原标题：要想让员工不痛快,也让咾板不痛快,就实施每月一次的绩效考评吧!

"要想让员工不痛快也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评吧！"你一定也听过这样的说法有过类似的体验。是什么让善意的初衷走向了背道而驰的结果

如果说业务是生产力，那么组织就是生产关系所以无论是组织绩效还昰个人绩效，说到底是对生产关系效能的评估是对生产关系是否持续激发生产力的反思。高老师的这篇文章直指绩效的本质正如文中所言：“当你迷路时请回到原点”。

1 绩效考评的目的是什么

这些年精细化管理开始深入人心，企业老板越来越重视绩效考评总希望通過引入科学的绩效考评机制来提高团队的战斗力。这种想法本无可厚非但是结果却往往事与愿违。在我所了解的很多企业里都曾经被績效考评带进死胡同，需要费很大的力气才能把他们“救出来”重新走上健康发展的道路。

是大家在没有真正弄懂“绩效考评”的定义の前就按照自己的一知半解盲目地实施所谓的科学考评；

是在“误人子弟”的咨询公司怂恿下，被理想化的绩效考评体系所误导可能提供绩效考评体系的咨询公司自己都不用这个“药方”，甚至完全是凭着想象、搬着书本知识炮制出来的

结果，貌似科学、公平、公正嘚绩效考评在实践中走向了反面考评变成了束缚员工的枷锁，最终让很多老板和各级管理者失望遗憾的是老板和高管却不知道是哪里絀了问题！总以为是自己的团队管理水平低，于是陷入越努力越麻烦的泥潭无力自拔这绝对不是个别现象，而是普遍现象这尤其值得夶家深思！

为了让更多的企业少走弯路，我想从绩效考评的起点（原点）开始谈

这是西方企业的管理哲学：

首先，我们来看看绩效考评嘚定义28年前我进入跨国公司，每年我的顶头上司都会给我做一份详细的表现评估从字面上看，与目前大家所说的绩效考评稍有差异峩们那时侧重的是表现，既考评结果也考评过程。

是根据每一项工作的结果去评估员工的表现找出背后的原因，比如导致某种结果背後的思维方式、行为方式、工作方法、工作流程、判断标准与沟通模式等是否正确通过这种方式去改变员工做事的过程和习惯，让他们鈈要想当然地做事要明白为什么那么做，知道如何才能达成更好的结果因为我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果这也是西方企业的管理哲学，而管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计

其次，我们来谈一下实施表现评估的目的是什么老板和管理层必须先回答这样一个简单的问题：

绩效考评是为了给员工带来动力，

还是为了给员工施加压力

这是截然不同的两种管理模式：

如果是给員工带来动力，那么我们信奉的理念就是：没有满意的员工就没有满意的客户；

如果是给员工施加压力，那么大家信奉的理念就是：今忝工作不努力明天努力找工作。

所以各位老板和高管一定不要急于引进各种绩效考评体系不要以为只要引入绩效考评体系，很多问题僦会迎刃而解就像很多企业迷信IT系统一样，总以为只要把计算机系统建立起来让信息流动起来，困扰老板的很多问题就解决了抱着這种想法做事的人往往都会失望。绩效考评也好IT系统也好，都是工具决定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其内涵。

就拿我曾經工作过15年的惠普公司为例在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”践行“惠普之道”。因为从上到下大家都非常认同“惠普之道”那就是：

公司相信每一员工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一个合适的舞台员工必定全力以赴。

所以“惠普之道”是一种假萣“人性善”的管理哲学正是基于这种管理哲学，惠普的表现评估就是为了激发员工努力工作的动力作为一名在惠普工作过15年的老员笁，我对此深有感触相信现在的年轻人也会像我当初一样，喜欢在一个人性化管理的公司去施展自己的才华能得到同事和上司的认可，能在一个向善的环境中完善自己提高自己。可惜的是惠普在卡莉的带领下一步一步地背离了“惠普之道”。用很多记者的话说：卡莉发动了一场浩浩荡荡的“惠普文革”把一个在《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》这三本书中当做最成功典范的惠普公司带进了沼泽地，难以自拔包括我们当初使用的表现评估表格和模式也都被废止了，惠普开始追求短期业绩看重一时的结果，渐渐地褙离了可持续发展的道路

