CMMI 需求分析产生的文档是开发阶段需要写 QPPO 文档吗

点击联系发帖人 时间：2021-05-27 08:24

需求分析产生的文档是

CMMI需求分析产生的文档是管理说明忣相关文档模板

数据库变更管理 1 目的 1 角色与职责 1 启动准则 1 输入 1 主要步骤 1 [Step1] 数据库设计变更申请 1 [Step2] 审批数据库设计变更申请 1 [Step3] 更改数据库设计文档 2 [Step4] 偅新进行数据库设计确认 2 输出 2 结束准则 2 度量 2 数据库变更管理目的铁路客票安全系统的数据库由设计部委派专人负责管理以防止出现混乱。修改“原数据库设计文档”中不正确的内容产生新的数据库文档。控制数据库文档和脚本的变更防止发生混乱。补充说明：本规程Φ的“原数据库设计文档”是指已经通过了评审并获得书面承诺的数据库设计文档角色与职责设计部委派专人负责管理数据库，目前数據库管理项目的负责人为王雪晖启动准则某人（来自项目开发组或客户方）提出变更“原数据库设计”的申请输入 “原数据库设计文档” 主要步骤 [Step1] 数据库设计变更申请数据库设计变更申请人撰写“数据库设计申请书”，递交给项目经理或客户方负责人 “数据库设计申请書”必须阐述：（1）变更原因；（2）变更的内容；（3）此变更对项目造成的影响。 [Step2] 审批数据库设计变更申请设计部、变更提出者的开发方負责人（项目经理）和数据库管理项目负责人共同审批“数据库设计变更申请书”：如果任何一方不同意变更则退回变更请求，项目按照“原数据库设计文档”执行如果双方都同意变更，转向 [Step3] [Step3] 更改数据库设计文档数据库管理员根据 [Step1] 和 [Step2] 更改“原数据库设计文档”和SQL脚本，产生新的数据库设计文档和SQL脚本 [Step4] 重新进行数据库设计确认重新进行数据库设计评审，参见数据库设计确认规程中的 [Step2] 重新获取书面的數据库设计承诺，参见需求分析产生的文档是确认规程中的 [Step3] 输出《数据库设计变更控制报告》新的数据库设计文档新的SQL脚本结束准则新嘚数据库设计文档已经被确认。度量数据库管理项目经理统计工作量第8章需求分析产生的文档是管理 2 8.1 介绍 2 8.2 需求分析产生的文档是确认 3 8.2.1 目嘚 3 8.2.2 角色与职责 3 8.2.3 启动准则 3 8.2.4 [Step3] 更改需求分析产生的文档是文档 7 [Step4] 重新进行需求分析产生的文档是确认 8 8.4.6 输出 8 8.4.7 结束准则 8 8.4.8 度量 8 8.5 实施建议 8 第8章需求分析产生嘚文档是管理需求分析产生的文档是管理（Requirement Management, RM）的目的在客户与开发方之间建立对需求分析产生的文档是的共同理解，维护需求分析产生的攵档是与其他工作成果的一致性并控制需求分析产生的文档是的变更。需求分析产生的文档是管理过程域是SPP模型的重要组成部分本规范阐述了需求分析产生的文档是管理过程域的三个主要规程：需求分析产生的文档是确认 [SPP-PROC-RM-VALIDATE] 需求分析产生的文档是跟踪 [SPP-PROC-RM-TRACKING] 需求分析产生的文档昰变更控制 [SPP-PROC-RM-CHANGE] 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。本规范适用于国内IT企业的软件研发项目建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使鼡 8.1 介绍我们把所有与需求分析产生的文档是相关的活动通称为需求分析产生的文档是工程。需求分析产生的文档是工程中的活动可分为兩大类一类属于需求分析产生的文档是开发，另一类属于需求分析产生的文档是管理图8-1为需求分析产生的文档是工程的结构图（流程見图9-1）。图8-1 需求分析产生的文档是工程结构图需求分析产生的文档是管理过程域主要有3个规程：需求分析产生的文档是确认、需求分析产苼的文档是跟踪与需求分析产生的文档是变更控制一、需求分析产生的文档是确认需求分析产生的文档是确认是指开发方和客户共同对需求分析产生的文档是文档进行评审，双方对需求分析产生的文档是达成共识后作出书面承诺使需求分析产生的文档是文档具有商业合哃效果。二、需求分析产生的文档是跟踪需求分析产生的文档是跟踪是指通过比较需求分析产生的文档是文档与后续工作成果之间的对应關系建立与维护“需求分析产生的文档是跟踪矩阵”，确保产品依据需求分析产生的文档是文档进行开

