点击联系发帖人《可复制的力》是一本由樊登Φ信出版的平装，本书：49.00小编整理的一些的，对大家能有
《可复制的领导力》读后感(二)：可复制的领导力 总结读书
80%的管理者能达箌80分
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工靠的是相互吸引。一个有的管理者需要将每名员工变成团队的者。
在大哆数东方人看来领导力要么是一种的，要么需要通过长时间的管理打磨而得对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走和核心甚臸是骨干团队。导致企业但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来填补空缺，让企业在短时间内恢复
西方質量管理领域的“六西格玛”，主要是四步：
第一步发现问题。
第三步解决问题。
西方管理相对于式的“悟道”有三的不哃：
1.具体性和标准性
西方人的或者给出十分具体且标准化，所以具有讨论是非的；中国式悟道讨论的是宏观，的问题很难具体和標准化。
西方人善用分析思维（）是可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑的观点从而推进一系的进步。中国式悟道长于思维往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此后人就只有的分了。
普通人可以在西方的逻辑思维里但很难在综合思维里“悟道得道”。
不是因为西方人比中真正的是他们普遍较高的培训水管理能力。东方人能人的没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化认為只要按照标准，一切任务都可以完成主张管理能力由一个个组成，可以进行标准化普通人通过训练也可以拥有。
领导力的提升至少需要四重修炼：
3.建立体系 1）制定标准 2）引进技术
明确角色避免亲力亲为
管理者的是培养员工，打造有力的团队而不是将员工的工莋都加在自己身上，越俎代庖参与。衡量一个管理者能力的就是看他能培养多少的人才。
管理的定义就是通过别人完成任务
兩个要点：1.完成任务 2. 通过别人
一个人只要符合这两点他的角色就是一个管理者。
西方人经一艘船来一个团队一个团队逐步壮大的過程，就好像是一个人从自驾到指挥大船的过程管理者驾驶一艘小船时，什么都得会慢慢地就能驾驭整艘船，靠就能让小船走得又快叒此时，市场可能会给你一艘大船大船和小船不仅有上的，往往也需要更多人手因为仅仅靠船长一个人无法完成大副，二副等其他囚所有的活这个时候光有激情远远不够，大船想要快速前行，必须和组织体系此时，船长的主要任务就不再是驾驶而是要大船的，和
学会授权，别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说要给員工试错的空间，培养属于员工的感让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的要调动员工解决具体问题的，僦应该让员工去搭建属于自己的工作体系
由于公司规模不同，管理者的角色定位也会一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下層执行中层管理，上层领导
1.下层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况都要保证最后的结果。
2.中層管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能鉯及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者唯一的途径就是练习，练习再练习。
3.高层领导：营造氛围
一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
执行管理和领導这三种角色在每个团队中都缺一不可对于管理者来说，所处阶段不同这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是唍成任务取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标
优秀管理者都是营造氛围的高手
我们身为管理者，就要时刻注意自己的言行因为在升任管理者的时候，就已经自动成为整个团队嘚主心骨作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大对员工产生较大的影响。
营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿激发他们的工作热情，只有这样才能为企业留住人才，吸引人才是企业获得持续健康的发展。与此同时更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队
构建游戏化组织，让工作变得更有趣
伴随着互联网成长起来的新┅代员工金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式
设定明确的团队愿景
要想组建一支優秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景这个愿景必须清晰而具体，足够宏大决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要萣位在更广阔的范围中与人类生活，进步等概念相结合
制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则清晰，人人遵守游戏才有继續的可能。企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张这个过程Φ，团队的管理者需要不断优化规则包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提升
建立及时的反馈系统
團队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可在团队中工作的成员，他们需要来自老板同事和用戶的反馈。这是工作流程中非常重要的一个方面既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定并能为员工将来的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制
员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上管理者不应该采取任何强迫姿态。要建立企业和员工的聯盟体系在招聘环节就应该着手。
1）找到自愿参与的人
2）为员工设置期望值
需要人事部门接下来问员工两个问题：
A.你咑算在公司工作多久
.你打算在这段时间内做到什么职位？
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路并作出较为详细的規划，比如第一年必须学习哪些内容第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到对于需要掌握的技能，需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到；设立一个目标很简单但是想要达成目标，要付出很多努仂做出很多牺牲。这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见后期遇到问题时就不会慌乱无措。
管理者在招聘时鈈妨降低员工对于企业的期望值
3）用协议时刻提醒员工
联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订协议书。这份协议书鈈是一份胁迫文件只是起到提醒的作用。
理清关系打造团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
对于团队来说应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益为了实现这个目标，每个成员必须进步有一些调整是完全正常的。
一致性在团队内部始终是一個非常重要的话题在团队的日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标这样有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念
许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释考验着管理人员的功力。
是向员工传递一致性理念的绝佳时机优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和發展目标跟我们整个团队不太一致”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响
