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国内的人事管理系统选择还是挺多的，在用过的几款人事管理系统中，我个人还是比较推荐东宝人事管理系统，在是功能、价格和服务等方面，还是很令人满意的，使用后的感受主要分以下六点：1、轻松掌控人力资源管理全盘东宝人事系统集合了人力资源管理六大模块功能，可以很好的帮助HR全盘处理企业的人事管理工作。从人力资源规划、组织管理到考勤，从招聘、培训到绩效、薪酬，都可以在人事管理系统中进行处理，大大节省了企业的管理成本。2、全面提升人力资源管理效率使用了东宝人事管理系统后，在事务工作上，如档案、考勤、绩效、薪酬等方面的工作可以做到快速、高效处理，甚至可以自动化进行。在管理流程上，则能快速调整组织架构、调整考勤排班、在线流程审批、项目情况实时跟进、绩效过程跟踪等，给企业高效化管理提供了强大助力。3、员工满意度直线上升在企业投入使用东宝人事系统后，企业的人力资源管理能够按标准流程进行高效运作，企业管理制度趋于标准化，在考勤排班、绩效管理和薪酬管理方面更为合理，员工的满意程度会越发高涨。同时，很多人事管理系统配备了员工自助端app，可以让员工来进行考勤打卡、绩效评分、薪酬查看等操作，还可以进行流程申请，极大的提高了员工的满意度。4、激发员工工作积极性企业在使用东宝人事管理系统后，高效的管理和反馈机制能够让企业及时调整自身的管理策略，能够让企业形成标准化、自动化的管理模式，在员工考勤、培训、绩效、薪酬方面能够更为合理，使得员工在目前的管理制度下能够发挥更大的积极性，更为认同企业的价值观。5、帮助企业挖掘和培养人才通过东宝人事管理系统，企业能够在各个维度考察和挖掘高潜力人才，进而可以为企业培养核心人才，建立人才梯队。在人事管理系统中，可以依据员工档案、考勤数据、绩效数据、培训数据等等信息来综合评判某个员工的潜在价值，为企业挖掘出更具培养价值的核心人才。6、为企业发展提供决策数据最重要的是，东宝人事管理系统能够全面的列出企业的各项人力资源数据，可以形成管理人员专用的BI报表界面，便于直接查看和分析各项数据。通过BI报表界面，管理人员可以详细了解企业战略目标、绩效完成情况、考勤状况、组织人员分布、招聘状态、培训情况、人力成本等等数据，通过这些数据来了解企业的现状，能够更好地为企业下一阶段的计划决策做数据支撑。企业选择人事管理系统，效率提升是根本，管理价值放大更是关键，选择合适的才是最重要的。
本回答被网友采纳1、Workday、peoplesoft、SAP、Oracle等国外知名的人力资源管理系统，无论是系统稳定性还是可靠性都很强。2、中智智人：面对金融行业和集团型企业表现比较强劲中智智人是国资委直属国有重点骨干企业—— 中智集团投资成立的一家专业信息技术公司。总部位于北京，团队核心成员在人力资源管理信息化、薪酬财税管理信息化和企业核心业务系统信息化领域具有20余年实践经验，行业优势颇受业内好评。3、用友、金蝶：综合性软件厂商，财务系统优势突出用友和金蝶财务、CRM等集成化管理软件优势明显，集成化人事模块在整体市场中占有一席之地，但是和专业厂商相比优势显得不足，对人事模块需要较高的企业不建议选择综合性软件。4、施特伟：人力资源服务外包，SaaS系统施特伟属于老牌的人事管理软件厂商，产品一块进军人力资源外包服务领域，将系统云服务SAAS\BPO模式，成为国内人力资源外包及HRSAAS系统的知名企业。5、i人事、智思云、SmartHR等：服务行业hr系统通过SaaS化定位于中小型企业的需求，以及全方位的市场宣传，通过移动考勤解决服务零售行业、中心型企业的需求，快速获得了市场的认可。6、肯耐珂萨：注重测评员工生命周期这款产品有众多的生产线，针对员工从入职到离职的全部生命周期，针对人力资源部门的工作场景，但是毕竟不注重于用户体验，人事管理软件中规中矩！}

“悠里悠闲自在”通过精心收集，向本站投稿了10篇绩效管理的难点及对策，以下是小编整理后的绩效管理的难点及对策，欢迎阅读与收藏。篇1：绩效管理的难点及对策绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但这项工作的开展却并不顺利。主要的原因是现有的绩效评价存在着不公平性。这种不公平性表现在这些评价的结果往往含有被评对象客观基础条件的影响，因而评价结果仅仅体现了被评对象的实力，难以反映人们主观上对于经营管理的有效努力程度。用这种带有客观基础条件优劣影响的评价结果作为激励和约束的依据是不合理的。如果绩效评价的结果不公平，不仅不能有助于改善被评对象的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效益的积极性。上述评价结果容易引起人们将行为低效的现象仅仅从客观基础条件方面寻找原因，而对自己主观努力的不足缺少分析，评价产生的激励作用是有限的。解决上述评价工作中的不公平性，建立一种能够消除客观基础条件优劣的影响，真正体现人们基于有效努力及能力所产生的效益是完善与发展绩效评价理论、完善绩效管理工作急需解决的问题。一、搞好绩效管理的难点虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，其中对管理者的绩效管理尤其是让人头痛的问题。管理者由于其特殊的地位，往往会成为绩效管理中最大的阻力。对管理者绩效管理的难点可以总结为“CRANI”，其中C指关键效标(erion)，即评估采用的指标和标准;R指用主观去评判客观的可靠性(liability)。如果被评估者的工作存在一个客观的“绩效”的话，评估者能不能较准确地感知;A指绩效管理系统的可接受性;M指评估采用的方法(thod)。需要指出的是：几乎针对所有对象的绩效管理都存在“CRANf”难点，但是它在对管理者进行绩效管理时显得尤为突出。(一)关键效标。关键效标应该能反映出一项管理工作成败的界限。对管理者绩效管理的效标大体上分为结果效标和过程效标，两者都包括数量和质量的标准。简单地说，这是个“评什么”的问题。在实行MBO(目标管理)的企业中，管理者的目标任务自然地成为结果效标。如果没有实行MBO，那么结果效标的确定有两种较为可行的办法：一是从以往同职位管理者的工作分析和绩效记录中实现;二是采取类似于MBO的办法，将组织的目标层层分解为管理者的.工作任务目标。由于管理者管理部门的不同，管理层次的不同，结果效标是不一样的。过程效标主要针对管理者在工作过程中所表现出的关键能力维度。之所以一般要把结果效标和过程效标结合考虑，主要的原因有以下两点：一是管理具有强烈的环境依赖性，一个有能力的管理者不一定能获得预期的目标结果。单纯的以结果效标来评估，实际上是一种“成者为王败者为寇”的思想，对管理者的评估不一定公平;二是由于结果效标不考虑管理者是如何达到目标的，属于一种“黑箱式”的评估操作，因此，无法判断管理者的能力到底如何，优势和劣势在哪里，也无法提出进一步的改进意见。过程效标的确立需要在工作分析的基础上，看看企业中以往同职位管理者在工作中有哪些行为和主要活动是最重要的，并把它们提炼成几个关键的能力维度。结果效标和过程效标的数目不宜太多，考虑到公平和效率的因素，每类效标一般在四五个左右。不同的效标偏重的用途也有区别，一般来说，结果效标更多的和薪资收益联系在一起，而过程效标则更偏重于和晋升、培训联系在一起。(二)主观评判的可靠性。如果管理者的绩效真有一个“客观”的存在，而实际中的绩效评估是由人来完成的，那么主观能在多大程度上准确判断客观就成为关键问题。这方面主要包括三个关键点：谁来评、如何评、评几次?对管理人员的评估主要有两种类型：(1)直线评估(管理者的直接上司);(2)360度评估(通常包括直接上司、下属、同级管理者，有时还包括顾客)。至于采用什么样的评估者，主要是一个效率和公平的问题。管理者的直接上级对其进行评估，缺点在于如果双方平时的沟通不够，难以对其行为进行准确的判断。360度评估提高了评估的公平性，但是增大了评估的文本和分析工作。