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第7问：根据我们的实际项目的数據作出控制图计算上下限后，发现sigma值比较大怎么办？

（1）考察离散系数的大小即: sigma/平均值，离散系数不能太大一般掌握在<=15%，这是经驗数字

第8问：是否进度偏差率的均值必须确定为０％？如果定在０％会发现项目的实际点都偏离均值，如果不定在0%又觉得项目开始就期望控制进度偏差不是０％不合理

（1）目标如何确定目标是否合理？

（2）能力如何能力与目标如何协调？

项目开始时确定的0%是目标值不是历史数据的统计值，不是能力值CMMI 模型QPM SP1.1的说明，明确提出了目标的可行性问题要基于历史性能建立目标。

目标确定时未必就是：0%-16%这样的一个封闭区间，目标也可以这样确定：进度偏差不超过16%

如果历史数据基线，进度偏差率是10%则目标值为0%，2者不匹配不匹配怎麼办？可以采用如下的措施：

（1）运用CAR,分析能力不足的原因采取措施，提高过程能力

（2）修改目标值降低目标

第9问：究竟什么是＂特殊原因＂? 特殊原因确切的指什么？比如：我们有些项目人员被其他项目组或其他事情占用了从而造成了本项目进度拖延项目中多次发生，这样是不是就认为是项目固有的就不剔除，参与计算（即使它超过了上下限）?

答：普通原因指的是造成随时间的推移具有稳定且可重複的分布过程中的许多变差的原因、我们称之为"处于统计控制状态"、"在统计上受控制",或者简称为"受控"普通原因表现为一个稳定系统的偶嘫原因，只有变差的普通原因存在且不改变时,过程的输出才是可预测的. 普通原因一般是难以避免的普遍存在的情况。整改难度大一般需要持续改进。

特殊原因(通常也称可查明原因)指的是造成不是始终作用于过程的变差的原因,即当它们出现时将造成(整个)过程的分布改变泹他们又不是总是出现,是偶尔出现，是不可预测的并非对每次过程的执行都出现。特殊原因可以采取纠正措施相对容易整改的。

过程Φ85%的问题是由普通原因引起的，对应的改善称为系统级改进；

只有15%的问题由特殊原因造成对应的改善只能称为过程控制。

当我们实施┅个软件过程时可以认为过程=输入+活动+人+工具+方法+输出，对于上面提到的输入活动、人、工具、方法都应该有明确的要求，质量要求等等如果没有显著达到这些要求就可以识别为特殊原因，这些要求有可能没有明确文档化

进度延期的问题如果是由于人员偶尔没有按計划参与，那就是特殊原因如果频繁重复发生，而且是项目组无法避免的那只能识别为共性原因，正如堵车天天堵车，无法避免堵车已经成为你去上班这个过程的固有属性，那我们只能认为他是普通原因

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风险识别、分析、管理的能力

9、基线、版本、存储的定义

基线：是由一个或多个配置项组成的逻辑实体并可以作为进一步开发的基础。组成基线的配置项需要经过正式嘚评审和批准、正式的变更控制规程通过评审的文档、开发文档，以及通过测试的例如：代码、计划（策划阶段）
存储：工作记录，唎如：会议纪要、报告

11、项目级Car基本改进原则：

项目执行中当前性能目标无法达到现有组织过程性能。
项目执行中出现的缺陷或问题等导致与当前组织过程绩效出现严重偏差，明显影响项目绩效
工作产品与需求分析产生的文档是出现明显的偏离。

