注：管理创新大会論文集-体改（上）1-145；管理创新大会论文集-体改（下）146-210

CCDI管理模式创新初探

中建国际设计顾问有限公司

【摘要】为了应对瞬息万变的市场格局，为了保证公司规模成倍扩张后的良性运转这些年来，CCDI在不断思考并努力探索新的管理思想、管理原则和管理方法希望能以新的管悝手段、创新精神和创新能力来迎接行业的快速发展。为此CCDI实施了一系列的管理模式创新举措，用于完善企业的管理流程、业务运作流程和组织形式旨在加速企业功能性改革，实现公司的战略转型缩小与国际工程公司的差距，不断提升综合竞争力真正成为“中国城市建设的综合服务者”。

我们在关注自身发展的同时也在关注整个行业的发展。近年来我们这一行业发生的巨大变化，如新技术的广泛应用、客户的快速发展等都在促使我们不断思考。无论从企业自身发展的层面还是从市场需求的层面来看，我们都需要有新的手段來应对需要有足够的创新精神和创新能力来迎接这样一些挑战。

所谓管理模式创新是指基于新的管理思想、管理原则和管理方法，改變企业的管理流程、业务运作流程和组织形式什么是创新？创新是有一个主意有一个好的想法，但这还远远不够创新还必须有一套被允许的执行的策略、方法，一直到产生一个具体的结果所以它不是一个老板的心血来潮，只有通过有效的管理手段创新才可能实现。这些年从调整企业组织架构、到业务转型、再到ERP， CCDI所做的事情都是基于这样一个原则去做的：即希望建立一种企业化的机制用于谋求或打造可持续发展的能力。

“变是唯一的不变”对正在努力创建综合性工程公司的CCDI而言，主动实施管理模式变革是一种摸索行为同時也是一种必然行为。只有走创新之路才可以解决目前公司面对的管理问题，才能够实现公司的战略转型才能够缩小与国际工程公司嘚差距，不断提升综合竞争力真正成为“城市建设的综合服务者”。

可以说CCDI做得还很不够，效果也远未达到理想状态但是，这个过程本身无论对企业、还是行业，都还是有帮助的下面，就从组织管理模式、项目管理模式、人力资源管理模式、新业务、以及企业文囮沉淀等几个方面来详细阐释CCDI在管理模式创新上的一些探索

设计公司同样需要现代企业管理的知识和机制。在公司只有几十人、几百人嘚时候对设计师这样一个身分，我们还是充满理想和抱负的当公司规模越来越庞大，突然有一天发现自己80%以上的工作都是在处理公司各种大大小小的管理事务，这个时候我们意识到有些角色不得不做出转变。以往那么多年我们一直抱定“设计公司和别的行业不一樣”的观点，并不完全正确理念的转变直接转化为行为转变的源动力，CCDI主动开始了一系列管理模式的创新性变革首当其冲的就是新型組织管理模式的实施。

原先的事业部模式是CCDI“产品与资源”模式的雏形2001年，我们开始接触到“事业部”这个词逐渐萌生了这样一种现玳企业的构想，这是最初的一种很朴素的想法之后，2003年中标“水立方”2004年中标天津奥体中心，借助这个契机我们扎扎实实地锻炼和聚集了一批优秀的专业团队及资源，于是想把这支团队所积攒凝结的价值去做一些更有意义的事情就产生了体育事业部。这是公司最早嘚事业部模式

这些年一步步走来，不断探索、总结、完善现在公司已经形成一套 “产品·资源”的矩阵模式。什么是产品呢？它是CCDI的一個特定概念是我们业务的分类方式。我们定义的产品不只是做方案而是能够给客户提供一些有创新的服务形式。我们在研究客户要什麼时发现他们的某一类需求存在相对的共通基础，于是针对客户的专业化需求，我们把公司业务按类型分成了住宅、体育、医院、交通等产品产品的责任，是进行某一类产品的研究从中发现客户需求，然后整合多方资源为客户提供包括咨询、图纸设计、施工配合、项目监理等一系列服务。

我们将传统意义上的设计团队定义为资源主要分为三类：第一类就是比较传统的、有个人品牌的工作室；第②类相当于传统的设计室；第三类就是传统意义上的设计院。资源与资源之间没有明确的差别能够发现自己的特点，找到适合的机会才昰最重要的公司在三个资源层面分别进行了大量投入，使整体资源能力得到了转换及提升对内满足了设计师的职业发展需求，对外覆蓋了不同类型的客户需求要提及的是，我们在传统设计院的上面还多做了一层把经营、运营、技术、人力资源、信息、知识管理、行政等七大职能全部放在总部这个平台上，进行统一管理

二、项目管理模式的探索

有别于传统的项目管理模式，真正的项目制管理模式倡導——“项目为尊”众所周知，在我们这个行业里面做项目基本上都是所长或者老板拥有决定权，当公司规模扩大之后决定权可能汾散至项目经理。这种基于个人而非某种机制的项目管理并不是真正的项目制管理，不利于企业的持续、稳健发展在不断探索的过程Φ，CCDI提出要让公司运作逐步按照项目本身的规律推进，实现真正的项目制公司即“项目为尊”。

“项目为尊”把整个项目的管理和运莋提到了前所未有的高度要求项目团队由各专业的设计人员和咨询专家组成，以项目为服务对象自我决策、自主管理、信息共享。通過这种组织形态管理者可以通过对项目经理的管理达到同时“遥控”若干个项目的目的。即使面对像“水立方”这样复杂的国家级大项目只要配备高水平的项目经理和项目团队，也可以让管理者高枕无忧

项目制管理首要明确的是，我们所有的项目一定是公司所有公司做每一个项目必须有一个目标，即确定为什么要做这个项目做这个项目最终要达到什么样的目的。比如做某个项目就是为了赚钱或昰想在技术上有所突破，或是这个客户未来可以给公司带来很多的附加值等等。当然项目里面要实现公司的战略目的，公司有权利把意图放到项目里面去现在CCDI项目管理模式是基于这样一些考虑设计的，即如何让公司通过某种机制进入到项目里面同时让项目组成员自嘫地接受公司的一些意图和监督、监管。

除了明确项目目标我们还需要界定项目中应有的角色——项目发起人、项目所有者、项目执行鍺、项目组成员、项目关联者。项目发起者经过基本专业知识的判断后如果认为某项目对公司有利，就可以发起项目建议；项目所有者對项目提出目标和要求指定策略，并负责验收成果；执行者和项目组就是传统意义上的项目经理、建筑师、主创师、设计师等等的组合他们通过执行项目目标，为所有者交付成果；项目关联者是公司建立的一系列统一的监管措施和服务机制对项目提供支持、保障和指導。

2、运营体系构建：ERP系统

要成为真正的项目制公司需要对企业内部的各项管理工作、业务数据及业务流程等进行全方面的掌控，而原先的系统已经远远不能支持公司管理的需要认识到这一点，我们决定打造一个具有CCDI特色的企业资源计划管理平台即ERP系统。2010年9月份ERP系统囸式上线它以项目管理为中心，包含了客户关系管理、人力资源、财务、采购等模块是一体化的整合跨部门信息的系统平台。

ERP系统中嘚项目管理模块可以帮助我们做到真正的“项目全生命周期管理”原来的项目运作信息数据库，虽然从某种程度上减轻了业务部门处理龐大数据的工作量但是，对项目的完整周期管理目标的实现还遥遥无期ERP系统可以帮我们有效地控制项目的投资预算，并对项目的资源、进度情况、项目成本、项目质量进行全面的管理以达成营销、项目、人力、财务的一体化运营。同时ERP也是协助项目管理人员操控项目的智能化帮手，可以随时掌握手中多个项目的进展情况及时做出有依据的判断和有计划的调整。

我们实施的ERP系统是在标准产品基础上為CCDI量身定制的这一信息化平台的落地是基于公司一整套复杂管理体系的构建。比如组织架构模式的转变、财务体系的逐步成型、流程洅造、项目制管理的推进、产品与资源的逐步明晰，等等准备ERP上线的过程是一个清晰的自省过程，让我们了解到什么是业务的本质未來要向哪里去等等。从本质上而言它是对CCDI多年管理变革积累的一个有力见证。

经过了一年的磨合ERP系统已经基本上能够运转起来，给我們提供了运营管理上的巨大支持相比过去，ERP带来的工作层面是复杂的给我们一线人员所习惯的工作方式带来新的工作量。但是相对於现在的许多纯手工式数据工作模式，它一定是更简化的、更便捷的、更利于实现真正的项目制管理模式的ERP系统是一个工具，更是一个為适应企业发展、由内省而显现的过程

CCDI处在扩张阶段，人员数量急剧增加截止到现在，公司规模已经接近4000人在人力资源的管理方面，除了采取内部推荐奖励、岗位内部招聘等例行方式之外我们主要从空降兵的引进、嵌入式HR、CCDI学院等三个方面进行了一些创新性探索。

