈等方面给了我们很多支持，长春将在苏宁东北战略中发挥更重要的作用。　　下半年，长春苏宁将在“十一”前对重庆路3C+旗舰店再次升级改造，不断改进顾客的消费体验，为消费者提供优惠的产品和专业的服务。我们力争将每一次门店升级都做成一次创新，最终受益的将是消费者这一核心是永远不会改变的。苏宁人的目标是将苏宁打造成百年品牌，相信在消费者的支持下，我们一定会达成这个目标。　　五年，弹指一挥间。经历了起步、成长、壮大的长春苏宁一步步走在了吉林家电行业的前沿，无论是经营理念、企业文化、人才队伍、售后服务还是品牌内涵、业绩口碑等都得到了认可和积淀。五年，在积淀中升华。如今的长春苏宁人会继续将这五年的积淀传承下去，并向着下一个“五年”全速前进……本报记者&顺鑫
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苏宁易购案例分析苏宁的业务体系篇一
课 程 论 文
题目：苏宁易购B2C电子商务模式案例分析
课 程 名 称
电子商务案例分析
考 查 学 期
2014 / 2015学年第 二 学期
考 查 方 式
指 导 教 师
一、B2C概念定义及应用范围 ......................................... 3
二、关于“苏宁易购”的基本情况介绍 ................................ 3
1、网站的背景介绍 ............................................. 3
2、苏宁易购的首页截图 ......................................... 3
3、战略目标 ................................................... 4
4、目标用户 ................................................... 4
5、产品与服务 ................................................. 4
6、赢利的模式 ................................................. 5
7、核心竞争力 ................................................. 5
三、资本模式 ...................................................... 6
1、创始投资 ................................................... 6
2、依托于母公司的上市投资注入资本
............................. 6
...................................................... 6
4、电商平台之间的合作
........................................ 7
四、技术模式 ...................................................... 7
1、供应商服务技术 ............................................. 7
2、物流技术 ................................................... 8
3、电子支付技术 ............................................... 8
4、用户售后服务技术系统........................................ 8
5、一体化应用服务技术 ......................................... 9
五、运营模式 ...................................................... 9
1、运营理念 .................................................. 9
2、服务观 ..................................................... 9
3、产品定位与市场定位 ......................................... 9
4、销售模式 ................................................... 9
5、支付方式 .................................................. 10
6、市场推广 .................................................. 10
7、物流配送 .................................................. 11
8、客户体验 .................................................. 11
9、未来的发展战略和运营思路 ................................... 11
六、管理模式 ..................................................... 11
1、业务流程 .................................................. 11
2、供应链的管理与改进 ........................................ 12
3、激励制度 .................................................. 13
4、信用机制 .................................................. 13
七、结论与建议 ................................................... 13
八、参考文献 ..................................................... 15
一、B2C概念定义及应用范围
B2C是Business-to-Customer的缩写，而其中文简称为“商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、网上支付等消费行为。{苏宁的业务体系}.姚坚在商务部“电子商务”专题新闻发布会上表示，电子商务在我国工农业生产、商贸流通、旅游和社区服务等领域中的应用不断拓展和深化。随着企业供应链电子商务、国际电子商务的发展，将带动电子商务服务业的发展，并逐步成为国民经济新的增长点。中国已成全球最大B2C市场○。 1
二、关于“苏宁易购”的基本情况介绍
1、网站的背景介绍
苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购， 日正式对外发布上线。日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
2、苏宁易购的首页截图
3、战略目标
目标：苏宁易购未来十年的目标是打造一个等量齐观的虚拟苏宁，到2020年实现3000亿元销售规模，拓展香港、日本、东南亚等海外市场，成为网上生活一体化解决平台
愿景与使命：苏宁易购以“阳光使命”为核心，形成了以价值、共赢、服务、员工、环境、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。公司为客户提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务，以不断满足客户需求，实现公司高速度和高质量发展。
4、目标用户
根据中国互联网普及率及网购人群分布情况（如上图），可以得出：苏宁易购的目标客户为大中城市3C产品的网民消费者，具有3C和其他类型消费需求的网购群体，具有转化为线上购买力的潜力的苏宁线下购物群体。
5、产品与服务
（1）苏宁云台
为商家提供网上开店、供应链管理、支付融资等综合服务,并借助苏宁品牌及物流优势,为入驻商家提供全套电子商务解决方案。供应商在苏宁的后台开店，依靠的就是苏宁云台。苏宁云台在线上为供应商提供信息管理、生意通（点击竞价）、使用易付宝处理货款、店铺运营推广装修等一站式服务；在线下为供应商苏宁商业模式苏宁的业务体系篇二