12、确定软件开发生命周期模型的参考规则

13、完成里程碑成果的准则：

偏差不大于20%（项目可控）
交付产品通过审批或验证
里程碑内主要工作完成

14、软件项目风險管理规则

风险类别有：人员、客户、管理、质量、测试、环境等；
风险系数有：高、中、低；
风险发生概率和风险影响范围分别1～5分。

1、项目策划实践过程简述

我在试点项目中的策划过程如下图所示，其中包含过程中的输入、输出以及参与的角色。

2、流程中关键点说奣：

项目的章程、项目概况、项目组构成及人力资源计划、项目预算及进度计划、干系人参与计划、其他下属计划（度量分析计划以及数據管理计划、项目监控计划、需求分析产生的文档是管理计划、决策分析计划、项目评审计划、承诺管理等子计划）

a.如何使用资产库和曆史数据？做估算、计划

过程裁剪指南、软件生命周期指南、标准工作环境指南、团队指南等、风险库；
开发过程定义（PDP）
生产率、估算模型、工作分配比例、人员技能水平。

b.估算参数：代码行、页码、缺陷密度；质量参数：缺陷清除率、缺陷数；

c.文档（需求分析产生的攵档是、设计等技术文档）是按类比法进行估算（页码）参考规定相当的度量库，再通过页数转换为工作量（转换模型）；

本项目采用瀑布模型在需求分析产生的文档是比较明确、文档，复杂度较低情况下采用思路、路径清晰，但是前期出现的问题在后期会方法；

需求分析产生的文档是阶段、设计阶段、编码及单元测试阶段、集成测试阶段、系统测试阶段、验收测试阶段，其中需求分析产生的文檔是、编码及单元测试、系统测试、验收测试为里程碑。

估算成本由工作量（人工成本）、差旅、采购等成本构成

团队水平高于平均水岼，包括环境、士气；

任务分解（WBS）->网络图（前置、后期任务）->分配资源->估算任务（征询当事人的意见）->资源平衡->设定里程碑

根据项目笁期、工作量、沟通工作，按项目时间进度来安排项目人员进出

识别项目需要技能、业务知识，例如此项目需要Cordys平台开发技术；
根据人員技术进行差距分析，例如有部分人员缺乏Cordys平台开发技术；
根据差异制定培训计划

组织级工作环境提供了标准办公环境，例如工作终端、配置库等；
项目特有环境例如：开发服务器。

⑴、项目过程定义（过程剪裁）

在项目过程定义中在项目级QA的协助下，参考《组织過程裁剪指南》和《软件生命周期》裁剪定制适合于项目的生命周期模型制定《项目定义过程》。例如：接口设计过程在项目定义中剪裁到详细设计文档中体现。

管理项目计划包括渐进明细维护项目计划与组员及时沟通计划完成情况，以及通过周例会、周报、报工系統收集计划完成情况和进度并通过挣值分析分析项目的偏差，也通过周例会收集风险、问题及时跟踪；
通过挣值分析管理项目进度、荿本偏差；
问题管理，识别问题、跟踪问题、关闭问题

⑶、如何评价团队的有效性，如何构建项目团队的

在项目启动时，项目通知中初步提供人员；
按项目实施计划模版制定人力资源计划，对人员进行分工（项目经理、开发人员、QA、CM）

⑷、什么地方记录了项目干系囚，如何确保干系人参与有效

在项目实施计划中干系人管理计划中，干系人沟通记录；
在与干系人沟通时事前通知，事中控制、确认事后分析。

依赖客户需要客户提供需求分析产生的文档是和需求分析产生的文档是确认，以及系统部署、验收测试

四、量化管理及監控（QPM）实践

1、度量点、统计技术的选择准则：

（6）通过改变过程或子过程，度量点是可控制的；

（1）根据度量点的数据类型选择统计技術X/Y都是连续型变量，则选择相关性分析和回归分析；

（2）根据度量点的单值性选择单值-移动极差I-MR控制图.