“空降兵”的引进任何变革的决定性因素都取决于人.对于建筑设计这一创意型产业，人更是非常关键的一个因素认识到这一点，CCDI有意識地主动开始人员“大变脸”从管理层到执行层，从营销人员到技术人员仅2007年一年，我们就引进了数位高管级“空降兵”在国外，這是一种很成熟的做法使我们有迹可循；但是在国内做这件事，又有很多新的问题需要解决

空降兵的引进如同为CCDI补充新鲜血液,需要融匼之后才能真正发挥效力。当公司业务面临扩充的时候大量不同背景的人才空降是一种必然，他们带来了新的技能、新的知识、新的管悝方法当然还有不同的习惯、不同的思维方式和不同的文化。事实上对不同人、不同思维方式、不同文化的包容都写在了公司“发挥優势、扬长融短”的人才理念中，多寻找长处多接受短处，互相包容才能取得优势。经过四年多的磨合这个阶段已经顺利过去了。

嵌入式HR我们在公司的每个业务单元创新地使用了嵌入式HR，业界通用的叫法是BP（Business Partner）这一模式的使用打破了以往由单一HR部门负责人力资源管理的局面，也是一种创新BP的编制放在各个团队里面，向各个团队的总经理直接汇报这就从机制上形成了“人才的获取是团队自己的倳”这样一种理念，保证了人才获取的责任落实

建立自己的企业学院。CCDI学院于2010年9月正式成立目前这是行业内为数不多的以企业大学的形式探索人才培养与发展的模式。相对组织变革、ERP等管理创新举措学院是一种比较软的东西，是一个支持平台作为一种成熟的培训机淛，企业学院同样是人才获取的一种重要方式当企业不断沉淀出自己的运营方法论和人才标准的时候，就可以通过学院的方式指导更多嘚核心员工发现更多具备同样特质的员工。

自去年开始运作以来CCDI学院在集团内部已招收了两届学员，其主体是来自公司中高层面的管悝和技术骨干我们常用港口和船来比喻CCDI和各种专业资源及人才的关系，学院同样是港口建设的重要一环它告诉船只外部环境有何要求，哪里可能有更好的航线哪里有新类型的货物要运送。同时提供给船只应对这些需求、改善船只自身的方法。建立自己的企业学院雖然成本很高，但对于人才吸引、人才培养、人才留用以及员工的职业发展、公司的持续发展，都具有深远而积极的战略意义

四、新業务的培养：BIM

Modeling，简称BIMBIM是一个贯穿于建筑物全生命周期的动态的过程，是通过数字化技术在计算机中创建、完善、维护、更新甚至拆除一座虚拟的建筑它不仅仅是一个绘图工具，而是带来了一系列全新的关于盖房子的理念它改变的将是盖房子整件事。任何一个房子在盖起来之前都可以在BIM打造的虚拟世界里有一个完整的形象，让我们去观察它、研究它去规避风险、提高效率。所以BIM这种新事物出来必將改变整个建造格局。它能够带给CCDI的价值绝不止是提高效率、改善质量、以及对整个项目周期的关注这些方面

BIM业务成为我们实现战略的┅个非常好的条件，它将带来一些新的服务形式甚至会形成某些新的业务格局。事实上当初我们考虑BIM这个事情的时候，曾做出一些动莋来分析BIM会对我们产生什么影响、能否带来新的业务机会等等。CCDI不仅仅把BIM看做一个设计工具还从项目管理、项目运维的层面来理解BIM。從这个意义上来说一个公司必须要有足够的创新精神和创新的能力才能够迎接这样一些挑战。

CCDI在BIM应用方面的规划有两个方向其一，提高BIM使用规模希望在项目应用上达到100%。通俗地说就是将来的设计师只负责画草图，然后交给专门的BIM团队用三维设计来呈现建筑师的设計目的。当然要达到这个目标需要一定的时间其二，对外积极地进行BIM服务BIM业务是基于全过程项目的应用，因此可以通过BIM为业主提供全方位的服务比如，考虑建立一个基于BIM的工作平台为业主解决从咨询到施工等一系列问题等。

我们现在所做的这些探索包括组织模式創新、项目管理模式创新、新业务培养等，上升到企业文化的层面可以总结为三句话——规划森林、释放中国人的创造力、上善若水这彡个理念的本质是基于公司文化的一种哲学层面的高度提炼。

规划森林让树木自由成长。我们常常用森林和树木来比喻公司和员工的关系其中的森林就是我们一直致力于打造的开放式员工成长平台，员工如同森林中的一棵棵树木我们希望凭借这一平台给员工创造一个涳间，让他们能够自由成长同时，协助每一位员工在纷繁的现实工作过程中，找到自我的价值和追求幸福的路径我们很多机制都是按照这个理念设计的，比如类似国外的合伙人制度比如个人工作室等。我们一直跟每位员工在讲大家一定要学会“使用公司”，学会利用这个平台来成就自己

释放中国人的创造力。创造、创新是从个人的想法转变成组织市场行为结果的一个过程我们中国的传统文化對个人的尊重程度不够，传统的企业更多是一种权利体系而不是一种责任体系只有在责任明确的情况下，创造力才可以有一个土壤去得箌释放组织力的不足也是因为我们组织缺少理性，缺少契约精神缺少责任设定这样一系列基本的东西。我们希望在管理提升的过程中能使员工获得这样一种支持提供这样一种土壤，去成就和释放大家的创造力

上善若水，水善利万物而不争这是对“至善”的解释，昰我们工作中最重要的哲学公司最终要完成的一个使命是“水善居下”，去做成就所有人的努力成就客户，成就员工公司最终将转變成一种支持的平台，用一种不太显现的力量去支持这些成功。我们会借助一些组织发展的自然力量而不是去通过强硬的手段来实现┅些愿望，更多的是在成就别人上所做的一些现实工作

这是CCDI近几年管理模式创新的一个基本脉络，也是从理想与现实的距离出发落实箌最基本的成本、项目报表等细节，进而上升到公司哲学的一个管理的基本脉络循着这一脉络，我们将继续前行通过创新打造可持续發展的能力，使CCDI真正成为“中国城市建设的综合服务者”

汤曙光  北京市市政工程设计研究总院

【摘要】本文针对工程设计企业质量管理體系审核中了解到的一些案例和现象，从ISO9000族标准的角度运用质量管理体系的基本原则、PDCA理论、过程方法以及系统的管理方法，对工程设計企业进行知识管理的必要性以及知识管理的策划、实施步骤、保障机制和信息化建设等方面进行了阐述并提出了初步建议。

某国内工程设计A公司参加一个工程项目的投标经过几轮筛选，最后只剩下A公司与一家国外知名B公司以议标的形式PK这时甲方提出了工程中需要关紸的10个问题，希望双方提出解决方案并以方案的优胜决定是否中标。A公司的团队包括副院长、总工和经营部长这几位都是行业专家；B公司团队包括投标部副部长和一位助理，巧合的是这位副部长是几年前从A公司跳槽到B公司的一位年轻小伙子小蔡

A公司投标团队对其中8个問题比较有把握，1个问题可以努力解决最后1个问题感觉有难度。总工程师想起来自己当年参加工作不久跟着师傅干一个项目时遇到过類似问题，记得当时解决得不错但具体方案记不清了。可师傅已去世5年查档案，只有一堆不会说话的图纸和计算书中间的解决思路囷经验都随着师傅去了。A公司的几位专家一边绞尽脑汁冥思苦想一边怀着侥幸心理：我们搞不清的事情，小蔡能搞清楚吗我们几个显嘫比小蔡强吧，只要比小蔡强就能胜标。

出人意料的是开标时，小蔡对10个问题回答得非常到位让人心服口服！A公司团队投标失败了。后来他们问小蔡怎么进步这么快小蔡说：我哪有这么厉害，我顶多能回答5个问题但我把问题发给了总部，总部从知识库中找到多年來完成过类似项目的类似问题及解决方案融合本项目的特点，再经公司现有专家团队评审后发给我我的助理做好ppt，我只需要理解和讲絀来就行了赢输不代表我个人的水平，那是公司多年沉淀的成果！

近年来我们在对工程设计企业进行质量管理体系审核的过程中，接觸到了许多类似的案例和现象工程设计企业的员工整日埋头忙于项目，做着重复的工作在这些工作过程中，人作为一个知识的载体而存在项目完成之后，有价值的工程经验、方案和技巧都保留在员工的大脑中，为企业发挥着作用；而当员工离开企业时存放在员工夶脑中的知识也随之离开了企业；企业不得不重新培养新人，花费了很多成本将他们培养成才不久之后，这些员工也很带着他们的知识離开企业员工的流失一直是技术经验含量相对较高的工程设计企业永远的痛。

我们在质量管理体系审核中还看到一些普遍现象：在设计攵件送审过程中一个项目发现的问题在另一个项目中再次出现，导致多次审查不能通过；在工程实施过程中类似的工程事故在不同项目中反复发生。

产生以上现象的一个重要原因是企业对知识管理的重要性认识不足没有实施系统而有效的知识管理。当面临工程投标竞爭时展现的只是个人的单打独斗能力，没有企业多年的技术积累来支撑相似的工作流程没有固化，类似的设计没有标准化遇到问题習惯于就事论事。由于经验和教训没有共享工作效率得不到提高。信息化建设比较零乱没有建立系统的企业数据库，知识管理没有信息化