沃尔玛+亚马逊=苏宁
苏宁正雄心勃勃的想要成为世界级的企业，在苏宁去“电器”化的过程中，很难掩饰其背后隐藏的雄心壮志，苏宁想在线上线下都赶超它的前辈，把沃尔玛和亚马逊融合在一起，苏宁是否能够成功呢？让我们拭目以待吧！
年初在北京参加两会时，张近东曾感叹说，“我现在白头发又多了，人老了。不要用过去的观念理解现在的标准。”未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。
苏宁电器总裁金明称，苏宁未来10年的发展目标是，线下3500亿，线上3000亿。其中线下仍以家电为主，线上则不然。
张近东称，苏宁要把“电器”这两个字拿掉了，就是一个科技企业。曾经提出说苏宁要做中国的沃尔玛，但苏宁要走沃尔玛+亚马逊的模式。
苏宁易购总部将承载全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维等八大职能，预计于2014年建成投入使用。据了解，担当苏宁易购总部规划设计的是美国NBBJ公司，主设计师曾主导过比尔·盖茨基金会总部等经典案例。
苏宁在明确制定10年战略规划前，已经确定了3年之内要完成60个物流基地，2012年估计会完成8家左右。这一批物流基地的特殊性在于，既要应对现有的情况，还需要考虑到未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，未来要达到几百万件，这些都是新的挑战。为此，张近东称要打造10个自动化的小件商品拣选仓库，其中一个在南京雨花，已经在试用。
张近东表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。
除了覆盖全国的现代化物流体系外，苏宁电器副董事长孙为民还提出，苏宁易购的核心竞争力还将是基于云计算、云服务系统的平台，要在全国建造8个这样的数据中心，为现有两个数据中心做扩充。
此外，以人力资源为核心的平台建设是苏宁易购第三个立足点，在距离苏宁易购总部三公里至五公里的地方，有一个麒麟科技城，孙为民透露未来会在麒麟科技城进一步与IBM合作，搭建一个开放性平台。
苏宁易购是苏宁转型的关键部分。目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。根据统计，服装、家居、母婴等行业的增长率、用户重复购买率和需求产生的频率等均远远超过3C电器。在产品线拓展上，又新增加了5个采购中心，如图书、百货、日用品、虚拟产品、金融产品等。这5个采销中心都是基于苏宁易购建立的。
张近东说，电子商务给了苏宁在产品线拓展方面的机会。总理要求我们超过沃尔玛，但我现在开实体店的话，无论是规模数量区位等，超过沃尔玛可能还需要10年，但是有了互联网，可能花5年就能实现。
在组织架构上，苏宁易购是与苏宁电器平级的独立单位。孙为民表示，苏宁易购整体来说，它是一个独立的品牌，有独立的组织、独立的渠道。从企业内部来说，有一部分是相对分离的，比如苏宁易购现在代表了苏宁多元化发展的经营，需要他们有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店，甚至包括信息系统。
线上和线下有共享和融合的部分，如物流，如家电3C产品都是共享。另外在整个集团的内部管理方面，比如财务资金结算，也是统一的问题，也在同一个人力资源管理系统中进行管理操作。
苏宁易购总部执行副总裁李斌称，苏宁易购要快速打造成一个综合购物网站，向非电器领域拓展。除了苏宁的强项家电和3C产品外，还将上线机票和酒店的预订，也会陆续推出
运动产品、母婴产品等频道。
苏宁电器股份有限公司总裁金明表示，整个集团未来10年线下主要仍是以家电为主，但线上则不同。
苏宁团队在测算的时候，预计未来10年，线下会占整个市场15%到20%，当时测算，去年整个市场的线下销售是7000多亿。而苏宁易购未来在每一个品类上，要占10%到15%，这不是简单一个3000亿能概括的情况，以后会切入到百货类、日用品类，以及教育、医疗、虚拟、金融产品等等领域。
苏宁转型“沃尔玛+亚马逊”模式
线下实体店和线上电商商城到底是左右互搏的关系，还是协同互助共增长？这个问题看来只有正全力“电商化”转型的苏宁有发言权。“‘双11’促销中，通过苏宁易购易付宝充值的金额达到5亿元，3天订单数达到300万单，销售额规模同比增长了20倍，广州苏宁的实体店同样也增长了200%”，苏宁广州地区管理中心总经理范春燕向记者肯定地表示，线上和线下不是竞争关系，而是协同。“苏宁的未来一定是‘沃尔玛+亚马逊’的模式”，她预计到2020年苏宁线上和线下的销售额将趋于平等，线上与线上的界限也将被模糊掉。
电商拉动实体，而不是取代
很多人认为电商商城不断创造天文数字般的交易额的同时，人们的消费习惯也会从线下迁移到线上，实体门店的销售额必然缩水，但从苏宁这个样本来看，情况又不至于如此悲观。范春燕指出，在今年6·18、8·18、“双11”、“双12”等由电商发起的促销大战中，线上的苏宁易购交易额大幅增长的同时，也在带动线下苏宁门店的销售额：8·18大战中，苏宁易购的交易额增长10多倍，广州全市苏宁实体店也有超过200%的增长；“双11”促销中，通过苏宁易购易付宝充值的金额达到5亿元，3天订单数达到300万单，销售额规模同比增长了20倍，广州苏宁的实体店同样也增长了200%；刚刚过去的“双12”中，苏宁的实体店同样实现了大幅度增长。经过今年以来的多次试水，苏宁坚信“实体店+电商”双线发力的模式是正确的。
范春燕指出，无论实体店还是电商，要拉动消费都绝不能靠简单地打折促销，而是要回归到商业的本质，“研究商品、研究消费者”，这两种不同的经济模式不是谁取代谁的关系，而是互补、协调发展。一方面，近几年的电商发展态势已经决定了实体商业必须拥抱互联网；另一方面，今年电商整体的处境并不乐观，烧钱做规模的时代将一去不复返了。“过去单纯地用低价抢市场，以资本运作为目的，单纯追求规模而忽视盈利能力，使电商沦为烧钱低价的代名词，这可以打造知名度，却无法换来企业的美誉度和忠诚度，也就是并不具有其品牌效应。没有品牌的电商模式是注定无法持久的，而电商品牌主要取决于它对上游制造企业和下游消费者的服务能力，不具备这种能力的电商品牌将陷于同质化价格战的泥潭永远无法自拔”。
电商、实体双线融合
“现在苏宁的线上和线下促销主题是保持一致的，消费者甚至可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，线上线下都是打通的。”范春燕介绍，苏宁的线上和线下部分正加快融合的节奏，一方面苏宁易购增加商品SKU数（陈列商品数），另一方
面实体店也变身苏宁易购的配送快递点。
随着苏宁易购开放平台战略的开展，除了苏宁易购自营的商品外，第三方加盟商也将增大苏宁易购的商品SKU。目前，苏宁易购形成OA办公、百货、冰洗、厨卫、电脑、黑电、金融产品、空调、日用品、生活电器、数码、通讯、图书、虚拟、酒店、机票、酒类、母婴用品等20多个大品类，150万商品SKU，已经实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。范春燕透露明年苏宁易购的目标是200万个商品SKU，“重点并非放在电器类商品，而是向非电器类板块的延伸，包括日用品、虚拟产品等”。同时，已经获得快递经营许可的苏宁也在计划增强配送能力，其中在广州已经具备“半日达”配送的能力，正在建设中的苏宁华南地区总部物流中心将配送区域辐射广州及周边150公里范围，支持100亿元以上的年商品销售规模。
同时，苏宁的实体店也在极速转型：苏宁电器下半年针对一线城市和二三线城市分别推出了Expo超级店、地区旗舰店两种全新的实体零售门店。在“旗舰店+互联网”的战略下，超级店、地区旗舰店作为苏宁未来店面的主力形态。未来三年内，苏宁将凭借成功开业经验，完成超级店、地区旗舰店的快速复制，形成良性循环，快速提升市场份额。范春燕透露，在协同线上发展的同时，明年也将根据商圈的变化整合现有的实体门店，例如整合核心商圈周边的实体门店，“总体而言，实体门店数量仍会增长，但不会像明年那样快”。
范春燕认为，“未来苏宁个的实体店将越做越‘虚’，虚拟渠道将越做越‘实’”。实体店的“虚”是因为金融业务、话费支付、水电气公共支付等很多虚拟产品的引进，扩充了店面的功能；让逛店是一种享受，一种消遣，而不是简单的购买行为，最终的目的是让消费者喜欢逛苏宁商场，进而了解更多产品、更多服务。所以，2013年，广州苏宁将重金投入超级店的改造、新开，以及乐购仕的选址、开发。