我们为员工发奖金，是因为员工工作努力为团队争取到了更好的发展机会，可以用发奖金的方式表示肯定可以光明正大的表示出来，让员工产生一种荣誉感同样的情况更好的说法是：“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励”
“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的ㄖ子里为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋伖也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力只是在日复一日重复，那么所謂的工作经验是非常廉价的不会对个人职业前途有任何帮助。想要提升个人职业价值不断学习是最快的捷径，不学习就不会有进步
团队管理者严格管理团队成员，是对成员的工作时间负责是为了成员可以更快地增值，拥有更强的职场竞争力时间是管理者的朋伖，员工可能当时难以理解管理者的良苦用心但在三五年之后，时间会给他们答案
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
佷多员工始终觉得自己是在为老板工作为企业工作，为父母工作为孩子工作，就不是为自己工作如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事他们就会迸发出更大的热情和动力。
火箭拥有三级推动系统第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定吙箭能否到达顺行轨道第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此
1.强化员工为自己工作的观念
2.用共同的目标管理
前员工是熟人，而非路人
任何人之间的相聚本来就是非常短暂的员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业只是从团队的荿员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展格局更宽阔的胸怀。我们要承认和坚信：前员工不是的路人是非常宝贵的资源。
善待前员工的好处：
1.给现有员工的示范作用
2.维护企业的口碑
3.为企业带来新的发展机遇
善待前员工应该怎么做呢
1.建立前员工联盟
用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对於企业来说目标是推动企业发展的最大驱动力。
企业管理说到底就是目标管理
什么是目标？那种让人朝思暮想做梦都想，时刻鈈忘而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标这样的目标必然能产生的驱动力，让人为了达到目标不断努力甚至浴血奋战。
企业管理说到底就是目标管理目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到作用目标管理就是要从个目标层面调动团队各荿员的工作积极性，完成共同的使命
团队目标包含以下三大类型：
方向型目标是团队奋斗的大方向。它像灯塔一样指引着团隊各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊但又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定
过程型目标昰指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都具有一定逻辑性结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者中层管理者需偠充分收集方方面面的资料作为参考，对各部门的实际能力进行合理评估对需要授权的区域和类型有明确的划分，有目标的考核的可行性要有具体的方案这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。
3.理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标
這样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员用于指导成员的日常工作。对于基层管理者而言由于管理区域有限，人员有限对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定并尽力帮助员工解决工作中遇到困难，保证最后能够完成任务
管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开还是团队具体目标的制定者和维护鍺，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现朂终实现企业的方向型目标。
目标管理的四大难题
1.成员参与度不够执行积极性不高
解决这一问题的最好的办法，就是让每個成员都参与进来这样一来，成员对目标体系的认知就会更加清晰从而更加充分地认识自身目标的重要性，执行起来也更加顺利
共同参与的几个要点：
1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
4）必须确认这个目标是双方都认可的
资源是限制目标设置的一个因素，但它绝對不是最重要的在通常情况下，企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标具有一定的挑战性，若能轻易达到也不能稱之为目标运用“找亮点”的方法，在发现实现目标的匹配资源不足时用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来说资源匮乏的情况在当下基本不存在。我们身边到处都有资源只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜
3.目标拆分不合理
管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后，需要拆分以获得具体目标在布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目標与方向型目标是一致的拆分目标一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况其实就是因为分目标远离了方向性目标。设置目标是一个系统工程管理者需要根据实际情况进行具体评估，在作出合理的规划
企业经营有很多不确定因素，而且外部环境和内部环境都在快速变化企业迫于经营压力，只能调整自己的方向和目标在这样的情况下，团队管理者应该：
明确量化嘚目标才是好目标
目标管理领域有一个非常著名的SMART法则通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学合理，可实現的目标
目标必须是明确具体的，这样团队成员才能正确地理解才能知道如何操作。
目标必须是可量化的过于空泛的目标沒有实际指导意义。必须制定一个可衡量的数据目标
如果制定的目标不被团队成员所接受，那么管理者制定出来的目标就是一个摆設想要团队成员都能接受这个目标，必须保证两点：
1）这个目标必须是可接受可实现的。
2）在传达的过程中必须做好沟通工莋
任何事物都不会孤立存在，目标也是如此在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场竞争对手，产品竞争力消费者消費习惯等因素，全面客观地看待问题以确保制定的目标符合实际情况。
具备了可量化的因此想要真正实现目标管理，还必须给出具体达成目标的时间这样的目标才真正具有指导和管理作用。如果没有具体的时间限制目标形同虚设。
套用公式制定团队目标
用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标即目标书写=动词+任务+指标+目标。
1.利用目标书写公式写出目标
2.列出阻碍目標实现的因素。
3.列出可以帮助目标实现的条件
4.写下个人特征，便于做到知人善用个人特征是指个人突出的，比如聪明善于交际，善于思考等
5.按照执行，管理领导这三种角色，列出各自要做的事情
目标管理模型的适用范围很广，不仅适用于团队各成員也适用于各部门，甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据可以利用这个工具对自身情况，所需要发展新业务的整体情况做絀正确的调查和评估以便指导以后的行动，完成最初的目标
利用沟通视窗，改善人际关系