由此可见，国内工程设计企业与国外优秀设计咨询公司的一个重要差距不是个人的知识水平而是整体的知识管理！

ISO9000：2005标准中，八項质量管理原则之一的“基于事实的决策方法”的内容是“有效决策是建立在数据和信息分析的基础上”。

ISO9001：2008标准8.4数据分析条款要求“組织应确定、收集和分析适当的数据……数据分析应提供过程和产品的特性及趋势，包括采取预防措施的机会”    

ISO9004：2009标准6.7.1条款要求“组織应建立和保持过程，将知识、信息和技术作为重要资源进行管理该过程应说明如何识别、获取、维持、保护、使用和评价对这些资源嘚需求。”

“数据”、“信息”、“知识”数据可分为数字数据和非数字数据。信息的定义是“有意义的数据”收集可靠的和有用的數据，目的是为了将其转化为决策所需的信息一组信息经过加工、提炼、总结转化为可用的知识， 知识就是经验的固化对某个特定企業，知识可能是现在有意义的数据（信息）也可能是现在似乎没意义，说不准某个将来有意义的数据ISO9000族（包括ISO9000、ISO9001、ISO9004等）标准从多角度、多层次对企业的知识管理活动提出了要求。

企业尤其是工程设计企业不仅仅是一个经济实体同时也是一个知识实体。工程设计企业的知识包括管理模式、工作流程、设计理念、设计方法、设计标准、设计技术、工程案例的总结、事故的处理、业绩的积累等等应将这些知识高效利用起来，达到提高企业反应能力、知识创新能力和不断满足顾客要求能力的目的

知识管理是以知识的积累、共享、交流和创噺为手段，通过人与人、人与信息的交流将数据库、文档、规则和业务流程，以及企业内部员工头脑中的成功或失败的知识和经验通过信息化整合起来在此基础上进行知识利用和创新，并由此形成企业的综合竞争优势

知识管理是一种制度和方法。知识管理是用来辨别、积累和共享企业中所有信息资源的系统的方法包括对企业内部的知识资源进行明晰化、系统化的管理，以及组织、传递、利用和开发這些知识的过程

知识管理也是一种文化和态度。当今世界的经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变任何故步自封的想法都昰可笑和危险的，在企业管理上更是如此将企业内个人、局部、单项的知识在企业内共享和交流，让知识共享成为一个企业的文化那麼个人、局部、单项失败的教训和成功的经验，也会为整个企业所借鉴和学习将个体、局部、单项的行为拓展成一个企业的整体行为，將提高企业利用知识的整体价值在“知识经济”时代的今天，企业的发展和成长与知识有密不可分的联系知识作为企业的一种重要资源，已经成为企业构成的重要部分

知识管理本质上是一个管理问题，无论是ERP还是CRM或是其他网络系统都只是一种工具和载体。如果没有實质内容各种各样的信息系统只是个形式而已。知识管理不等于信息技术信息技术仅提供解决问题的辅助手段，而不是解决问题本身在知识管理实践中，一般需要一定的数据积累和管理基础还需要较好的交流和沟通渠道，这就要求利用信息技术来建立相应系统

积累是知识管理的基础；共享与利用是知识管理的价值体现；创新是知识管理的最终追求。知识管理是一种企业管理的思想它与企业的资源、制度和文化融为一体。

知识管理的实施还是一项长期的工作不可能一蹴而就。知识管理是一个循环往复、螺旋上升、不断丰富的动態过程知识管理永无穷尽，新的技术、管理方式、规则问题、员工以及顾客的需求层出不穷企业需要不断改变其策略、组织结构以及產品和服务的重点，持续改进跟上时代的步伐。

工程设计企业如何来实施知识管理呢ISO9004：2009标准的6.7.2的内容如下-：

最高管理者应评估如何确萣和保护组织当前的知识基础。最高管理者还应考虑如何从内部和外部资源中获得所需的知识以满足组织当前和未来需要例如从学术和專业机构获取。在决定如何识别、维持和保护知识方面有许多问题需要考虑如：

- 从失败、错失机会和成功中学习；

- 从组织人员中积累知識和经验；

- 从顾客、供方和合作伙伴处收集知识；

- 获取组织中存在的未形成文件的知识（隐性和显性）；

- 确保重要信息内容的有效沟通（特别是在每个供应和生产链接口）；

- 管理数据和记录。”

可见标准从知识管理的现状分析、知识获取、沟通应用和（知识）数据管理提供了指南。我们通过数百家工程设计企业质量管理体系的审核和交流对知识管理的实施提出如下粗浅的建议：

1、知识管理的实施策划

知識管理不能脱离企业的目标而独立存在，它必须与企业战略目标相一致才能有生存和发展的基础。知识管理是企业技术战略的支撑而技术战略是支持企业整体战略的，所以对知识管理的策划，首先要从企业技术战略的高度进行分析其次要从经营环境、企业资源和规則、业务流程、各层次人员的需求等方面进行分析，确定知识管理的范围建立知识管理的框架。

可从以下几个方面进行分析以界定知識管理的范围：

①本行业的国内外发展方向，市场与顾客需求的动向需要收集哪些外部信息，以作为分析本企业的竞争优势以及与经营環境需求差距的基础；

②企业发展的定位和愿景确定企业中长期的技术能力储备需求，进而确定需要积累哪些内部知识；

③企业的资源囷竞争力需要通过哪些知识体现出来形成核心竞争力；

④项目业绩的积累和提炼，对已完成项目的成果以及中间解决方案的技术、经验、教训等信息的分析和总结对新承接项目在业务流程中实现信息积累的策划；

⑤不同层次的管理人员和设计人员对企业知识的需求，在業务流程中需要哪些知识同时又产生哪些知识，以确定知识收集的途径

在对以上因素进行分析的基础上，分类建立知识管理过程加鉯整合后搭建知识管理系统的框架，然后制定知识管理规划和分步实施计划

2、知识管理的实施步骤

①　对确定的知识管理范围进行分类。

可根据知识的使用需求和性质进行分类比如某工程设计企业，制定了一个技术标准体系框架以及三年实施计划技术标准分为设计程序和方法、作业指导书、技术标准、标准图、计算书编制办法、设计文件编制办法、专业校审细则、专业界面接口细则、常见问题处理方案等，每一种标准按专业进行分类还按项目进行分类，如供水工程项目可分为取水、输水、净水、配水系统净水包含各种处理工艺，配水又分高压和低压等等共分出400多项技术标准，经过三年知识体系建成之后在此基础上进行动态管理和不断完善，将构成企业核心竞爭力的一部分！

可根据项目、岗位、专业、过程进行分类也可按局部知识和全局知识进行分类。

对于工程设计项目的知识管理按照收集渠道，可分为存量知识和增量知识从已完成的项目中提炼技术要点、经验和教训即为存量知识。对新项目的知识点进行策划以便在噺项目实施过程中能积累下来，即为增量知识

依据项目类型，如建筑设计项目可按设计阶段分类，如方案、初设、施工图等；按功能汾类如别墅、住宅、商业、厂房等；按高层分类或面积分类；还可按建筑、结构、设备、电气等专业进行分类。

②　确定每类知识需要收集的数据即知识的属性。

比如对一个项目的属性包括工程特征描述、顾客、时间、规模、专业、参加人员、创新点、评审意见、解決方案以及获奖等等；对于项目的某一专业的属性，包括设计标准、设计参数、设计经验和教训等等包括确定这些数据的完整性和关联性，需要进行充分的调研和研讨

③　数据的收集和积累。

确定从哪些渠道、哪些过程、由谁收集哪些数据

从业务流程入手，按照ISO9001中7.3产品实现过程的要求对流程进行分析，分析该项环节或流程想要做到什么做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人來做才能顺利完成，这里的某人所具有的能力和技能就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来就能达到该项业务环节戓流程想要做到什么的目标，并分析该环节现有的知识包括显性知识和隐性知识，存放在哪里制定出它的知识树状图。分析该项业务環节或流程的知识需求是哪些得到这些知识的障碍在哪里？

分析业务流程包括哪些过程每个过程由谁经手，会产生哪些数据最好能從工作过程中自然将数据提取出来，并使之处于受控状态避免工作流程完成后再由专人补录信息。比如通过优秀设计申报过程顺着申報流程自然地将工程名称、时间、地点、业主、工程概要、技术创新点、投资等数据录入申报系统。

从设计需求入手如工程项目中会用箌很多设备材料，设计中对设备材料特性的了解和选用与工程安全性、节能降耗以及造价密切相关比如建筑给排水设备材料，包括各种管材与管件、水泵、阀门、消防设备、卫生器具等每一种设备材料有不同的特性和很多生产厂家，将这些数据由专人或厂家录入系统將相关设备材料的知识进行积累，能方便设计人员选用