而虚拟渠道的“实”是指把商品的丰富度、服务的满意度做扎实。苏宁正加大在物流配送方面建设，截至2012年6月，苏宁易购已经在全国近1800家门店全面设置自提点，除原有设置的12个中心仓之外，全国近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务，4000个售后服务网点逐步建立快递功能，由此苏宁易购将快速实现对全国300个以上的地级城市以及2000个以上的县级市场的配送服务。
年末再推“0元购”
年末的圣诞、元旦旺季再次成为苏宁线上线下“练兵”的契机，作为苏宁线上线下独有的联合促销模式，“0元购”被再次推到了重要的位置。据了解，在年末的促销活动中，除了苏宁易购继续推动“0元购”活动，重点针对百货日用品及图书等，线下的苏宁实体店则主要针对生活电器、3C配件及净水类设备展开“0元购”，购物满多少返多少元全场通用券，最高返300元券，可用于购买传统大家电及3C类产品。
苏宁“沃尔玛+亚马逊”可能成功
电子商务令零售从有限地理空间拓展到无限网络空间。全国政协委员、苏宁电器董事长张近东在接受采访时表示：未来十年，苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。苏宁还高调宣称未来十年雄心勃勃的网购销售目标。由于苏宁的实体店可以显著降低网购的仓储物流成本，实体店与网店协同效应明显，因此相对于纯互联网
企业，苏宁“沃尔玛+亚马逊”模式也许更容易成功。
成长困境催生线上业务
过去十年，在城镇化率不断提高、居民收入不断改善的背景下，中国家电连锁企业迎来了黄金发展周期。苏宁电器从南京宁海路60号200平米的门店，成长为700亿的大型连锁企业。公司在中国大陆、香港以及日本市场不断扩大连锁规模，2011年全年净增连锁店373家。截至2011年底，共有连锁门店1724家，在大陆实现了全国256个地级以上市场的网络覆盖。{苏宁的业务体系}.但是，随着地域的快速扩张，一二线城市逐渐饱和、三四线城市坪效较低，苏宁家电连锁开始面临成长困境。2011年，公司实现营收939亿元，同比增24.4%；实现净利润48.2亿元，同比增20.1%，基本符合预期。但是从坪效、可比门店增长来看，情况并不乐观。2011年公司可比门店营业收入同比增长3.39%，增速放缓趋势明显。随着优质店面资源不断被占用，新增店面边际营业额降低，从而不断拉低坪效。
不断实现业态升级是必然趋势，原有的零售业态是单店形式，之后出现连锁业态，目前是网络零售业态快速发展。2011年，我国电子商务交易额超过6万亿，占GDP的13%，其中网络购物交易规模达到了7735.6亿，同比增长67.8%。艾瑞咨询预计，年网购增长速度将保持在30%左右，占社会零售总额的比重在2015年将超过8%。
从公司发展来看，电商升级开拓了线上业务，也更为高级有效。例如，苏宁之前结合房地产变化趋势，开设很多社区店，但随着宏观调控，社区店不再有规模效应。苏宁通过线上零售网络，很好地覆盖了社区居民，“旗舰店+中心店+网络零售”的组合必然优于“20%旗舰店+30%中心店+50%社区店”的组合。
苏宁易购成功崛起
苏宁易购是苏宁旗下网购平台，2010年2月开始上线运行，当年实现营收20亿元，2011年苏宁易购全年实现销售额59亿元（含税），同比增长近200%，完成了50亿的基本目标，成功跻身国内电子商务前三甲。
苏宁电器最近进行了一次大的人事调整，苏宁电器副总裁任峻担任苏宁易购执行总裁，苏宁易购上升为集团战略业务单元，与采购部、营运部、服务部、财务部平起平坐。2012年苏宁易购销售目标为200亿元，或挑战300亿元。
苏宁相比纯互联网电商更具成功可能。苏宁积累的零售业核心能力是其电子商务具备强大爆发力的重要原因，因为苏宁十几年来专注于商品管理、自建物流、供应链管理，以及用信息化的方式进行企业管理。在仓储物流方面，苏宁在全国有94个仓库，预计到2015年完成8-10个小件配送中心建设。2011年苏宁门店配送点1000个，预计到2012年新增至2000个门店配送点，实体店可以显著降低仓储物流成本。
苏宁未来将成为全品类线上+线下零售商，产品包括家电、百货，甚至拓展到金融产品、虚拟产品、增值内容的全面服务，类似美国商业龙头沃尔玛，而其为消费者提供实体与线上完整无缝的用户体验，又类似美国电子商务巨头亚马逊。
“沃尔玛+亚马逊”是苏宁未来商业模式
过去，苏宁说要做沃尔玛，要超越沃尔玛。今天，单纯的沃尔玛或者亚马逊，都不是苏宁的目标，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”
自推出店平台以来，如何处理好电商与实体店的关系，是苏宁备受质疑之处。不过，如今看来，苏宁已经理顺了两者的关系。
12月19日，上海苏宁总经理范志军在接受《国际金融报》记者采访时表示，经过
今年以来的多次试水，证明了线上和线下不是竞争关系，而是协同关系，“实体店+电商”双线发力将是苏宁坚定的商业模式。
据悉，从本周开始，苏宁以共康乐购仕和浦东第一超级店开业为契机，协同苏宁易购跨年0元购活动，线上线下联合正式启动圣诞和元旦双节促销，而这也被定位为苏宁“实体店+电商”双线发力开始的信号。
范志军表示，从全球来看，领先的实体店代表是沃尔玛，在世界500强中排名第一，去年销售规模超过4200亿美元。领先的电商代表是亚马逊，在世界500强中排名270位，去年销售规模超过342亿美元。过去，苏宁说要做沃尔玛，要超越沃尔玛。今天，单纯的沃尔玛或者亚马逊，都不是苏宁的目标，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”。
“近年来，电商因为价格战等因素吸引了众多目光，因此也有了电商是新经济模式，而实体商业是传统旧经济模式的论调。”范志军表示，这是一种片面的观点。他认为，过去单纯的低价抢市场，以资本运作为目的，单纯追求规模而忽视盈利能力，这使电商沦为烧钱低价的代名词，这可以打造知名度，却无法换来企业的美誉度和忠诚度，也就是并不具有其品牌效应，没有品牌的电商模式是注定无法持久的。因此，单一渠道既不可能消失，也不是绝对主流，两者的融合才是主流。
而今年的“618”、“818”、“双11”、“双12”的促销战，不仅给苏宁易购带来了高倍增长，也带动了实体店的巨量增长。“比如，‘818’大战中，苏宁易购的增长率达到10多倍，上海苏宁全市实体店增长超过500%，全国实体店增长超过200%。‘双11’促销中，苏宁易购易付宝的充值金额达到5亿元，3天订单数达到300万，规模增长20倍，上海苏宁实体店增长300%，全国实体店增长同样超过200%。‘双12’的促销中，实体店的爆发更为剧烈，上海苏宁创造了年内最高销售规模，成交商品达到18万件。”范志军举例说。
范志军告诉记者，“未来，苏宁的实体店将越做越‘虚’，虚拟渠道将越做越‘实’。”实体店的“虚”是因为金融业务、话费支付、水电煤公共支付等很多虚拟产品的引进，扩充了店面的功能。同时，增加体验化的经营特色，让逛店成为一种享受，所以，2013年上海苏宁将重金投入超级店的改造、新开，以及乐购仕的选址、开发。而虚拟渠道的“实”是指扩充品类、把服务做扎实。苏宁会继续加大在物流配送方面的建设。
数据显示，截至2012年6月，苏宁易购已经在全国近1800家门店全面设置自提点，除原有设置的12个中心仓外，全国近百个物流仓储配送中心全面承接苏宁易购配送业务，由此苏宁易购将快速实现对全国300个以上的地级城市以及2000个以上的县级市场的配送服务。国内零售企业苏宁的配送体系研究苏宁的业务体系篇三
国内零售企业苏宁的配送体系研究
随着世贸组织和区域自由贸易协定的设立，经济全球化进程出现了一体化的趋势，国与国之间的贸易壁垒逐渐降低，资本流通和投资政策逐渐完善，这些都为零售企业的跨国经营提供了强有力的保障和支持。2009 年，苏宁注资Laox、收购香港镭射，开始了跨国经营的第一步。经过几年的摸索，苏宁借助日本和香港这两大平台涉足了不同于国内的消费市场。在加速这两大市场整合的同时，苏宁还提出借助这两大跳板进军东南亚，积累足够运作经验后以并购、合作、战略联盟等方式进军欧美市场。作为一个国内零售企业，苏宁已经开始向 “走出去”的发展战略目标迈进。
值得注意的是，物流的顺畅程度始终是零售企业发展和运转的关键，无论是采购还是仓储，包括后期的配送和售后服务，物流系统的高效运转都是零售企业经营的重要保障和关键。
1. 苏宁国内经营的配送体系分析
