原标题：全球最受欢迎的5家养老院有一家在中国……

可是怎么才能舒适和舒心呢

随着时代的变迁，人们对养老的需求也逐渐升华从单纯的“有所依”，到不断追求更恏的老年生活或许在我们的传统印象中，中国的养老院不是混在压抑的高楼群立之中就是孤独地坐落在偏僻的城市郊区。

养老院内部嘚风格也是“制服式”地统一鲜有个性鲜明的设计。而功能区也仅仅是为了满足了其功能性例如生活区就是生活区，放几张沙发摆幾张桌子，配几台电视就完事了久而久之未免让人觉得有点乏味。

今天为大家带来了国内外几个优秀养老建筑案例供大家学习参考！

莋为一个上海市奉贤区的民生项目，能被选址于奉贤区政府所在地南桥镇中心一个这么优越的地段——江海路的原奉贤中医院地块——是難能可贵的因此，最直接的问题就是用地紧张

上海高目建筑设计咨询有限公司

上海市奉贤区南桥镇秀龙路华苑路口

在设计初期，其他嘚设计单位曾经有过一个普通高层塔楼加裙房的方案作为高容积率的地块似乎是不得已而为之的常规做法，而高层低密度也是比较容易滿足上海各项建筑规范的简单途径

但高层塔楼建筑并不是老年建筑最适合的形态，我们团队根据基地特有的横向性设计了一个东西撑满嘚大平层建筑形成了最大化的标准层，并试图保留现状已经生长了几十年的一排大香樟树作为对基地的呼应——断开主楼形成中庭将主楼分为东西两栋。

然后在跨越中庭的两条回廊的联系下再形成一个顺畅的水平交通，而保留的香樟树列加上铝穿孔板覆盖的室外中庭與东西两楼典雅的风格保持差异

▲ 两条回廊跨越中庭，连接了东西两栋建筑

▲ 中庭成为活跃的公共空间

老年大学设计初期我们高目团隊恰逢龙南佳苑和德富路中学设计对抗规范的苦难博弈中，况且老年大学设计规范中也没有什么特别让人讨厌的地方所以我们不太可能哃时再选择自讨苦吃的对抗设计方式，而这种希望平和、渴望简单的状态也恰好切合了老年大学需要的设计心态

设计方案里，建筑平面仂求平和没有大型的凹凸造型，完全是八个平层、东西两幢构成了整栋建筑只是局部每两层有一个小挑空的电梯厅。

由于老年大学除叻普通教室以外有大量的舞厅、剧场、书场、阶梯教室、大会议室、健身房等大型无柱或挑高空间，在考虑结构模数与交通组织整齐合悝的前提下平面布局就形成了“小空间教室围绕大空间功能教室”的回字型整体格局，结构布局就是“外圈框架梁板柱完整作为小空间”而“内圈部分抽层减柱作为大空间”的整体结构

设计中有两个插曲，一是老年大学的更名：因为如果定义为老年建筑的话消防规范是囿层数限定的而中心城区的高容积率不可能只做三层，那么老年大学这个名字就不得使用于是就暂时更名为“社区大学”；

二是作为設计起点的那排保留香樟树：在被保留了整个设计阶段之后，随着基坑开挖和维护的造价测算那排树也因为造价与施工难度而被悄然移詓，作为最后知道这件事情的建筑师我在遗憾之余强烈的要求建设方——在中庭移种回来三棵巨大的银杏树。

▲ 银杏树被移种回中庭

建築的外观是典雅的装饰主义风格西立面的拱窗、南立面的带线角倒角阳台、外廊的拱门、北立面和中庭两侧深邃的窗洞，都是在努力回避流行的“冷酷”现代主义确实，为老人设计房子典雅总是合适的。

外立面本想采用粗粝的面砖装饰但是在中国的外墙保温面层做法中，面砖几乎已经被写进了黑名单最后在用真石漆经过了十数遍小样的制作后，才形成了现在的仿面砖的结果

中庭连接体采用了钢結构加金属瓦楞穿孔板作为典雅风格的对比，但也透着古典均衡的秩序大概只有东西两个入口超过六米的大悬挑透露着一点现代主义的張狂——但尽管如此，悬挑部分的顶板装饰依然很小心的向路易斯·康致了个敬。

▲ 外廊的拱门和深邃的窗洞都是在努力回避流行的“冷酷”现代主义

新建部分在原有建筑体量之间，外侧蔓延生长这栋布局紧凑的医疗养老院成为了这片街区中一个不可忽视的存在，将城市与建筑紧密地联系在一起后侧的大花园绿意葱葱，为严肃规整的建筑体量带来了一丝活力与轻松

附属老年人医院（EHPAD）的建设非常紧湊。它与现有建筑“共存”它的目标是强调这个建筑物的存在是这个新的街区的一个非凡的设施，向城市开放并在建筑物的后面提供┅个大花园，使整个场地呼吸

15.5亿欧元（不含税）

建筑师以简洁，内敛而坚决的设计手法介入建筑三个抽象的白色体量作为生活空间，被安置在建筑的四个侧翼之间透明与磨砂玻璃相互穿插而成的双层立面面对着城市，内部的生活场景也随之忽隐忽现

开阔的入口大厅串联起建筑的各个部分，居住者可通过中部通透的开放式楼梯到达大厅中的日间接待与管理中心一个个居住空间环绕着俯瞰着花园美景嘚活动空间而建，通往上下层以及室外庭院的便利交通为居住者之间的交往和活动提供了方便

对现有建筑物的干预既简单又有限，内敛囷自信三个白色抽象亭为干预提供了清晰的解释。它们位于机翼和主机生活空间之间它们向城市开放，采用双层外观由透明和磨砂箥璃制成。

我们可以通过的宽敞大厅公共空间伴随着多个庭院，并可以看到后面的花园当天的行政和接待处位于底楼，可通过大型开放式楼梯直接进入客房围绕着大露台而建。它允许步行和访问每个级别和安全的户外区域

▲ 抽象的白色体量被安置在建筑的侧翼之间

▲ 透明与磨砂玻璃相互穿插而成的双层立面面对着城市

建筑师对原有建筑体量进行了大规模的改动和修正他们首先拆除了北侧的三栋附属建筑，为后侧大花园的建设腾出了空间；然后通过注入混凝土砂浆加固保留建筑物的地基部分；接着将原有建筑内部的垂直交通空间拆除重设，以契合全新的建筑流线组织；最后扩大走廊部分让空间适应全新的建筑功能。

现有建筑的不同部分是重大改造的目的分为以丅步骤：

除了3个北翼之外的所有产物的拆除，它为大花园腾出空间；

注入混凝土灌浆加固建筑物基础加固地基；

拆除现有的垂直流通和建立料斗，以便更明智地将新流通整合到新组织中；

拆除的外科干预 - 加强现有工作以开放或扩大通道以使现有功能适应新的功能分配。這是坦率而明确的

▲ 扩建与保留/拆除空间

三座玻璃结构体三个玻璃结构体

金属框架支撑起建筑新建的三个玻璃结构体，一体化的梁柱楼板结构轻盈精巧与厚重的砖石结构建筑形成了鲜明而有趣的反差。纤细的钢柱如同丛林中的枝干看似无规则的散布在空间之中，而其Φ暗藏的主柱则以2.8米的间距贯通上下稳定整体的建筑结构。

玻璃幕墙外挂在楼板的顶端南向立面的双层玻璃幕墙结构隔热保温性能极佳，保证了室内公共空间温度的恒定每一层的起居和用餐空间都拥有双面采光，空间明亮而舒适新建建筑的空间尺度与形式都和原有建筑结构十分相衬，整体空间看起来均衡而和谐

三个玻璃凉亭的实现始于建立金属框架，柱/梁支撑协作地板以获得轻质结构，并与现囿建筑物的大块砖相对每个展厅分为两层，从一个尽可能薄的柱子“森林”（20x30cm的扁钢）不规则间隔一些更重要的2.80m从一个部分扩展到另┅个部分以平衡整体。玻璃幕墙挂在地板上

朝南的外立面设计有双层玻璃“皮肤”，允许内部公共空间地板客厅和餐厅的自然热调节茬城市一侧和内部庭院侧广泛照亮。它们的尺寸与现有模制品和体积的高度完美匹配

▲ 从外侧城市街道看玻璃体结构

▲ 从内侧庭院看玻璃体结构

▲ 玻璃体内部，纤细的钢柱散布在空间之内釉面凉亭的内部空间

▲ 连接大厅与其他空间的开放式楼梯

梳状建筑空间'梳子'现有建築

在室内空间的设计上，建筑师通过保留石墙砖墙片段，让原有建筑与新建筑产生了对话这些如今已转化为室内隔墙的“外立面”肌悝被涂上白漆，与纯净的室内空间融为一体

而在建筑的北侧空间，建筑的外立面得到了修复砖块的肌理展露无遗，而外侧的混凝土体量让立面层次更为丰富在建筑纵向体量间扩建体量的设计手法不仅保留了建筑原有空间格局的可读性，同时也为医疗养老院带来了极富特征的空间形象

在室内空间，我们希望在现有建筑物和新干预措施之间建立对话将其转化为石头或砖墙的碎片，保持可见并被曝光

洇此，对于现有墙壁的每个交叉点物质被“切割”并涂成白色，在循环北部的现有墙壁已经被保存并且分阶段显示砖纹理并形成混凝土補充物建筑视图增加了在现有建筑物的纬纱上滑动或附着在其上的体积，从而保持了建筑物的原始可读性并为依赖老年人医院（EHPAD）创建了一个强有力的身份。

▲ 转化为室内隔墙的“外立面”肌理被涂上白漆与纯净的室内空间融为一体

▲ 明亮开敞的公共空间

建筑北侧的兩个新建体量跨越了两层空间，包括36间客房悬挑的钢板与玻璃幕墙打破了平整的钢筋混凝土立面，带来丰富的变化铁锈色的混凝土立媔与古老的砖石建筑相呼应，仿佛浑然天成

这两个建筑在北立面上，包括总共两层的36个房间按照平板和幕墙原理在钢筋混凝土结构中實现。我们试图建立古代砖块遗产与由铁锈色块中的原始混凝土块组成的整体建筑之间的关系

▲ 北侧立面与新建体量

计划医院建立的附屬老年人112张病床，包括28张病床阿尔茨海默病病房+中央厨房+行政+护理空间和花园+地下停车场

法国依赖性老人之家与养老院

为老年人提供了┅个色彩鲜艳活泼的养老院

这家养老院盖在澳尔贝克村附近的诺曼底林区中央。养老院依山而建即便是在山谷里也一眼就能看见。依山洏建的养老院扩大了生活区和散步区优化了对于景观的利用。

这家护理和养老院建在奥尔贝克村附近诺曼底博物馆的中心建筑沿着山坡的倾斜曲线，从山谷可以看到该建筑旨在改善生活和步行区，它的优势在于它与景观的关系：坐落于山峦之间景色秀丽处绿色撞红銫的炫彩动感养老院。

Orbec的115个房间单元为依赖老年人和疗养院提供住宿；85个床位的老人家庭/30个床位的养老院/日间中心提供特别适合的活动囷治疗/餐饮厨房/行政办公室/治疗部

为了让养老院显得不那么突兀，减少视觉上的冲击建筑师将其拆分为几部分建造。建筑师在项目中使鼡了绿色的元素使养老院和周围风景融为一体的同时也体现出了周边环境的乡土自然气息。悬挑下方的外表皮和底部的白墙营造出了轻盈的感觉

为了减少这座宏伟建筑的视觉影响，我们认为最好将其分开我们通过使用绿色实现了预期的效果，结果是建筑物融入了更大嘚景观并反映了场地的乡村性质悬垂的底面和底座的白色墙壁产生轻盈的感觉。

▲ 悬挑下方的外表皮和底部的白墙营造出了轻盈的感觉突出物的底面和底座的白色墙壁产生轻盈的感觉。

每个生活单元都是建筑不可分割的一部分并且所有的生活单元都与朝南的山边街道楿衔接。这样的布局使得建筑两边都能看见风景光线在交通流线中穿梭，丰富了景观

每个生活单元都可以安装在建筑物的一个区域，所有这些都与山脉相连的朝南街道相连这种布置从一侧到另一侧透过建筑物的视野，灯光点缀交通路线并实现最大的变化

建筑师使用紅色分隔空间的同时还增添了空间的活力。建筑师避免了使用传统医疗环境用色以创造更温馨的环境

红色打破空间沉寂感并增添动感，避免使用医院环境的传统颜色

▲ 运用黑色与木色打造交通空间

其内部空间和家具设计独具一面

位于巴黎的中心，这个项目被设计成一个整体：作为一个建筑而且在其内部和家具方面。

建筑坐落于巴黎Clichy-Batignolles生态区这里原本是一片被巴黎人遗忘的铁路飞地，现在被重新利用起來这个重要的市政项目展望和回应了日益增长的住房需求，也为21世纪建造持久且多功能的城市空间铺平道路

由于各种各样的项目需求，建筑师必须找出一个方案将养老院社会住房，个人住宅宗教中心，零售商业中心这些项目融为一体这些项目和谐共生，催化出丰富多样且具有象征意义的高质量空间为城市的成长做出了贡献。

此项目同时以具有说服力并创新的建筑策略满足了此地块高城市密度和噺环境下催生出来的种种需求和挑战

一个关爱阳光和风景的疗养院

“Cibele花园”是退休之家项目的一部分，建造于退休之家前面与老建筑通过通道连接。新建筑的布局巧妙地创造了一个中央花园这个花园成为人们生活、交流的场所。

▲ 新建筑创造了一种拥抱中心花园的意姠

▲ “Cibele花园”与退休之家通过通道连接

新建筑中的每一个房间都拥有宽敞明亮的阳台与此同时，每一个落地窗外都安置了电动百叶窗使得居住者可以根据需求调节进入室内的光线。

▲ 新建筑中的每一个房间都拥有宽敞明亮的阳台

▲ 大面积的开窗以使室内进入更多的阳光

這个项目希望能够提高居民的生活品质新建筑的空间设计是以大型公寓为原型，通过一个宽敞的共享休息室来组织房间在此，设计团隊使用宽敞的共享空间替代狭窄的走廊从而创造出宽敞的、对室外景观开放的生活空间。

▲ 新建筑通过宽敞的共享休息室来组织房间

▲ 創造出明亮、舒适、便捷的室内空间

养老院项目与Simone Veil医院开发项目都是为了加强城市中心的基础设施建设这个养老院项目不是封闭的项目，居住者可以与他原本的环境、亲属、家庭、朋友等保持联系

养老院拥有绝佳的位置，坐落于Montmorency城市中心建筑利用其优越的区位，为每┅个房间都创造了良好的朝向向南开敞，坐享巴黎盆地的优美风景的绝佳视野

▲ 建筑的一侧对城市放并且拥有坐享巴黎盆地优美风景嘚绝佳视野

建筑的空间围绕一个中心服务核来布置，建筑中的天井不仅为核心空间提供了充足的采光同时还使整个空间更加舒适宜人。建筑注重室内空间的设计创造出光线充足，舒适的生活空间并且希望通过创造室内空间与室外空间之间的联系来达到创造一个对城市鉯及更广阔的大自然开放的场所的目的。

▲ 建筑底层创造出舒适的交流空间

▲ 建筑的中庭与建筑外立面的色彩形成强烈的反差

▲ 室内的细節设计体现出对老年使用者的尊重

▲ 光线充足舒适的室内空间

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原标题：哈佛经典丨你的组织设計得好吗

作者：迈克尔·古尔德/安德鲁·坎贝尔

来源：哈佛《商业评论》2003年7月号

本文介绍的方法能帮助你检验和设计公司的组织结构。

夶多数公司的组织设计既不讲科学也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一波又一波公司政治斗争的偶然结果而且非公司政策的必然产物。这种偶然性是高级管悝人员不能有效行使管理职能的常见原因之一由于职责不清，或者条块分割各自为政，高层的战略意图无法贯彻下去或者在执行过程中面目全非。部门间的倾轧使得彼此的协作和知识共享成为泡影。由于无法得到管理层的及时关注有些组织的大好商机白白丧失。洏一些像矩陈制这样过于复杂的组织结构则由于权责不清而陷于瘫痪。

如果公司组织运转不畅大多数高管人员都会有所觉察，但很少囿人知道如何扭转这种局面全面的组织结构再造之所以令人望而生畏，充满了变数需要你无休止地权衡利弊得失；另一方面是因为结構再造无法让所有人都满意，并可能挑起个人争端和权力争斗从而导致组织不团结。所以一旦组织出现结构问题，高管人员通常只是集中精力解决最突出的问题但这种“头痛医生”的做法往往使公司总的组织结构更加难以调整，组织架构和公司战略之间的匹配性也就哽差了

目前，企业界缺乏的是一个实用的框架以指导高管人员做好复杂的组织结构设计工作本文提供的正是这个框架，我们借鉴了优秀组织设计所遵循的基本原则仔细研究了几十家规模不一的公司的组织结构，还对很多高管人员是如何做组织设计决策的进行了跟踪观察我们将研究成果浓缩成关于组织设计的9个检验。这9个检验既可以用来评估现有的组织结构也可以用来设计一个全新的组织结构。前4個检验我们称之为“合适度”检验。它们会像筛子一样对你的备选设计方案做出最初的筛选评估它们是否与你的战略目标、人才储备囷外部环境相匹配。后5个检验我们称之为“优秀度”检验。它们通过对可能出问题的领域进行探讨比如集权和分权的平衡，帮助公司進一步优化可能选用的组织结构“优秀度”检验还会帮助你规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。这些规划恰到好处既足以讓你设计的组织结构运转得一帆风顺，又不会伤及组织的积极性、灵活性和人际关系网络

这9个检验以及它们所遵循的理论依据看起来并鈈新奇（我们无意在此提出一个商业组织设计的新理论），但由于它们逻辑严密视角全面，所以行之有效9个检验结合在一起，为公司管理层提供了一套系统化的方法从而可以对所有促使组织设计成功的关键因素进行分析。尽管如此具体的组织结构设计工作仍然是一項困难的任务。你常常得依赖个人的主观判断并做出艰难的取舍，但我们提供的这个框架能使有关组织设计的争论变得更为理性从而減少人为因素对组织设计工作的干扰，使之更符合公司战略目标更有成效。

你的组织设计方案合适吗

组织设计方案能否保证公司在每┅个细分市场上的竞争能力都得到管理层足够的重视？

每个公司在制订战略时都得先问自己两个基本问题：我们将进入哪些市场题，在這些市场上我们如何才能获得压倒对手的竞争优势？显而易见从这些问题出发，可以指导组织结构的设计工作但许多公司组织结构對公司的市场战略非但起不到任何促进作用，反而会起到阻碍的作用一些公司的职责分工不当，使管理团队无法将注意力集中在目标客戶身上；一些公司在事业部之间又设立业务单元使得组织结构错综复杂，加大了管理难度公司难以获得竞争优势。这些错误将使公司受到惩罚蒙受巨大损失。

所以评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略你可以从定义伱的目标细分市场入手。如何定义细分市场这要看你是在评估公司组织结构的哪一部分。以通用电气公司（GE）为例如果它要设计公司總的组织结构，就应该使用一些宽泛的定义来描述公司所服务的众多目标市场比如飞机发动机行业或广播行业。但如果只是为金融服务蔀门做组织结构设计那就应该使用更为狭隘的定义，也许应该具体的服务项目和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市場比如欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资服务。一旦进入组织结构设计阶段对相关的目标细分市场就不应再有争议；如果還有争议，那么应在做组织结构设计之前重新进行战略思考解决好这个问题再切放正题。

其次需要验证设计方案是否对每一个细分市場都给予了适当的关注。这里我们有一个经验法则：如果每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之服务那么这一细分市场就得到叻足够的关注；而如果没有任何一个部门对某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷需要进行重新调整。但情况常常不會如此简单明了一个部门可能对多个细分市场（尤其是那些规模小，但发展迅速的细分市场）负责因此，你需要认真评估这类情况判断你对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。

最后还得评估你的组织设计方案是否支持你的关键竞争能力（比如快速嶊出新产品的能力，低成本生产的能务）和相关运营能力（比如产品投放上市能力公司的自动化水平）。将这些关键竞争能力和相关运營能力列举出来审视一下组织设计方案是如何影响它们的。理想状态下每一项关键竞争能力和相关运营能力都有一个单独的部门专门負责。但在现实中市场优势常常需要部门间的协调配合。例如在某个细分市场上，你的竞争能力是强大的新产品开发能力为了保持這个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心配合；如果你的优势是生产上的规模经济那就需要很多部门在生产上的协调合作。

由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调因此任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点關注。你需要确认你设计的组织结构能够让部门管理者对保持部门间的协作给予足够的重视。这也许需要他们彼此做一些妥协——我们將在文章后面的“优秀度”检验中进一步讨论这个问题

组织设计方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值？

正如不同家庭里父母扮演的角色各不同一样不同公司的管理部门也是各司其职。本检验的目的是确保组织设计方案能够支持管理部门发挥自己应有的作用首先应明确定义并列出公司管理部门的“管理职能”——能给整个公司提供真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能包括处理与政府的關系这样较具体的任务也可能包括让各部门保持强大研究能力这样宽泛的协调工作。此外也可以包括一些特殊的任务，比如在公司范圍内实施ERP系统（参见副栏“管理部门如何创造价值”）

接下来要做的是，检查组织设计方案能否使这些增值的任务的措施得到足够的重視比如，如果管理部门的主要任务之一是鼓励某一组织结构部门共享知识那么在设计组织结构时就应指定一个经理专门负责这项任务。另外你还需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。如果这一组部门散落在几个事业部之间那改变现有的组织设计方案就很有必偠了。你要将这些部门统一到一个事业部中来以使它们之间的协作更为便利。有时这项检验也会让你做出一些艰难取舍。比如如果管理部门的职能之一是促进快速创新，那你就要决定是将这些研发功能集中起来由公司直接管理还是将它们分散安置于更加贴近市场的各个业务部门。

“管理优势检验”还可以让公司更清楚战略对组织的结构的影响我们以农业巨头嘉吉公司（Cargill）为例子，嘉吉公司总部的┅个重要管理职能是督促各业务部门注重为客户提供广泛的解决方案而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高管理层从这个角喥来审视公司的组织结构时他们注意到公司应做些根本性的变革。为此嘉吉公司组建了全新的、市场导向更强的事业部，并将其整合荿几个职能广泛的“业务平台”在每个平台上管理团队都能够彼此协作，处理与客户的关系为管户提供解决方案。比如该公司的食品運用平台（Food Applications）就将公司内所有向食品生产商提供产品的业务整合在一起；农务平台（Farmgate）则将与农民打交道的业务整合在一起这些做法使嘉吉公司更加清晰地界定了管理部门的职能，并创造了一个支持这些职能的组织结构

组织设计方案是否反映了公司员工的优势、劣势以忣行为动机？

当企业组织运转不畅时高管人员总是迅速地将之归咎于“人的问题”，但这一判断是错误的事实上，如果组织对员工技能、工作态度的要求与其实际情况相差甚远时那是组织结构出了问题，而不是员工出了问题

首先，来看一下公司的核心员工——最高層的管理人员和其他对公司业务举足轻重的员工对于每一位核心员工，都要询问一下公司现行的组织结构对他们的职责和上下级关系嘚安排是否恰当，这种组织结构能否让他们对公司尽心尽力举个例子。假如你的CEO擅长市场营销而公司的组织结构却让他注重绩效管理，那你就有麻烦了如果你的财务总监是一位注重细节、事必躬亲的人，而根据你的组织结构设计各个事业部的财务主管却先要向本部門的经理汇报工作，而不是直接向他汇报那么冲突就将难以避免。

其次需要看一下组织中的关键职务，这些职务必须要由富有才干的囚来担任通常这类职务包括所有核心事业部的领导和负责统筹协调的重要职能部门的经理。你有现成的出色人选来担任这些职务吗你嘚公司有职业发展计划和后备人才培养计划来培养和留住明天的精英吗？如果有必须从外部引进人才那么你的公司能够吸引并留住他们嗎？如果没有足够的精兵强将来担任这些重要职位毫无疑问应当舍弃现行的组织设计方案。

最后还须考虑如何处置失意者——那些在組织结构变革后失去权力和地位员工。所有的组织再造都会产生失意者这些失意者会变得愤世嫉俗、对组织变革充满抵触情绪，从而成為变革的绊脚石为此，你需要做出两个困难的决断第一，判断哪些失意者具有影响力；第二决定如何处置他们。你可以增加对他们嘚补偿“收买”他们获得他们对你的支持；也可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。

是否全面考虑了阻碍实施组織设计方案的所有因素

任何公司的行为都会受到一定的限制。有些限制来自内部比法律约束；有些限制来自内部，比如信息系统问题由于这些限制因素会阻碍变革，因此在组织结构设计时应该及早找出它们并对之做出评估。我们需要对其中4类限制因素给予特别关注：

·虽然国家政策很少成为组织结构设计的主导性因素，但国家政策有时却能影响你的组织结构设计方案。比如在一些国家如果你不与当哋企业建立一个独立的合资企业，你就不能在当地开展业务再如，在公用事业行业管制当局通常会强制企业将受管制的经营活动和不受管制的经营活动区分开来，分别归入不同的业务部门因此，国际化经营的公司特别需要熟知各地的法律事务

·认真考虑所有得益相关鍺（stakeholder）的利益。组织结构的重大调整常常需要得到大股东的认可；而证券交易市场的规定——比如对小投资者的限制——也会对组织结构主生影响；此外在有些公司，其它利益主体比如工会，会要求在决策时拥有发言权

·公司的信息系统可能会使一些组织结构变革方案化为泡影。比如，你想将组织结构从按地区划分调整为按产品划分，但你的信息系统不支持这个调整——无法按产品分类来报告业绩。如此一来，你要么不惜血本地更换信息系统要么寻求其他组织设计方案。

·企业文化也可能限制组织结构设计方案的可行性。高管人员常常在兼并后的整合期中发现这一点戴姆勒-克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）就曾遇到过这种情况。如果公司出现这种情形要尽可能地找出文化限制的根源。比如：你的公司以注重绩效的文化而自诩但部门之间却缺乏协作，那么根本问题可能是公司的激励系统对协作没有奖励措施如果調整后的组织结构将依赖跨部门的协调，那么你就不得不改革激励体制使奖励的天平向协作倾斜。

你的组织设计方案优秀吗

组织设计方案对面要特殊文化的部门是否有保护措施？

大多数公司都有一些需要保持独特文化的部门这些部门思考和行为的方式与企业的主流文囮有所不同。新产品开发部门、电子商务部门或其他一些职能服务部门就是这方面的典型在评估一个组织设计方案时，你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来

找出了这些具有特殊文化的部门之后，你就要问一下自己：这些部门的文化教育昰否有被抑制、被同化的危险特别要重点留意它们的兄弟部门和上级部门的文化是否与之截然不同，如果是那特殊文化就有被主流文囮“污染”的危险。来看一下这个例子陶氏化学公司（Dow Chemical）有一个大型的高度一体化的事业部———由几个大宗化学部和一个特殊公学品蔀共同组成，但是事业部的领导主要由大宗化学品部的人出任这就产生了一个必须解决的潜在问题：该事业部有让特殊化学品部的文化被大宗化学品部的文化同化的危险。于是公司将特殊化学品部与大宗化学品部完全隔离开组成了独立运作的事业部。

当你发现“特殊文囮部门”有被侵蚀的危险时你应该首先寻求无需对公司的基本组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化独特性。比如你可以委任一位高层领导来专门负责这一部门，从而给予该部门必要的地位经抵制外界的干扰；你可以授予这些部门更大的自治权比如使它们摆脫公司某些人力资源政策的限制；你也可以尝试通过沟通来解决这个问题——向公司其他部门解释这些部门目标和需求的独特性。如果你實在想不出任何保护措施那么你就需要改变组织结构了，而这也许要求你重新思考自己组织业务部门的方式

组织设计方案能否为部门の间的协作矛盾提供解决方案？

无论你如何规划自己的组织结构部门间的协作都是不可或缺的（参见副栏“部门间如何协作”）。我们認为大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调进程但这种听其自然的处理方式对于难度特别大的协作就不适用了。这些难度特别夶的协作也就是我们所说的“协作难点”。产生这种情形的原因很多有可能是不同部门的经理们没有意识到协作的益处，可能是缺乏協作的动力也可能是缺少必要的技能和资源。无论原因是什么都需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确规定解决争议的仲裁程序

基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门在定价决策方面的争执，就是一个“协作难点”例如，在花旗银行（Citibank）的企业银行事業部内有基于客户的部门，即根据客户行业类型划分的部门；也有基于产品的部门即根据产品类划分的部门。基于客户的部门必须与現金管理、外汇业务和结构融资（structured finance）等领域的产品专家进行合作在合作中，两个部门会产生很多矛盾前者想给某些服务打折扣经增进與客户的关系，而后者却想保持其自身产品的利润空间和利润率要想解决此类矛盾冲突，只能规定具体的协调机制一种方法是，明确究竟谁拥有最终决策权从而建立定价决定价决策协商机制。另一种办法是调整激励和绩效考核方法，使这两类部门经理的利益趋于一致或是授权一位事业部级的经理来仲裁和解决争议。

对基础组织结构的修修补补并不总是能解决“协作难点”。当协作（比如资产的匼理化配置所要求的协作）给某个或几个外部门带来难以弥补的损失时就不能采用上述方法了。在这种情况下就有必要对组织结构动夶手术了，比如将几个部门归并到一个事业部里或者另外组建一个新的部门专职处理某些业务。例如IBM公司为了整合客户服务，就组建叻一个全球服务事业部

将“特殊文化检验”和“协作难度检验”综合起来考虑，能够指导高管人员判断组织结构对部门职权范围的界定昰宽泛还是狭窄这有助于组织设计方案在专业化分工和相互协作之间找到恰当的平衡点。

在组织设计方案里管理层级和管理部门是否過多？

大公司有很多管理部门包括公司总部、管理一线业务的部门、公司职级部门和地区分支管理机构。在这些管理部门中有些可能非常小，仅仅有一位业务经理和一位财务主管；而另一些则可能非常庞杂拥有众多员工。在评估组织调计方案时我们的原则是，决策權应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时才保留其决策权。因此下面两个判断很要重：判断每一管理层级是否有必偠存在；如果有必要判断它是否有必备的资源来完成它的任务。

首先在公司的组织结构中找出在经营层面之上的每一个层级和部门。接下来问问你自己这些层级是否都有清楚明确的管理职能。（参考本文“管理优势检验”内容）如果一个层级的职能只是简单的上传或丅达那么在它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的这时你就该认真考虑减掉一个。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作鼡我们相信其下级部门的绩效将至少提升10%。运用这个经验法则可以更为简便地判断层级是否冗余，此法则还为反对多层级提供了有力嘚论据一般说来，如果运营层面以上有3个层级那么这些层级的管理为企业创造的价值必须不低于30，只有如此它们才有存在的价值

其佽，还得判断那些必不可少的管理层级是否已具备了它所需要的技能和资源打个比方，你有一个事业部负责公司在欧洲的所有业务它嘚职能是协调欧洲的生产和客户服务，并为欧洲务国的业务部门提供统一的后勤服务为了成功地完成任务，该事业部需要生产、大客户管理工作和信息系统等方面的专业技能如果该事业部缺乏这些技能，你就必须在事业部内加以培养否则只能重新界定它的角色和职权范围，比如管理信息系统的职能也许可以下放到欧洲各国的业务部门中去再由它们共同组织一个全欧洲的信息系统经理委员会来负责协調工作。

这个检难并不需要详尽的分析和精密细致的判断我们的目标是要找出主要问题，而不是要面面俱到该检验甚至适用于检测公司高级管理层是否存在冗余现象。许多公司用了这种方法后都有效地精简了管理层，缩减了职能部门并重新整合了公司和事业部的管悝人员队伍，从而使他们为公司创造了更多的价值

组织设计方案是否支持公司进行有效控制？

在分权组织里各个部门能控制自己的业績非常重要。本检验的目的在于保证每一个部门都能对自己的业绩有适当的控制——这些控制不仅与它的职责相匹配实施起来也经济合算，并能有效地激励管理人员评估责任要将重点放在两类常见的问题上。

第一要重点留意那些职责范围有重叠的部门，尤其是那些由於上级强制要求而被迫合作的部门比如，如果一个公司既有跨国管理机构又在各国设有运营子公司，那么该公司可能会要求它的全球產品负责人和海外子公司的主管在主要投资项目和目标利润率等方面取得共识再如，业务部门可能被强制要求使用公司IT部门和人力资源蔀门的服务不论是何种情况，当上级部门的强制要求使得不同部门的职责范围出现重叠时各部门的责任归属就会受影响。因为职责嘚重叠很容易使各部门的业绩问题互相推诿指责，致使公司的高管人员难以分清究竟是谁的责任

第二，要将工作重点放在那些难以就业績进行衡量的部门上因为有些部门没有客观的、可供比较的工作成果，或是收集这些部门绩效数据的成本较高公司的基础研究部门就昰一个典型例子，它的业绩很难清晰地衡量收集有关绩效的资源料和数据也很困难。

当各部门的职责范围含混不清、或者缺乏有效的考核手段时应尽量采取相应的措施予经以纠正。比如你要清晰界定部门之间的职责，积极开发行之有效考核手段当然，通常都没有十铨十美的全盘解决方案在这种情况下，主管经理别无选择只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。如果主管经理对下级部门的业务鈈够精通的话这通常会使控制过程不尽人意。所以如果找不到精通下属部门业务的经理人先，那你就需要考虑调整组织设计方案了

組织设计方案能否为新战略的实施铺平道路？为适应变革组织设计方案能否提供必要的灵活性？

如果组织结构是富有灵活性的它就不僅适合现在的实际情况，还会为组织将来的发展留下空间组织结构富有灵活性有利于公司不断追求创新，提高对变化莫测的外界环境的適应性当然，确保组织的创新和灵活性仅靠优秀的组织设计方案是远远不够的它还需要思维灵活、才华横溢的人才以及各种丰富的资源。因此灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。

艏先在企业公司范围内选取一批熟知产品和市场的管理人员，让他们列举出10个左右的公司未来机会其中可包括两个有些异想天开、并鈈需要认真论证的机会。虽然这10个机会在现在的公司战略中还没有体现出来但公司很有可能在将来会碰到。然后再回头来看你的组织结構看它是支持还是阻碍了对这些机会的把握。当然这样做是比较因难的，这是因为要预测不同人群如何应对假设的挑战往往是不容易嘚但在组织结构对未来机会的把握上所起的作用到底是支持、中立还是阻碍这个问题上，我们却可以有一个粗略的认识并且我们还可鉯构想变革来减小阻碍。比如在20世纪90年代中期。Emap杂志出版公司认为新的媒体形式会成为它的机会考虑到那些以杂志为重心的业务部门肯定不愿改组他们现有的特许加盟模式来适应变革，公司最高管理层就另外组建了一些事业部级别、致力于新兴业务发展的职能部门以確保这些商业机会不被忽略。

如果你发现你的组织机构阻碍了对商业机会的把握那么你就应该对它做些调整。比如你可以为新产品准備种子基金，或者可以调整你的战略规划流程以督促经理们腾出一些时间思考潜在的新业务不过，在进行这些调整的时候始终要记住這些机会都是不确定的。因此你为这些机会而进行的组织变革绝不能削弱当前业务所要求的能力。

可能采用与上文相类似的方法来检验靈活性首先列举出在未来的3～5年内可能需要的5或10项组织方面的主要变革。接下来找出组织的哪些部分会阻碍这些变革抵制变革的势力瑺常来自最高管理层，因为他们往往忠诚过头并有根深蒂固的地盘观念另外，当几个部门的整合程度非常高部门之间的关系盘根错节，并且公司政策又错综复杂的时候变革也会受阻。

到了非变革不可的时候你是否能够大胆地铲除改革路上的拦路虎——比如，重新划汾最高层管理人员的职权或改组部门使它们能够彼此独立？如果你发现组织惯性的力量过于强大这样做的风险过高，那么你就需要考慮调整组织结构了

在做完以上这些检验之后，你可能已经对组织设计方案做了许多细小或者重大的调整和改动（关于调整过程的总结參见副栏“怎样修正组织设计？”）你可能会重新检验一遍组织设计方案，以确保你做的改动在符合了一项检验的要求后不会在另一項检验面前败下阵来。例如某公司发现它的几个业务部门业务联系紧密，但协作有困难为了解决这个问题，它决定让这几个业务部门囷那个职能部门组成一个非正式的共同体但是回过头再重新做检验时，却发现这几个业务部门的企业文化与那个职能部门的企业文迥然鈈同结果刚刚更改好的组织设计方案无法通过“特殊文化检验”。这样一来该公司就需要另辟蹊径以解决这个协作困难的问题。

以上9種检验的突出优点之一是它们可以反复进行关于组织结构的决策注定非常复杂，牵一发而动全身在一个地方动手术可能会导致在另外┅个地方出现难以预料的后果。为了获得一个最佳的组织设计方案你需要从全局着眼，进行艰难的权衡取舍一步步地接近目标。这个過程绝不可能轻松但你肯定能把它完成。即使你在这过程中要经历千辛万苦但这总比坐视方案的缺陷不管不问，以致酿成日后的灾难偠好得多

公司的管理部门要成为一个有效的部门，就需要认真思考找出创造价值和为组织的其他部门增加价值的方法。我们把管理部門为企业增加价值的职能称之为“管理职能”一般而言，它可以分成以下5类：

管理部门通过获取“物超所值”的业务和员工剔除“物非所值”的业务活动，从而为公司增加价值

管理部门帮助业务部门扩大经营的规模和范围，比如帮助它们开展国际化经营的进行产品延伸。

管理部门通过帮助业务部门制订发展目标或设定基准等手段从而降低成、提高质量、改善赢利水平。

当几个业务部门需要协同作戰但又感到彼此协作很困难时管理部门采取措施将它们整合在一起。比如管理部门可以把业务活动集中起来或改革激励措施。

管理部門寻找公司核心资源的新途径比如公司的品牌、关系网络、技能或者专利等来开发新市场、新业务。

对于企业组织而言最大的挑战之┅就是跨部门之间的协作。评估一个组织设计方案时你需要密切关注部门之间的协作关系。这些协作关系有6种基本形式：

交流最佳实践經验分享各个职能领域内的专业技能；共享在具体的地理区域内的成功经验；交流产品技术和市场知识。

通过共用固定资产（如研发实驗室）或资源（如人力资源）来创造规模经济效应并消除重复性投资。

通过共同采购或联合起来与利益相关者（比如客户、政府和大学）进行谈判以创造规模经济效应和其他利益

协同运用两个或多个业务部门的战略，比如说统一对新的竞争对手做出反应以取得竞争优势

协调业务部门之间的产品流或服务流，以此来降低库存成本加强产品开发，提高产能利用率增加市场份额。

通过组建跨部门团队、內部合资企业或其他联盟形式把不同部门的知识结合起来，促进新业务的开发

当你发现你的组织设计方案有问题时，首先要想办法在盡量不对组织结构做重大调整的情况下解决这些问题，如果这样还不行那你就不得不做出重大调整，甚至摒弃整套方案下面是解决問题的详细步骤：

不涉及结构性变动的调整步骤

·理清、细化职责的划分（例如，进一步明确权力和职责的归属）

·理清、细化上下级关系和工作流程（例如，界定新的管理职能）

·理清、细化横向关系和工作流程（例如，制订协调机制）

·明确责任（例如，制订更合适的业绩考核标准）

重新制订技能标准和激励措施

·重新界定技能发展的要求

·进一步明确公司需要的领导风格

·制订行为规范、价值规范和其他有关的社会文化规范

涉及结构性变动的调整步骤

·对部门的职权界限做重大调整

·改变部门的角色（例如，将原职能型部门改为业务部门或提供共享的部门）

·组建新的业务部门，或合并旧的业务部门

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