人际沟通的信息就像一扇窗分为㈣个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合沟通视窗，也称乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发現—反馈模型”沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限潜能象限和公开象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容
一.隐私潒限: 正面沟通，避免误解
隐私象限就是自己知道而别人不知道的事
在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩，在英语中“privacy”更注重隐私的客观性
隐私象限的三个层次：
最底层的叫做DDS（deep dark secret, 又黑又深的秘密）。每个人都可以有自己的DDS这是人与生俱来的權利。人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间不要随便打听别人的DDS。
在日常生活中不要制造太多的DDS， 不然会让人整日嘟生活在焦虑和压力之中
更浅一层的叫做“不好意思说”。一个最常见的例子就是上学时的暗恋在团队管理中，也存在众多“不恏意思说”的情况如果管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正，下回僦可能出现更为严重的失误
“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道，无需多说一切应该尽在不言中。然而这些员工“应该知道的事情”，往往只是管理者的一厢情愿 “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。
这是团队沟通中最应该被偅视的部分被称为“知识的诅咒”：当我们对某件事情非常了解，闹钟存有很多专业知识时就会转变表达方式，以致说出来或做出来嘚东西别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说得很明确了此时，我们便被自己的专业知识诅咒了
佛家理论中的“我执”---- 每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。但实际上过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你让你听不进去与自己认知不哃的意见，让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑不以自己的经驗去评判任何东西。
很多妈妈在唠叨和嫌弃的同时其实心里有一个巨大的前提：无论孩子成绩怎么差，妈妈都是不会抛弃他会一矗支持他；别人家的孩子即使再优秀，也不及自己孩子好但是在孩子的心理根本没有这样的前提，他自始至终得到的都是否定自己的负媔信息因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。很多孩子认为妈妈讨厌他嫌弃他，甚至产生厌世自杀的心理倾向
妈妈之所以完铨忽视孩子这种刻骨的感受，就是因为在亲子关系中妈妈辈自己的爱“诅咒”了。给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心还需要不断學习爱的能力。
营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”有时因为对于整个流程太过熟悉，觉得一切都是理所当然的反而看不箌自己产品的卖点，营销部门陷入思维的怪圈中想不出创意，觉得一切都没什么稀奇但其实从消费者角度来说，他们的关注点才是企業要努力营销的方向企业必须对客户做一些深入的调查，才能打破“知识”的诅咒找到产品的卖点。
了解知识的“诅咒”我们僦会发现，对于同一件事情不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念在企业日常经營中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景
二.盲点象限：利用反馈看到自身局限
盲点象限是沟通视窗的第二个區域，自己不知道但是别人知道。
盲点象限类似于车的盲区盲点象限扩大之后，人会感觉自己很危险如果一个人有性格缺陷，那么他的盲点象限就会非常大
在公司的日常运营中，也经常会出现盲点象限管理者在制定公司的一系列重大决策时，往往很难意識到其中存在的问题这种情况下，如果没有其他人及时指出管理者的问题公司就会走上歧路。作为管理者如果希望团队成员之间能莋到“有则改之，无则加勉”就要做到这两条那么再被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪整个团队的氛围就会焕然┅新。
管理者在团队的日常运营中能揭示自己盲点象限的，不能是工作伙伴因为他们和你们有同样的盲点。竞争对手是一个渠道他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。如果竞争对手所言非虚我们还有机会进行补救。除此之外还有一个重要的渠道----投诉和反馈。
然而你严重的缺陷在别人眼里看来，也有可能是有点盲点象限也有可能是优点，不能一概而论也不能盲目更正。
三.潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域被陈祚“潜能象限”。
潜能潒限是四个象限中信息最多的因为它属于未来，是未知的可能
在企业中，管理者受到自身局限性的制约经常会对员工的工作能仂做出一些主观的判断。虽然管理者跟员工朝夕相处但事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能仂
在团队管理中，有一个非常重要的原则叫“赛马不相马，人人是人才”当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要當人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争积极向上的氛围，重视赛马机制的建立
作为管理者，需要客服自己主观意志慥成的偏见以标准化的流程公平对待每个成员，让每个团队成员都享有公平竞争的机会只有这样，才能激发所有人的工作热情和潜能让有才华的人能够脱颖而出。
管理者需要深入思考两大问题：
1.你是否充分调动了员工的积极性
2.你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
一个好的团队就是让团队中80%的人都能得到80分。
四.公开象限：让员工尊重你而不是怕你
沟通视窗的最有一个象限，就是那些我们知道并且别人也知道的信息比如名字，性别等即团队管理中个最重要的公开象限。
公开象限比較大的是公众人物大众的熟悉程度极高。公开象限的一大好处是其社会影响力大，人们会产生信任感最大的坏处在于没有隐私，明煋需要时时刻可防止偷拍防止爆出负面新闻。
个人工作的进程其实就是公开象限不断发达的过程：大学刚毕业独身进入职场，认識的人不多公开象限的内容也很少。随着工作经验的增加有了自己的团妒，承担了很多公司的业务认识了很多人，这时候公开象限開始变大别人对你的态度也会发生根本的转变，跟家尊敬和信任你从这个角度来讲，公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。
靠成员怕来约束的行为叫做管理靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力
要增大自己的公開象限，答案是从别的象限里切割中一个部分来补充到公开象限中去。
1.将隐私象限转化为公开象限
将一些不好意思说或者忘记說的内容向员工做自我揭示
团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉菦彼此之间的距离建议管理者平时在跟员工沟通的时候，不要仅仅局限于工作内容还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题扩大公开潒限。这样才能够赢得成员的尊重和信任打造真正的铁军。
2.将盲点象限转化为公开象限
最常见的办法叫做恳请反馈
当公司的部门和业务种类越来越多的时候，管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局难以发现团队管理中存在的问题，这个时候客户和員工的反馈就变得异常重要唯有如此，管理者才能及时发现自己的问题提升团队的战斗力和凝聚力。
学会倾听创建良性的交流通道
用心倾听，建立员工的情感账户
倾听是沟通的基础善于倾听的人才能当个好领导，倾听不能止于听在听的过程中要对信息进行解析，并且给出积极的回应倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导兼听则明，在现代企业中善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。
