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&阅读下面的文字，根据要求作文。特别任务一个小和尚虽然在寺院中年纪最小，但每天却都有很重繁的任务：清晨挑水、扫地，做过早课后要去方丈指定的山后很远的县城买粮食，晚上还要读经到深夜。有一天，他发现，他的几个师兄虽然偶尔也会被分派下山购买日用品，但他们都是一起去的，去的却是比山后县城近得多的道路平坦的山前小镇，而且，不去购物时，方丈一般也不安排他们干其他活。小和尚终于忍不住问方丈，为什么唯独他有这样的特别任务。方丈只笑不语。一天，当小和尚扛着一袋米回来后，方丈把他叫到寺院的前门。此时日已偏西，几个去山前小镇购物的师兄才晃晃荡荡地回来。方丈问他们：“我一大早让你们去买东西，路又这么近，又这么平坦，你们怎么回来得这么晚？”师兄们回答说：“我们一路上说说笑笑，看风景，玩游戏，所以就走到这个时候了。因为我们觉得回来也没有别的事可做。三年了，我们已经习惯这样了。”方丈又问小和尚：“你去的地方那么远，而且又扛了那么重的米，你为什么回来得比他们早呢?”小和尚说：“我每天在路上都想着早去早回，一是因为肩上的东西重，二是因为我回来后还有别的任务。所以我走路也就快了。一年了，我也养成了习惯了。”方丈拍着小和尚的肩膀，意味深长地说：“你说得很对。心中有目标，身上有重任，走路也就快了！任务少了，负担轻了，心反而不会放在目标上了。只有身负重任，在坎坷的路上跋涉，才能磨练一个人的心志啊!”从此，小和尚不再有怨言了，他的师兄们也认真修练了。这个小和尚后来成为名扬天下的大法师，他就是玄奘法师。在西去取经的途中，虽然艰险重重，九死一生，但他的心却一直闪耀着执著的光。上面的文字，引发了你怎样的联想或感悟？请根据你的联想或感悟写一篇文章，不少于800字。无&
本题难度：一般
题型：解答题&|&来源：2010-高中写作训练
分析与解答
习题“阅读下面的文字，根据要求作文。特别任务一个小和尚虽然在寺院中年纪最小，但每天却都有很重繁的任务：清晨挑水、扫地，做过早课后要去方丈指定的山后很远的县城买粮食，晚上还要读经到深夜。有一天，他发现，他的几个师兄虽然...”的分析与解答如下所示：
弟子耕柱子不满意墨子对他要求特别严格，墨子引导他明白了骏马要加鞭的道理。徒弟玄奘不明白方丈为什么要给他特别任务，方丈引导他明白了磨练成材的道理。耕柱子和玄奘所接受的任务虽然不同，但原因一样，他们都是“孺子可教”；墨子与方丈培养徒弟的方法虽然不同，但目的一样，都是让徒儿“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，使“斯人”长大后能够承担得起“天降”之“大任”。当你能乐于承担师长给你的特别任务的时候，就是你开始走向辉煌的时候。
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全面了解管理学大师——彼得•德鲁克
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker,1909－2005)
&&（一）彼得·德鲁克简介
　　彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
　　1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
　　彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
　　1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
　　1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
　　1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
　　1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
　　1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
　　1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该世书被誉为“管理学”的“圣经”。
　　1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
　　1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
　　1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
　　在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
　　此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
　　作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比彼得·德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
　　彼得·德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以彼得·德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
　　彼得·德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。
　　2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
　　无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
& && && &2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
（三）德鲁克主要观点
&1. 德鲁克最后的智慧：21世纪CEO的职责　　德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。以下就是他留给人类的最后智慧：　　“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是 ‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。　　CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。　　同样重要的是，只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么？’一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。　　CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。　　CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。　　最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”　　2. 德鲁克对目标管理的评价　　目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。　　目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。　　它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：　　（1）．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。　　（2）．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。　　（3）．注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。　　　由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。　　目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。　　目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。　　正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。　　3. 德鲁克论高层管理的任务 　　对于高层管理的任务问题，德鲁克指出：高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。　　唯一的例外就是高层管理。它的职务是多方面的。高层管理的任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构来讲同对工商企业一样也是适用的。　　以下主要只是扼要重述一下：　　（一）、第一项任务是仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么?”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划、为了取得未来的成果而在目前做出决策。能做到这些的显然只有企业中这样一种机构，它能纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。　　（二）、有必要确定标准、确定榜样，即需要有良心职能。需要有一个企业的机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的境界和价值观。而这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。　　（三）、存在着建立和维持人的组织的职责。必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，并确定了其自重。　　还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群体能纵览整个企业并从整个企业来做出决策。　　（四）、同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的、有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。　　（五）、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的首脑来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。　　正如一个中等规模的公司的首脑讲的，“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖；他可以由一位副总经理代表前去——而他有六十五位副总经理。我却必须亲自前去。我们公司是当地最大的雇主呀。”　　（六）、必须有一个为重大危机而“备用”的机构，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。　　以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。　　但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。　　每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业相机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、其目标、其战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么?”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么?”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么?”　　因此，象许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。　　4. 德鲁克的事业理论　　直到不久前——不会早于40年代后期，或50年代前期——我们还不曾拥有今天流行的那些新式管理技术：缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析（EVA）、基准法、再造等。其中每一种都是十分有用的工具。但是，在这些技术中，除了外购和企业再造之外，设计它们的初衷都在于以不同的方式解决早已存在的问题。它们属于那种告诉人们“如何做”的工具。 　　然而，今天经理们越来越频繁地面对的问题却是“做什么”，特别是那些已经取得长期成功的大公司。问题都是极其相似的：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。它们遭遇了各种麻烦，往往似乎已经陷入无法控制的危机中时和法国这一现象绝非仅限于美国，它在日本、德国、比和意大利、瑞典同样存在，甚至连非工商业组织——工会、政府机构、医院、博物馆和教会也不例外。事实上，在后面那些领域中，情况看起来更加棘手。 　　上述种种危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上，在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。怎样解释这种明显的矛盾呢？问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设指出公司为什么能够赚钱。我称之为公司的“事业理论”。 　　每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。应该说，一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。例如，在1809年，德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里，直至希特勒上台前，他的理论决定了德国大学的面貌，特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年，德意志银行的创始人和首任总裁，第一位全能银行家，乔治?西门子，成功地推广了一个同样清楚的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营，德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终未有动摇。同样，在19世纪70年代，三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论，在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者，在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。 　　同样，事业理论既可以解释像通用汽车和IBM这样的在20世纪后半叶里统治了美国经济的企业的成功，也可以说明他们今天所面临的挑战。事实上，今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难，其症结就在于他们的事业理论过时了。 　　每每当大型组织——特别是那些取得多年成功的组织——陷入困境时，人们总会将其归罪于员工的懒惰、自满情绪、骄傲自大、臃肿的官僚体制。这些解释看上去有道理吗？回答当然是肯定的。但实际上它们都是一些似是而非的说法，很少切中问题的要害。试看两个近来最引人注目的例于，IBM和通用汽车公司。它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司，如今正碰上各自的麻烦。 　　早在计算机产业的发展初期，IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。IBM深信，这一产业的方向是建立大型的计算机中心站，可以同时容纳数量极多的使用者同时运算的超功能中央处理器。各项因素——经济的、信息处理的逻辑、技术——似乎都有利于这一信条。谁也料不到的是，几乎在一夜之间情况就发生了根本性的变化。就在中心站和以大型中央处理器为基础的信息系统即将建成之际，两个年轻人装配出了第一台个人电脑。每一家计算机生产厂一商都知道，生产个人电脑的观念是荒谬的。个人电脑在记忆量、数据库、运算速度和计算能力方面都有很多局限，几乎不可能取得成功。事实上，厂商们都认为个人电脑是行不通的。这一结论来自施乐公司，该公司的一个小组曾制造出第一台PC机，但没有再往下做。然而，当那个像私生子一样的怪物——首先是苹果电脑，然后是麦金托什——上市之后，消费者以自己的购买决定表明了他们的喜悦之情。 　　在历史上，大型的成功企业在面对这种局面时所做出的反应几乎是无一例外地拒绝承认现实，“这是一种愚蠢的时髦玩意儿，不出三年就会从市场上消失”，当年蔡斯公司总裁在看到1888年柯达公司的新产品时就是这样讲的，当时这家德国公司在世界照相机市场上的地位就像1个世纪后IBM在计算机市场中的地位一样。对于个人电脑的崛起，绝大多数大型机生产商也作出了类似的反应，可以列出一长串名单：在美国有Control Data，Univac，Burroughs，NCR；在欧洲有西门子，Nixdorf，Machines Bull和ICL；在日本则是日立和富士通公司。IBM当时是大型机市场上的霸主，其销售额等于其他所有厂商的总和，利润也达到了创记录的水平。它完全可能作出像其他厂商一样的反应，事实上，它也应该那样。然而，出乎意料的是，IBM立即接受了PC机的新现实。几乎在一夜之间，IBM将那些久经考验并获得成功的公司政策、规则和管理模式全部放到了一边，它一下子组建了两支相互竞争的小组去开发更简化的PC机，仅仅两年之后，IBM已经成为世界上最大的PC机制造商和行业标准的制定者。 　　这一成就在商业史上绝对是空前的，IBM根本不屑于在诸如官僚主义、懒惰或骄做自大等争论中浪费时间。遗憾的是，尽管这家公司表现出前所未有的弹性、活力和谦虚谨慎的态度，几年之后IBM还是陷入了困境，大型机业务和PC机业务概莫能免。突然间，它变得行动迟缓，优柔寡断，丧失了变革的能力。 　　通用汽车的情况也同样令人费解。在80年代早期——当时，通用汽车的主力产品旅行轿车的生意一落千丈——通用汽车公司收购了两家大型企业：Hughes Electronics和罗斯.佩罗的电子数据系统公司（EDS）。分析家们普遍认为，这两家公司都已是成熟的企业，他们批评通用汽车公司出价过高。然而仅仅几年后，被人们视为已经发展成熟的电子数据系统公司（EDS）的收入和利润增长了3借。10年之后，到了1994年，电子数据系统公司的市值膨胀为通用汽车公司当初收购时的6倍，而其收入和利润则增长了10倍。 　　与此相似，通用汽车在国防工业行将崩溃之前购人了Huges Electronics——一家盈利甚微的大型企业，其业务范围局限于国防项目。在通用汽车公司的管理下，这家企业实现了在国防项目上的利润增长，成为第一家成功实现军转民的大型国防企业。尤其令人惊异的是，创造这一骄人业绩的是一批工龄长达30年的通用汽车公司资深统计专家。他们从未在别的公司里工作过，甚至从未在财会部门之外工作过。就是这同一批人，他们在通用汽车公司本部从事汽车制造业时却未能充分发挥其效率。在上述两例收购活动中，他们所做的其实仅仅是原封不动地照搬通用汽车公司的政策、措施和工作程序。 　　在通用汽车公司内部，这种成绩倒也不足为奇。这家公司本身就是80年前一系列成功收购的产物，收购方面的特长是它的核心优势之一，其作法则是为收购经营良好但业务成熟的企业付出“过高的价格”——其早期的收购对象包括别克汽车公司，AC Spark Plug和Fisher Body等——然后将它们提升为世界级优秀企业。在收购业绩方面，通用汽车公司是无可争议的霸主，面对如此显赫的成功，你自然不会将官僚主义、懒惰和傲慢自大同这家公司联系在一起。令人困惑的问题在于，一方面是通用汽车公司在自己一无所知的领域中频频得手，另一方面则是它自己的本行却每况愈下。 　　怎样解释这一现象？为什么那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式——在通用汽车公司的案例中，还应该说它们仍适用于其他公司和其他行业——失去了往日的光彩？其症结在于，IBM和通用两家公司所面对的现实早已大大偏离了当年它们所做出的基本假设，换言之，现实环境已经悄然变化，而事业理论却未能与时俱进。 　　IBM面对PC机时代的降临做出了灵活的反应，这样的转变在该公司的历史上并不是第一次，，在1950年，它也曾在一夜之间完成了企业的战略转变。Univac当时是世界上技术最领先的计算机公司，它展示了第一台多功能计算机的样机。在此之前该行业所设计的都是单一功能的机型。IBM自己在30年代后期和1946年分别设计了两台计算机，但其功能都仅限于天文学运算。1950年，该公司尚在试验阶段的计算机是专为加拿大北冰洋地区的SAGEC（半自动地面控制网防空系统）而设计的，但它也只有一项功能：敌机预警。在看到Univac的样机之后，IBM立刻放弃了正在开发的高级单功能机型，调集最优势的工程师改进Univac的设计并在此基础上设计出了第一代可用于大规模生产（而不是手工模型）的多功能计算机，随即推向市场，三年之后，IBM成为世界上占绝对优势的计算机厂商和行业标准的制订者。IBM并不是计算机的始创者，但在1950年，它所表现出来的弹性、速度和谦虚的态度帮助它创建了整个计算机产业。 　　令人遗憾的是，在1950年奏效的策略到了30年后却风光不再了。整个70年代，IBM一直假设现实中存在着一种可以称为“计算机”的东西，这一立场与50年代毫无差异。然而，PC机的崛起摧毁了这一假设的现实基础。大型计算机、主机和PC机的共同之处并不比发电厂和电烤箱生产厂之间的共同点更多，后二者尽管是不同类别的企业，但至少具有内在的依赖性和互补性。相反，PC机与大型计算机主机却是势不两立的竞争对手。它们对信息所下的基本定义是针锋相对的：对大型机来说，信息就是存储记忆；而对简便型的PC机而言，信息却是软件。发电厂和电烤箱当然是两个不同的行当，但它们可以由同一家企业经营，通用电气公司成功管理这一类型的业务组合已经有长达数十年的历史。但是，大型计算机与PC机恐怕很难在同一企业内并存。 　　IBM试图将两者都保留下来，可是，由于PC机生产是整个公司中业务发展最快的部门，不可能令这一部分隶属于大型机业务。在这种情况下，IBM无法全力优化大型机的业务。另一方面，由于大型机业务仍然有利可图，公司同样也没能把精力全部放在PC机业务上，IBM由此陷入左右为难的境地。究其原因，则在于IBM始终坚持其错误假设：将计算机仅仅看成是机器，或者用更枯燥的表达来说，IBM认为计算机是由硬件驱动的产业。　　5. 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题　　以下是德鲁克有关企业宗旨和企业使命问题的表述：　　我们所知道的每一个伟大的企业创建者——从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯?沃森(Thomas Watson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的理论。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人，其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。　　个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。可是，工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题，“我们的企业是什么以及它应该是什么？”　　工商企业不同于个别的企业家，它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果，所以必须对过去和未来承担义务，这包括以下这些方面：已经建立起来的组织，确定的政策，过去的决定，投资，设备，产品，市场，而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。　　今天的企业理论总会成为陈旧的理论——而且很快就陈旧。因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念，企业就会受各种临时发生事件的摆布。企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。亨利?福特的历史就显示出，即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想——一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年就成为一种陈旧的思想了。　　只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。而且战略要求了解“我们的企业是什么以及它应该是什么。”　　6. 德鲁克：高效经理人为何高效　　德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。　& &· 他们会问：“什么事情是必须做的？”
& &&&· 他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”
& &&&· 他们制定行动计划。
& &&&· 他们承担起决策的责任。
& &&&· 他们承担起沟通的责任。
& &&&· 他们更专注于机会而不是问题。
& &&&· 他们召开富有成效的会议。
他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。 　　前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。 　　自问：“什么事情是必须做的？”第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。 　　自问：“什么事情是符合企业利益的？”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要。他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利？当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。 　　制定行动计划 经理人是实干者，他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。 　　行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。 　　承担决策责任 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。 　　承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说，这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。 　　专注于机会 对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术。 　　提高会议成效 对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。所以，要取得高效能，经理人就必须让会议富有建设性，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。 　　以“我们”来思考和说话 最后一个做法是：不要以“我”来思考或者说话，而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。　　7. 德鲁克对组织结构变化的看法　　德鲁克指出，自现代工商企业兴起以来，也就是在美国内战和普法战争之后，组织在观念和结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是在1895年—1905年这10年间发生的，即管理权和所有权分开，管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银行的创始人和首脑是乔治?西门子。西门子的表弟韦纳，曾经创办了一个电子仪器公司，但韦纳的儿子和继承人不善经营，使公司几近倒闭。西门子公司威胁说，要取消给公司的贷款，除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后，J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在对美国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法。 　　第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生。这起源于皮埃尔?杜邦20世纪初对家族公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德?斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是今天的“命令—支配型”组织，它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰，使得现代公司的模式区域完美，并被世界上大多数企业（包括日本企业）所采用。　　现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样，尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是一个古老而又要害的两难命题，也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业中，存在着大量的中层管理职位，用来培养和测试后备人才，所以，要填补一个高级管理职位的空缺，会有许多人才可供选择。　　8. 企业要关心临时性员工&&　　管理大师彼得·德鲁克在《哈佛管理评论》中撰文指出，随着劳动力巨大变化，企业在管理临时性员工和协议员工（ｔｅｍｐｏｒａｒｙａｎｄｃｏｎｔｒａｃｔｗｏｒｋｅｒｓ）时，应像对待传统员工一样地关心他们，并对他们负责。他说，要把他们看做“人”（ｐｅｏｐｌｅ），而非“雇员”（ｅｍｐｌｏｙｅｅ）。 　　彼得·德鲁克说，有两个快速变化的趋势需要商业领导人引起注意，并给予员工更多地关注：其一，临时性员工、协议员工在全球范围快速增长，现在每天大约有８００万－１０００万员工遍布世界各地，通过许多短期用工服务的供应商，提供从一般职位到企业首席执行官等各种各样的服务。其二，也有越来越多的企业开始习惯以“外包”（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ）的方式，与专业员工组织发生联系。所谓专业员工组织，即在雇主和员工之外、专门司职处理与管理公司员工相关行政事务的“第三种力量”。例如，企业管理者可以把处理员工雇用有关的法律、法规和文字工作等事宜交给专业员工组织，从而将节省下来的１／４时间用于其他方面。德鲁克认为，劳动力市场发生了巨大变化表明，创造财富和就业机会，已经从依赖手工劳动，开始向依赖于专业技能和知识转移。因此，企业的领导人必须不断地适应公司内部存在的许多生产产品或提供服务的小群体的需求，关心他们，并对他们负责。 　　9. 经理人要学会管理自己 　　德鲁克指出，自我管理是人事上的革命。对自身进行准确的定位仅仅是“自己管理自己”的第一步，你还要决定好自己所属的位置，应该做出什么样的贡献并维系哪些人际关系，甚至问自己：“我在下半生做什么？”　　我属于哪里？　　个人，特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置。然而，大多数人无法在职业生涯的开始阶段做出这样的决定，而且也不应做出这样的决定。他们应该先了解自己的优势，知道自己的做事方式，对自己的价值观有清晰的认识。　　此时，他们可以，也应该决定他们所属的位置。更确切地说，他们应该能够决定他们不属于哪里。如果我们认识到自己在大型企业里实际上无法发挥作用，那么在有机会进入大企业工作时，应该学会说“不”；如果我们认识到自己不能胜任决策者的角色，在有机会成为决策者时，也应该学会说“不”。　　对自身进行准确的定位后，当面临机遇、工作机会和新的任务时，我们也可以说：“是的，我愿意接受。但是，我应该这样工作、我们应该这样组织工作、我与你们的关系应该是这样的。你们希望我在这个时限内取得这样的成绩，因为这就是我。”　　在职业生涯中，我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观，并做好抓住机会的准备。通过了解我们所属的位置，普通人，只要努力工作并有能力胜任工作，也能创造出优异的成绩。　　我能做出什么样的贡献？　　如果问“我能做出什么样的贡献？”，就意味着要将知识转化为行动。我们不能问：“我想做出什么样的贡献？”不能问：“组织要我做出什么样的贡献？”我们要问：“我应做出什么样的贡献？”　　知识工作者还应该追问自己：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”和“我觉得做出这种贡献值得吗？有激励作用吗？”　　哈里?杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子。当时，富兰克林?罗斯福在二战末期突然与世长辞。此前，身为副总统的杜鲁门关注的完全是国内问题。当时，人们普遍认为，随着战争的结束，和平即将到来，美国的全部注意力将几乎转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣。在他掌权后的几个星期后出席波茨坦会议时，在与邱吉尔和斯大林坐在一起的一个星期中，他不仅认识到外交是整个会议的主题，还发现自己在外交上完全是个外行，这令他感到非常可怕。他从波茨坦回国后，立即要求马歇尔将军和迪安?艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为一个外交专家，而且缔造战后新格局的不是邱吉尔，也不是斯大林，而是杜鲁门，他实施了遏制共产主义的政策；制订了挽救了西欧的马歇尔计划；作出了重建日本的决策；最后，呼吁发展世界经济。　　反观林登?约翰逊，由于他坚持“我想做什么？”，由于他没有问自己“我应做什么样的贡献？”，因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。约翰逊的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后，他也想完成新政(30年代由富兰克林?罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策)尚未完成的任务。但他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争，同时他又不想放弃他想做的事情。在处理越南战争和国内事务上，他分身乏术，最终竹篮打水一场空。　　要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”　　在决定“我应做出什么样的贡献？”时，我们需要权衡三个要素：第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”最后一个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”　　然后，这些问题使我们得出以下措施和结论：做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。　　我怎样维系人际关系？　　大多数人都需要与其他人合作，而且只有通过与其他人合作，才能发挥效率。因此，要自己管理自己，他们需要承担维系人际关系的责任。　　维系人际关系的责任有两层含义。　　首先，我们需要接受一个事实，即其他人与我们一样都是独立的个体。因此，我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。这个道理听起来谁都明白。但是，重视它的人却非常少。　　例如，有些老板需要先看到数字，如通用汽车公司的艾尔弗雷德?斯隆就是其中之一。他不是财务人员，而是一名工程师，同时具有不同凡响的、捕捉市场机会的本能；但作为工程师，他养成了首先查看数字的习惯。在通用汽车有3名既年轻又能干的管理人员，但由于不了解斯隆的习惯，因此没有机会进入最高管理层。他们没有认识到，在斯隆有时间查看数字之前，写报告给他或与他讨论都是没有意义的。他们进入斯隆的办公室提交报告后却没有提供数字，最终失去了斯隆对他们的信任。　　老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人，也有权利按照他们的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们是如何工作的，并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。事实上，这就是“管理”老板的秘诀。同样的道理也适用于所有与我们共事的人。　　要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么，特别是他们应做出什么样的贡献后，他们需要问：“谁需要知道这些答案？在工作中，我依靠谁？谁又依靠我？”然后，将这些内容告诉这些人。　　我的下半生如何安排？　　我们不再指望到我们60岁时，我们30岁时就职的公司仍然存在。对于大多数人来说，在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了，他们会越做越退步、感到厌烦、失去工作的全部乐趣、“在工作岗位上退休”和成为自己和周围所有人的负担。一个全新的挑战也随之而来：即我们在下半生做什么？　　马克斯·普朗克和阿尔贝特·爱因斯坦都是现代物理学巨匠，他们在40岁以后都不从事重要的科学研究工作了。普朗克还另外从事过两份工作：1918年后，60岁的普朗克曾经负责重组德国科学界；1933年，纳粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒台后，年近90岁的普朗克再次出山重组德国科学界。但是，爱因斯坦在40几岁就退休了，因此也引起了不小的“轰动”。　　今天，许多人都在谈论管理人员的“中年危机”问题。在进入45岁后，大多数管理人员都到达了事业的巅峰。在做同一种工作20年后，他们已经驾轻就熟。但是，很少有人能够继续学习，做出更大的贡献，而且很少有人希望他们所做的工作给他们带来挑战和满足感。　　要自己管理自己，我们将越来越需要为自己的下半生做好准备。我们找到了三个答案。　　第一个答案是，开始从事第二职业和做不同的工作(如马克斯·普朗克的所作所为)。这计意味着我们只是从一个组织换到另一个组织。　　美国的中层企业管理人员就是典型的代表。许多人在45或48岁时换工作，进入医院、大学或一些其他非赢利性组织工作。在这个岁数上，他们的孩子已经长大成人，而且他们已经攒够了退休金。在许多情况下，他们仍旧做同样的工作。例如，在大公司担任部门领导的人到中等规模的医院担任院长。但是，越来越多的人实际上开始做不同的工作。例如，在美国新教神学院学习的学生越来越多地是45岁的人，而不是25岁的人。他们先是在企业或政府工作，有些人在医药行业工作。当他们的孩子长大成人后，他们就当了牧师。　　我们将看到在第一份工作上做得相当成功的人越来越多地从事第二职业。这些人都是精明能干的。他们知道如何工作。随着他们的孩子各奔前程，他们的家变得冷冷清清，因此他们需要社区，也需要有收入，最重要的是，他们需要挑战。　　“下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。　　许多人，特别是在本职工作上做得非常成功的人，仍旧留在他们奋斗了20～25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40～50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是，他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作，通常是在非赢利性组织中工作，每周常常另外需要工作10个小时。例如，他们负责管理他们的教会，或在当地的女童子军委员会担任会长，管理受迫害妇女避难所，在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员，在学校教育委员会担任委员……　　最后，第三个答案是“社会企业家”。这些人通常在本职工作上做得非常成功，他们有商人、医生、顾问和大学教授等，他们热爱自己的工作，但他们觉得目前的工作不再具有挑战性。在许多情况下，他们继续做原来的工作，但在这些工作上花费的时间越来越少；同时，他们开始参与另一项活动，通常是非赢利性活动。　　要利用好我们的下半生，我们需要：在我们的下半生到来之前，提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。　　10. 目标管理和自我控制 　　目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。 　　目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。　　企业必须具备统一的目标　　企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如： 　　不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染，而技术人员并没有意识到这一点；　　高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。　　企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。　　主要目标也许只有一个　　一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多?韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。　　企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。　　高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。　　自我控制　　在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。　　引入和实施目标管理　　目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。　　然后，就可以引入和实施目标管理：　　（1）准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。　　（2） 准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。　　（3）准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。　　（4） 与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。　　（5） 准备一份达到工作目标的改进计划。　　（6）建立合适的组织结构，比如加强销售力量。 　　（7）及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。　　（8）定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。　　（9）制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。　& &（10）给经理人员适当的鼓励。　　与传统管理相去甚远　　目标管理和传统管理相去甚远，主要的区别在于：　　利润最大化。传统管理只有一个主要目标，利润最大化。而在目标管理中，利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究，培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。　　驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面，也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。　　寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标，这和传统的管理也不同。　　过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则，程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。举个例子，传统管理更关心火车旅行的舒适程度，而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地，然后才关心旅程是否舒适。　　外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。　　在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。　　目标管理什么时候失败　　目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己，是否就任务选配了最适合的人选，是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。　　不断质疑目标　　目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。　　11. 德鲁克论高层管理任务的特点　　高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做，但其中却很少是连续性的，很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”，那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。　　但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。　　高层管理任务的另一个特点是，它们要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字；也要求人们能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪，具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。　　高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。　　高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。　　由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的，但却不是连续不断的，所以，即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间，处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为，在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中，都有着每日连续不断的工作。这样一来，高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为，如果他们去做职能工作，那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治?西门士在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格，而且有权有他自己的风格。但是，高层管理是怎样的或应该是怎样的，却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格，正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。　　高层管理的任务，至少是其中的许多任务，虽然是本无终止的，但并不是连续不断的这一事实，以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实，都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，所以必须加以具体规定并明确地予以安排。　　12. 德鲁克论高层管理的组织结构　　高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质不大可能由一个人同时具备。此外，对高层管理的任务进行的分桥表明，其工作量也不是一个人所能完成的。除了在很小的企业以外，其任务至少需要有一个人全力以赴地投入，另外还要有一两个人至少以大部分时间投入，在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。　　由—人担当高层管理常常搞不好，还有一个原因，即其接班常常形成一种“危机”，成为孤注一掷的赌博。在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人。　　对于小企业来说，认识到高层管理的职务应由一个班子来担当，特别重要。许多企业之所以未能得到发展，一个主要原因就是由一人担当高层管理。　　但从这项职务本身来说，从一开始它就是要由一个班子来担当的职务。不论它在组织图上采用什么职衔，一个健全的公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个班子来担当的。　　亨利·福特根本不相信管理人员，这在很大程度上说明了福特公司在他的后期衰败以致几乎崩溃的原因。但近来的研究表明，[1]福特汽车公司在其发展和成功的时期，即从1907年到二十年代早期，事实上是由福特和处于平等地位的詹姆士?库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利?福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。　　在组织图上，一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能，或者是制造部门的负责人，除了其本身职能方面的职责以外，还承担起人的组织方面的责任。　　当企业比较小而简单时，这种形式能很好地发挥作用，但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。　　这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这是西门士所设计的那种结构。对于较大和较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到；　　二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门士。　　但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，虽然有一个人明确地作为第一把手，但有三、四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总经理。这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。　　其它还有许多种变形。　　但是，正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。　　最好的例证就是西门士本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果。该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总裁来经营的。因为，同西门士所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着整天工作的职能职务。这些公司大都管理得不好，成果也不佳。　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接的和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。　　近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是由作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务。　　负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的首脑以外，还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理——但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。　　有一个公司认识到了这一点，那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。　　但是，集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只不过不是母公司的高层管理班子，而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位，因而都要求有自己的高层管理。　　这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理的办法。集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从来不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。　　13. 经理人要学会"迎合"下属 　　德鲁克年轻的时候在德国留学，晚上经常去看歌剧，认识了一位著名的资深剧场经理。有一天，他看到剧场经理忍气吞声地忍受大牌明星的傲慢，德鲁克说，我真不明白，你怎么能忍受他们的脾气呢？剧场经理相当惊讶地看着德鲁克说，年轻人，这就是我的工作呀，他们只要能带来好的票房、按剧本演出，我就可以忍受他们，我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德鲁克后来也听说了很多这样的事，都觉得未能象这位剧场经理一样的一针见血。 　　剧场经理本人无法演出，所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出，就必须创造这种条件。一般的经理人和剧场经理是一样的，一个经理人有下属，他的下属的水平很高，为了让下属好好工作，经理就必须迎合他。 　　经理人的主要职责是使下属的工作能力得以表现，这听起来似乎是非常明显的事情，但是至今仍然有很多人认为经理人所做的事是阻碍下属、打击下属，使他们无法获得预期的走向。 　　不要想改变下属的个性 　　德鲁克说，不要想改变下属的个性。因为，要形成公司的文化，公司里有不同性格与个性的人，如果都相同了，就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新，谁来使公司稳健？都稳健也不可以，公司就不能创新发展；其次，因为个性的不同，公司应该提供交流的平台。否则，当共性和个性冲突时，个性不能容纳到共性中去，那么公司和部门就要反省了。 　　ＩＢＭ有个笑话，说员工坐着飞机迷失了，问我们在哪里？同事说你在你的飞机里。然后安全地着陆了。这里就喻指，在遇到危险的时候，在ＩＢＭ中最安全。虽然只是个笑话，但说明了其企业文化是包容个性的。 　　人的个性一定要与岗位相联系，熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时，都要做心理学的测试，看他适合哪个岗位。如果个性与岗位不符合，就要根据员工的性格各方面特点来进行调整，因为人的个性基本是难以改变的，改变个性是在做无用功。 　　将合适的人才配备在合适的位置上 　　各部门的工作都有一定的风险，没有什么事情是完全确定的，没有人能预知未来。德鲁克认为经理人在做用人决策时的风险最大。要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。要确定用什么样的人，同时也要考察过去这个人的绩效。 　　升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现，如果用人不当，个人的缺点就会影响到整个团队的表现，如果每个人都能适得其职，那么团队的整体绩效将会得到充分体现。 　　如果用的人不喜欢冒险，那么他工作起来就会缺少个性。一个组织要组织各种资源，而人就是其中最重要的资源。如果请错一个人，再让他出去，对双方来讲都是损失。德鲁克说过，关于人事决策的影响，员工和经理人会看到。如果用人不当，就会在员工中造成不良的影响。一旦把一个人放在一个位置上，就要相信他，让他尽可能地去表现。德鲁克希望人都愿意去表现，所以如果影响了士气，就会影响组织的绩效。 　　德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁，因为岗位不同，所以标准和目的不一样，如果是生产类的企业，业务部门的绩效更好考核；而人事部门考核起来比较复杂，就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差，却得到升迁的情况。第二、绩效的评判很复杂，绩效考核的标准不一样。很多公司的３６０度考核，可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大，就比较复杂。第三、在中国这样的国情下面，实施起来就更复杂，这涉及到一个古老的问题：用人为亲还是用人为贤，这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的，这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业，在考虑用人的时候，要考虑企业的情况。 　　与下属沟通 　　用人决策会影响到组织的风险，因为用人决策说明了你希望他们如何表现，什么成就可以得到奖赏以及你所看重的价值，这样他们就会按照你的意思去表现。在这个过程中，沟通很重要，要让请来的人知道，你希望他做的工作取得什么样的结果，不要人来了之后还不知道要他做什么。 　　关于授权，授权的范围要明晰?要让下属知道任务是什么何时完成?是书面的还是口头的需要什么部门配合建立信息的回馈机制让信息及时反馈给上司。 　　告诫的原则，要做到先告后戒。先说出有什么困难，让上司知道真实的原因。德鲁克讲到演员能按剧本演出，这里的剧本指的就是规则，票房就是绩效。经理人要了解规则，哪些可以做哪些不可以做。德鲁克说过要排除工作的障碍就是激励，成就本身就是最好的激励。 　　案例：专制的后果 　　罗斯公司是生产工业化学用品的制造商，长期由布洛克一人管理。布洛克对生产日程的安排和产品质量的严格控制，使公司业务在近十年来迅速增长，其产品与同行业相比，不但没有延迟交货的纪录，而且退货率也最低，因此受到了许多客户的青睐，同时也为公司争取了不少定单。在工厂里，员工简直不知道还有总经理的存在。后来，布洛克开始独揽公司一切业务。他就像是个万事通，只要他一出现，一切问题就会迎刃而解。总裁反而只负责一些老客户的维持工作--二十五年前，那些客户完成了罗斯公司大部分的销售任务。并且由于他们的忠诚，曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机。但是现在那些客户仅占公司１０％甚至更少的业务--因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之，公司总裁除了拥有头衔以外，实际上只是一名销售副经理。 　　布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神，都是唯唯诺诺的好好先生。每次开会时，其他的主任、组长都会携带一个笔记本，纪录布洛克的指示，以便带回去实施；甚至在年度工作会议上，布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好，将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会，抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩的勇气，但是他刚从洛克菲勒石油公司聘来，年纪尚轻，只是负责公司的税务与审计，对于其他业务几乎没有任何经验。 　　总裁很久以来一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是"时间尚早"为理由安慰自己--毕竟布洛克才５５岁，还很年轻，至少还有１０年的贡献光景。另外，因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的，而他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。 　　１９７７年初，布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了，但是一切没有想到的事情发生了：没有布洛克，副总裁不知道如何主持一个讨论会，不知道如何让与会人员填满他们的笔记本；同时，与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事。工厂里的日程安排出现了越来越多的争执，退货频繁出现。许多董事都纷纷表示遗憾。 　　同时，布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感喧哗。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理，剥夺了员工的独立性，使人们像应声虫一样工作。但是另一个更明显的事实是，没有一个副总裁可以独立工作，独立制定决策；他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。 　　14. 重视贡献，做有效的管理者 　　工作到一定年限的管理人员，不免把关注的重点放在“职衔”、“下属人数”、“职权范围”这些显性或者说光鲜的方面，可是常常忽略了有效的管理者最重要的责任——为组织带来贡献。这是衡量管理者是否有效的最重要指标。 　　“对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。”德鲁克是这么严肃地强调贡献对于一个管理者的重要性的！ 　　其实，只要看看自己以及身边的管理者，就会理解为什么德鲁克这么严肃地强调这个问题。因为在现实中，真正能够做到严格要求自己把对组织带来贡献作为自己重要任务的管理者，其实并不多见。管理者关注诸如职衔、职权之类光鲜的东西是一种常见的现象，同样经常出现的是，管理者仅仅关注自己的领域。用中国人常说的词，这就是本位主义。 　　德鲁克把这种类型的管理者认为只能够是别人的“下属”——无论其在组织序列中的层级有多么高。反过来，德鲁克认为，“一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是‘高层管理人员’，因为他能够对整个组织机构的经营绩效负责。”　　15. 善于管理别人不等于能管理好自己　　当你初读德鲁克的《卓有成效的管理者》时，你也许会觉得，这本写于遥远的1966年的薄薄的小册子实在是平实至极，或许小学生都可以毫不费力地通读一遍。但它却是全球管理者必读的经典之作，而且恐怕还是一般人难以完全读懂的，即使知道它的意}