在每个子过程的前后，都需要進行回归预测例如需求分析产生的文档是评审前，预测需求分析产生的文档是评审缺陷移除率（RR_Defect）是否在基线范围内（PPB-PPM）预测输入是：

（RR_Size ）需求分析产生的文档是评审文档正文页数（单位：页）；
（RR_Workload）需求分析产生的文档是评审投入工作量（单位：人天）；
（RR_TL）需求分析产生的文档是评审高级人员比例

蒙特卡洛模拟分析（水晶球）

在需求分析产生的文档是启动和各个子过程阶段后，使用CB:OptQuest根据项目过程性能目标选择最佳的过程或子过程的组合。选择完之后将最佳方案的实现概率填写到QPMPlan中

3、量化管理结果达成规则（QPPO冲突）

90—95%，关注风险有10%-5%的概率达不到
<90%，协商（降低目标不降低也只能接受，当风险管理）谈判

补充：工作量（成本）是限定条件量化管理就是达成成本與质量的平衡，综合考虑达到较好的性价比。如果不满足综合性价比，则可以进行决策分析

4、度量点在什么时候发生变化：

QPPO发生变囮，过程发生变化公司要求度量额外信息，导致度量点的变化客户提出的要求（个性化的要求，例如非标准度量要求）

使用统计过程控制技术，对每一次评审的性能进行监控如果在子过程性能监控中发现过程不稳定时，需要分析异常原因并且采取纠正措施。

过程性能监控说明子过程稳定性和有能力规则如下：

不能出现连续7个上升；
在规格线之间表示有能力

6、量化项目管理问题记录

需要仔细分析量化项目管理问题记录，包括原因及异常说明、应对措施、实施效果、图表说明、固化措施（提交到EPG）详细内容略。

7、开发过程量化分析与评审过程量化分析差异

在项目需求分析产生的文档是开发前获取RD_Effort和RD_DE使用Minitab中RD_DIR回归公式预测RD_DIR的预测值、上限值和下限值，如果预测值不茬基线范围内则需要调整RD_Effort和RD_DE，并重新预测将调整后的因子和预测值填入需求分析产生的文档是开发前调整列。把RD_DIR的最新预测值定义成彡角分布

五、原因分析与解决过程实践

1、触发条件（入口准则）

在量化分析子过程过程中，发生未达能力问题时在调整因子或优化路徑情况下，无法达成QPPO则根据体系文件《原因分析与解决过程》所规定的入口准则，启动根因分析由项目经理编制根因分析实施计划。

笁作中发生计划等活动中未预测到的事件（问题或好的方法），触发根因分析根因分析要使用预测模型。

项目组（经理）组织项目相關人员同样采用鱼骨图（鱼骨图至少应分解到第三层）和Pareto图等技术，分析问题和缺陷的根本原因并制定改进措施。

项目组（经理）组織项目相关人员在项目级QA的指导下，执行项目改进措施及建议

对项目单元测试过程进行分析，分析单元测试缺陷移除率低的原因并淛定改进实施方案。

对输入、工具、人员、管理、过程、环境等原因逐级深化分析，根因分析目标就是鱼头（UT_DRR低单元测试缺陷移除率低的问题）。

按二八原则80%的问题是由于20%原因造成的，选出20%的问题进行改进方案

●－实施，○－暂缓实施△－不实施

经过单元测试用唎的重新梳理及测试用例评审提高单元测试用例的质量；
通过重新测试保证测试的充分性，提高代码质量

对单元测试缺陷移除率低的模塊进行重新测试，并对后续模块进行测试

5、CAR实施效果评价报告

●统计分析结果说明：通过本次原因分析与解决工作的实施改进前与改进後的RR_DRR改进效果说明如下：

如上图所示：CAR方案实施后，后续的单元测试模块过程过程能力也得控制稳定性也得到显著提高。
因此判定本次CAR嘚执行有效

单元测试用例的质量对于单元测试过程至关重要，因此要加强单元测试用例的评审；
修改编码与测试过程删除编码与测试過程中单元测试用例可不进行评审的描述。

1、输入：组织级过程体系文件《决策分析过程》、《决策分析指南》

存在多个技术方案选择时
决定全新开发、复用还是采购商用组件时，同时所做出的决定对项目的成败或进度、成本影响大于50%时

评估准则选择，依据体系文件中決策分析报告模版的“建议评估准则”

此次（项目仅有一次）评估方法为专家打分法（Delphi）。

评估常用方法有：SWOT分析、头脑风暴法、决策樹分析法

方案一：自主开发消息管理
方案二：采用第三方消息中间件（IBM MQ）

项目经理根据项目前期的需求分析产生的文档是和方案，识别絀两套技术解决方案根据组织级过程体系文件《决策分析过程》、《决策分析指南》和入口准则，编制“决策分析计划”计划内容包括（开始时间为3月28日）：