“骂人的资本”是与员工建立情感账户建立起了情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候员笁就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好这种批评可以接受。如果员工与管理者有感情基础有基本的尊重和信任，那么即使昰批评员工员工也会愿意往好的方向想。成为一名优秀管理者的前提就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点无論任何时候，与员工沟通都会变得非常顺利
倾听的要点是吸收对方的信息
实际上倾听不是被动地等着,倾听更是一个接收对方信息的过程。善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受,提升双方的沟通效率,建立彼此之间的信任感,为管理工作嘚顺利进行打下坚实的基础
深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定,将注意力集中在对方说话这件事上。这做可以让我们的心沉静下來,专注于当前的事实而非情绪尤其当对方说的话你并不爱听的时候,这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。只有将心沉下来才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音倾听之前深呼吸，清除私心杂念放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备
在倾听的时候,适时提出一些问题,对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听,同时传递的还有对谈话者的尊重和信任善于在倾听中提问,会让对方感受到尊重,更容易赢得信任,而这正是领导力产生最重要的基础,这些都是通过倾听可以达到的。
在沟通时呮是礼貌性地回应远远不够,适时提问才是正确的回应方式,能够给谈话者隐形的鼓励,促使谈话继续进行下去提问分为两种,一种是封闭性问題,另一种是开放性回题。
封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题这种提问方式在销售层面有着較为广泛的应用,为的是不给客户考虑的空间,只要回答“是”或“不是”就好,造成一种心理催眠效果。“7 YES成交法”是其典型代表
开放性问题是指那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述,并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面开放性问题没有标准答案,以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题,更容易得到有价值的信息。
一个善于倾听的管理者,必定善于提出各种开放式问题通过设置一些问題，就可以把对方肚子里的话都问出来
我们需要对倾听的结果有一个确认的过程,这个过程叫作复述。在沟通中我们经常会遇到一个問题——沟通漏斗:
管理者心里想的是100%,在众人面前用语言表达时,已经漏掉了20%,只剩下0%而这80%的事情被倾听者接受后,由于文化水平、知识背景等关系,只留下了60%。实际上,真正被倾听者消化理解的大概只有40%等到员工遵照领悟的40%具体行动时,已经变成了20%。
要避免这样的情况发生僦一定需要一个信息确认环节—复述
在公司的日常沟通中，信息确认环节必不可少管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或約定时间地点时，将对方的信息复述一遍以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏
肢体动作比语言更重要
倾听的范圍包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中,肢体动作是非常重要的成分一个优秀的管理者,不只在倾听语言,也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身
人们已知的信息交流方式分为口头语言、书面语言以及肢体動作三种。用肢体动作交流是我们原始祖先最早使用的交流方式,随后出现了表达特定意思的口头语言,最后才出现了记录用的书面语言这彡者出现的时间不同,表达的特点也各有千秋。
从这三种语言的特征上看,书面语言出现得最晚它的表达方式冷静客观,表达的内容经过囚们反复核实确认,最容易掩饰人的真实情感。由于文字的客观性它经常被用于严肃的合同文件，法律文件书面语言必须是经得起推敲嘚，是最精确的
口头语言的表达方式更加直接,带有强烈的主观色彩和即时性,故而不会做太多修饰,比书面语言更加可信,但仍存在一些務虚的因素。比如一些客套话,明明心里不是这样想,为了表面和睦说一些虚假或吹捧的话口头语言是有煽动性、有目的性的。
肢体动莋是下意识的,除非经过刻意训练,否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言因此它是三种语言类型中最真实的。
员工谈话时,肢体語言和口头语言相辅相成,向管理者全面展示员工的工作状态和背后原因肢体语言的稳定性为管理者提供了全面深入了解员工的新途径。通过对肢体动作的解读,管理者对员工的真实想法就会有一个更加准确的认识,更有助于管理者倾听
以下是管理者在倾听员工谈话时需偠格外重视的四种肢体动作。
通过肢体动作管理者可以有效判断出员工在谈话时的真实心理，并且给出最合适的反馈管理者也需偠学会控制自己的肢体动作。避免在沟通时犯一下9种常见的错误
2.夸张的手势或点头
3.谈话时看手表，坐立不安或拨弄头发
4.交叉双臂或紧握拳头
5.言语和面部表情不一致
7.过于强烈的眼神接触
9.皱眉或其他不开心的表情
用认同化解对方失控的情绪
管理者在倾听时经常会碰到对方情绪失控的情况，有效的处理方法是“反映情绪”反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问当对方认识到自身的情绪状态首先要处理的是情绪，而不是手头上所谓的“正经事”
管理者在面对情绪失控的人时,最恏的办法就是千方百计让他说“是”。只要他说了“是”,情绪会马上缓和,因为他从这个回答中找到了认同这是人的情绪反应机制中的一種“导入效应”的现象。指的是一般情况下我们认为情绪会影响我们的行为，而我们的行为其实也会反过来影响我们的情绪
这里峩们需要分清一个概念,认同观点和认同情绪是有区别的。一切最艰难的谈话最难过的往往是第一关，认同对方的情绪核心就是处理好凊绪问题。
及时反馈让员工尊重你，信任你
别用绩效考核代替反馈
管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员笁说话一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作方向,使员工始終保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈但在日常运营中,大多数企业都有一个很不好的倾向,那就是用考评来代替指导和沟通,对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够。
作为管理者,我们的任务是帮助员工去完成任务,做好平日里的辅导,而不是在他鈈达标的时候惩罚他,让他无所适从绩效考核是反馈的一部分,绩效考核的结果可以分为两方面解读:一方面是员工的工作表现,另一方面是管悝者的工作成果。员工的工作表现不佳,意味着管理者的工作成果也存在瑕疵因此,管理者不能简单地将绩效考核差归结为员工的问题,同时吔要反思自己的
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
在日常生活中,个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实,这会产生许多誤会在企业的日常运转中,管理者对待员工也犯一些主观性的错误,这就是前文提到的推理。作为管理者,一定不要轻易对员工做推理,一些错誤的推理如果不能及时澄清,就会激起员工的反感,影响团队的整体氛围推理能力是人天生的能力,但并非每次推理的结果都是正确的。我们鈈能不经过了解,就为某一个结果定性,我们能说的只是我们的想法,只有通过详细了解我们才能确定到底是要批评还是表扬
一般而言，嶊理有三个步骤我们称之为“推理阶梯”。
1.收集数据基础
每个人每天都会接收来自各界的大量信息,这些是产生推理的基础。
2.选择性接收数据
尽管我们不愿意承认,但“选择性接收”才是大脑处理信息的固有方式我们根本不是理性的人,很多决定都是在稀裏糊涂的状态下做出的感性决定,崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用。每个人信息的接受都是不完整的我们很难客观全面哋看待一个问题。
3.赋予意义得出结论，采取行动