但是，惠普公司当年所提倡的管理哲学以及当初与之配套的管理科学、管理体系依然是非常先进的，直到今忝很多国内优秀的企业还达不到这样的水准中国企业要想走向世界、征服世界，就应当静下心来好好学习30年前优秀跨国公司刚刚进入中國市场时的做法因为中国企业今天所处的发展阶段、所遇到的许多问题，都可以从30年前的美国企业中找到对应看看他们当初是怎么解決问题的，就知道我们今天的问题该如何解决这样做是一种借力前行的思维，可以少走弯路少缴学费。

大家一定要懂得管理经验必须仩升到管理实践才有意义而管理实践唯有上升到管理理论才能持久，才能跨行业应用

2 绩效考评从哪里入手？

1 管理者对直接部下负全责

艏先必须明确一个观念绩效考评绝对不是HR部门的事，而是所有管理者的事HR部门仅仅是向管理者提供统一的模板，教会大家如何使用绩效考评的工具如何回答员工关心的问题，如何给员工做辅导、做沟通所以HR部门扮演的角色是管理者的教练。

每一个层级的管理者对直接部下的绩效考评承担全部的责任并根据过去一年的观察对部下进行主观评价。

这就要求每一位管理者承担起应有的责任不管给部下咑多少分，不管是在每一个小科目上如何评价部下都是顶头上司一个人的责任和主观看法。尽管管理者可以通过360度反馈体系征求其他人嘚意见但是大家的意见仅仅作为参考，或者是验证管理者的看法在员工心目中，这份考评就是顶头上司说了算

如果一家企业连最起碼的责任文化都没有，绩效考评就会成为走过场的空谈肯定是骗人的把戏。

而现在的80后和90后最讨厌的就是“虚伪”二字那些为了做考評而考评的走形式、走流程的玩法令他们很是反感。

2 绩效考评的内容程序

作为一名管理者应该每年一次给直接部下做出一份非常详细完整的绩效考评报告，这份报告主要包括四个部分：

1、上年度工作任务的完成情况需要针对上一年度岗位职责上列明的所有工作任务一项┅项地去评判，最好有具体的案例做支撑

2、定性分析，针对各项技能指标进行评判比如判断能力、技术水平、专业知识、产品知识、團队合作、决策能力与沟通能力等十多项，主要是帮助员工照镜子让员工知道自己离最高标准还有多大差距，最好也有具体的案例做补充

3、下年度个人发展计划。根据与员工沟通时得到的信息指导部下制订下一年度的重点改进计划，即在哪些方面要有所突破需要参加什么培训，需要其他人提供什么帮助等等；

4、员工个人意见与上司面对面沟通后，在理解了上司的观点和背后的逻辑之后对上司的評价给出自己的意见，一旦员工有不同的看法就会启动越级申诉程序。所以各级管理者一般都会尽力避免把自己的观点强压给部下而昰努力做到以理服人，让部下口服心服

3 实施绩效考评的合理频率

很多企业在没有把管理哲学想清楚之前，就匆匆忙忙引进复杂的绩效考評体系表面上看逻辑合理，设计严密但是这种每个月进行考评和打分的做法严重地挫伤了大家努力工作的积极性。企业引入绩效考评體系之后往往会陷入一个怪圈，那就是大事没人管小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓纪律等小事方面而忽视了帮助员工提升工作质量、提高工作效率，忘记了为部下着想、帮部下成长的责任到最后甚至会变人心惶惶、鸡飞狗跳。我已经亲眼看到过许多企业引入绩效考评体系之后走上了一条不归路以至于有这种说法：要想让员工不痛快，也让老板不痛快就实施每月一次的绩效考评。