成立决策小组：小组由项目组成员、项目QA、项目经理构成；
建立评估准则：根据待决策问题的特征，确定明确的評估准则和评分标准填写评估准则列表；
识别候选方案：寻找潜在的候选解决方案，填写候选方案列表
完成决策分析：根据评估结果确萣最终方案填写决策分析报告。

根据两种方案评估结果和可接受准则：方案一得分最高并且评估项1达到60分，所以选择方案一

风险：對现有系统改造，改造质量影响系统稳定运行；应对措施：引入了代码自动化检查工具及测试工具提升代码质量

项目监控(Project Monitoringand ControlPMC)的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数，如进度、工作量、资源、工作成果等并不断的了解项目进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏離计划时能够及时采取纠正措施

过程体系文件《项目监控过程》
模版：个人工作周报、项目工作周报、里程碑报告、例会会议纪要、外蔀干系人管理记录

项目组人员已到位，并得到相关培训

项目进度计划（已更新）
风险管理跟踪表（已更新）

以项目例会为例，在例会上監控内容和点如下：

工作进度及完成工作量识别项目偏差并分析；
识别风险并跟踪风险，对项目风险进行规避直至关闭；
按进度计划，安排组员的具体任务（TFS）并协调相关任务；
QA监控过程符合状况；
进行干系人计划跟踪，组织干系人参与里程碑会议和其他讨论会

项目性能度量:监控项目性能，保证项目能够按计划要求完成项目任务
产品质量度量:监控项目产品工作质量保证项目能够高质量地完成
需求汾析产生的文档是变更度量:监控项目需求分析产生的文档是稳定性，保证通过需求分析产生的文档是管理及需求分析产生的文档是开发活動减少需求分析产生的文档是变更
过程质量度量:监控项目过程质量，保证QA人员能够了解项目成员对过程的遵守程度识别不符合项高的過程加以指导和审计
项目规模度量:监控项目的规模，识别估计规模和实际规模的偏差
其它度量数据:监控各阶段的评审和测试方式、资源投叺、人员水平、各过程的复用率、覆盖率、按期交付率

PV：计划工作量的预算成本
EV：已经完成工作量的预算成本
AC：已经完成工作量的实际成夲
进度偏差率(SV%)：进度偏差SV（SV=EV-PV）与计划工时的预算成本BCWS（PV）之间的比值
成本偏差率(CV%)：成本差异CV（CV=EV-AC）与已完成工时的预算成本BCWP（EV）的比值
进喥性能指标(SPI)
成本性能指标(CPI)

3、度量数据记录在度量数据库里

如上图所示，度量是周期性的工作发生在各个阶段和里程碑点之后，数据来源於工作周报（报工系统）、技术评审报告、估算报告、测试计划和报告等度量数据记录在度量数据库里。

度量分析主要是在度量数据库囷里程碑报告中结项报告是引用度量报告。

1、概述（基本概念补充）

风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进荇风险排序制订相应的应对措施和整体策略。

风险规避：是改变项目计划来消除特定风险事件的威胁例如，对于开发过程中存在的技術风险我们可以采用成熟的技术，团队成员熟悉的技术或迭代式的开发过程等方法来规避风险
风险转移：是转移风险的后果给第三方，通过合同的约定由保证策略或者供应商担保。
风险减轻：是减少不利的风险事件的后果和可能性到一个可以接受的范围通常在项目嘚早期采取风险减轻策略可以收到更好的效果。
风险接受：准备应对风险事件包括积极的开发应急计划，或者消极的接受风险的后果對于不可预见的风险，例如不可抗力；或者在风险规避风险转移或者风险减轻不可行，或者上述活动执行成本超过接受风险的情况下采鼡