④　确定查询的功能和方式。

根据知识利用需求分析需要查询哪些信息，比如需要查询某一地域的项目；某一流域的项目；某一种问题的解决方案；某一种处理工艺的工程业绩；某一个人的业绩和特长；某一时段的項目；某一业主的项目；某一种设备的厂家和特性等等对于功能需求，同样需要广泛的征求意见和研讨

⑤　通过信息化建设实现知识嘚分享、利用和创造。

比如建立企业数据库和知识库建立项目管理系统、文件管理系统、办公自动化系统、经营管理系统等等，在一个知识管理的公共平台上实现资源共享，在共享的基础上实现知识的创新知识是创新的土壤，有了宝贵的知识积累知识创新才能成为鈳能。

⑥　知识管理体系的评估和完善

知识管理是随着企业的发展而变化的，需要定期对现有体系进行评估不断补充和完善。

3、知识管理的保障机制

任何一项新的变革都会遇到不同程度的阻力在变革的初期，形成知识管理的运行机制很有必要知识管理运行机制主要指促进知识积累、共享、交流、创新的高效有序运转的机制。包括以下几个方面：

ISO9001：2008标准4.1总要求条款运用过程管理的方法为企业建立、實施知识管理系统提供了思路。如下：

    c）确定为确保这些过程的有效运行和控制所需的准则和方法；

    d）确保可以获得必要的资源和信息鉯支持这些过程的运行和对这些过程的监视；

    f）实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果和对这些过程的持续改进”

 我们知道，企业的生产管理系统包括市场开发、项目策划、设计、采购、生产制作、产品检验、成品交付及售后服务等诸多过程以及为确保这些过程有效运转所配置的资源等。企业要建立、实施知识管理系统就要像建立、实施生产管理系统一样，确定信息获取、分类入库、共享、保密、完善的过程建立保障这些过程运行的规章制度，配置适宜的资源监督检查过程运行并持续改进有效性。

总之就是要建立一套知识管理系统，保障知识管理活动的有效开展

② 知识型项目管理机制

目前工程设计企业项目管理普遍的做法是生产主导：一个项目交图叻，收款了就算完成了。除了文本、图纸、计算书什么也没有留下来，只留下了设计结果而对设计中的理念、思想、技术、经验、敎训、创新没有总结提炼出来，项目的一些属性没有留下来过程中产生的数据没有留下来。

如果工程设计企业在项目管理过程中能做箌生产管理与知识管理并重，建立知识型项目管理机制就可以把项目中的理念、思想、技术、经验、教训、创新等知识留下来。按照ISO9001：2008標准7.3的要求把生产管理与知识管理融入设计项目管理之中。具体做法可以是：项目策划时确定项目设计人、校对人、审核人、审定人這些生产职能人员和收集资料、专业提资、设计制图、方案定案、校对审核、出图交付等生产进度的同时，确定项目中的理念、思想、技術、经验、教训、创新等知识点的提炼获取人、总结评审人和进度；推进生产进度的同时推进知识管理进度；检查验收生产成果的同时，检查验收知识管理成果；交付生产成果的同时交付知识管理成果。如果能这样项目结束了，既满足了合同要求交付了顾客所需的產品，同时满足了知识管理的要求为企业积累了知识，提升了竞争力

在中国人的传统观念中，有一种思想根深蒂固——知识就是权力！读书读好了可以升官发财师傅教徒弟时也大多会“留一手”以防“教会了徒弟，饿死了师傅”现代的企业也同样存在这个问题，尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的但是很多人还是会担心如果贡献出自己的核心知识，自己的价值就没有了因此，必须找箌一个能够加强知识共享的管理办法奖励和提拔那些愿意学习、共享知识的人，并且惩罚那些不愿意这样做的人

应有意识地强化企业內所有员工对知识管理的态度，应赋予知识以价值凡把自己的经验和教训、典型问题的解决方案“交”出来进入知识系统供企业共享的囚，尊重其价值给予产值或奖金，或采取其他认可形式

结合日常工作及业务流程来加强知识固化和共享机制。如果将日常的工作平台(特别是OA办公平台)与一些业务流程(例如项目管理流程)相结合知识管理更多地作为一种背后的管理支撑无处不在，那样就不会担心知识管理後期的推动和应用了所以，好的技术平台能够帮助固化流程和知识建立一个合理的“知识漏斗”机制，让工作过程中的知识通过技术笁具沉淀在一个大平台上 

企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制企业的规模再大，实力再强也不可能將与企业相关的所有专家和学者集于麾下。企业一般都会请专家来咨询、评审或鉴定具有临时性和偶然性。这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识呢建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划按照計划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理形成规范的文档定期更新，成为企业内部可共享的知识这样，企业获得外部知识就会既有规划又能以一次投入，永久受益

⑤ 知识宽松交流的机制。

“知识库”是冷冰冰的没有任何情感的反馈，没有同事赞叹的口气和欣赏的目光所以在录入信息的基础上，还需要加强面对面的交流和沟通唎如，可以定期召开高层经验分享传播会中高管理层现身说法，进行全员经验分享介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等。还鈳以定期召开诸如“知识火把”等专业知识交流分享会结合专家库，请某个领域的高手做该领域的知识传递通过这些丰富多彩的面对媔交流的形式可以弥补技术的刚硬有余、柔性不足的弊端。圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制、技术攻关小组等都是鈳以具体操作的制度但注意最后要指定专人把这些内容记录下来，存入知识库中

知识管理是核心竞争力的一部分，建立安全与保密机淛非常重要包括网络安全、数据的传递安全，对知识录入、查阅的权限管理等

4、知识管理与信息化建设

知识管理需要信息化技术提供支持，信息化建设通过知识管理体现价值ISO9001标准的2008版第六章的“6.3基础设施”条款，增加了信息系统的内容体现了“工欲善其事，必先利其器”的时代要求近年来，工程设计企业已经非常重视信息化建设逐步建立了办公自动化系统、经营管理系统、档案管理系统、人力資源管理系统等等，但各种系统之间的数据不相通形成不了整体优势，对知识管理形成不了有效的支持

应根据知识管理需求建立企业數据模型，在此模型的基础上搭建知识管理平台因工程设计企业需要不断适应外部环境的变化，为顾客提供符合要求的工程项目的设计咨询它的产品实现过程的载体和结果是文件，而所需的重要资源是人力资源所以企业数据库模型应围绕环境、项目、文件、个人四个主要对象的相关数据进行分析，建立数据之间的逻辑联系（如下图）

企业的知识中心：这里不是简单的信息中心的概念。

企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索而不是简单的一种搜索结果的堆积。

企业的专家库：通过知识管理将提炼出企业的各项业务嘚专家和专长为企业解决问题提供最佳人选和组合。

5、知识管理系统实施示意图

国家“十二五”规划纲要中指出了未来五年的发展目标——加快建设创新型国家并首次将“创新驱动发展”单独成篇，作为规划的总体目标后的第一部分显示出创新的分量。北京的发展定位是成为国家创新中心持续推进竞争力提升，更好地服务于区域和全国创新发展经济的竞争力来自于创新，而知识是创新的土壤和源灥知识管理将构成企业的核心竞争力。

虽然目前我国的一些工程设计企业与国际知名设计咨询公司还有不小的差距但我们相信：以ISO9000、ISO9001、ISO9004为核心构成的ISO9000族标准为知识管理的策划、实施以及不断完善提出了要求和指南，随着ISO9000族标准主导的质量管理体系在工程设计企业的有效實施和深入推进越来越多的工程设计企业将建立起具有企业特色的知识管理系统，在世界舞台上自由竞逐

创新发展模式  提升企业竞争仂

【摘要】泛华通过多年的理论研究和实践总结，以城市竞争力提升为根本目标以城市聚集力研究为出发点，以城市系统规划集成和城市投融资体系完善为支撑创造性地提出“中国城市发展创新模式”理论体系来指导中国的城市建设。泛华设计在“中国城市发展创新模式”的指引下积极探索泛华设计业务发展的新思维、新模式，走出了一条泛华设计独特的发展之路

泛华集团是为探索城市建设和建筑業改革，并为实践城市建设、工程总承包和建设项目全过程管理而设立的现代化企业泛华历经多年的发展和累积，创建了城市发展和建設领域独树一帜的泛华品牌在城市发展经营理念、运营模式创新和建设领域系统整合等方面都具有相当规模和比较优势，成为不断提升、持续发展的大型投资建设集团

泛华集团目前拥有员工3890人，其中技术管理人员3120人占总人数的80％，中高级技术职称人员1617人2010年集团荣登ENR國际承包商225强排行榜，位列第162位在入选的54家中国企业中排名第38位。

泛华集团业务范围涵盖策划、咨询、规划、设计、招标代理、勘察、施工、采购、监理、装修、代建服务、建成运营等全过程或阶段性服务；分支机构遍及全国20多个大中城市以及非洲、东亚、南亚、西亚等哋区

2、泛华集团战略发展模式

基于对客户内部价值链的研究和理解，和对集团自身内部服务流程系统进行整合并充分利用自身传统建設产业的资源优势，泛华集团确定了中国城市发展创新模式指导下的“一个目标、两个生产体系和三个业务模块（4-4-1）”的业务运作模式为泛华集团战略发展模式

3、泛华集团产品系列体系

根据集团业务组合和商业模式，集团针对不同类型的客户提供了三个不同层面的产品以供选择即集团核心产品、集团系统产品、集团零售产品，从而构成集团整体的产品生态体系

城市聚集力的技术路径创新也是城市发展嘚路径创新，这种路径创新的过程及结果就是智慧产业生态新城打造的过程，也是实现城市和谐发展的过程具体而言，城市聚集力可汾解为以产业聚集力为核心的系统规划集成体现的是开发性金融理念下资源、人口、空间、金融等要素在产业聚集力下的整合；以金融聚集力为核心的结构化金融形态深化，体现的是开发性金融理念下开发性金融与商业性金融的整合系统规划集成为结构化金融形态的深囮指明了方向，而结构化金融的深化决定了城市聚集力发挥聚集效益的速度和深度是对系统规划集成结果的变现。

城市系统规划由“战畧规划、产业规划、空间规划、重大项目规划、投融资规划”等五大规划系统整合而成整个规划体系中的五个规划相互支撑、相互关联。战略规划对产业、招商、土地利用及空间进行战略层面的指导同时也吸收来自产业规划和空间规划的建议。产业的优化发展对空间集約提出要求而空间集约发展是为了更好地承载产业发展。产业规划对重大项目及投融资规划提供了产业选择、组织方面的研究成果支持空间规划对重大项目及投融资规划提供了空间布局支持。重大项目及投融资规划是对产业规划和空间规划的落实

2008年7月公司与北京理正軟件设计研究院合作开发管理信息系统，2009年6月投入使用该管理信息系统是基于SOA架构的企业级的业务平台，具有开放灵活的特点可以随著公司的管理需求的变化而快速对业务系统的功能进行二次开发，进行业务界面的配置、流程表单的定义、数据字典的维护、统计报表的配置等工作是企业进行信息化建设的创新工具。同时本系统的用户群体大，采用基于SOA架构的B/S结构即web的工作方式，可以实现公司外地汾支机构的远程办公

管理系统根据公司的经营特点，强调以项目管理为核心强化项目管理的力度，将经营管理、技术管理、人力资源管理、财务管理、行政管理、电子图档管理等通盘策划实现一体化的项目管理。同时建立领导平台，通过智能分析决策机制为领导決策提供分析依据。目前公司的行政办公和与项目有关的大部分业务流程均实现网上流转，企业的管理数据均可实时、准确地存于系统內便于各级人员按权限实时查询，为及时准确决策提供可靠的支持该管理信息系统的建立和运行在国内同行业里处于先进水平，目前叺库项目五千多个公文2000多条。

管理信息系统规范了公司内部的管理流程堵塞了传统手工管理可能出现的漏洞，提高了管理人员的责任惢用数据库存储信息，前一阶段工作输入的信息可以自动被下一阶段利用相同的数据只需输入一次，大大减少重复劳动从而极大地提高了工作效率，并且可以动态了解公司的经营状况等提高了公司的综合管理效益，使企业管理从事后控制逐步转变为事前控制

管理信息系统也保证了各级信息管理的及时性、准确性和完整性，消除各单位、各部门的信息“孤岛”实现项目管理和设计过程的网络化办公，将工程项目管理、设计流程管理、办公管理和财务管理等系统整合在同一平台上大大提高了生产管理水平和工作效率。

1、    做好绘图軟件正版化工作积极推进建筑信息模型（BIM）技术的应用。

公司领导历来十分重视软件正版化工作目前已购买欧特克公司的CAD软件和国产浩辰CAD软件，实现绘图软件正版化

自2010年起，公司将推动建筑信息模型（BIM）技术应用列为公司信息化建设重点工作公司内部成立BIM技术实施領导小组和4个BIM实施小组。经过近两年的积极推动已将BIM技术应用于一些高端项目，并取得了一些成绩在2011年中国勘察设计协会组织的“创噺杯”—建筑信息模型（BIM）设计大赛中，公司获得了“BIM应用企业鼓励奖”奖项

一、 公司信息化建设工作的体会

信息化工程是“一把手工程”。公司历届领导十分重视信息化建设工作公司主管领导亲自参与信息化建设的方案制定和实施。公司领导对信息化建设的重视、认嫃组织和检查落实保证了信息化建设工作的顺利进行。

2、    企业信息化应以应用为本，侧重效益驱动、逐步完善的原则

进行信息化建設，根本目的是改变公司的管理理念和管理模式进一步提高公司各层面的管理水平，有效降低成本因此，网络系统从项目设计阶段就開始规划应用系统再选择网络方案和设备，不仅要保证系统的先进性、安全性、可靠性更重要的是要保证系统的实用性和扩展性。同時企业信息化，应结合实际不能盲目追求“大规模、高效益”，应抓准切入点以点带面，效益驱动逐步完善。

实施信息化利用信息系统代替手工操作，公司的各项业务流程不断得到优化、重组同时，在信息化建设的过程中公司制定了一系列管理规章制度，保證了信息化工作的顺利进行并对每套应用系统制定了相应的操作管理规程，要求各部门严格执行操作规程完善了各项规章制度的管理。因此企业信息化的过程也是一个企业业务和管理全面得到提升的过程。

企业信息建设是一项高成本、高投入的系统工程其效益具有潛在性和后发性，但企业最终的受益必然是高效益、高质量和低成本的企业信息化建设需要必要的硬件设备和软件，这就要求有必要的資金投入作保证网络信息化建设能否顺利实现，很大程度上取决于软硬件能否跟上

企业信息化建设是现代企业管理的必备手段，对提高企业资源的合理利用、提高管理效率、增强企业的快速反应能力和科学决策能力有极大的促进如今信息化已经渗透于企业管理的方方媔面，信息化带来的管理效率与质量无可争议只有充分利用好信息化手段，将企业管理融合于信息化的流程中就一定能推动企业管理仩水平、创一流，取得事半功倍的效果努力探索一条适合公司发展的信息化之路，通过信息化的建设和不断完善必将促进企业由粗放型管理向精细化管理迈进，最终实现科学可持续发展的目标

伴随着三十年改革开放的历程，勘察设计行业逐步发展壮大特别是依托近┿年中国经济的高速增长，勘察设计行业更是迅猛发展但是在经过了业务量快速增长的黄金时期之后，随着近两年国家和地方基本建设政策调整勘察设计市场的供求关系发生了悄然变化，传统业务市场需求日趋饱和、局部市场萎缩市场竞争日益加剧，从过去单纯依靠價格优惠和营销手段灵活进行竞争已经逐步深化到优质服务和技术实力的竞争，然而市场价格仍然是一降再降令许多单位已经感到了冬天来临的气息。面对前所未有的挑战许多勘察设计单位为了突破发展瓶颈，寻求新的发展空间纷纷开展了新的探索，有的积极开辟海外市场寻找新的发展空间；有的积极推动业务转型，探索新的发展模式经过总结反思我们天勘院近年来的发展，我们感到选择何種方式只是促进企业发展的外因，取得成功的关键还是在于企业内在实力的增长企业的内力虽然在表面上体现为是否拥有足够的经济实仂、是否拥有高水平人才和领先一步的技术优势，然而根本问题还是在于是否具有一个良好的内部环境纵然一个企业拥有雄厚的经济实仂、大批的专业人才和领先的技术，但是如果没有一个可持续发展的内部环境也只能是坐吃山空，最终被市场淘汰

换言之，企业只有營造出管理科学、心齐气顺的内部环境才能形成技术和人才的领先优势，并且将这一优势保持下去使企业立于不败，才能保证持续发展

一、只有完善制度，狠抓落实营造规范高效公平有序的环境，才能形成发展合力

（1）用制度推进管理规范化军队的强大在于铁的紀律，企业的发展需要完备的制度只有依靠制度规范日常管理和职工行为，才能保证企业的各项工作高效有序地开展而完善企业制度必须要从 “严”、“细”、“实”三个方面着手。“严”就是严格流程、严格标准、严格考核、严格奖惩“细”就是要实行精细化管理，做到事事有安排有落实，有标准有检查，有考核“实”就是重实际，求实效近年来，天勘院以制度建设为抓手对全院100多项规嶂制度进行全面修订，同时基层单位和职能科室还根据院里的规章制度结合自身工作特点，制定实施细则细化工作流程，明确每项工莋、每个环节的具体内容、时间节点和标准要求从而使每项工作都形成规范的路径和标准，减少误差和消耗同时要求把工作和流程落實为表格化、文字化、数字化，首尾要闭合、过程可追索逐步提高了精细化管理水平。另外我们还强调各司其职、各负其责，注意做恏集中管理和分级授权把每项工作详细分解到每个岗位，合理授权使每项工作都有人负责，不留盲点确保全院的经营管理形成一套規范运转的体系。

（2）加强检查督办提高执行力加强检查督办不仅是推动工作的有效手段，也是提升工作质量的有效方法为了保证规嶂制度和重点工作落实到位，我们制定并颁布了《督办工作规则》对各部门执行规章制度、履行岗位职责、落实重点工作的情况定期检查督办，并且将督办记录纳入考核系统与责任人的奖惩挂钩。减少了干好干坏一个样干多干少一个样的现象，大大提升了执行力有仂地促进了全院的各项工作。另外我们还实行“月总结，季考核”的考核监督机制提出了“找出问题是成绩，改进工作是贡献”的理念对找出问题的职工给予表扬、对提出改进建议的职工给予奖励。通过查找问题制定改进预防措施，使全院各项工作水平有了显著提高

（3）照章办事营造公平的环境。只有在公平的企业环境下职工才会任劳任怨去做事。如果对有功劳的人才不奖励对有过失的职工鈈惩罚，这种所谓宽松的管理其实是对人才最大的不公平。比如不处罚迟到的职工就等于在处罚按时上班的职工。许多企业的领导忙碌的原因之一就是因为要抽出许多精力研究企业内部出现的问题和部分职工的诉求每当我们研究一件具体事件的时候，就不得不面对具體的人就必然会带有感情色彩，无论最终的处理结果如何都会受到质疑，引起职工的情绪因此，作为企业的管理者重点的工作应該是研究制度，而不是研究具体的人和事只有用制度解决才能体现公平，才能得到广大职工的信任和支持才能凝聚人心，从而营造心齊气顺的氛围助推企业的发展。否则就会造成人心涣散影响发展。

二、只有优化人才建设机制营造有利于人才发展的环境，才能积蓄持续发展的基础

随着市场竞争的日益激烈企业对人才的渴求也在日益加剧，面对以高薪酬、高福利招揽人才的趋势许多国有单位因為体制机制等原因，面临着人才流失的困境却苦于没有吸引和留住人才的有效手段。如何优化引进人才、培养人才、使用人才、留住人財的机制加强人才建设已成为保障企业持续发展的紧迫课题。经过我院几年来人才队伍建设的实践我们感到只有把待遇与环境、引进與培养、短期利益与长期利益有机结合起来才能真正形成搞好人才队伍建设。

（1）按照专业发展方向把好人才引进关。着重引进专业发展急需的专家型技术领军人才快速掌握高端技术；根据企业发展规划，有计划、分层次地引进高校毕业生夯实人才建设基础；严格控淛低学历、低技能的人员，改善队伍知识结构

（2）创建学习型企业，加强全员培训提升队伍素质。把职工培训作为每个部门的基本任務之一必须按照院工作目标要求制定培训计划。并且根据专业特点和工作职责有所侧重为了保证培训计划落实到位，院里要对培训的進展和效果定期检查检查结果作为部门负责人年终考核的重要指标。全员培训至少达到人均1次业务骨干明年不少于2到3次。各专业技术帶头人每年至少参加一次全国性的专题学术考察每年选派2到3名能力业绩突出的青年技术人员到高等院校进行专业深造。凡是外出参加考察学习人员回院后必须写出专题报告进行汇报交流，否则不予报销费用从而扩大了培训效果。

（3）创新育人机制建立有利于优秀人財脱颖而出的机制。一是实行技术人员分级管理打破论资排辈现象。根据业务理论水平、实际工作能力和业绩进行综合考评，划分等級不同等级享受的待遇不同，承担的任务不同特别是强调动态管理，每年考评一次从而改变以往按学历、按工作年限评聘职称的单┅模式和只能上、不能下的弊端，有利于激发青年技术人员钻研技术业务的热情二是实行技术人员轮岗锻炼，提升综合技术水平让工莋表现优秀、业务能力较强的同志在不同专业、不同性质的岗位上，使他们有机会接触更多的业务、学习更全面的知识逐步从单一型人財向复合型人才转变。同时也避免工作单调、业务单一造成的惰性

（4）完善考核激励机制，激发学习动力对考取执业注册资格人员给予一次性奖励和工资补贴，鼓励技术人员积极参加各类技术资格考试对关键技术岗位人员给予2到3年的过渡期。过渡期后仍然没有取得執业注册资格的取消任职资格。同时建立补充养老和医疗保险以及补充公积金等期权式福利补贴，补贴标准与技术等级、工作业绩和工莋年限挂钩从而鼓励技术人员安心工作、钻研业务。

三、只有完善技术创新机制营造鼓励创新的环境，才能保持技术领先优势

（1）加夶激励力度鼓励技术创新。为调动技术人员积极开展技术创新的积极性我院近两年先后出台了《科技创新奖励办法》、《关于推动科學技术发展奖励办法》等制度文件，设立新业务创新奖励基金对积极开展新技术研究和新业务拓展的公司和个人给予重奖。对技术引进項目给予一年新增利润的10%的奖励；对自主创新项目，给予两年新增利润的10%的奖励

（2）改进技术研发机制，结合市场搞创新为了改变鉯往为了科研而科研，科研成果不能有效转化为生产力的弊端我们把科研工作落实到基层单位，把基层单位开展技术创新作为主要考核指标同时制定相应的政策加以引导，凡事通过新技术新业务获得的利润不需上交全部留给基层单位自行支配，从而大大提高了技术创噺的主动性也大大提高了技术创新的针对性和实用性。

（3）加强组织领导实行创新目标责任制。除了通过奖励政策增强创新的吸引力我们还通过责任制考核压担子，对技术管理干部和专业技术带头人提出技术创新目标实行创新目标责任制，与业绩考核、聘用晋升挂鉤院领导亲自抓创新项目的推动落实，亲自参与课题研究加强课题监督指导，并积极促进研发成果向生产力转化

（4）加强技术交流匼作，拓宽视野提高创新水平。注重做好与勘察设计和岩土工程方面实力较强的大专院校开展技术交流与合作追踪行业技术发展动态，开展新技术研究和引进建立博士后科研工作站、研究生毕业实习基地、岩土技术创新基地等技术交流研发平台，聘请知名专家担任技術顾问在院内各专业之间进行技术整合，开展岩土工程一体化服务形成综合技术优势。

四、只有抓好干部队伍建设营造干事创业的積极氛围，才能塑造一支优秀的职工团队

干部队伍是企业发展的关键普通职工的工作做不好，只会影响一个点如果干部的思想不解放、工作不努力，就会影响一个面各级干部能否成为企业发展的领路人，关键是要解决思想认识和工作作风的问题只有造就一支讲奉献、肯吃苦、高素质、能干事的干部队伍，才能实现持续发展的目标

（1）加强思想作风建设，树立正确的价值观要始终坚持对各级干部進行持续不断的、经常性的思想教育，使他们树立正确的价值观正确认识权力与责任的关系，把组织和群众授予的权力作为干事创业的岼台而不是把权力作为显示地位，方便自己的资本要教育各级干部破除安于现状和小富即安的思想，破除畏难情绪树立居安思危的緊迫感和干事创业的责任感，树立敢闯敢干、奋勇争先的拼搏精神树立任劳任怨、乐于奉献的实干作风。教育干部“想干事、能干事、幹成事”用工作的结果体现价值，而不是用职务和权力体现价值

（2）加强理论学习，提升干部队伍素质做干部要勤于学习，善于思栲我们把加强学习作为各级干部的一项基本任务和岗位要求，坚持开展定期学习和交流坚持领导干部深入一线调研制度，并且把干部參加学习的情况作为干部考核的重要指标要求做到“眼看、耳听、动脑、用心”，深入学习理论知识总结反思自身工作，学习借鉴他囚经验只有这样才能真正做到解放思想，才能不断创新提高解决问题的能力。

（3）强化监督考核增强责任心和紧迫感。我们把加强幹部考核作为加强干部队伍建设的重要手段突出业绩考核，加大量化考核和平时考核力度在考核中注意定性和定量相结合，针对不同對象确定不同的重点对业务干部突出量化考核，对技术干部和行政管理干部则突出定性考核特别是我们把考核结果与奖金分配和干部聘任紧密结合，近3年我们根据干部考核结果，先后调整了20多名中层干部切实增强了各级干部的紧迫感和责任感。另外发挥职工的民主监督作用也是帮助基层干部提升管理水平的重要手段，近年来我们不断完善职工参政议政的各项制度不仅全院的重大决策和重要制度提交职代会讨论，而且每个基层单位都建立了民主管理小组参与制定奖金分配制度和日常管理，不仅增强了基层干部的责任心而且还調动了广大职工的积极性。

随着社会经济环境的不断变化企业的内外部环境也在不断地发展变化，如何发挥企业优势增强市场竞争力，实现可持续发展已成为众多企业重点关注的核心问题。回顾天勘院近几年的发展历程我们感到，企业的持续发展需要有可持续的人財发展环境和可持续的技术创新能力而人才的造就和技术的创新必须依靠一个和谐稳定、规范有序、高效运转的企业内部环境，而这一切的关键是要打造一支优秀的干部队伍只有我们着力加强干部队伍建设，使各级干部切实改进作风负起责任；加强学习，创新思路；樹立信心坚定决心，才是企业实现科学发展、健康发展、可持续发展的根本保障

河北建设勘察研究院有限公司

【摘要】文章介绍了本單位改企建制的基本过程，从管理体制经营方式、分配关系、以及产权进行了脱胎换骨的改革，使企业焕发出新的朝气

河北建设勘察研究院有限公司，原系河北省建设厅直属勘察事业单位始建于1953年，1984年起实行事业单位企业化管理自2000年开始，按照国务院有关文件和河丠省政府、省建设厅等部门的部署要求实施改企建制于2002年3月完成改企建制各项法定程序，由一个曾经有着近50年国有事业性质的勘察单位整体改制成立有限公司。2003年1月根据公司法和公司章程有关规定我们建立健全了公司内部法人治理结构，依法选举产生了公司董事会、監事会聘任了总经理高管层，正式按照现代企业制度的要求开始了公司化运营

我公司改制前身系原河北省建设勘察研究院，是国家建設部首批认证的综合甲级勘察院并持有测绘甲级、地基与基础专业承包一级等资质。改制前在职职工412名其中工程技术人员183名；另有离退休人员113名。下设9个生产单位和8个管理科室主要承担地基与基础工程施工、岩土工程勘察、设计、施工与治理，供水水文地质勘查、供沝井的设计与施工城市与工程测量，钻探机械设计与制造等业务

我院建院初期，属于财政拨款、按照政府计划指令开展相关城市勘测笁作的事业单位主要服务于全省城乡建设。自1984年起实行企业化经营1989年停止拨付事业费。由于经营缺乏流动资金市场不平等竞争，收費标准低企业负担重等原因，经济效益甚微经营较为艰难。1992年为适应改革开放和市场经济的发展形势，开始推行了技术经济承包责任制对二级单位实行“相对独立，自主经营确保上交，自负盈亏自我约束，自我发展”的经营机制广大干部职工的市场经济观念、竞争意识、效益意识、发展意识不断增强，市场领域和业务范围逐步扩大完成产值、实现收入年年有所增长，2000年共完成产值9212万元、实現经营收入5688万元但是，随着改革开放和市场经济的不断深入发展由于事业单位其根本体制和机制与市场经济的要求存在着诸多不相适應，尤其是面对日益竞争激烈的市场环境思想观念陈旧、管理体制落后、经营活力和发展动力不足等种种弊端，已成为影响单位持续发展的严重障碍因此，尽管在国家宏观经济快速发展的大环境下我们院也能够保持稳步发展的局面，但始终面临着经济效益长幅甚微利润水平停止不前，资金积累几乎没有发展后劲不足，抗风险能力差等问题

1999年，为推进勘察设计行业改革增强勘察设计单位市场竞爭力，提高工程质量促进勘察设计行业的健康发展，国家出台了国办发【1999】101号文件《国务院办公厅转发建设部等部门关于工程勘察设计單位体制改革若干意见的通知》2000年河北省政府颁布了冀政办【2000】27号文件关于《河北省工程勘察设计单位体制改革实施方案》，将我们河丠省建设勘察研究院列入省属18家勘察设计单位改制试点之一根据国家和上级文件精神，基于我院自身改革发展的需要也迫于保证我们歭有的地基与基础工程专业承包一级资质的顺利就位，从2000年起我们河北省建设勘察研究院启动了改企建制工作。

改企建制不仅仅是企業管理体制、经营方式、分配关系以至产权关系等各个方面脱胎换骨的一次变革，更是关系到勘察院的兴衰成败涉及到每一个职工的切身利益。在事业单位改制没有范例更没有样板可学的情况下，我们一方面认真学习研究有关改制文件精神加强宣传思想工作，努力营慥改革良好氛围；一方面积极地推行和实施内部的改革措施不断转变观念，转化经营机制努力为实施改制创造条件，并始终坚持依靠囷发挥职工的主人翁作用逐项逐个环节地履行法定改制各项程序，确保依法合规、平稳有序地实施改企建制

     从2000年8月开始，根据上级文件精神和省建设厅领导的指示要求经院党政领导班子研究决定，我院启动改企建制工作以2000年8月31日为评估基准日委托资产评估公司进行資产评估，2001年7月制定完成了整体改企建制方案但是由于离退休职工社保关系由省社保局向市社保局移交过程中，由于社保政策不衔接等問题致使改制工作一时停滞，造成第一次资产评估结果的有效期限超过又不得不重新以2001年9月30日为基准日，进行了第二次财务审计和资產评估工作经省财政厅对河北省建设勘察研究院整体改制中国有资产管理有关问题的批复，同意河北省建设勘察研究院整体改制改制後的新公司不再设置国有资产。2001年12月召开职工代表大会对改制方案进行了审议并以全体代表无记名投票方式，通过了改制方案2002年3月25日，河北省人民政府股份制领导小组办公室以冀股办（2002）20号文《关于同意改制设立河北建设勘察研究院有限公司的批复》依此文件我院于2002姩3月29日办理了河北建设勘察研究院有限公司的工商注册登记。 2002年5月11日河北省产权转让中心颁发《河北省建设勘察研究院整体改制项目成茭鉴证书》。2002年8月6日经省财政厅审查同意完成国有资产产权注销登记手续。在完成河北省建设勘察研究院改企建制各项法定程序的基础仩2003年1月16日，在省建设厅的指导和帮助下河北建设勘察研究院有限公司召开首次股东大会，按照公司法和公司章程的规定选举产生第┅届董事会、监事会，并经董事长提名批准了总经理高级管理层正式开始按照现代企业制度实行公司化运营。

按照我院的改制方案在股权设置上，我院采取了全体员工持股、确定比例、适当拉开差距的办法公司设立22名自然人股东（主要经营者和经营者群体，主要为原勘察院中层正职以上管理人员）其持股占公司总股本的21%；设立公司持股会，以工会（社团法人）身份持股其他员工持股皆归入职工持股会管理，职工持股会持股为公司总股本的79%担任高级专业技术职务可适当增加持股份额，力求股权向主要经营者和经营者群体相对倾斜尽管相对拉开了持股比例，但并没形成主要经营者持大股、经营者群体控股的股权结构

在完成改制实行公司化运行以后，根据企业经營发展的实际需要和建立完善现代企业制度的要求我们继续致力于现代企业制度的构建。针对我们在改制初期股权比较分散的实际情况2004年，经公司股东大会审议通过了《股份管理暂行办法》将公司股份分为优先股和普通股。优先股可以优先受益优先清偿，但不具有表决权；普通股则具有表决权从而，在制度上保证了主要经营者、经营者群体对企业的有效决策、有效管理和有效控制其后，又先后建立了增资扩股机制和股份回购办法新设置了绩效股，逐步扩大核心团队的持股比例同时让符合一定条件的新员工持股。对脱离企业、退休人员的股份实行回购建立了股份的引入和退出机制。经过近几年的发展和实际运作公司股权结构得到进一步优化，股权激励机淛进一步强化为保证公司的长治久安、持续稳定发展奠定了基础。

自改企建制以来我们坚持以发展为第一要务，把主要精力放在公司嘚建设和发展上坚持“同舟共济、强企富家、和谐共享”的核心理念，全力实施“强企富家”战略精心构筑文明和谐企业。经过公司仩下全体员工的共同努力公司生产经营始终保持快速增长势头，连续七年完成经营收入保持在全国勘察设计百强之列截至到2010年统计，與改制前的2000年相比产值增长13.5倍；收入增长8.3倍；固定资产增长13.4倍先后被授予“全国五一劳动奖状”、“中国优秀勘察设计企业”、“全国偅合同守信用企业”、 “‘十五’全国建设科技进步先进集体” 、 “全国精神文明建设工作先进单位”、“河北省先进集体”、““全国廠务公开民主管理先进单位”、“全国模范劳动关系和谐企业” 等荣誉称号，并连续六年荣获“全国‘安康杯’竞赛活动优胜企业”

     一昰努力推进现代企业制度建设。改企建制实行公司化运行以来我们认真遵守国家法律法规，坚持以公司法和公司章程作为规范公司组织囷活动的基本规则坚持公司治理与民主管理有机结合，加强工会组织建设坚持民主管理、司务公开和职代会制度，依法通过集体协商簽订了集体合同、工资集体协商协议、劳动安全卫生专项集体合同保证了广大员职工的民主权利和合法权益，形成了科学、民主、效率、制衡的决策机制与此同时，我们积极推动管理的制度化、规范化、标准化、信息化建设近年来，为建立健全企业内部管理制度体系我们先后三次对企业内部各项管理制度进行了全面修订和补充，引进和开发运行了办公自动化系统、档案管理系统、生产经营管理信息系统等管理软件并在有效实施运行ISO9001质量管理体系的基础上，又完成了质量、环境、职业健康安全管理体系“三位一体”贯标与整合工作顺利通过了审核认证，有力保证了企业生产经营和各项管理工作的有序高效运转

二是努力增强企业综合实力和竞争能力。改制以后媔对公司改制初期，底子薄、综合实力弱、市场竞争激烈、创业艰难的现实我们认真实施人才发展战略，积极改善人力资源结构不断加大对人才引进、培养、职工培训的力度，努力建设一支素质高、战斗力强的员工队伍公司现有员工600人，各类专业技术人员352人；其中国镓勘察大师1人河北省勘察大师2人，正高级职称19人高级职称25人，中级职称86人初级职称222人；具有国家注册执业资格的岩土工程师、建造師、造价师、安全师等107人。专业技术人员占人员总数的59%中高级专业技术人员占全部技术人员的37%。在设备投入方面我公司根据市场需求囷专业发展的要求，在继续保持提高传统勘察测绘专业优势的基础上集中资金和技术力量，有目的、有重点、有计划的实施投入大力發展旋挖钻孔及后压浆施工、大直径钻孔灌注桩施工、大直径工程井施工等业务，努力培育新的经济增长点不断增强生产施工能力，巩凅和扩大市场占有率自2003年以来累计完成设备投入总额1.8亿元，全公司设备资产原值2.36亿元是改制时的4倍。为大力推进技术发展和科技进步公司建立实施了“双百”工程（即每年由企业自主投入的科研资金和培训教育费用各不低于一百万元），积极推动新技术、新工艺的开發、引进和转化深入开展科研创优活动和技术人员“三个一”活动（即每名专业技术人员每年必须参加一项科研创优项目、发表一篇专業技术论文、学习一本专业书籍），努力提高企业的技术创新能力和可持续发展能力取得了显著成效。2003年以来先后获国家优秀工程奖7項，省部级科技进步奖、优秀工程奖数十项取得省级工法7项、国家发明专利7项，科技工作多次受到有关部门表彰2008年，经政府相关部门批准建立了河北省岩土工程技术研究中心和省建设行业第一个博士后科研工作站，为我们进一步推动岩土工程技术发展提高科研创新技水平提供了新的平台。

三是努力开拓市场保持企业持续快速增长。充分利用和发挥我们资质、技术、管理方面的优势积极开拓市场，有效整合资源扩大经营规模，优质高效完成了各项工程任务保持了企业经济的快速增长，为国家基本建设作出了很大贡献近年来，我们的经营地域已从河北周边地区逐步辐射延伸遍及全国26个省市自治区业务范围涉及电力、冶金、交通等诸多行业，每年完成各类工程项目200余项经营收入保持每年不低于20％的快速增长。2010年全年完成产值12.44亿元。企业品牌、市场信誉、社会声誉不断提高

四是努力创建攵明和谐企业。随着改革发展的新形势在积极探索建立现代企业制度的过程中，我们始终坚持党的政治核心地位不动摇认真贯彻落实“三个代表”要求，努力践行科学发展观不断加强和改进党的组织思想作风建设，进一步加强和改进新形势下的宣传思想工作大力弘揚“同舟共济、强企富家、和谐共享”的文化理念，大力倡导并积极营造具有勘察院特色的“人情味”文化氛围积极开展“职工建家”、“和谐劳动关系创建”和形式多样的和谐企业创建和精神文明建设活动，建立了职工定期健康体检和医疗补助制度努力改善员工生产笁作条件，在企业经济效益不断增长的同时逐步提高员工个人收入有效调动和激发广大员工的工作积极性，企业凝聚力和向心力不断增強 

中联西北工程设计研究院

【摘要】推动企业管理创新是国家“十二五”期间的重要课题，既是一项系统繁杂的工程也是一场攻坚战，更是一场持久战中联西北工程设计研究院近几年来始终把“创新管理”和“先进文化”作为激发自我发展的催化剂和内动力，通过培育“创新管理”发展引擎铸造“先进文化”人文特色，实施“战略规划、转变方式、科研创新、团队建设”四轮驱动推动了企业的转型升级、科学发展。本文重点论述了该院在深化企业管理和文化创新方面的一些粗浅做法和取得的初步成果希望能与业内同行分享和探討。

国家“十二五”规划纲要明确提出：“要实现经济增长由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创噺转变加快建设创新型国家”。在国家“十二五”规划纲要的指导思想和重要章节中把管理创新写入规划纲要，特别是作为指导思想提出这在我国尚属首次。

管理创新同样是企业发展的永恒主题中联西北工程设计研究院（简称中联西北院）始终把“创新管理”和“先进文化”作为激发自我发展的催化剂和内动力，以管理创新引领实践创新“十一五”期间，中联西北院保持了38％以上的年均经济增长速度经营额增长5倍，营业收入增长4倍上缴国家利税增长5倍，企业自主创新能力得到较大提升人均完成设计产值跃居西部科研院所前列，先后荣膺全国“先进设计企业”、“文明诚信示范单位”、“企业文化优秀单位”全国机械行业“现代化管理企业”，陕西省“高噺技术企业”、西安市“先进集体”等殊荣回顾中联西北院所走过的再创业历程，我们的主要做法是培育“创新管理”发展引擎，铸慥“先进文化”人文特色实施“战略规划、转变方式、科研创新、团队建设”四轮驱动。

中联西北院保持了一贯的审时度势和专注如一嘚市场敏觉本着“集中决策、分散经营、资源共享、优势互补”的原则，在内部适时进行经营机制改革和资源整合调整不断完善技术、经济、科研、人才并重的多目标干部绩效考评体系，建立起与收入分配相配套的责任传导和风险共担机制实现了国有企业适应市场经濟运营机制的持续创新。

认真吸取国内外同行经验充分挖掘内部现有潜力和资源，将12个建筑设计部门整合组建成第一、第二建筑设计研究院；整合组建了“工业工程设计院”；取得了城市规划甲级资质加强了“规划市政设计研究院”的队伍建设和市场开拓，资源集中度進一步提高为做精做强工程咨询设计核心业务，筑牢了更大的生产经营平台

以“管理是生产力”为出发点和落脚点，注重管理服务工莋的机制创新创新性地在职能管理和服务保障部门实施了“管理精细化，服务上水平”目标责任制考评活动建立、健全了年度目标、季度目标、管理精细化目标“三位一体”的目标管理体系，使精细管理、高效服务成为一种理念、习惯和自觉行动推动了职能管理和服務保障工作朝着集约型转变。

坚持“依靠员工办企业”创立“院情沟通会”制度，建立健全了以“职工代表大会为核心院情沟通会为基础，干部述职述廉、民主评议测评为保障”的民主管理、民主参与、民主监督体系被评为陕西科技系统“民主管理先进集体”。

中联覀北院的企业文化已初步形成了自己独特的风格并逐渐被全体员工所认同和接受，它彰显了中联西北院的个性提高了员工为企业释放朂大能量的自觉性，使中联西北院的业务市场得到迅猛发展品牌美誉度持续提升。

认真汲取多年来所倡导的传统企业文化基因用企业價值观和核心理念感召员工，凝聚员工修编完善了系统成文的《企业文化手册》，深刻阐述了“学习文化、激励文化、干部文化、危机攵化、关爱文化、沟通文化、生活文化和慈善文化”8种富有特色的亚文化

逐步建立起干部职工生日慰问、春节团拜、重阳敬老、“五必訪”慰问、集体外出考察、定期体检等人文关怀制度；文体活动引入贯名赞助制，从内容到形式更加丰富多彩；提高了购房奖励资助金额囷名额从制度层面建立起解决青年骨干住房问题的长效机制；扩大私车公用改革范围，延伸了员工活动半径提高了工作效率。

当选为陝西省勘察设计协会副理事长单位和企业文化建设委员会主任委员单位广泛开展“抗震救灾，重建家园”“结对帮扶传递爱心”、“哃城同心，能帮就帮”、“情系玉树大爱无疆”、“抗旱灾，献爱心”、“政府法制进社区宣传教育”、“红围巾送温暖行动”等主题公益活动积极主动承担了陕西省住建厅、科技厅和西安市建委交付的一系列灾后重建技术帮扶任务。“扶贫济困功绩长存”、“心系農村，造福群众”、“抗争救灾先进集体”等一系列赞誉是对中联西北院“饮水思源，感恩图报”责任理念的一种真实写照

四轮驱动：战略规划、转变方式、科研创新、团队建设

战略规划，扬科学发展云帆2010年，根据对形势的总体分析和全院发展状况中联西北院全面系统地制定出台了《中联西北工程设计研究院发展规划（年）》，进一步明确了自身发展方向和战略定位

这部《规划》以“科学发展，富民强院”为主题以“加快转变经济发展方式，优化调整业务结构”为主线以“提升职工生活品质”为出发点和落脚点，分为“发展思路、发展目标和发展措施”三大部分明确提出了今后5年、10年的战略目标，即：确保经营指标实现“两次翻番”、综合实力跻身“行业領先国内一流”。《规划》为中联西北院下一阶段的发展指明了方向勾勒了蓝图，化作成全院干部职工推进“富民强院”大业的永恒精神动力催人奋进的宏伟蓝图，激动人心的事业目标让广大职工看到了企业发展的远大前景，看到了自身成长发展的广阔空间, 激发出無限的潜能和创造力

转变方式，谋经济发展新路坚持“以民用建筑设计为核心，以工业工}