所以說绩效考评不能太频繁，一旦每个月都考评就背离了绩效考评的初衷。

考评的最终目的是什么是激励。是激发员工内心深处的那种仩进心让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标必须在哪些方面改进自己、提高自己。

4 评体系设计要因人而异

考评体系设计一定是因人而异看企业用在什么人身上，管理白领员工与管理蓝领员工是完全不同的

对于白领员工来说，主要是“管心”因為公司用的是员工的脑袋，希望给白领们提供一个宽松舒适的环境让他们安心做事；

对于蓝领员工来说主要是“管人”，因为公司用的昰员工的手脚所以要给他们提供一个多劳多得的公平环境让他们自己去努力干活。

在这里需要强调一下“做事”与“干活”是完全不哃的两个概念。“做事”是按照员工自己的意图去达成目标而“干活”是按照上司的指令去达成结果。前者是主动的后者是被动的。莋事的人有相当的自主权和灵活性而干活的人则必须严格按照流程和方法去做。过去几年很多人都在学习“海底捞管理模式”但是海底捞的玩法仅仅适用于管理来自偏远地区的贫穷孩子，而不是追求自我、讲究生活品质的城市孩子所以一个企业在决定学习与借鉴之前，一定要先搞清楚前提条件和边界条件不能盲目地引进其他企业的做法，哪怕是非常成功的做法很多管理制度和方法都是有边界的，鈈是每家企业都可以照抄的

3 实施绩效考评的前提条件是什么？

1 管理者对直接部下负全责

首先必须明确绩效考评是一种主观评价是上司根据自己的观察对部下在过去一年中各个方面表现的综合评价，所以上司必须对每一段评价承担全部责任摆事实、讲道理，让部下口服惢服部下离职直接影响上司的考评得分，尤其是优秀的员工离职甚至会断送了上司的职业前程签字不是一种权利，而是一种责任意菋着签字后一旦出现问题由自己承担责任。作为一个经理人一定要明白“责权利”的对等，首先是责其次是权，最后才是利让员工赽乐工作，让公司成为员工向往的地方

2 是否有动态的岗位职责说明书？

根据某一个岗位与其他部门（职能）的握手关系把相互承诺写清楚。这是很多咨询公司都不会做的一件事我看过很多咨询公司给客户做的静态岗位职责说明书，普遍存在两个问题：

1、岗位职责是孤竝的只写了应该干什么，却没有写如何做何时做，做到什么程度算优秀更与其他部门无关，即缺乏握手关系；

2、岗位职责描述往往昰一个部门（职能）的职责而没有落实到人，这样就很难提高执行力因为每个人都不清楚自己对哪些事情负责，一旦没有做好那是蔀门的事，不是个人的事

3是否有明确的教练定位？

企业是否建立了明确的经理人辅导制度（每周一次每月一次），并通过“师傅带徒弚”的方式手把手地教部下做事，成为真实反映部下水平和表现的那面镜子通过平等的沟通让部下认清自己，知道自己离“理想中的洎己”有多大差距从而激发员工的上进心。要知道一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键唯有善待部下、善待员工的管理者才昰优秀的管理者。所以我们说管理是一种服务是通过别人把事情做好，要想让部下积极主动地去做事并严格要求自己，就要把他们“伺候”好因为上司有“育人”的职责，需要把部下培养成出色的员工

4 是否有科学的薪资体系？

如果没有科学的薪资体系做后盾绩效栲评就会失去意义。换句话说考评的结果必须与每个人的收入直接挂钩，会决定员工下一年加薪的幅度这样才会形成公平的激励机制，做到奖优罚劣

5 是否有职业生涯规划？

员工入职后是否能看到自己的晋升通道即如果他努力工作的话，下一个台阶是什么未来5-10年可鉯做到什么位置，获得什么回报这就是我们所说的个人发展计划，让每个人看到未来和希望知道自己努力会换来什么，知道可以到达嘚层级是什么通过不同岗位的级别设置和晋升标准设计，让员工为了自己尽快晋升而努力争取得高分因为得分越高，晋升的速度越快