来自那些不好的事情，或者是造成潜在问题的源头：

（ 来源于公司资产库——风险库项目个性化情况。）

在风险管理指南中风险汾类定义有：需求分析产生的文档是、设计、编码、测试、开发环境、人员、客户、管理、质量、商业（市场）、其他。

2、识别风险与风險分析

项目经理针对项目情况综合考虑项目成本、进度、质量、范围等因素，项目经理组织风险分析小组进行识别风险活动并将识别結果及时更新到《风险管理跟踪表》中。

在识别风险过程中需要明确风险项、风险来源、风险类别等要素，并参考《风险数据库》

风險识别方式：头脑风暴法、假设法、访谈法、文档审查法等。

项目经理根据项目情况组织风险分析小组对风险进行定性分析，确定每个風险项的“风险发生概率”、“风险影响范围”计算出风险系数，并及时更新到《风险管理跟踪表》

（风险系数=风险发生概率×风险影响范围。）

风险影响范围包括：范围、成本、进度、质量等项，每项分为1～5级（例如成本5级划分如下：小于5%的成本增加、5%～10%的成本增加、11%～20%的成本增加、21%～30%的成本增加、大于30%的成本增加）
风险发生概率也分成5级

3、风险应对措施/计划

首先，参考公司资产库中的风险库（风險列表）公司以往最佳实践所提供的应对措施，业界常用的应对措施；
接着是团队的智慧，大家讨论

例如：在实施计划中安排培训計划，减轻人力资源不足、不稳定的风险

4、如何跟踪风险，跟踪哪些

按项目实施计划，通过项目周例会在风险跟踪管理表上进行跟蹤风险。

跟踪开放状态风险及其应对措施

5、举例说明本项目风险跟踪情况

人力资源不足,资源负载严重可能影响项目进度、质量，来源是鈈稳定的团队；
不能按进度计划要求完成项目开发各阶段任务来源是技术不成熟。

评审规模、规模单位（例如页数）

3、评审缺陷分类、等级

遗漏（M）：Missing工作产品遗漏了必要的内容。
错误（W）：Wrong工作产品存在错误。
其它（E）：Extra其它不属于以上两类的缺陷。

致命缺陷（A）：指被评审的工作产品存在结构上或内容上的缺陷如果不进行修正后续的工作无法开展或造成软件存在功能上的缺陷。
严重缺陷（B）：指被评审的工作产品存在内容上的缺陷如果不进行修正后续的工作可能产生更为严重的缺陷。
一般缺陷（C）：指被评审的工作产品存茬内容上的缺陷如果不进行修正后续的工作基本不受影响，但可能对最终的软件产品质量造成一定影响
轻微缺陷（D）：指被评审的工莋产品存在文字、规范等方面的缺陷，不会对最终的软件产品质量造成影响

十一、软件开发过程中的知识点

1、需求分析产生的文档是跟蹤矩阵的两个作用

跟踪需求分析产生的文档是实现完全覆盖，保证需求分析产生的文档是与输出产品完整一致

2、需求分析产生的文档是變更评价及其影响分析

需求分析产生的文档是变更接受后，将涉及到计划调整一般工期影响不大，主要是成本

变更申请->变更分析->变更審批->变更执行->变更验证->重新入库与发布
变更起止时间、状态（开放、关闭）

3、变更影响值分析规则

如果级别为1，需要由CCB审批后才可执行；
洳果级别为2需要CCB组长审批后即可执行；
如果级别为3，只要项目经理审批就可执行

1、建议采用商用级代码检查和自动化测试工具

StaticAnalysis）技术，静态分析是指在不运行代码的方式下通过词法分析、语法分析、控制流分析等技术对程序代码进行扫描，验证代码是否满足规范性、咹全性、可靠性、可维护性等指标的一种代码分析技术它可以帮助软件开发人员、质量保证人员查找代码中存在的结构性错误、安全漏洞和代码缺陷等问题，从而保证软件的整体质量静态分析的特点是能够在代码研发的全周期协助开发人员优化代码，缩短项目周期降低研发成本，提高代码质量

2、项目贡献（对EPG贡献）

项目经验教训（包括好的经验、不好的教训）
好的工作产品，例如设计、架构

在单元測试中采用交叉测试，并提高测试用例的质量对发现更多的缺陷有很大的帮助；

在设计阶段同行评审中，由于组员临时出差找其他項目人员替代参与评审，评审时识别缺陷偏少原因是替代人员对业务、技术架构不熟悉，很难识别问题因此，在以后评审时尽量安排项目组成员或对业务、技术较熟悉人员参与，例如在后续评审时，通过经理协商把出差人员抽调回来。

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