(1) 在配送模式上，苏宁拥有自建的物流配送中心。苏宁坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。苏宁的配送中心管理针对性极强，系统化、时效性都具有优势。为了降低自建配送模式带来的相对较高的成本，苏宁结合共同配送降低成本，获取利润。
(2) 苏宁物流配送中心致力于加速信息系统的建设。苏宁拥有国内较大的物流配送中心，形成了信息化物流业基地和物流园，实现了仓库管理软件和运输管理软件的有效使用和覆盖。苏宁将信息化的应用进行集成覆盖,构建了包括ERP、CRM、SOA、WMS和TMS在内的系统化管理体系，其中WMS系统和TMS系统的关键作用尤为突出。其WMS（仓库管理系统）涉及入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨、库存盘点和即时库存管理等功能，实现各项功能的综合运用，做到实时监控和跟踪仓库业务的流程和物流成本的计算和管理，进行高效灵活地系统化拣货，大大提升了订单效率和拣货流转时间；其 TMS（运输管理系统）可管理装运单位，指定企业内、国内和国外的发货计划；构建运输模型、优化运输计划，彻底解决了订单配送和长途货运配送车辆调配的问题，实现了路线安排上的优化。
2. 苏宁配送体系香港市场的分析
2009年，苏宁以2.15亿港元收购了香港镭射公司，打入香港市场，计划短
时间内构建苏宁的网络化门店布局。苏宁的配送体系初试香港市场，发挥了其优势。
(1) 配送模式方面。苏宁将国内自建型配送模式与共同配送模式结合以适应当地市场的需求，既满足规模化下的降低成本要求，同时逐步适应本土化的要求。
(2) 配送服务方面。苏宁立足原有的配送服务，将国内多年运营的经验和理念进行香港市场的嫁接和转移，加大内地和香港两地的产品联保服务，将配送联保和维修体系构建起来，打造国际化的发展管理团队，为将来走入更多的国际市场作好准备。
(3) 供应链的结合方面。苏宁试水香港市场过程中将内地采购平台的优势不断扩大，实施两地联合规模化统一采购，通过这种规模化的方式从根本上提升产品价格竞争力；对消费者进行细分和规划，实现采购供应模式的转型。
苏宁的配送体系初试香港市场过程中也遇到了一些困境。首先，在配送模式和供应链的结合方面，内地情况与香港存在着一定程度的差异，这种两地联合规模化统一采购的方式，使得苏宁在香港的配送模式缺少一定的灵活性；其次，由于香港的经济环境的开放程度更高，经济的发展水平也更高，因此，发达国家的零售企业往往在香港发展更早也更加完善，这就使得苏宁的配送模式初试香港市场后，受到了较之于我国大陆地区更大的竞争压力；再次，与香港发达的配送服务理念相比，苏宁电器在配送服务理念方面较为落后，不能够充分地适应香港地区的零售企业跨国经营配送体系发展现状。此外，苏宁在香港地区的经营配送体系的发展缺乏一定的系统性和规范性，面临着更大的自身风险与外界挑战。
3. 苏宁“走出去”过程中物流配送体系的优化策略
(1) 配送模式的组合选择
从苏宁的配送基础环境出发构建“走出去”过程中的配送模式。苏宁具备丰富的配送资源和能力，能最大程度地满足配送的时效性、准确性及安全性，配送对苏宁的重要度是相当大的，因为这样一家大型零售企业完全依靠配送实现其高要求的资源配置。若仅从其配送能力和重要度来看，苏宁在“走出去”过程中应该采用自建物流配送模式以提高配送效率和客户满意度。然而，从所处行业的季节性需求环境出发，苏宁的跨国经营配送体系承担家电零售业的运力需求在淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的运力，旺季时就很难有足够的配送队
伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时难以得到充分运用。因而它在跨国经营物流配送时，更合理的选择是采取自建和共同配送相互补充的模式，向外拓展配送业务，提高资金和设备的利用效率。目前，苏宁在香港的配送体系从最初的完全自建物流配送模式已转为自建物流与共同配送相结合的模式。
从配送需求环境出发来构建苏宁“走出去”过程中的配送模式。结合国外先进的零售企业配送体系的发展经验，并将进入国的当地物流需求作为参考的重要数据，确定其配送模式。当苏宁在进入国配送范围涉及多个区域时，应综合考虑每个地区的客户要求，有计划性、针对性地安排配送时间、次数、路线和货物数量，进行全面配送。通过共同配送，既可以降低物流成本，又可以集中精力经营核心任务；既可以促进企业的成长与扩散，扩大市场范围，又有利于提高商品质量，可以大大提高商品在市场的核心竞争力。
因而苏宁“走出去”配送模式确定为有利于信息共享与快速反馈的自建物流与共同配送相结合的模式，互相补充，以求提高配送服务网络的覆盖率，进而提高配送的服务水平和速度。
(2) 配送中心位置的选择
配送中心位置的选择对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。因此，必须应用科学的方法，如重心选址和层次定位法对配送中心位置选择进行优化，科学设置配送中心的地点，以保证一定顾客服务水平，同时达到物流总成本最小目标。
(3) 配送中心规模的选择
从中国零售业的实际情况来看，分步构建相对高效率的配送中心是更为现实可行的选择。苏宁进入东道国时可先建设一两个配送中心，掌握了当地市场的运作情况以后，再逐步扩张成与配送中心规模相适应的门店规模。在配送中心的大小规模和数量的设置上，多选择面积小且分布广的配送中心，这样不仅会减少运输成本，还会为区域采购提供便利。
(4) 物流配送系统的标准化战略与适应性战略并存
标准化战略应体现在：需要对该企业在世界各地的网点进行标准的统筹规划，实现国内、国外的配送业务经营管理一体化，及时对瞬息万变的国际市场需求做出反应；构建灵敏的、标准化的信息系统，达到节约跨国经营成本的目的。适应
性战略应体现在：强调实施本土化、及时调整策略以适应市场的变化，增加该企业的灵活性，并在技术上不断改进，兼顾各国本土供应链的特色配置。苏宁应采取两种战略并存的方式，构建全球配送信息系统，随时了解商场的商品库存及销售信息，加强配送中心对于收货、及时配送流程的监控，形成自身的竞争优势。
(5) 配送车辆管理的优化
苏宁在“走出去”过程中，要立足现有的运输部门附属于配送中心的仓库运营中心的现实，进行车辆配送。由于在进入期其辐射范围有限，会加大工作量负荷，因而合理有效的措施是提高运输中心调度人员的工作效率，设立独立的车辆配送主管部门，使其与配送中心仓库部门平行化管理。这样的部门规划能够实现更合理高效的工作，提升效益，并节约成本。
(6) 配送体系的信息化水平优化
从基础性的跨国经营配送业务执行、配送体系数据采集内部可视化、配送体系数据连接性、配送体系供应链可视化等方面，全面对其信息化水平进行优化。例如，从现有的信息化环境出发，采用第四代企业信息系统SAP/ERP系统，可以获取最近一段时间各种货物的销售数据；通过配送库内立体化仓库系统、机械运输系统、WMS以及TMS四位一体的运作，共同保证其配送体系的信息化和数字化，以实现全球实时管理。
(7) 以渐进开拓的方式降低企业配送成本
苏宁在“走出去”过程应以本国市场为主，逐步向周边国家展开跨国经营，应经历从本地市场—国外邻近市场—全球市场这样的发展过程。这种渐进的方式能够最大程度地减少投资风险，进而大大降低企业物流配送成本。这种稳扎稳打的发展战略有助于苏宁构建国际化集成管理中心、全球零售人才孵化中心、服务创新研发中心和供应链合作优化中心等系统化的管理模式。苏宁的服务理念苏宁的业务体系篇四
当代零售业已经从传统的商品交易渐转演变为提供综合性服务，商业企业之间的竞争也正在从早期的产品竞争、价格竞争向服务竞争转移。素以低价著称的零售业巨人沃尔玛，其CE0李·斯格特（Lee Scott）颇为委屈地讲：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。”{苏宁的业务体系}.然而，在国内零售业，许多把“成为中国的沃尔玛”作为自己奋斗目标的商家似乎都在作这样的测算：需要建设多少网点，实现多少销售额，大概需要多长时间才能问鼎中国的沃尔玛。事实上，这些人只看到了沃尔玛连锁全球的网络与规模的表象，把发展网络、扩大规模作为自己努力的惟一目标，却没有认识到沃尔玛如此庞大的网络规模其实都是建立在一个内在的核心基点上，这就是对消费者忠诚的服务。因为能够给消费者提供最有价值的服务，作为对沃尔玛的回报，无数消费者的双手托起了沃尔玛庞大的网络与规模。对此，李·斯格特说：“我还没有碰到任何顾客是冲着我们是最大的商店而上门采购的。如果他们上门，那是冲着我们提供的服务。”