许多企业对管理者正式的绩效考评往往只是年终进行，如果考虑到绩效考评的本质是控制和反馈，这样的频率是不够的，一来反馈的质量不能保证，二来行为若不能得到及时地反馈和强化，很难起到行为改进和调整目标的作用。这里同样需要在公平和效率之间做出权衡。(三)评估方法。美国人力资源管理者的调查表明：在对管理者进行绩效考评所采用的方法中，有三种评估方法使用的频率最高，它们是描述性的上司评语(33.9%)、MBO(31 .8%)和图表评价法(24%)。这三种方法在实际运用中往往是结合使用的。其中采用描述性的上司评语最常见。92%的企业支持把绩效评估的结果反馈给被评估的管理人员。(四)评估结果的可接受性。如果说前面的论述大多集中在对管理人员绩效评估的技术描述上，那么这一点可以看作是对绩效评估中人的因素的细致考虑。关于绩效评估能不能真正被评估的双方认可，以下的因素是至关重要的：(1)保持绩效评估设计者和未来使用者之间的沟通。评估的未来使用者(评估者和被评估者)应该参与到绩效评估系统的设计中来，只有这样他们才会认可绩效评估并实施;(2)评估如何做，要和本企业的管理思想、文化相结合;(3)评估者必须自愿去做这件事;(4)评估者和被评估者都应该了解评估的方法和过程。篇2：预算绩效管理难点及对策研究论文预算绩效管理难点及对策研究论文摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范财经秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决方法提出几点建议。关键词：预算绩效；难点；对策一、推进绩效管理面临的难点（1）绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。（2）缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理报告，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。（3）缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。（4）证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确；若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查；调查笔录对方不愿意签名；相关的业务资料愿意提供；查询问题回答避重就轻；行业数据资料难以获取等等。（5）绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识；不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。（6）评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进措施力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。二、加强预算绩效管理工作的对策和建议（1）完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。（2）建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具体操作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作经验者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的.建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在总结借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。（3）要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同渠道加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。（4）强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。篇3：绩效管理的问题及对策综观当前大多数企业开展的绩效管理实践，存在以下弊端：弊端之一，绩效管理缺乏系统性，主要表现是：①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。2建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!当然，绩效管理系统的建立与完善不可能一嗽而就，而是一个渐进的过程。绩效管理系统是否有效，我们可以从以下几个方面进行判断：①战略一致性：绩效管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。②敏感性：绩效管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力，否则是无效的。③可靠性：指考核者判定考评结果的一致性。绩效管理系统要求不同的考核者对同一员工所做的考评应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的考评者才可能对同一名员工的工作绩效得出一致性的结果。H.R.Roth-stein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个考评者通过观察同一员工做出的考评结论相关性为0.65一0.73.④有效性：指有效的绩效考评指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一种绩效衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面，如考评大学教师的绩效衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关，如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的绩效。⑤可接受性：指只有得到管理人员和广大员工的支持才能推行。管理人员和员工对绩效管理系统的态度很重要。一般而言，有效性与一致性高的绩效管理体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与管理人员和员工感知到公平性有关。公平性包括程序公平、评判标准公平和评判结果公平等。篇4：公园植物保护管理难点和对策论文公园植物保护管理难点和对策论文受多种因素的影响，现阶段针对城市公园植物引进的检疫制度还不健全。按照我国城市公园每年种植、引入植物的数量来看，现有的植物检疫机构远远不能满足实际需求，但是目前人们的植物检疫意识非常淡薄，对植物检疫重要性的认识远远不够，而且城市内各公园之间、各城市公园之间、园林绿化公司之间的苗木调运比较随意，而且缺乏必要的检疫环节，在调动的过程中，很容易将一些病虫害从一个地区带到了另一个地区，其后果非常严重。一、公园植保人员的素质有待加强目前，城市公园的植保人员多数是临时工，其流动性非常大，而这些植保人员普遍缺乏植物保护的相关知识，不懂得如何在栽培与养护的过程中对不同种类的植物采取相应的防范措施，同时当病虫害发生时，也不注意观察其发生的时间，不能够把握病虫害发生的规律，特别是在农药使用方面，多数凭借的是经验，不能够科学、合理的选择农药种类，而且喷洒的手法也比较落后，这不但容易造成环境污染，而且对资源也构成了浪费。二、加强城市公园植物保护管理的对策1.合理配置城市公园内的植物种类我们在对城市公园植物种类进行设计时，必须要统筹规划、权衡利弊，对每一种植物的特性进行认真分析。