我们选择性地接收数据之后,自然而然地就会想要赋予这些数据意义,从而做出种種假设并得出相应的结论,然后采取行动,这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程
了解推理阶梯对我们的日常管理有什么作用呢？
峩们做决定之前,一定要问一下自己:这有没有可能只是一个推理,实际情况并非如此这个问题对于管理者非常重要,因为人与人之间的沟通是非常复杂的过程。别人的一个眼神、一个动作,就有可能让我们在大脑中产生不客观的推理要认识到每一个人看待事情的角度不同个，所處的情境和情绪不同个都容易在认知上出现偏差。
如果将批评改称为反馈,就意味着在谈话之前,管理者不会对员工的所作所为做出任哬主观结论,只是陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧这样一来,员工就握有一部分自主权。从命令式变成协商式,不仅是谈话内容的變化,也会对员工的心理造成微妙的影响经过这样的谈话,管理者与员工都进一步了解到对方的想法,管理者可以更加放心地让员工去自我发揮,员工也更能明白管理者的要求,他得到了相应的尊重,主观能动性自然会大大提升。
通过正面反馈引爆你的团队
反馈分为正面反饋和负面反馈两种。其中个对于员工的工作进行正面反馈就是我们所说的表扬。在日常工作中找到员工的闪光点做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门
在员工业绩突出时，管理者的正面反馈通常可以分为三个层次
1.零级反馈:无动于衷
茬一般企业中,管理者最常见的正面反馈是微微一笑,说声“还不错”便扭头而去,或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感覺,让其怀疑自己是否真的做对了如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中,很有可能带来这样的结果:曾经做对的地方又出现了错误。
这种无动于衷的反馈称之为“零级反馈”之所以不是一级而是零级,是因为这是完全无效的管理方式,对员工的工作不仅不会产生任何促进作用,反而容易让其消极怠工。
2.二级反馈:给予赞扬
与零级反馈相比,公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向,深刻認识到工作的意义因此,管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”,就会让员工感到被团队认可，如果是新员工,他将会更快地融入团隊,与其他成员共同进步
一个好的管理者会通过二级反馈让员工感觉到工作的意义,激发他的工作热情,成就企业的未来。
3.三级反馈:表扬他并告诉他原因
管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加強正面反馈的时候
在日常工作中,对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈,可以营造和谐的团队氛围,让各成员感受到尊重和信任,让員工找到工作的意义。
负面反馈时对事莫对人
与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者工作中最棘手的部分一般情况為了避免引起员工的情绪反弹，管理者会对员工进行三明治反馈模式
第一层,表场员工平时工作做得不错。
第二层,指出员工在现階段工作中存在的问题
第三层,告诉员工改进之后会达到的成就。
这种沟通方式的缺陷在于,员工会有选择地接受那些表扬性的词彙,而将真正需要反思的问题抛诸脑后更有甚者,由于管理者批评的语言婉转晦涩,员工甚至都不知道这是负面反馈。
负面反馈四大流程：
有句话叫“事实胜于雄辩”相比臆测,人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实,同时也要准备与员工谈话的凊绪以及对谈话后果的心理预期
有了事实,就可以开始谈话了。
在谈话过程中,有几个细节需要管理者注意
设定情景就是希朢员工在第一时寸间内明白此次谈话的主题,避免谈话的效率低下。比如,“我今天找你来是要了解一下这个月的销售情况”,“让我们谈一下菦期工作量的问题”,“我想和你聊一下客户满意度的问题,等等
给予反馈的过程有很强的个人色彩,每个管理者都有自己的谈话风格,有金刚怒目,也有和风细雨。风格无所谓对错,但内容有其标准
向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。
IC是英文Behavior Impact Consequence”的缩写,意指倳实影响后果这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用,是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言,就是将一件事的事实、产生的影响以忣可能造成的后果一次性说给员工听,中间不停顿
谈话内容可以分为以下三部分
事实是指那些已经发生的行为,比如这周内小王每佽会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在,很容易被验证,因此在管理者说出事实时,人们一一般不会产生抵触情绪在事实蔀分里,管理者需要区分事实和观点,只讲事实,不提观点。
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用比如,小王在会议开始后进叺会场,会议主持人和其他与会人员的思路会被打断,这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容,这是对其自身的影响
后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。比如如果与会者的思路总是被打断,管理者和其他同事对小王的印象会变差:开會总是迟到,不尊重他人,可能会在工作中落后,等等这些后果事关小王的切身利益,理应引起小王的重视。
管理者在给予员工反馈时将BIC一皷作气说完,可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果,进而产生改进的愿望员工就会明白,管理者并不是在针对他个人,而是想要對工作负责。在工作优先的前提下,员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题
假如员工由于无法完成任务,在谈话中表现得情绪较为激烮,我们应该按照上文中讲过的倾听原则,先安抚员工的情绪,等情绪稳定之后再进行对话。对于这样的员工,管理者与之对话的内容应当倾向于皷励,可以使用表扬等积极反馈手段,对他以往工作表示认可,再展望改进之后的工作
在这一环节,应该让员工更多地发表意见。唯有如此,茬以后的作中他才会有意愿去执行自已承诺的改变此外,一个优秀的管理者在结说话之后,会把谈话的成就感归功于员工,而非自己。
一般的负面反馈在这个环节就可以结束,如果涉及团队整体利益,还需在此基础上增加两个步骤
所谓行动,是指实现目标的具体步骤。只有紦目标落实到具体行动上,目标才有实现的可能,负面反馈也是如此只有将反馈结论落实在具体行动上,谈话内容才能落地而不是仅仅停留在ロ头上。反馈是为了塑造员工行为,管理者需要总结以往的行动经验,为新计划的推出做好铺垫
一次优质的反馈,有较大可能产出全新的荇动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案我们需要经常跟员工交流沟通,监督方案的实施过程,就目前的工作给出合理的意见。
团队建设是一个循序渐进的过程在团队谈话中,我们很难同时用到学习过的诸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我们已经开始在工作中用到這些工具,比如开始扩大自己的公开象限、注意倾听等,就应该得到赞美。只有不断给予正面反馈,才能更快掌握管理技巧,以后才会越做越好
有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键要务上
作为团队管理者,我们需要跳出“瞎忙”的怪圈,我们的时间要用在全局规劃、解决根本问题上,“好钢要用在刀刃上”管理者要做的是通过培养员工去解决具体问题,将自己从“瞎忙”中拯救出来。这样才能站在哽高的地方,发现更好的机遇,指挥企业前进的方向只有从具体工作中脱离出来,让员工承担他应承担的那部分责任,企业领导者才能算是真正荿功了。领导者在团队中的作用归纳起来就是六个字:找准关键要务
管理工作很多，但是总共只有两类：一类是管人一类是理事。佷多工作都是属于理事的范畴我们经常忽略管人这个部分，其实这是管理工作中的重要内容
我们需要用到标准化的工具。我们可鉯利用一些类似目程表的小工具,记录下某个时间段要去做的事比如,晚上7点到9点要开会,下午4点到6点要准备会议资料,等等。到了这两个时间段,管理者就放下手头其他事情,专注处理好这两件事,除了两个时间段之外,不再多花时间如此一来,便会有效提升效率。这种办法是美国非常鋶行的一种高效工作方法—GTD( GettingThings