没有店面网络，就没有销售规模；但没有服务，规模销售就成为规模负担。难能可贵的是，张近东没有把目光仅仅放在建立扩大网络规模上。其实远在苏宁进行全国连锁拓展之前，苏宁就已经把服务作为自己的立业之本，作为苏宁品牌的核心要素。
事实上，服务是苏宁天然的竞争力。苏宁当年做空调专营就是靠服务起家的。空调销售只是完成业务运营的店面环节，配送、安装是中间服务环节，维修、保养是长期的服务环节。20世纪90年代初期，社会上还没有形成专业的空调服务队伍，工厂本地化售后服务几乎是空白。张近东敏锐地意识到，当苏宁在资金、品牌、店面区位等方面处于劣势，无法与国营大商场比拼时，提供优良的服务是苏宁取悦于消费者并最终赢得消费者的惟一方法。
于是，苏宁在资源并不充裕的情况下，花大力气投资服务。1993年，苏宁建立了300多人的专业服务队伍，售后服务网点的面积是店面的3倍。负责为顾客免费配送、安装空调。此后，更建立了配送、安装、维修一体化的自营服务体系。虽然这些做法今天看来已是行业服务的基本规范，但在当时，不仅商家之中绝无仅有，就是很多大牌的工厂也是望尘莫及。苏宁以服务切入电器专营市场，开启业界之先河。
随着苏宁连锁战车的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐……事实上，苏宁在构建一个国内屈指可数的电器连锁网络的同时，也同步构建一张独一无二的服务网络。而这张服务网络的运行则依托了苏宁投入巨大的服务管理后台：也许消费者看到的服务不过是一个购物查询，不过是一个电话回访，但对于苏宁而言，这就意味着在终端销售和后台运作体系上，苏宁营销中心、市场中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心的密切配合、有序运作——这是一个系
统流程，任何一环的缺失都会导致一个错误的购物查询、一个消费者怎么也等不来的电话回访……
左手是理念，右手是能力，脸上还充满着阳光般的微笑，这就是苏宁服务。
苏宁的服务理念
有一个旅行家在世界各地住过许多酒店，有一次他在一家酒店喝咖啡，有人问他，五星级酒店与四星级酒店的差距在哪里，他回答说：硬件。那么，两个五星级酒店的差距又会在哪里呢？旅行家用手指着正步履轻盈、脸上洋溢着笑容、端着咖啡走过来的服务员说：笑容。
事实上，在商品同质化愈发严重的趋势下，看似无形的服务将比有形的产品更能俘获消费者。随着体验经济的到来，消费者对于有形产品本身的关注越来越让位于商家的服务质量，这包括：服务理念、服务意识、服务模式、服务的体系和服务人员的素质等等。一个企业只有在这些方面能给消费者带来多样化、品位化和人性化服务享受，才能真正做到让消费者满意。
服务既能给消费者创造价值，也能给企业创造价值。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。与此同时，哈佛商业杂志1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后是价格。
苏宁的服务观体现在三句话上：“至真至诚，苏宁服务；服务是苏宁的惟一产品；顾客满意是苏宁服务的终极目标。”寥寥数语道出了苏宁的服务理念和服务意识，也成为了苏宁提供服务的准则。
至真至诚 苏宁服务
在当今的商海中，喊“服务”的口号并不难，真正难的是你以什么样的方式去做，以什么样的心态去做，如何做到。
同样内容的服务，服务的形式、服务的心态不一样，其服务效果也会千差万别。“消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”谈起十多年前提出的“至真至诚，苏宁服务”口号的初衷，张近东说。
苏宁对“至真至诚，苏宁服务”是这样解释的：
苏宁服务之“至真”：以全面、多样而细致实在的服务形式和内容，超越竞争对手，超越消费者期望，超越自己过去的不断提高的服务标准，建立竞争对手无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。
苏宁服务之“至诚”：持之以恒、始终如一地信守自己的服务理念与承诺，永无止尽地追求客户满意。
“至真至诚”，既是苏宁对自身服务的要求，也是消费者对苏宁服务的切身感受和真实概括。
“至真至诚”的服务理念源自苏宁对其与消费者关系的独特认识。商业上有一个信条“消费者是上帝”，但苏宁明确提出消费者不是上帝，是朋友。苏宁为什么把消费者当作自己的朋友？这是因为一方面没有人能够知道上帝的需求是什么，因此也就没有办法给予针对性的服务；另一方面上帝令人敬畏，在此情况下形成的服务有时可能多少带有点不得已而为之的被逼的成分。与之相对应地，苏宁认为把客户看成朋友最能体现“至真至诚”的理念。
朋友，是个很美好的字眼，是个让人看着心里就觉得温暖的字眼，没有朋友的人是孤独的，而捧着一颗至真至诚心的人必然会朋友满天下。
苏宁西安莲湖路店IT柜组员工马志海在《我在苏宁的一年》一文中就记下了他用真诚为苏宁结交了两位朋友的经历：“记得那是去年春节刚过，一天下午6点左右，有两位中年顾客来到我们的电脑展台前，通过我们耐心的介绍和解答，两位顾客决定购买这台电脑。但当我们说明我们的配送时间是明天时，两位顾客的脸上露出为难的表情。他们因为工作时间的关系，今天是特地请假来苏宁买电脑的，如果明天送货他们没有时间收货了，只有在今天送货他们才能购买。我们想：如果这样让顾客带着遗憾离开苏宁，苏宁的服务,,至真至诚"不就成一句空话了吗？于是我们在与领导协商后决定特事特办，与配送部联系，克服困难，派专车为顾客送货。
下班后，我们去顾客家安装系统。当顾客看到我们按照他们的要求在两小时内送货、安装全部到位时，非常激动地说：,,我们真没有白转一天，看来我们最后选择苏宁是最正确的。为了满足我们的要求，给你们添麻烦了。你们的服务真好。下一次买电器还到你们苏宁。"看到顾客如此满意，我的心里热乎乎的……
后来那两个买电脑的客户又带了别的客户来买电脑，还直说苏宁的服务好。大家就真的成朋友了。”
这样结成的友情是真诚而牢固的，在苏宁，像马志海这样的一线员工不在少数，他们深切地知道，自己卖的不仅仅是单纯的电器，提供的更是服务，是真诚，是细致入微、涓涓溪流似的服务情感和人文关怀，他们用自己的行动体现了对苏宁至真至诚的理解。
“真情换真心，真心换真情”，这是《苏宁之歌》上的一句歌词，表达出苏宁“真诚服务从心开始，最好的服务源自真诚、可亲、细腻”的理念。
服务是苏宁的惟一产品
作为企业，首先必须明确自己的产品是什么，只有明确了产品，你才知道你的消费者在哪里，他们对你的产品有什么要求，从而才能明确如何作出努力使自己的产品更好地满足消费者的需要。
苏宁刚刚进入空调业时，就明确自己的产品就是服务，服务是苏宁的惟一产品，并在行业内率先对服务这一特殊产品进行了全新的概念界定、创新的内容设计、标准设定和独特的推广销售。
那么，在苏宁的眼中，究竟什么是服务呢？
“什么是服务？服务就是务必让顾客信服。”张近东对服务的解释简单明了。
这样的解释来源于对“服务”两个字的拆解。所谓“服”就是信服、佩服的意思，“务”就是务必、务实的意思，合在一起，就是务必让顾客信服，用务实的服务让顾客折服。信服的意思也很简单，那就是相信并服气，也就是说因为你至真至诚的服务，客户因为满意而服气，并最终产生了信任感。这样的信任将促成客户的再次购买，并且产生良好的口碑效应，带来更多的客户群。
要让顾客信服，必须要有务实的工作作风，顾客不需要一大堆令人目眩、似是而非的概念，他们需要实实在在的东西。在工作中要想顾客之所想，并想顾客之未想。当你的服务超越顾客的期望时，才能让顾客折服。基于此，苏宁也对服务的内涵作了新的界定。
首先，从消费者使用的角度来看，以空调为例，从厂家出来摆放到苏宁柜台的空调其实是不折不扣的半成品，苏宁必须为消费者提供咨询、设计、安装、维修等服务，空调才成为完整的最终产品，消费者才能实实在在真切地感受到空调产品带来的功效和满足。这样，从使用价值上看，苏宁为消费者提供了除了产品本身之外的附加价值，两者合在一起，才构成了消费者所需的最终产品价值，并且如果没有苏宁提供的附加价值，从一定意义上讲，空调产品的价值本身是难以独立存在的，因为它无法直接为消费者使用。
其次，在长期为客户服务的过程中，苏宁更深刻地认识到，消费者的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上，它还应包括在购买和使用过程中的种种感受，即人文需要。在整个消费过程中，消费者需要苏宁提供的除了在使用上将半成品变为最终产品的功能性服务外，还需要苏宁能够提供购物时的便捷、安心、尊荣、舒适、愉悦、长期持续的关怀等人文方面的服务。