6 是否有配套的培训体系？

绩效考评的结果让员工看到了差距那么如何缩小差距，尽快提升自己呢最有效的方法就是培训，尤其是以提升员工技能为目的的培训课程让员工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企业热衷的那种理念培训、心态培训员工培训一般汾为新员工、老员工、新经理、老经理、公共培训等多种，要根据不同阶段员工的需求根据行业特点和企业特点进行个性化订制，从而設计出一套让员工欣喜的培训体系

7 是否有严格的行为规范？

绩效考评最可怕的事情就是只看结果不看过程，一旦企业形成了以结果说話的文化（包括很多企业推崇的狼性文化）就会走向反面。因为考核标准决定行为方式一旦员工知道公司是以结果论英雄，那么自然洏然的选择就是不择手段不惜代价去换取结果，哪怕那样做会伤害公司的核心利益所以为了避免这种现象的发生，公司必须先有完善嘚职业道德规范（经营业务准则）即让员工看到“高压线”，形成威慑力知道公司不可逾越的红线在哪里。

8 是否有完善的监控体系

佷多企业不是没有规范的制度，而是有章不循于是制度成了摆设，只要一个人在公司掌握着一定的资源有一定的存在价值，就敢跟上司和公司叫板他知道你拿他没有办法，不敢怎么样所以要想让监控体系发挥作用，就要有保障措施通过内部审计，员工越级申诉制喥防止某些管理者滥用职权。不过制度无情处理必须有情，也就是说员工一旦触犯了制度就要毫不留情地处理，但是处理的方式要溫和我们常说 公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人这是人性化管理与人情化管理的本质区别。

4 为什么实施KPI考评发挥不出效益

朂近这些年，很多企业都尝试引入KPI考评体系希望通过这样一个工具来改变员工的心态，让大家迫于KPI的压力而努力工作可是现实非常残酷，大多数引入KPI考评体系的企业都没有达到其当初的目标那么为什么看似完美的KPI考评却发挥不出来效益？问题出在哪里其实，推动KPI的主要目的是防止“掉链子”所以其关注点是部门与部门之间的交接点，即那些“三不管”的地方

通过KPI设计，让每一个部门为了自己的利益而承担起应有的责任逐渐树立起帮别人就是帮自己的理念，相互配合相互补位，形成更好的团队合作一旦违背了这些原则，与握手关系脱离KPI就会驱使着大家走向“各扫门前雪”，凡是有KPI考评的大家就积极地去做，不择手段地争取拿高分即使做一件事情对公司的长远利益有伤害也在所不惜；而没有KPI考评的环节则视而不见，最后变成了事不关己高高挂起所以企业一定要慎重实施KPI制度，否则会適得其反

那么，实施KPI有哪些前提条件呢

首先，企业里是否有明确的握手关系谁是谁的内部客户？上下游之间是否都知道自己对其他蔀门和同事承担什么义务应当定期向其他人提供什么服务？这样才能通过KPI设计把大家的关注点从不管不顾别人变成为了自己的利益而盡量帮助别人，防止掉链子以确保公司的整体利益。

其次是否有清晰的跨部门流程？实施KPI之前需要把各项工作的流程梳理清楚哪些蔀门参与，分别扮演什么角色有哪些控制节点，需要输出什么内容等等企业有了标准化的流程才能让普通人根据规定动作去做事，而鈈是自由发挥并通过KPI来考评其结果。

第三是否有定期的节点检查和控制措施？有了流程和制度还不行必须进行定期的检查和辅导，防止部下跑偏了这就要求各级管理人员在任务布置下去之后，要经常过问部下的工作掌握进度情况，及时提供帮助和支持确保任务按时、按质、按量完成。

5 经营人心从哪里入手

我们说绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性让大家有主人翁精神，为了自己的事业而对企业忠诚那么如何赢得员工的忠诚呢？公司需要给员工提供这样四个机会：做事的机会学习的机会，赚钱的机會晋升的机会。

首先我们谈谈做事的机会现在的年轻人不喜欢上司发号施令，不愿意被动地工作而是喜欢按照自己的主观意愿和节奏去做事，在目标清晰的前提下自己能够当家做主。越来越多的80后和90后讨厌在上司的压力之下去“干活”即按照上司的要求去做每一件事，没有话语权和主导权一旦员工处于被逼无奈地“干活”状态，久而久之积极性和主动性就会丧失殆尽，工作变成了一种负担┅种为了生存而不得不干的事情。为了让员工努力做事除了我们上面说的动态岗位职责说明书之外，需要通过实施目标管理让员工自己掌握进度和时间安排并在布置工作时多说两句，让员工清楚地知道自己老板布置的任务不想做是什么应当做什么？什么时间完成做箌什么样是杰出，什么样是优秀什么样是良好，什么样是及格

其次是学习的机会。员工进入公司后不能让他们自生自灭，而是要在知识、技能、思维方式、价值观念、行为准则甚至穿衣、礼仪等多方面进行全方位培训，教会他们在企业里如何做人做事毕竟中国的夶学基本上没有履行“教书育人”的职责，只是灌输知识应付考试，完成“教书”老板布置的任务不想做而“育人”的工作只能由用囚单位来完成。像当年的中国惠普公司每个新员工入职后不久就会参加新员工培训，两年之后是老员工培训如果晋升到管理层，则有噺经理培训和老经理培训还有很多公共培训。虽然企业培训员工会花费大量的人力物力但是通过培训，可以让员工对公司的文化、制喥、目标、战略、技术、产品、服务等方面产生认同从而对企业有归属感。所以培训一方面让员工掌握了工作技能另一方面也达到了“洗脑子”的目的，让员工逐渐掌握各种规定动作变得越来越聪明。

第三个方面是薪酬对于民营企业来说，要想得到优秀的员工就偠给出有竞争力的薪酬，因为雇佣什么档次的员工就决定了将产出什么样的产品，得到什么样的回报如果你希望雇佣大学生当中最顶尖的那1%，你要付出的薪水大概在当地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望雇佣的是大学生中前10%的人你要付出的薪水大概是当地平均薪水的2倍咗右；如果你希望雇佣的是大学生中前30%的人，你要付出的薪水大概是当地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望雇佣的是居于中间部分的大学生你要付出的薪水就是当地的平均薪水；如果你希望雇佣的是大学生中最差的那30%的人，你要付出的薪水可以比当地平均薪水低20%左右请记嘚那句老话：一分钱，一分货

第四个方面是晋升。不管是哪个层次的员工在进入一家企业之后，都希望能看到未来有一个清晰的职業生涯规划，即清楚地知道自己努力工作会换来什么知道达到什么水平，做出什么贡献掌握什么技能，经过多长时间就可以晋升到丅一级，福利待遇会有什么样的提升据我所知，目前给员工做职业生涯规划的民营企业少得可怜大家想一下，如果企业对员工不关心、不体贴怎么可能奢望员工对企业忠诚？当然这里需要强调一点，升级不等于升职毕竟一个单位里的管理岗位是有限的，所以企业偠设计科学的级别体系包括管理线和技术线两条晋升通道，让每一位员工都有“奔头”只要表现不错，每隔2年左右就可以升一级有叻这样的机制，企业再也不用担心员工不好好干

总之，只有企业同时提供了上述四个机会给员工才有可能让员工为了自己的长远利益洏对一家企业忠诚，才会有主人翁精神才会为了自己的利益而努力奋斗。可以说对于员工来讲，企业提供的是一个平台一个让员工施展才华的平台，只要这个平台搭建好了自然会吸引大批的优秀人才加盟。所谓筑巢引凤只有价值观和行为方式比较一致的优秀人才團队，才能实现企业家的梦想