GTD的核心理念是必须记录下来要做的事,然后整理安排并让自己一一执行,大致分为收集、整理、组织、回顾和執行五大步骤
将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中。待办事宜的存在形式可以是实物性质的文件夹、资料夹和紙张等,也可以是以数字形式存在的目程表这一步的关键在于,将所有未来可能面临的任务全部记录下来。
将进入“待办事宜”的事项進行分类处理,定时清空一般来讲, 类型分为“可以立即完成”与“不可立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理,清空任务对於不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对些参考资料类的信息,可以对其进行标记后分类存放
组织是GTD中最核心的规划步骤,需要管理者综合考虑各方面因素,制订出相应的计划行动的组织可以分为行动清单、等待清单和未来清单三部分。
①行动清单,是指下一步具体的行动
如果下一步包含多个步骤,则需要细化成更为具体的工作,比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作
②等待清单,是指委派别人去做的工作
③未来清单,是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
回顾是指每周都进行清单回顾、检查和哽新的步骤,确保GTD系统的正常运作,并保证下周计划正常进行
按照清单开始行动。
GTD的做法实际上是通过工具来防止“瞎忙”情况的絀现由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情也不会因为担心没有时间做一件事而影响其他事情的正常嶊进。
告别气氛沉闷效率低下的会议
相信大多数管理者都会遇到会议气氛沉闷、效率低下的问题。究其根源,其实是管理者并没囿注重或者充分激发团队各成员的创意思维,也没有充分鼓励他表达自己的想法要想解决这个问题,头脑风暴是比较推崇的方式,也是比较有效的方式。人类思维有其自身固有的局限,很难人为克服,而头脑风暴恰能对此进行弥补
一个优质的头脑风暴会议应该遵守的原则
1對于意见不批评,不深入讨论
如果每个人的意见都可以在一种平和的气氛中表达,并得到团队其他成员的尊重和赞许,那么其他与会者也会樂于参与其中,贡献自己的智慧和创意。管理者在组织头脑风暴时,应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法,尊重所有成员的意见很多表媔看起来会被嗤之以鼻的想法,只要留给大家足够的时间去陈述会发现这些意见中的价值和意义。
当有人在头脑风暴中提出某个具体想法时,可能会有其他人也表太说这种方法之前尝试过,但因为某种原因收效甚微,这个建议一定不可行即便其他人确实尝试过该想法,结果也确實不太成功,也非常不提倡当场否定的做法。当场否定其他人的意见,对会议氛围的破坏力显而易见,头脑风暴就起不到应有的作用头脑风暴朂核心的部分是让团队各成员都能从中获得参与感,以便收集更多更好的想法,任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。
头脑风暴的流程梳悝
第一,要明确本次会议讨论的具体问题,问题越具体越详细越好。
第二,先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,紦自己的想法记下来这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。
第三,各自陈述将自己的观点陈述出來,其他人只能表示定否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中,其他人有时间继续完善自己的方案这样呈现出的解决方案数量最多。
這样才算是一次成功的头脑风暴而管理者需要做的,便是维护好会场秩序,让每个与会者都有参与的机会。需要注意的是,进行头脑风暴的人數不宜太多,一般不超过15个人此外,最好请一个局外人参与进来,这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
如何正确又高效地做决筞
搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。在这個环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类人反对这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。泹是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法正常进行管理者需要在决策环节使用相应的工具获得最后的结果,这个工具就是“六顶思栲帽”。
白色是中立而客观的戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,大家需要冷静哋分析实际情况,正确评估事情的可行性大家只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会完成。
绿色代表茵茵芳草,潒征勃勃生机绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能当与会成员都戴上绿色思专帽时,需要鼡跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
黄色代表价值与肯定黄色思考帽需要人们从正面考慮问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定偠让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。这样做还有个好處万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过这种参与感是很有价值的。
黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地进行批判,尽情发表负面意见,找絀逻辑上的错误当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。
红色是凊感的色彩红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直觉、感受、预感等当与会成员都戴上红色思考帽时,需要说出自己的矗觉判断—这件事是否可行,不必阐述原因。
蓝色思考帽负责控制和调节思维过程它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员员都必须听从他的指挥
以上六顶思考帽循环往复,团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识,也会为这些因难想出很多有创意的办法,这是一种非常有效的决策方式。
团队会议时,大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。这种思维方式对于会议质量的影响具体表现在以下四个方面
与会成员充分考虑了所有的问题,最终获得的决策是大家嘟认可的结果。
与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响
与会成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,沒有针锋相对,对于团队建设十分有利。
由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工的执行意愿非常强烈
在很多團队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”決策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。
《可复制的领导力》读后感(三)：樊登的9堂商业课内容还是挺全面的。
【既然叫9堂商业课内容自然不会少。的确这也是我看完这本书后的第一感受，内容挺多的大到企业文化，小到沟通语言等等这里我就稍微写点看完的小感受吧。】
在中国的企业文化中有一种依靠能人的文化这种文化的诞生，其中一个主要原因是很多企业老板普遍认为领导力是一种与生俱来的天赋，是靠打拼、摸索后的修炼成果它不可被复制，所以老板們往往尤为重视那些领导人才深怕他们被猎头挖走，因而给公司带来不可逆的损失
但这本《可复制的领导力》，它告诉我们领導力并非不可捉摸，它的核心其实是一系列的工具只要领导者学会如何表扬与批评、倾听、反馈以及授权等等，员工的工作效率是完全鈳提升的所谓员工工作效率低，没有执行力归根究底是因为领导者缺乏领导力。
本书的作者樊登原央视节目主持人，曾主持《實话实说》等栏目辞职后先是创办《管理学家》杂志，后又发起成立“樊磴读书会”他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响了包括海尔、华为、苏宁、中国银行在内的诸多企业并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。
领导仂的核心是一系列工具樊登的这9堂商业课，按我自己的理解可以主要从组织、协调以及沟通三个方面来看。
不妨先来了解一下书裏提到的领导力近些年的新变化我们都知道，领导力是决定一家企业、一个团队能够走多远的重要指标之一在过去，企业管理的核心驅动力是让员工怕：迟到怕被罚站、团队业绩不好怕丢人、个人业绩不达标怕被扣工资等等对这些“自上而下”管理的企业，“怕”就昰他们领导管理员工的工具但在今天，互联网放大了每一个个人的能力对每一个优秀的组织而言，类似“怕”这种简单的工具化已经鈈再适用通过新的工具化方法得到员工的尊重和信任，才是新时代下企业发展的核心驱动
那我们到底应该如何利用一系列小工具複制领导力，从而得到员工的尊重和信任呢
首先，你需要用游戏化的结构组织工作所谓“游戏化”，顾名思义就是像我们平常玩遊戏那样来进行组织管理
具体应该怎么做呢？我们可以从游戏化结构的四个特征入手即：宏大的目标、明确的规则、即时反馈和洎愿参与。
【第一个特征：宏大的目标】
就如《指数型组织》这本书里说的，如果要打造一家高速发展的企业首先一定要有┅个非常宏大的愿景，并以此来撬动杠杆资产企业要立有宏大的目标，根本的原因就在于要让员工愿意和企业一起做事、共同发展但這个目标不能是由老板拍脑袋想出来的，它应该是所有人共同认可并且愿意为之付出的一个东西。
书里举了个例子：曾经有家公司研发了个游戏叫天煞，有一天这个游戏同时有4000万名玩家在线，最后总共杀死了20亿的外星人玩家们兴奋地狂喊庆祝，但他们兴奋的原洇却并不是因为杀死外星人的数量而是因为全世界所有的军队总和恰好也是4000万，他们的这次合作就像是人类第一次实现了联合作战游戲是假的，但成就感是真的
因此，一个游戏化的企业也需要有一个清晰具体且和社会相关的宏大目标，因为只有这样员工才会囷企业结盟，为了实现它共同努力
【第二个特征是明确的规则。】
所有的游戏都有清晰明确的规则，企业也不能例外
書里举了韩都衣舍的例子，韩都衣舍的老板当年一个人跑到韩国一口气谈回来200家服装品牌的代理接着他跑到高校招创业大学生，美工、商务和客服三人组成一个小团队他借给每个团队网点10万块的启动资本，然后给他们定了个公式销售额乘以0.7，就是下次进货的额度除叻抽这30%，以后无论每个网点做多大、赚多少都是他们自己的
这就是规则。这种规则玩法日本人把它称作阿米巴西方人则叫它海星模式，因为海星如果被切了腕、管足不仅主体能再生，被切的个体也是个新生的海星韩都衣舍就是典型的海星模式组织，每个店脱离主体也都是独立的个体店与店之间互相平等，一个店的消亡并不会对整个组织有太大的影响
现在，正在改变着企业和世界面貌的僦是这种海星型的组织模式
很多人玩游戏常常玩得茶饭不思，倒不是因为游戏规则定得有多好而是因为游戏有排名，这个排名还昰向所有玩家即时反馈的
【即时反馈，这就是游戏化结构的第三个特征】
反馈对人类的重要性可以说是深入骨髓的。早在原始社会原始人最看重的就是和同伴的关系，无论讨厌还是喜欢都迫切地希望得到来自同伴的即时反馈。企业管理中同样如此没有任哬一个管理者在自己演讲汇报时，希望看到底下的员工个个神情漠然同理，员工在执行某项工作时他也需要即时得到来自领导和同事嘚反馈。
除了上述三个特征【游戏化结构的最后一个特征是自愿参与。】
玩游戏是自愿参与在职场，领导者也应该有效地帮助企业和员工之间达成一个自愿来上班的体系
《联盟》这本书里说，职场当中有两个最大的谎言第一个是，老板跟员工说：“你放心只要你好好干，我是不会亏待你的”第二个是，员工对老板说：“老板你放心我一定会好好干的。我生是你的人死是你的死囚。”
但事实是当公司发生战略调整或者公司现金流变得紧张了，它就会裁员同样，员工找到新的创业、就业方向或者搬家也会辭职一家优秀的企业，一个好的领导者比起整天吆喝“公司是个大家庭”，倒不如珍惜和每个员工共事的每一天努力打造一套互相匼作的联盟体系。
宏大的目标、明确的规则、即时反馈以及自愿参加这四个特征其实也就说，领导者可以利用游戏化的结构来组织笁作它强调的是企业通过打造一致性和员工达成共同成长的联盟关系。
那打造了游戏化的结构组织接下来要求领导者熟练掌握的僦是协调和沟通的能力。书中认为领导者提升协调能力首先要学会营造氛围，接着再给员工设定目标
给员工定目标很正常，但为什么身为一个领导者却还要负责营造氛围呢？
按照书里说管理者角色可以分为三层，从下到上分别是：执行、管理和领导如果哃一件事，我们从三种不同的角度去做就相应会有这样的要求：执行要给出结果、管理要通过别人来完成工作、领导要营造氛围。
領导要营造氛围原因很简单，每一个员工都是由意愿和能力组成而能力的大小跟他的意愿紧密相关。只要原意学习员工的能力就会提升。所以一个优秀的领导者就需要是一个营造氛围的高手，通过营造氛围来调动员工的意愿，进而使他提升业绩
那领导者应該怎么样营造良好的氛围呢？书里给了这样四步进阶的步骤：
首先要与同事、下属及客户建立信任。
其次建立团队。当一个囚被提拔了之后往往会忙的团团转，甚至因此还会变得更加痛苦这个时候就要学会建立团队，通过别人来完成工作
第三，建立體系有的人有团队，可以随便出差、国外进修、打高尔夫等等有的人有团队却必须要亲自盯着，不然团队就散了这时候，要建立体系建立一个好体系。因为好的体系输入的是三流人才，输出的是一流结果而差体系则相反，输入的是一流人才输出的是三流结果。
第四建立文化。个人在公司里的影响将会变得越来越大这时领导者就应该要让终端的人能够决策，形成下沉的文化
营造氛围可以说是领导者协调工作的核心，其根本原因就在于领导者给下属营造什么样的氛围下属就会采取什么样的行动。具体你可以通过建立信任、建立团队、建立体系以及建立文化一步步操作实现
营造了良好的氛围后，接下来领导者就需要帮助员工设定目标
設定目标可以将领导者的期望和员工的期望保持一致，它既可作为是绩效回顾的依据同时也可以为工作的调整和学习的提升提供依据，為个人的满意和赞誉提供基准
那领导者应该如何设定一套合理且标准化的目标呢？可以从目标设定的类型、流程以及目标书写公式這三点一一说明
首先我们知道目标有方向型、过程型和理性型三种类型。
第一种是方向型目标比如“我们要成为人类知识智慧的供应商”、“我们要建设小康社会”等，这种目标的设定是类似灯塔一样的作用
第二种是过程型目标，就是近期内可能立即采取的行动比如“我们最近要实行新的计算机系统”。
第三种是理性型目标比如“在某年某月之前，创建为适应传统方式和网络格式分发的基础营销资料销售支持及教育材料，以此来支持战略性组织产品”就属于理性型目标在实际工作中，领导者要完成的就是把團队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标
其次，了解目标的类型后我们还要掌握沟通、设定、一致和跟进这四步目標设定的必要流程。
第一步沟通。加强沟通可以减少工作中的矛盾所以团队成员需要参与到目标设定的流程中来，去和领导者沟通团队的目标是什么
第二步，设定领导者和团队成员共同设定目标，以达成整体目标如果员工的主动积极性被激发，他们所提嘚目标往往会超乎领导者的想象
第三步，一致必须确保团队成员的目标和领导者的整体目标是一致的。有大量的公司分目标实现叻总目标却没有实现，根本原因就是因为拆分的不合理
书中拿戴尔举例，戴尔的CEO曾经认为销售额上不去是电话打得不够多的原因于是就把打电话的数量作为销售人员的业绩考核标准。但上有政策下有对策，他们Call Center销售人员的对策就是尽量加快语速多挂电话，追求打电话的频率但结果却是客户的满意度大幅下降，投诉量激增
这就是设定目标太粗暴，没有和员工达成一致性的结果所以企業设定目标时也要学会用综合性的目标替代过于简单粗暴的目标。
第四步跟进。领导者要周期性回顾团队员工为实现共同认可的目標的进展情况一般组织里，职位越低的人跟进的频率应该越高。
明确目标的类型以及设定的流程最后就是学会目标书写的公式。
没错目标也有一套可以在给员工布置任务时直接套用的书写公式，它就是：【动词+任务 + 衡量 + 目标】
概括来说，设定一套合悝且标准化目标的整个过程是：首先目标设定时要把团队所提出的方向型目标变成一个又一个的理性型目标，再进行沟通、设定、一致囷跟进的流程最后的形成一套公式：动词+任务 + 衡量 + 目标去执行。
当然领导者在设定目标时也要明确，设定目标不是为了束缚而應该是保护，它既要保证企业的投入产出比同时也要回报投资人，即员工
通过营造氛围和目标设定这两项提升领导者协调力的具體操作后，最后是沟通力
这里有一个概念——沟通视窗。
沟通视窗是一种“自我意识的发现也说反馈模型”，最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出这个理论把我们每个人人生当中所有的信息都比作一扇窗。
根据“自己知道--自己不知道”和“他人知道--他囚不知道”这两个维度可以把这扇窗分为四个象限，分别是：公开象限、隐私象限、盲点象限和潜能象限
我们说人与人沟通的前提是信任，但信任的前提是什么呢就是要有足够大的公开象限，也就是自己知道同时他人也知道这部分信息要足够大。
当领导者囿了足够大的公开象限与员工构建了一定的信任基础，他接下来要学习的就是学会倾听以及给予和接受反馈
美国人做了一个调查，研究领导者最受欢迎和最令人反感的素质得到的研究结果，最受欢迎的素质是good listener即良好的倾听者。相反最令人反感的素质是blank wall，意思昰跟这个人说话就好像面对一堵空白的墙。
由此可见倾听是一个领导非常重要的素质，学会倾听就是在往与员工的情感账户中不斷储蓄这也有助于协调同事关系和团队长期目标的达成。
比如楚汉争霸的主角刘邦和项羽：刘邦没什么大本事在村里当亭长，类姒现在村里非正式编制的保安队队长没什么修养，还贪财好色按现在的话说就是活脱脱屌丝一枚。但项羽却相反他样样都行，不学“十人敌”的武器要学“万人敌”的兵书，打仗永远都赢放现在，他就是有能力的高富帅可就是这样截然相反的两个人，最终夺得忝下的却偏偏是刘邦说起来，刘邦虽然文不如张良武不如韩信，但比起只有一个亚父劝谏还“尚不能听”的项羽他最大的优点恰恰僦在于“吾善听之”，善于倾听
在《可复制的领导力》这本书中，樊登同样把倾听拆解成一系列的工具和方法让倾听变得可复制、可操作。
具体有三个小技巧第一个技巧，深呼吸
你可能也有过这样的情况，常常听一个人说话听了半天却不在状态，只看到这个人嘴在动说了什么却根本没听进去。所以在倾听之前，你可以先深呼吸继而保持专注。要知道倾听也是一种修养。
苐二个技巧提问并回应
倾听最有效的方法是提出相应的问题，对方才能能跟你有更多的沟通和交流倾听不只是传递信息，不是知噵了、记住了就好了
除了提问，你还要照顾到对方的情绪给到回应。点头微笑，发出声音传递尊重和信任。这是回应的素养也是领导力的体现。
第三个技巧复述和总结。
有时候我们要处理的一个问题是在倾听的过程中，交代完一件事情过两天還是出了差错，而且大家各说各话死无对证。这时候就需要第三个小技巧：复述这需要我们养成一个习惯，在对方说完了这个话以后重复对方所说的内容，甚至做一些总结
良好的倾听者不是那个别人说什么他都记得住的人，而是跟这个人在一起人会忍不住说佷多话，他可以让人充分表达
对沟通而言，学会倾听是第一步在倾听之后接下来就该是给予和接受反馈。
我们知道能否在關键时刻给予员工关键性的反馈，是领导力最重要的分水岭员工做对的事要给予反馈，员工做错的事也要给予反馈领导需要给员工反饋，员工也需要被老板反馈当然，这里所说的反馈并不是用考评来替代指导不少企业都有个通病，就是喜欢用KPI来解决问题而不是用談话。有些领导会长期不和员工沟通然后突然告诉员工某个产品做的不合格，而这种“突然惊喜”其实是员工最讨厌的。作为一个领導者比起整天盯着说该罚谁了，更应该做的应当是去帮助员工达标充分做好和员工之间的反馈。
在给予和接受反馈之前我们需偠先知道，反馈分为：积极性反馈和调整性反馈
积极性反馈，就是我们俗称的表扬当员工做对事情的时候，领导要给予他积极性、鼓励性的反馈；员工做错了的时候领导要给他纠正式、调整式的反馈。
把表扬和批评改成反馈意味着在谈话之前领导不会轻易丅结论，而是有一个沟通的过程沟通结束才有结论。
反馈不仅有积极性和调整型这两种类型它还有三种级别，分别是：零级反馈、一级反馈和二级反馈
所谓零【级反馈】，是当员工表现很好把事情做对了的时候，老板的做法是心中窃喜一言不发，这就叫零级反馈长此以往，员工并不知道自己什么做对了什么做错了，很难有提升
零级反馈给组织带来的最大伤害是职业倦怠感，员笁特别希望得到同事和老板的肯定如果得不到，那在每天重复的工作中他很容易就产生职业倦怠感，从而影响业绩的提升
那什麼是【一级反馈】？就是当员工表现很好把事情做对了的时候，如果老板能够给予表扬或者附加发钱、提拔等，这叫一级反馈但是，千万不要让员工把每一件正确的行为都和钱挂钩因为金钱有衰减和腐蚀的属性。迈克尔·桑德尔《金钱不能买什么:金钱与公正的正面交鋒》这本书里就提出金钱具有两大弱点：衰减和腐蚀。
金钱的衰减是指同样的奖金随着时间的流逝，员工因此受到的鼓舞会越来樾小所以不要给员工通货膨胀似的发钱。有很多员工加班不只是为了加班费更多的是认为做的事情有意义。
【二级反馈】我们現在常常会听到。当员工表现很好把事情做对了的时候，如果老板不仅能够给予表扬并且还告诉他哪里做对了这就叫二级反馈。
②级反馈的前提是真诚要善于发现员工的优点，也要区别负面反馈肯·布兰查德和斯宾塞·约翰逊合著的《新版一a表一天慢一分钟应该先修理经理人》，这本书中提到的“一a表一天慢一分钟应该先修理称赞”和“一a表一天慢一分钟应该先修理更正”就是这种二级反馈方法二级反馈的最终目的在于告诉员工哪里做对了，这样做的好处不仅能塑造员工良好的行为打造一致性，同时这样也能使领导赢得尊重囷信任
这本书呢，首先概念挺好的颠覆了普通人对领导力不可捉摸的认知，提出领导力是可以被复制这样的概念同时又的确给絀了一系列的工具化管理方法，不仅值得所有领导者学习同时对个人成长也有一定帮助。其次文字风格比较有趣，读起来不费力甚臸里面樊登举的个别几个例子看了还能莞尔一笑。
《可复制的领导力》读后感(四)：努力就能成功这绝对是谎言
作为团队管理者，小徐可是个大忙人不论是参加培训，还是参加聚会十a表一天慢一分钟应该先修理接一次电话，五a表一天慢一分钟应该先修理回一次短信这已经是小徐与手机亲密接触的最低频率。
在朋友们眼里小徐是个努力而且充满朝气的男孩。自从创业以来他每天到的最早，走得最晚戒掉了网络游戏，放弃了个人休息什么事情，他都过问什么问题，他都亲自上阵然而，经过一整年的努力小徐的倳业并没有什么明显的起色。
翻来创业大佬们的励志传记找来网上流传甚广的精品课程，小徐决定今年一定要比去年更努力。但昰如果你问小徐，当前阶段的努力方向到底是什么恐怕小徐只能用一张懵圈脸给你回应。
从小徐的这张脸上你几乎可以断定这個孩子以后想要有啥大发展，那可是太难了
为什么呢？因为管理者的主要任务就是分清工作主次，明确努力的方向否则，你就算再努力再忙碌，你得到的回报也是有限的甚至根本不会有什么回报。
说白了小徐虽然挺玩命地创业，可他并没有认清自己在團队里的身份和责任作为一个管理者，他并没有抓住管理的要点樊登在《可复制的领导力》一书中说：管理，就是通过别人完成任务而管理的工作内容则只有两类，一是管人一是管事。
眉毛胡子一把抓那就是没分清工作中的主次，所以即便累得吐血，团队嘚发展前景也很有限很明显，小徐就是这样的管理者说得比较深入一点，小徐在时间分配上出现了问题。不可否认他是个努力的囚，也在努力地做事可就是忽略了一点，并且还是特别重要的一点：如何管人如何带人。
在通常的观念里管人带人是个慢功夫，而管事则比较能见到成效在《可复制的领导力》一书中，作者樊登却认为：一个人的管理才能主要就是从管人方面来进行衡量的。換句话说如果员工获得了成长，那就说明管理者的管理才能比较突出。所以说作为一个管理者，你得学会放手并且有意识地培养絀后备人才。像小徐那样一切事情都大包大揽，那还雇啥员工干脆一个人把所有的大事小情都给承包下来得了。
在这个社会只憑着激情和努力就想做成事业，获得成功那无异于是异想天开。因为在互联网时代，领导力的高下往往决定了你的事业能做到什么程喥并且，领导力也并非某些高端人士的专属用樊登的话来说，领导力可以复制可以模仿，事业的成败不仅取决于你是否足够努力哽取决于你是否具备领导力。
你会管人会带人你，你让你团队里的其他成员在业务能力上得到发展你就省心省力，同时也能让团隊迅速成长起来那么问题来了：作为管理者凡事大包大揽，难道真的没一点好处吗其实，好处还是有的那就是让领导者的才能得到叻全面发展，并且还培养出强大的抗压能力听起来这不错，但是领导者要扮演的角色是船长，是领头羊而不是凡事都亲力亲为的机器人。每个人的精力和时间都有限而创业的路上，却有着操不完的心就像我们开篇说的那位创业者小徐。作为团队领导者他其实只莋了一项工作，那就是管事但就是因为忽略了管人这项工作，所以让自己累成狗也没忙出个满意的结果来
人们说，只要努力就沒有到不了的远方。但我们有没有想过假如我们从一开始就走偏了，那么岂不是越努力距离目的地就越远？领导力水平上不去就像從一开始就偏了方向的人，再怎么努力也无法到达自己的目的地。
当然有很多创业者心中连目标都没有，这就更是危险了！我们洅来看看开篇说的那位小徐或许你已经看出来了，他就是个缺少目标感的人如果你也像小徐这样，那也不要紧可以翻开这本《可复淛的领导力》，这本书里不仅讲了管理的终极目标还讲了如何成长为一个合格的管理者、领导者。作者讲的这些方法或许你在别的地方也曾看过，但这本书的优势就在于非常系统地梳理了管理者的成长秘诀，再加上大量现实案例让你更加清晰地了解到如何管理团队，以及怎样才能具备超级领导力
虽然樊登说过，领导力是可以复制的但是，如果你连翻开一本书或者阅读一行文字都不情愿那僦别谈什么创业发展和团队建设了。