因此，只有提供持续的、全面地、多样化的、有格调的、人性化的服务，才能够构成服务的完整内涵，才能满足人们对于精致生活的追求。{苏宁的业务体系}.“既然服务是苏宁的惟一产品，那我们苏宁就把服务当产品来经营。” 苏宁服务管理中心总监殷霞对笔者谈出了自身对服务的理解：“服务过程与产品制造过程其实是一脉相承的，它也需要不断地推陈出新。苏宁每项新的服务项目的推出都要经过这样的流程：前期的调研（如消费者研究）——确定服务内容——制定服务标准——确定工作流程——付诸实施——全程监控。这些流程一个步骤也不能少，只有这样才能确保新的服务项目的成功。”
在苏宁电器连锁集团的组织机构设置的相关文件中，笔者看到，服务产品线拓展是作为售后服务体系的一项基本职能予以确定下来。对此，殷霞解释道：“我们认为服务链和作业链是并驾齐驱的，所以在服务上也要不断地创新，拓展服务产品线。只有这样，我们不仅可以通过服务来为消费者创造价值，同时也能为企业赢取相应的利润，而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力，形成苏宁自身的服务产业。当然所有这些都是为了追逐一个终极目标，那就是顾客满意。”
顾客满意是苏宁服务的终极目标
苏宁认为，顾客的忠诚来自于顾客对服务的满意。所以无论是对上游供应商，还是对下游消费者，苏宁所提供的不是单纯的卖或买，而是一种独特的价值。这种独特的价值满足了客户的各种需要，赢得了顾客满意，从而吸引了客户持续地与苏宁合作。
当苏宁将顾客满意作为自己服务的终极目标时，其实也相当于规定了苏宁的企业价值取向：顾客利益至上，顾客满意高于一切；并规定了每个苏宁人的行为准则：一切为顾客着想。
笔者在苏宁访谈时就遇到了这样一个事例：
日，芜湖苏宁店开业一个星期，苏宁售后部门的安装工人杜峰、杨猛接到了一个空调安装任务。他俩去安装时发现顾客家在二楼，但可以安装外机的房子窗户是旧式连体防盗窗，根本打不开。之前顾客也咨询过一些其他公司的装空调师傅，他们说，如果要安装，就必须把窗户换掉。
杜峰、杨猛两位师傅面对这样的难题没有一走了之或一拆了之，而是从顾客利益的角度出发，再三研究安装方法：一个人先依靠梯子站到一定高度，再由另一个人利用安全带把他拉升至安装位置，悬空作业安装外机支架，最后加长管线接到要装空调内机的房间。虽然这样安装有一定的危险，而且需要更长时间的工作，但两位师傅还是耐心地从下午一点半一直工作到晚上七点，终于在没有拆窗子的条件下将空调安装到位，并将空调调试好。苏宁易购的物流体系整合后的苏宁的业务体系篇五
3.1.苏宁物流网络概述
3.1.1.苏宁物流体系简介
2007年苏宁第一个第三代物流基地在杭州落成，2008年苏宁南京总部--雨花物流基地投入运行，苏宁的第三代物流基地经营模式在不断优化中正式成型。到2015年，苏宁将投资约120亿，在全国建设60个现代化的大型物流基地。至2012年7月已陆续建成杭州、南京、北京一期、沈阳、成都、无锡、合肥、天津等8个物流基地。 根据今天的公告，长春、哈尔滨、包头、济南、青岛、盐城、宿迁、杭州、南昌、福州、厦门、武汉、广州、中山、贵阳等15个物流基地在建。 2012年，苏宁将基本完成全国60个大型物流基地项目的选址。
月份，南京小件商品自动分拣仓库的投入使用，拉开了苏宁加快建设小件商品仓库的序幕，全国规划了12个。
物流是苏宁持续成功的核心竞争力，苏宁始终坚持“在准确的时间把准确的货物送到准确的地点”的核心理念，为消费者提供高品质的服务体验。持续推进平台开放、资源整合，面向内外部顾客；加大智慧化、专业化，广域覆盖、纵深密集能力建设，打通整体服务价值链，苏宁坚信这是世界级企业的基石！
苏宁物流在中国大陆市场建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络体系，依托SAP/ERP、WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途运输、短途调拨与零售配送到户一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在线上、线下之间精准传输，同步将顾客购买的商品优质、快速、满意地送到配送区域内任一地点。
3.1.2苏宁的供应链概述及分析
1.、传统的苏宁供应链管理模式{苏宁的业务体系}.苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
2、供应链管理信息化的试水
随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在前者的基础上，实施ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。
3、供应链管理的进一步改善
2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷“的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化“，达到提高企业内外部供应链管理水平。在ERP系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。
4、全程的供应链管理体系
全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。苏宁在全国建立了由区域配送中心，城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
5.厂商之间的B2B对接
三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有数量众多的零售终端门店及供应商，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。
因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁、以及上游供应商各自的竞争能力。
最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。
为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。
3.1.3、苏宁物流配送模式
一、.五年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千
分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低,例如一台冰箱从北京运到四川，如使用第三方物流，至少需要100元的费用和三天时间，还要面临运输途中的损耗风险，而易购共享苏宁电器仓储配送网络，可以直接就近配送，实现半日达，这远不是100元钱的差距。但是，家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。
对苏宁不采用第三方物流的分析：
就以我们重庆交通大学来说，我们每天的快递运送量将近400件，而运送这些快递的基本上是申通、韵达、圆通等专门的快递公司，很少有苏宁的。虽然我们的新校区处在郊区，但是临近的小镇都有各个快递公司的接收点，可见这些快递公司的纵向深入程度。这就有利于采用物流物流外包的淘宝等店，郊区人口也是消费者的一大类，尤其是对这种物质水平高于交通水平的消费者来说，出行的不便使其更愿意选择线上体验，线上购买。
苏宁的云商模式中提出希望最后一公里配送完全要依靠自建团队来完成，最后一公里配送虽然使消费者能够直接与苏宁接触，及时解决用户退换货的问题，增加客户体验。但是苏宁本身物流的纵向覆盖面建设却不够。在配送环节可能就不够灵活，配送效率也会比较低。
因此，面对这些消费者，苏宁除了要加强自己的线上前端商品展示效果，同时也要使自身的物流覆盖域纵向加深。否则很可能会流失一定数量的潜在消费者。物流覆盖域广，是苏宁出于自身发展的一个规划，同时也应注意物流服务面积要横向广，纵向深，这才是与苏宁要增加客户体验、主攻服务质量的目标相符合。 苏宁不同于淘宝只是提供一个交易平台，他依借苏宁电器实体店本身已有的品牌效应，开始发展自己的线上交易平台苏宁易购。苏宁易购可以借助苏宁电器自身原有的物流资源，为线上用户提供不同的配送方式。这对苏宁来说，既是他本身的一个优点，同时也是一个硬伤。淘宝作为一个交易平台，即使在物流配送环节出现问题那也是商家及第物流的问题，不影响自身。但是苏宁不采用物流外包，自己建造物流基地，首先物流基地的建设成本就很高，其次一旦物流效果没有其本身宣传的那么好，用户就会把这种对物流的不满意加入对商品本