在设计的过程中，要考虑到不同植物之间的相生相克关系，如此才能够在保证植物的观赏价值的同时，遵循植物的生长规律，使每一种类的植物都能够健康成长。比如有些城市公园主要是依靠翠柏、龙柏以及桧柏等树木，这些柏类树木虽然是比较优良的树种，但是我们还要注意到这些柏类树木同时也是苹果锈病、梨锈病的转主寄主。所以公园规划人员在设计的过程中，可以将种植间距控制在0.5m，这样有利于对病虫害进行有效防治。2.提高对对外来物种的认识程度外来物种的破坏力是惊人的，不但能够破坏生态平衡，还能够对地当的'经济带来一定损失，因此，公园植保人员必须要提高对外来物种的认识程度。公园管理层必须要给予外来物种更多的认识，可以利用宣传栏、公园网站等媒介提高公园工作人员对外来物种的认识程度。当公园需要进行苗木调运，或者是引入新品种植物时，必须要上报给主管部门，并且经过专业的检疫机构审核完毕，确定该物种可种植之后，才能够在公园内部进行栽培，这样才能够有效避免外来物种对本地物种的侵害。3.提高检疫意识检疫是防止有害生物进入公园的一项重要手段，公园的全体工作人员都必须要认识到这一点，必须将这种意识渗透到工作中去。一是城市公园可以成立相应的检疫机构，负责对调运与引入的植物进行检疫，对检疫的植物拥有一票否决权，即：如果发现引入植物有病虫害的嫌疑，有权对该批次的苗木进行罚没与销毁。二是要健全检疫制度，要规定凡是没有经过检疫机构检疫的苗木，绝对不允许栽植，对于擅自栽植的人员必须要进行严肃处理。4.加强公园植保队伍的素质建设任何一项工作都是由人来完成的，因此，加强公园植保队伍的素质建设，对于提高公园植物保护管理水平，促进我国绿化事业发展，维护城市生态平衡都有着非常重大的意义。一是城市公园可以招聘高素质的植保人员进入植保队伍，从而为公园的植保队伍提供新鲜的血液。二是定期开展培训教育工作，以增加植保人员的职业道德、业务技能。培训的内容主要包括：植物检疫相关知识、病虫害的防治、农药的选择与使用以及相关设备的使用方法等等。有条件的单位，还可以将培训成果与植保人员的工资待遇挂钩，从而提高植保人员学习的积极性。除此之外，还可以聘请专家、学者到公园进行现场指导，为植保人员提供更多学习、交流的机会。三、结语综上所述，随着我国社会经济的快速发展，人民群众的物质生活日益富足，到公园休闲、娱乐，已经成为生活的一部分。城市公园的绿化工作，不仅关系到公园的服务水平是否到位，同时还对城市生态系统的维护，城市环境的改善有着巨大意义。因此，我们需要从城市公园的实际情况出发，分析植物保护管理工作的难点所，并且有针对性的寻找解决措施，如此才能够为全社会提供一个令人赏心悦目、宁静祥和的游憩空间。篇5：绩效管理浅谈作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同，虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子现在生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开始的， 他们更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多选择消极抵抗和自我放弃。现在的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士 事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业承认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面舆论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同探讨企业绩效管理的模式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。绩效管理要“快乐”目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进行绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想办法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己能力，具有挑战性的目标。只有目标跳一跳才能达到，我们的业务才能不断突破，而很多企业要么把目标制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目标，每次绩效评估时都是100%完成，大家面子都很光彩，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但如果太注重短期结果，公司的发展就缺乏长远的动力。世界500强公司基本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的模式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调发展。绩效的结果只是绩效管理的一小部分内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反馈和辅导沟通这些环节更为重要。如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，如果出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目标在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意接受，并能努力去达成。我们也在这方面进行了一些探索，举一个例子。比如说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。现在年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的激励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性激励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变，听员工的声音其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业发展的阶段和企业的人群特点和文化来选择适合自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择离开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。就我们的实践而言，自开始，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和生产等设计了多套激励方案，以更好地吸引、激励和保留优秀人才。万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系，年度目标薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：体现职位价值，认可员工的能力提高与长期稳定绩效，并同时为员工的基本生活方式和水平提供保障，持续多年绩效表现、能力建设与综合能力提高决定固定工资的提高。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目标的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。发掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的贡献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改进，既可以达到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。万华的绩效管理流程包括目标设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定发展或改进计划五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。绩效考核结束后对团队中表现突出的个人进行趋向分析， 从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及发展兴趣需求，为他们的下一步发展制定详细的职业发展规划，由HR和用人部门经理在未来12个月里不断进行跟进。制定发展规划是提升未来绩效的基础，体现了绩效管理对人力资源开发的支持作用。目前公司在推行一种团队管理的模式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。对个体而言，根据他所在组织的管理水平的演变，一般要分为本能管理、监督管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监督管理，如果我们达到了自我管理水平，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能达到团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会督促他人提高绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们未来绩效管理的一个趋势。篇6：绩效管理浅谈能有谈一谈绩效管理的想法源于同学让我帮忙总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建设之用。以这件事为引子，我开始真正思考了一下绩效管理的意义。不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕提高和 改进组织及个人的绩效所进行的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是提高和改进组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管 理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探索管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄 明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。个人认为我们如果想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：一 指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目标有效整合：对于绝大部分员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做 的工作，而是组织要考核并进行奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目标、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织 目标方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。二 及时发现员工的绩效表现中的不足之处，帮助其改进工作：如果一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深入到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进行奖励和责罚。 那能在最大程度上提高这片土地的产量吗?肯定不能，如果农民不是因为懒惰而是因为技术差不能合适宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能提高 这个农民的“工作绩效”。这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业水平，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的提高所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上提高整片田地的粮食产量。在绩效管理中奖惩也绝不是提高绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改进才是尽快提高工作绩效的手段。三 建设有效地激励和惩戒体制，实现奖惩分明，激发员工工作积极性：前面说有效地奖惩不是提高绩效的唯一手段，但是奖惩分明绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能 表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘则更为详细的论述了奖惩在几方面中的 作用“有德者进，无德者退，则朝廷尊;有功者上，无功者下，则群臣逡;罚当罪，则奸邪止;赏当贤，则臣下劝”。管理实践也表明，一个好的激励和惩戒体制绝对是凝聚人心、激励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚分明的情况下我们工作最有激情。而，有效地激励和惩戒则依赖于对绩效表现数据的收集，和相应奖惩措施的配合。四 通过对不同绩效水平的员工的分析，建立正确的素质模型，做好人才管理：很少有人将这点加入到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基础 就是素质模型建设。有效地人才管理就是要把人安排到合适的岗位或者说为岗位招聘到合适的人。这个工作的基础就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识 技能的透彻的了解，也就是要完成好岗位素质模型的建设。而真正有效的岗位素质模型则应该是对高绩效员工进行测评分析后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经验来。如果我们在进行完绩效考核 后，对不同绩效水平的员工和同等绩效水平的员工进行人才测评分析，然后将结果仔细比较，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工 的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差别。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚 实的基础，并对该工作具备很好的指导意义。五 为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织取得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。如果，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进行人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就 要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的收集和统计、分析是组织人员选拔工作的一个重要的基础。六 建立绩效数据与工作方法对比模型，确定最佳工作方法，为员工树立标杆：前面曾提到，应该根据绩效分析对低绩效员工的工作方法进行改进;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析和对比，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改进。七 通过绩效跟踪，及时评价组织所进行的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：绩效管理不应该只是针对员工的管理，同时还应该为组织所进行的管理提供一面镜子。组织所进行的培训工作是否真正提高了员工的工作水平，进而提高和改进了 组织绩效?新的聘任工作是否招聘到了组织真正需要的人才进而提高和改进了组织的绩效?组织新的战略体现在组织绩效表现上是否达成?市场维护与开拓方面是否 实现了既定的目标?等等等等……这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和对比对上述工作进行评价，及时改进。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。八 通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一部分，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的不足之处，欢迎大家批评指正。同时，管理作为一种人类活动的实践，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和 出发点是训练员工的好习惯，这才是提高和改进组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地办法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直 到好习惯成为员工行为的基础。[绩效管理浅谈]篇7：绩效管理一个基本的绩效管理流程：绩效计划(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、成本测算)绩效实施(日常工作中的绩效监控、反馈、调整)绩效考 核(当期考评方案公布、实施、控制、归档)绩效改进(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改进方案)。一、绩效考评的方法和应用(一)绩效考评的方法1、校标：指评价员工绩效的指标和标准。2、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;体现为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;体现为日常工作方式及行为。3、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目标管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误 差，费时费力，不能用于员工间比较;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列 法;选择排列法;成对比较法;强制分配法;结构式叙述法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键 事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目标，精确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结 法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的若干评价要素，确定出具体考评项目(指标)，制成专用的考评量 表)。4、目标管理法：优点：a、结果易于观测;也适合对员工进行反馈和辅导;b、员工参与绩效目标制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目标根据不同部门具体情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进行横向比较。5、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。6、三个基本原则：闭环原则;比较分析原则;不断优化原则。7、日清日结法：a、设定目标目标型计划;例行型计划;问题型计划。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与激励客观、真实、公平、公正和公开。8、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能发展。 评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。(二)绩效考评的应用1、考评的偏差：A、分布偏差员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织氛围;增加工作压力;涣散员工士气 和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过 低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通);B、晕轮误差;C、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等 方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏差;D、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;E、自我中心效 应：对比偏差，相似偏差;F、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;G、评价 标准。2、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。二、绩效考评指标和标准体系设计(一)绩效考评指标体系设计1、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目标部门目标个人岗位目标。2、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。3、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则(不同人群不同指标或权重);明确性原则(不能有歧义);科学性原则(指标科学反映岗位性质)。4、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经验总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈激烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改进想法);要素图示法。5、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析(岗位分析);b、理论验证;c、进行指标调查，确定指标体系;d、进行必要修改和调整。(二)绩效考评标准的设计1、绩效考评标准的设计原则：定量准确原则;先进合理原则;突出特点原则;简明扼要原则。2、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。3、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。三、关键绩效指标的设定与应用1、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目标，经层层分解后提出可操作性的战术目标，并将其转化为若干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进行全面跟踪、检测和反馈。2、建立战略导向KPI体系的意义：a、使KPI体系成为激励约束企业员工的一种新型机制，发挥KPI体系战略导向的牵引作用;b、成为实施企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为激励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。3、葵花宝典之管理者修炼升级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。4、战略导向KPI体系 VS 一般绩效评价体系：A、战略导向KPI体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来源于组织战略与竞争需要。B、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。5、KPI的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目标、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和清晰的目标定位。6、选择关键绩效指标的原则：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。7、确定工作产出的基本原则：结果优先原则;客户导向原则;增值产出原则;设定权重原则。8、平衡计分卡(BSC)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和提高的能力。9、平衡计分卡的基本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式，是一种规范化的管理制度。10、提取关键绩效指标的方法：a、目标分解法：确定战略总目标与分目标;进行业务价值树决策分析;各项业务关键驱动因素分析。b、关键分析法。c、标杆基准法：本行业领先的最佳企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。11、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析工作产出;b、提取和分析绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。12、SMART原则：Specific 具体的;Measurable 可度量的;Attainable 可实现的;Realistic 现实的;Time-bound 有时限的。13、KPI的标准水平：a、基本的标准水平期望被考评者达到的水平;b、平均的标准水平本行业、国内、国际同类企业平均水平;c、先进的标准水平本行业、国内、国际同类企业先进水平。14、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确 性;c、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。15、KPI设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深入的 考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如100%正确率不属必须达到，修改该指标;d、工作产出项目过多删除与工作目标不符的产出项目;比较产出结 果对组织的贡献率;合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高类别。16、KPI体系设计的三种方法：a、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系;b、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系;c、根据企业工作岗位分类建立KPI体系。四、360度考评方法1、360度考评评价类型：上级评价(60-70%);下级评价(10%);客户评价(10%);自我评价(10%);同级评价(10%)。2、360度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强 企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的 创新性;f、管理者与员工双向交流，提高了组织成员的参与性;g、促进员工个人发展。3、360度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、收集和处理数据的成本较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。4、基于互联网的360度考评：A、优点：a、克服地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价成本。B、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息安全隐患。5、360度考评的实施程序：a、评价项目设计;b、培训考评者;c、实施360度考评;d、反馈面谈;e、效果评价。6、实施360度考评方法时应注意的问题：a、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管[绩效管理]篇8：城镇建设管理难点及其对策分析论文城镇建设管理难点及其对策分析论文21世纪，人类社会将进入更高的境界，可持续发展战略己作为全人类的共同任务。随着城镇化的速度加快，其环境容量、能源交通以及土地资源等问题，已成为目前我国城镇进行可持续发展的重大障碍。科学技术的发展极大地促进了市政工程、公用设施技术的发展。如城镇快速干道、给排水系统、集中供热系统、电力电信等，使城镇物质生活达到很高的水平，加之城镇社会经济的高速发展，不仅促进了城镇的繁荣，也促使城镇规模的迅速扩大。同时，也出现了不能忽视的问题：大量的流动人口、繁忙的交通以及土地植被破坏等，导致城市病日益严重。具体主要表现有：交通拥挤、环境污染、失业和贫困、人口膨胀、社会治安不稳、能源和水资源紧张、基础设施与城镇发展不适应等矛盾。如何更好地使我国城镇进入21世纪中消除城市病，实现社会、经济、环境的可持续发展，提出如下几点措施。1.建立多层次、多功能的综合交通网络我国城镇的道路大多数是混车道，即机动车与非机动车混在一起。近年来汽车、摩托车逐年增加，骑自行车的人群中又加入了一批不可忽视的生力军--中小学生，交通的矛盾日益尖锐；停车的空间已涉及到巷道、人行道及其他违章的地方。面对多元化的交通状况，城区的道路交通网络也应向多元化、多功能方向发展。如发展以国家为主、集体为辅的客货运集约化交通，压缩个体交通；交通网络不能仅在平面上发展，应往地下、空间方面发展，经济合理使用城镇道路交通设施；在一些有条件的、交通运输量大的道路上，尽可能让机动车与非机动车道分开；根据实际情况，适当增设城市快速干道；增设停车场的数量和面积要与交通、汽车增长的速度相匹配。另外，建议在改造城区道路系统时，应考虑远期发展自动交通信号管理的趋势。2.土地的利用与开发我国虽然土地辽阔，但可用的土地并不多。随着城镇人口的增加，大量土地用于非农用途，造成全国可耕地面积逐年减少。1949年的人均耕地0.18hm2(2.7亩），到90年末大约0.067hm2(约1亩）左右。若不加以控制，继续20世纪90年代的土地利用状态，在进入21世纪后，我国人均耕地有可能降至联合国所提出的'人均耕地的危险线--0.053hm2(0.8亩）以下。所以，合理利用土地资源已纳入我国可持续发展战略的内容，并作为一切经济活动和包括城镇规划在内的所有土地利用规划行为的重要原则之一。城镇的建设、使用和维修都与土地使用和开发有直接的关系。如果土地开发者能承担基础和社会设施的建设、保养、维修和使用等费用，那么土地的利用率会更高，城镇的规模更合理，设施的使用更经济。3.城镇环境和可持续发展工业化促进城镇的发展，但是工业化社会强调功能和效率，却忽视了人类自身生存的环境，逐渐造成全球环境的恶化。如由于人类的大量耗能，使得19世纪初大气中C02的含量为280x10-6，到20世纪中期上升到350x10-6。如此高的C02浓度引起大气的温室效应，导致冰川融化、海水热胀，进而使经济发达、人口稠密的沿海城镇被海水吞没；此外，还引起降雨带的变化，加剧干旱、热浪、洪涝等自然灾害。人类只有一个地球，强调当代人在寻求发展和进步时，要考虑到子孙万代的利益。城镇是人类、经济、社会活动最为集中的地域，城镇的可持续发展对实现全人类可持续发展起着重要作用。因此，对城镇环境保护要采取行政的、法律的、经济的、科学技术的多方面措施，合理地利用自然资源，防止环境污染和破坏，对于已产生污染的区域要进行综合整治，以及增强城镇居民对环境保护的意识。在城镇规划和建设中，严格控制三类工业布置在城镇内部，对环境产生污染的企业单位，要采取一定的防护措施；城镇垃圾的处理以“无害化、减量化和资源化”为目标，根据城镇自身的条件，制定垃圾综合治里的方法。总之，要尽最大能力来消除四大环境公害--大气污染、水污染、固体污染、环境噪声污染。4.加快小城镇建设速度，吸收农村剩余劳动力从世界发达国家的发展规律看，到工业化中期，都会出现农村劳动力大规模向城市转移的现象。这是国家由贫穷落后走向繁荣富强的必由之路，也是国家实现城市化和农业现代化的必然过程。我国目前正处在这个发展阶段，据不完全统计，目前全国流动人口约有8000万。这种维持了近十几年的大规模人口流动现象，其实质就是中国农村剩余劳动力转移和开发就业问题的持续爆发性表现。农业人口仍有9.4亿，这样大数量的农业人口，耕地数量又极其有限，而且在今后长期内农村剩余劳动力保持在不低于1亿的水平，不难看出，以农村剩余劳动力问题为主的中国人口移动国情的严重性与长期性。当前，城市就业压力已很大，不可能靠大中城市来吸收全部剩余劳动力，从目前的发展趋势来看，我国大量的农村剩余劳动力仍是向小城镇转移为主。因此，应当积极发展小城镇，以城镇化促进农村剩余劳动力的转移，实现城乡劳动力资源的合理配置。5.绿化是城镇可持续发展的重要内容之一绿地是城镇唯一接近于自然的生态系统，它对保障一个可持续的城镇环境，维护居民的身心健康起着至关重要的作用。随着社会、经济的不断发展，居民对生活环境的要求也提高了，人们渴望亲近自然，追求绿的滋润，已成为城镇生活的基本需求趋向。同时，扩大城镇绿地、增强绿化效应，已作为优化城镇生态环境、实施城镇可持续发展的重要战略与行动。在进行城镇绿化时，要注意绿化的质量水平和环境水平。在城区内开辟大片绿地是不现实的，而占用郊区大量耕地的做法也是得不偿失。因此，在城区内挖掘绿化空间潜力和提高绿地综合效益，提倡“见缝插绿”利用不宜建设的地段进行绿化。在街头巷尾、房前屋后的空地绿化，不要让所有的缝隙都被用于商业经营和违章、临时建筑物占用了。要消除裸露的地面，让绿色的植物美化城镇。另外，草地常作为一种绿化的手段。草地美化城镇的作用不可否认，然而草地的制氧能力只有林地的1/10，并且维护成本高，对于城镇建设资金不富裕，人均绿地不足，把大量资金都用于草地、名贵花种上，实际上推迟了绿化建设的速度，这是一个误区。21世纪是世界城市化高度发展的世纪，人类应进入更高的境界：达到发展经济和良好的生态环境的统一，先进的科学技术将为创造更为人性的社会的目的服务，可持续发展应作为全人类的共同任务，这是在今后的城镇建设中，我们应追求的目标。篇9：办公室工作精细化管理难点和对策论文办公室工作精细化管理难点和对策论文办公室工作特殊且复杂，责任重大，如果管理不当就会影响管理工作的顺利运行。办公室工作的精细化管理是企业基本管理工作的重要组成部分，管理工作的顺利运转，不仅能够提高企业行政的高效运转，还能够确保企业竞争实力的提升。但是目前办公室工作的精细化管理存在一定的问题，不仅会导致管理效率低下，还会导致精细化管理的特征和意义不够明显。因此，本文对办公室工作的精细化管理的难点和对策进行了深入的分析，以供参考。一、办公室工作精细化管理的难点。（一）权责不明确，沟通不当。权责明确，坚守岗位职责是办公室精细化管理的重点，同时也是管理的难点。目前，在办公室工作精细化管理的过程中，岗位权责不明确的现象十分明显，所以岗位工作的混淆会导致各部门和各岗位之间的沟通不当，出现很多的空白问题和处理不当的问题，这些问题的长期存在会导致岗位之间的密切沟通受到不利影响，从而影响办公室工作管理的有效性。另外，办公室人员之间沟通不当，也会导致工作人员逐渐丧失互相帮助、相互合作的意识和能力，从而影响工作人员工作素质的提升。（二）工作素质不高，效率低下。办公室工作与其他工作具有一定的特殊性，工作难度虽然不高，但是事情较为复杂，所以除要求工作人员具有较高的工作水平外，也要求工作人员要具有责任感和使命感。但是在办公室精细化管理的过程中工作人员工作不认真、缺乏细心、耐心，办事效率低、拖拉懒散等都是管理工作的难点，也是导致工作效率低下的主要原因。（三）制度不够健全，琐事繁多。由于办公室工作事情繁琐，复杂，突发性事件较多，在办公室工作的管理中如果缺乏健全的管理质素，就会导致员工工作无序，混乱，长期处在天天上班却没有正经事做的情况下，一旦遇到重要事情十分容易手忙脚乱，找不到解决问题的头绪。同时管理制度的缺失，领导也无法对员工进行细致化的管理，这也是导致员工工作无序、杂乱无章的主要原因。二、办公室工作精细化管理的对策。（一）明确责任意识，加强岗位沟通。办公室管理工作的开展受多种因素的共同影响，但是想要实现管理工作的精细化首先就要明确岗位责任，通过管理人员的责任意识和服务意识提高办公室工作的效率和工作质量。因此，在实际的工作中，领导应该发挥自身的岗位责任，加强各岗位和各部门之间的沟通。另外，办公室管理工作无小事，所以办公室工作的开展应该从细节和小事入手，同时也要加强自身责任意识的培养，引导工作人员树立服务意识，这样才能够保证管理工作的顺利开展，而且办公室的领导一定要协调好各部门之间的关系，将服务意识充分贯彻到工作中去，以此来提高办公室工作的精细化管理。（二）提高员工素质，提升工作效率。员工素质是影响工作质量、提高工作效率的重要因素。办公室工作的繁琐决定在开展具体工作的过程中员工素质的提高是非常关键的。因此，办公室的管理人员应该在员工素质、技能和职业道德等方面提高员工的整体素质。在员工素质的提高上，管理人员可以定期组织培训和考核，提高办公室人员的'工作能力，同时通过职业道德的培训能够提高员工的责任感和使命感，将责任意识充分深入到具体的工作中去，以此来提高员工工作的实效性。（三）健全管理制度，完善考评体系。健全的管理制度是办公室工作精细化管理的基础和保证，其能够为领导工作和员工工作的开展提供基础和保证，以保证办公室工作的高效开展。第一，办公室工作的开展首先要明确各岗位的职责，明确各部门的职责，明确每一个员工的工作职责，并制定量化标准，明确每一个员工的工作职责，降低员工偷懒、推诿的现象。第二，根据办公室工作的目标以及各项规章制度，完善办公室工作的管理制度，这样才能够通过规章制度保证办公室人员按照规章制度开展具体的工作，以保证办公室工作的有序开展。第三，建立完善的考评体系，将工作人员的日常工作、岗位职责、员工素质结合起来，并将其与绩效奖励进行挂钩，以此来提高工作人员工作的积极性。三、结束语。综上所述，办公室工作的精细化管理要明确办公室内各岗位的工作职责，并要充分地意识到办公室精细化管理中存在的难点以及所在问题，并对此采取积极的解决对策，同时要根据办公要求合理安排工作时间和工作内容，这样才能够提高办公室的工作效率，以此提高企业的管理竞争能力。参考文献：[1]李晓彬。论述办公室工作精细化管理难点和对策[J]。商，（01）：1。[2]徐秀红。精细化管理在办公室工作中的难点和解决对策探讨[J]。人才资源开发，（06）：100。篇10：浅谈预算管理中的难点与对策财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算体系，但有关调查表明，虽然大多数企业都认识到了实施预算管理的重要性，但企业在预算管理方面尚存在一些认识与实务的盲区，对于预算管理认识不够全面，对于预算执行的跟踪调查、预算调整、预算激励作用以及在全过程中权限的划分与制衡未给予应有的重视，这样就容易导致其在实际操作中不可避免地出现这样或那样的问题，从而影响实施预算的预期效果，甚至会适得其反。在实践中，我们发现很多企业在推行全面预算的过程中，出现了诸多问题，归纳起来主要表现在：1.全面预算总目标过高。目标销售额是制定全面预算的出发点和依据，它的确定需经过科学而周密的分析与论证，不是随意拍脑袋就能拍出来的。因为费用目标是目标收入扣除目标利润后的余额，在过高估计目标收入的情况下，费用预算也水涨船高。同时，在预算的实际执行过程中，因为一些业务部门根据费用预算安排支出，在收入预算不能完成的情况下，费用却大部分被花掉了。这样，就无法根据实际业务情况进行有效的费用控制，预算管理的控制作用失效。2.销售预算不准确。如前所述，销售预算不准确的主要表现是预算收入过高，如果当年销售比上年同期下降，那么实际与预算的差异更加突出。按照全面预算滚动执行的思路，业务部门每月要滚动申报次月预算。但在执行中通常会发现，有的公司业务部门每月上报的预算收入都远远大于实际收入。这样，由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有真正形成链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参考销售部提供的销售预测数据。3.费用预算不合理。首先表现在费用审批缺乏合理的依据。一些常规性费用有着较为明确的依据，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以合同、历史数据为依据;一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作为审批的依据;一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批标准;材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进又合理。但是，很多公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接要求削减30万或要求直接每年增长10%。这样的审批方式既缺乏依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，夸大经营中的费用需求的部门往往能分配到更多的预算，使部门间的费用审批失衡;二是下级部门心理预期改变，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项费用的分配不够合理，并不能达到应有的效果。4.预算不能进行适时调整。在实际经济运行中，由于实际销售和计划销售的脱节，必须进行适当的预算调整以节约费用开支，但很多企业调整并不到位。5.执行过程中费用控制不力。在预算执行过程中，各责任单位应主动将费用控制在预算范围内，财务应配合进行监督和反馈。费用的发生一般要经过申请、批准、发生、签字报结的程序。发生财务控制不到位体现在，一是财务没有对全部费用进行预算控制;二是控制力度不足。6.对预算执行结果的反馈信息利用不足，预算执行后，某些公司的预算管理部门虽然也做了反馈数据，但是并没有传递到决策层，或是虽然传递到了决策层，却没有得到应有的重视和利用。由于预算执行情况的信息是根据财务报表加工整理的，因为之前决策者已经得到了主要财务指标，所以对预算执行结果的信息不是特别关心，它在一定程度上也反映出了决策层对预算的态度和重视程度。由于没有认真对预算执行结果进行分析，我们或是被表面的繁荣蒙蔽了，或是凭一己判断盲目行事，事倍功半，甚至无功而返，最终都将是对公司发展不利。从上述分析中我们看到，预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。这需要公司从决策层到业务部门甚至每一个员工都要对预算管理有个全面正确的认识，在业务开始之前就做好规划并适时调整，切实落实全面预算管理的原则，这需要我们做到如下几点：1.做好预算基础工作。预算的基础工作包括预算组织工作、预算实施方案的制定以及各项技术指标的开发和利用。实施全面预算的企业应当成立由董事长或其他最高领导挂帅的预算管理委员会，或者预算管理委员会直接对董事长或最高领导负责。由预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作。委员会的成员要吸收那些熟悉公司战略规划、公司业务以及懂预算、懂财务的专业人士参与。在全面预算启动之前，预算管理委员会应当制定详细的全面预算工作计划，包括预算责任单位的划分、预算工作程序、时间表、预算工作制度等相关文件，向公司全体员工传达清楚。2.将预算管理视为一个系统工程。预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。该专门机构应结合生产与销售、采购、研发、投资等各方面的人员，在编制预算时，综合考虑企业全面的资源与经济活动。在执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序，由具有相应权力的个人或机构审批才能准许发生，并进行相应的预算调整，由此形成的预算执行信息才能真正成为考评、奖惩和激励的依据。这种预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，是一个切实的系统工程。3.落实预算执行过程中的权限划分与制衡。为了科学管理企业，一方面，必须从制度上严格规范各级领导的预算调整权限，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。另一方面，必须建立规范的调整程序和调整权力的制衡，制约预算权力的行使，对预算调整的幅度和频率加以限定，无论哪一层次上的调整权限都必须受到监督与制约，这样可以防止滥用职权的现象，保证预算的顺利执行并完成预期目标。4.重视预算的激励作用。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度可以形成一种物质的动力，可以激发职工提高自己的能力，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。5.注意全面预算的适时调整。全面预算是对未来所作的规划，由于人们的预测能力有限，各种不确定性因素既多又复杂，所以在预算执行过程中经常会出现战略调整、市场突变或者人事调整等变化，使预算在不同程度上不能适应公司情况。另外，公司在初次启动预算时，不可能面面俱到，预算总会出现不尽如人意的地方，因此在预算的执行过程中，需要对预算指标、考核控制方式进行调整。如果全面预算的指标或者控制考核方式不符合公司的实际情况，预算可能会起反作用。全面预算中出现的问题，会在预算执行中暴露出来。预算管理部门应当及时了解各业务部门对预算的意见和建议，根据预算的执行结果分析预算执行中存在的问题，及时对预算制度进行修正和补充，这样随着运行中的磨合，预算发挥的作用才会越来越大。【绩效管理的难点及对策】相关文章：1.绩效管理论文2.中学后勤工作难点及其对策分析论文3.事业单位绩效管理论文4.绩效管理学习心得体会5.预算绩效管理工作总结6.电业局绩效管理论文7.绩效管理的工作计划8.预算绩效管理心得体会9.跨国公司绩效管理论文10.试论中小企业绩效管理}