身的评价及苏宁品牌的评价中.（红色的部分用解释的字体）
苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。
苏宁物流在中国大陆市场建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络体系，依托SAP/ERP、WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途运输、短途调拨与零售配送到户一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在线上、线下之间精准传输，同步将顾客购买的商品优质、快速、满意地送到配送区域内任一地点。
配送中心的作业流程苏宁电器组织结构苏宁的业务体系篇六
苏宁电器组织结构分析
徐颖 一、组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设
项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁 的费用管理控制工作。
其具体部门为：
(1) 召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、
年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；
(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；
(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；
7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；
(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；
(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；
(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；
(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；
(12) 行使法定代表职权；
总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。职责如下：
一、组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。
二、全面负责、主持集团公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
三、拟订和组织实施集团公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。
四、拟订和组织实施集团公司内部管理机构设置方案。对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 五、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。
六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作人员。
七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。
八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案；负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影响。
九、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。
十、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度；加强班子团结，充分发挥团队作用。
十一、定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。
十二、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 十三、履行集团公司企业章程授予的其它职权，完成董事会赋予的其它任务。
苏宁电器配送中心组织结构
三、连锁店组织结构以及岗位职责
一、连锁店概述
连锁店体系是面向顾客的终端部门之一，其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程，直接影响到顾客的满意程度，其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成，及企业的服务品牌形象。连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。
（一）连锁店机构设置概述
连锁店设店长1名，全面负责连锁店的日常管理工作。
设业务店助、行政店助各1名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；各品类分别设置1名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置）；年销售金额超过
1.8亿元的连锁店，另可再配置1名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置）。
（二）连锁店基本职能与职责
（1）基本职能：销售管理、服务管理、环境管理、人员管理
（2）基本职责：
①负责开展日常销售工作，确保完成公司下达的各项经营指标；
②与营销、市场策划共同制定店面促销活动方案，并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估；
③负责市场调研组织、实施工作，负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门； ④负责连锁店规范操作系统的执行，提升顾客满意度，做好服务质量控制，处理顾客投诉及突发性事件；
⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作； ⑥负责店面固定资产的管理；
⑦负责连锁店安全管理，确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全；
⑧负责连锁店体系考核制度的执行；
⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评；
⑩负责连锁店相关水电费用、人事费率、办公费用、现场布置费用等的管理
控制工作。
（三）连锁店岗位设置图
四、苏宁电器配送中心组织结构以及岗位职责
配送中心就是一个专门从事物流活动的组织，随着配送规模的扩大，以及业务关系的日益复杂，组织结构在组织工作中的作用越来越显著，而且在整个管理工作中的地位也越来越重要。
苏宁配送中心的部门设置应该由配送中心的组织结构模式、功能和作业流程来决定。设置如下部门：
(1)采购或进货部。主要负责订货、采购、进货等安排及相应的事务处理，同时负责对货物的验收工作。
(2)储存保管部。负责货位安排、堆码指挥，货物的保管、拣取、养护等作业环节与管理。
(3)装卸搬运部。承担车辆装卸、货物搬运、堆码作业等作业。
(4)流通加工部。负责按照客户的要求对货物进行包装、加工。
(5)运输部。负责按客户的要求制订合理的运输方案，将货物送交客户，同时对配送进行确认。{苏宁的业务体系}.(6)配货部。负责对配送货物的拣选和组配作业进行管理。
(7)退货处理部。主要负责客户、商业终端损坏、过期、滞销等有问题商品的处理工作。
(8)客户服务部。负责接受和传递客户的订货信息、送达货物的信息，处理客户的投诉，受理客户的退货要求。
(9)财务部。负责核对配送完成表单、出货表单、进货表单、库存管理表单，协调、控制、监督整个配送中心的货物流动，同时负责管理各种收费和物流收费统计、配送费用结算等工作。
(10)信息部。主要负责配送中心计算机硬件和软件的采购、维护、管理，尤其是信息管理系统的实施与运作。
京东与苏宁营销模式对比分析苏宁的业务体系篇七
线上销售模式与线上线下销售模式对比分析
——京东VS苏宁
市场营销2班第五小组
第一章、行业现状 ................................................ 错误！未定义书签。
第二章、企业背景分析 ......................................... 错误！未定义书签。
2.1京东 ............................................................ 错误！未定义书签。
2.2苏宁 ............................................................ 错误！未定义书签。
第三章、SWTO分析 .............................................. 错误！未定义书签。
3.1 京东SWOT分析 ........................................ 错误！未定义书签。
3.2 苏宁云商SWOT分析 ................................ 错误！未定义书签。
第四章、物流模式对比 ......................................... 错误！未定义书签。
4.1京东的物流模式 ......................................... 错误！未定义书签。
4.2苏宁云商的物流模式 ................................. 错误！未定义书签。
第五章、商业模式对比 ......................................... 错误！未定义书签。
5.1京东的商业模式 ......................................... 错误！未定义书签。
5.2苏宁云商的商业模式 ................................. 错误！未定义书签。 思考与讨论 ............................................................ 错误！未定义书签。
京东VS苏宁
第一章、行业现状
根据易观智库EnfoDesk发布的《2013年第3季度中国B2C市场季度监测报告》数据显示，2013年第3季度，B2C市场3C交易规模达572.2亿元，占比B2C总体交易额35.2%，较2012年同期增长63.9%，环比增长11.0%，增速有所放缓。
EnfoDesk易观智库分析认为，三季度本属3C市场销售旺季，不过受两方面影响，市场增长乏力。一方面，由于受二季度电商6o18价格战影响，3C方面的消费需求提前释放，虽然8月份苏宁易购四周年庆发上亿红包做全品类促销，不过对3C市场的带动效应非常有限。另一方面，受节能补贴政策断奶影响，由于7月尚处于断奶适应期，大家电整体销量下滑近十个点。进入8月，随着主流B2C平台的促销力度加大，市场有所回暖。加之9月进入开学季，手机数码产品的市场需求增大，带动整个3C市场的上涨。
从市场格局来看，京东继续问鼎3C市场，份额占比达41.7%，较上个季度上涨了一个百分点。天猫位居第二，市场份额基本与上一季度持平，但是根据易观监测数据显示，天猫电器城商家店铺数有所减少，天猫平台内的马太效应进一步凸显。苏宁易购市场份额虽然较上个季度有所上涨，但增速不及市场整体增速。2013年1季度开始，苏宁易购与京东的差距持续拉大。易观分析认为，这与苏宁云商的整体转型有关，苏宁由苏宁电器转型为苏宁云商，在3C线上市场地位并不牢固的情况下，发力百货市场，没有建立优势品类的竞争壁垒，很容易出现两头落空的状况。就大家电市场而言，京东3季度大家电市场份额达49.3%，苏宁易购的市场份额达15.9%，相差33个百分点，较1季度的21个百分点的差距拉大了12个百分点。
第二章、企业背景分析
京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
京东秉承“以人为本”的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；不断丰富产品结构，以期最大化地满足消费者日趋多样的购物需求。相较于同类电子商务网站，京东拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。 2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。2013年5月京东商城超市业务正式上线，京东将超市也搬到线上。日，京东首次披露金融布局，称支付业务即“京东支付”年底上线。
苏宁即苏宁云商集团股份有限公司。苏宁云商集团股份有限公司原为苏宁电器股份有限公司，日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，其是苏宁电器旗下新一代B2C网上商城，于2009年8月上线运营，日，苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式发力电子商务B2C领域。现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。 苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 2013年2月底，苏宁云商集团发布最新组织架构，其中在苏宁易购方面，苏宁配送模式苏宁的业务体系篇八
《仓储与配送管理》课程论文
苏宁电器的配送模式
一、企业概况
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
二、企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:
(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
三、企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:
(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。
(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。
(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。
2 服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:
(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量( 实际交货数量) 占已订货数量的百分比。
(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。
3 环境因素
(1)地区经济。地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的
配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。
4 内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类:
(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。
(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送; 而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。
四、苏宁电器的配送模式
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。
苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏}