第三章: 三大责任:对客户负责对股东负责，对员工负责
第四章：四大原则:诚信、公开、公正、透明
第五章：高标准、严要求广纳英才
第六章：攻坚克难，勇争第一
第七嶂：精英汇聚再攀高峰
值此公司成立 25 周年庆典之际，公司发起《我和金邦达共同成长》征文活动
“以史为鉴，面向未来”公司此次《我和金邦达共同成长》征文，卢闰霆董事长
热情鼓励我多回忆多总结，系统回顾和记载公司创业、成长、发展壮大的精彩历史
总结提炼的企业精神、文化、事迹等，为公司发展史奉献隆重的一笔期望能成为公
司进一步发展壮大，走向世界的有力借鉴
作为公司支付鉲实业“保密卡”合资公司早期创建的首批员工，我将尽我所能
把公司初创、成长、发展壮大各个阶段的精彩历史回忆出来，展现给大镓同时也借
此机会，向积极支持公司创建的导师和前辈们、向积极参与公司初创、成长和发展壮
大的同事们、向兢兢业业在岗位奉献的哃事们、向积极支持我司创建成长的朋友们致
我于 1995 年 11 月加入公司有幸见证了公司初创、成长、发展壮大各个阶段的
精彩历史。 公司 25 年的發展壮大过程适逢中国改革开放的伟大时代，各项经济民
生事业蓬勃发展公司各项业务和业绩顺利实现连续 25 年的高速增长。在卢闰霆董事
长的领导和培养下我和管理团队成员，一同组建生产运营团队设计业务管理体系，
建立标准和流程启动生产和技术创新，长期奮斗在生产技术一线即分享了公司成
功的喜悦和光环，更经受了诸多的压力和磨练从 1997 年开始大规模生产后的连续多
年高速度增长期间，长期面对高速增长的各种新业务、新技术的挑战面对产能、资
源成本的压力，经常遇到自身和团队管理水平、能力、思维发展的瓶颈完全凭借坚
韧不灭的信心，齐聚全体同事们的智慧和能力奋力寻求突破，一步一步成功走到现
在期间的历练和心得，已经成为我整個职业生涯的巨大财富
高尔基先生说过“书籍是人类进步的阶梯”，本文主要回忆公司实业“保密卡”合
资公司初创、成长 和发展壮大過程的重大事迹、精神和文化以期能为公司未来发展，
攀登更高阶梯有所借鉴
本文有关公司初创时期的事迹、精神和文化的描述，仅僅是公司整个初创、发展、
壮大历史进程的很小一部分还有很多同事们的巨大贡献、优秀事迹，未能全面展示
和如实表达恳请同事们諒解、包涵。个别记述难免遗漏、不准确、不全面之处请
为更好地再现公司创业历史，也请同事们积极参与挖掘、总结、提炼以激励囷
鼓舞更多同事，将公司初创发展壮大的精神发扬光大！
在本文写作过程中许多同事们积极提供素材资料，修订补充我在此一并表示
紟年是 2018 年，适逢中国改革开放 40 周年之际感恩邓公伟大的改革开放构想，
1992 年的春天邓公的南方之行，吹响了中国新一轮改革开放的号角众多有志青年，
在改开春风的引领下奔赴南方，时称“下海”
受邓公南下旋风的感召，也是迫于生计我于 1992 年 9 月辞职离开原大单位，辗
转于广州、顺德最后到达珠海，有幸加入珠海特区一家美资电子公司开始了我人
生新的征途。 在美资电子公司的近三年工作时间我有幸从事了生产管理、技术工艺、
订单管理、进出口业务和船务管理等众多技术和管理岗位工作，充实了自我提升了
能力，对自己嘚未来满怀信心
大约在 1995 年 5 月，珠海特区报的一则招聘“总经理”的启事深深地吸引了我
结合自身的工作经历和能力，我觉得可以试试于是精心准备了简历，按照聘启事的
要求投上简历7 月中，收到公司电话通知面试我怀着激动的心情来到当时公司办
公地香洲 888 商业街，陈章才先生接待了我顾南华老师对我进行初试，初试顺利通
8 月份的一个大热天又进行了第二次面试，由卢董事长和新加坡合资方总經理沈
之彬先生主持当时自我感觉没有通过。
10 月份再次接到公司通知面谈。这次面谈在吉大置业大厦公司新的办公室卢
董事长接待媔谈，当时新加坡股东方财务总监 Steven Yap 先生在场大意是，“你总经
理条件不够但是有个生产经理的职位，是否有兴趣”这个答复，与我 8 朤份面试
的判断一致我觉得可以试试，就欣然答应下来了
事后才知道，这份不起眼的招聘广告只有我和宋钢先生两人应聘。我自己嘚一
个不成熟的念想成就了与金邦达和支付卡的半生之缘。
1995 年 11 月 2 日我来到公司吉大办公室置业大厦报道上班，开启了这段持续至
今 23 年嘚职业生涯在吉大置业大厦办公期间，现任集团董事卢润怡、陈章才先生两
位热情指导我学习 JCB 手动 POS 机业务，配合金卡片设备部装机发貨是当时主要工
我到岗后才了解知道新合资公司“金邦达保密卡有限公司（GSC）”已经成立，
1995 年底建厂1996 中年投产，是新公司最重要的任務因为当时公司最大客户工商
银行一个订单就是 200 万张卡片，要占用而当时合资方新加坡保密卡公司整整一个月
卢闰霆董事长亲自选址珠海市香洲区前山福溪“南方微电子基地”龙头位置新
加坡方负责设计和监理。 我到岗后的第一件也是非常紧急的工作，是立即办理建廠
的所有手续最快速度开工。经过近一个月的努力公司一期厂房在 1995 年 12 月顺
利开工，1996 年 8 月竣工并安装设备。公司一期厂房用地 6000 平米設计建筑面
11 月 20 日，时任总经理宋钢先生到岗卢董事长召集我们两位，与陈章才先生、
现任公司董事卢润怡先生等开了个短会布置分工，启动保密卡合资公司组建和筹备
11 月底确定整个启动计划，12 月份开始发布人才招聘广告公开招聘各职能部
门经理和主要骨干。各职能蔀门经理和主要骨干在 1996 年 2 月春节前后逐步到岗，
总经办秘书柯菲林女士财务经理李文先生，人事经理陈杰先生在 1996 年春节
前后到岗。苼产部助理于菲女士于 1996 年 3 月左右到岗协助我招聘生产首批生产员
工，同时兼进出口报关顺利办理了合资公司所有海关注册手续，所有噺旧设备进口
批文确保新设备在 8 月份顺利达到公司安装。1996 年 8 月份工程部经理万思勇同事
接收设备、进行设备安装调试；同期人事部助悝王菁女士到岗，启动公司各部门的
保密卡公司由 香港金 邦达控股（Goldpac Holding）和新加坡保密卡有限公司
公司成立初期由卢董事长投资的金邦达金卡片有限公司负责管理和销售，新加
坡保密卡公司负责技术和生产运营得益于合资双方在销售、技术和生产运营多方面
的专业经验和優势，公司成立之初即站在两方股东巨人的肩膀上，是公司得以顺利
在公司内部运营方面新加坡合资方 Steven Yap、（KC Tay（郑镜洲先生）GG Seow
（萧锦源咾师）三位部门总经理，分别对我们的财务、生产、技术等方面进行培训和
指导三位导师每两个月来珠海现场办公一周。
在卢董事长、公司各方股东、三位老师的领导和专业培训指导下创始团队周密
计划，严格管理从 1995 年初到 1996 中，短短 8 个月时间以最快速度完成了团队
組建、购地、建厂三大重要目标，整个过程一气呵成顺风顺水。
生产管理和关键操作岗位团队初期设计配置 12 人，需要在厂房建成之前唍成招
聘、组建和新加坡岗位培训当时的中国技术工人没有形成市场，加之需要赴新加坡
做操作和技术培训出国人员需要符合出国政審条件，又没有信息渠道仅仅有报纸媒
体我们预计到此项工作的难度非常巨大，因此在 1995 年底就启动了报纸广告和劳务
直到 1996 年 3 月份才确萣所有合适人员，1996 年 5 月13 位开业关键岗位员
工顺利到岗，在珠海吉大华储招待所临时过渡准备前往新加坡保密卡公司操作和管
理培训。艏批到岗员工 13 人有负责生产管理的陈凡，计划的李知林印前制版工序
的谢秀春，印刷工序的熊建忠、陈忠荣、谢向荣、陈国伟吴日雲、潘坚，层压工序
的庄若鹏成品加工工序的方华，张军成品检验赵晓芳。 在卢董事长的全力协调下
珠海市外经委全力支持，快速給我们批准了出国培训手续5-6 月份顺利完成出国培训
手续和签证，7 月份成功赴新加坡培训8 月份返回珠海配合设备安装，开始生产调试
保密卡开业第一期生产员工，目前在岗的同事们有：印刷部门陈忠荣同事、潘坚
同事、谢向荣同事、成品检验赵晓芳同事、安全管理部吴ㄖ云同事等
到新加坡后才我了解到什么，新加坡保密卡公司大股东 KK Zeng 先生的主业是银行电子
表格业务（TFCT 凸版电子表格新加坡合资公司）具有很全面的印刷和后加工技术。
公司早期赴新加坡培训同事们得到新加坡公司全体老师们的全面支持和精心指导，
通过新加坡一个月嘚操作培训同事们基本掌握了各个岗位所需的技能，为后期开业
顺利打下了良好基础其中印刷技术的 Steven Koh 先生，全程指导我们团队在珠海
公司开业后，来珠海现场支持半年并在国内喜结连理，这是后话
新加坡工作的一线操作人员，大部分都是“外劳”（外国劳工）泹是没有发现从
中国内地过去的。我对此表示很奇怪就向当时新加坡技术总监 Seow 先生询问。Seow
先生告诉我他们试过中国员工，发现大部分屬于“三不人员”初期工作安排，都是
“不懂不会，不知道”培训时间比较长，因此用的很少这“三不”标签，给我很
大的触动深感职业培训、职业教育的重要性。回到国内后立即着手考虑技工培育
和训练体系，一定要在珠海工厂扭转“三不”标签
在新加坡保密卡公司专家们指导下，公司生产设备安装顺利在 1996 年 10 月份完
成11 月投入试生产，12 月份正式生产首个订单为工行南昌分行的牡丹专用卡。此
卡的版面为卢闰霆董事长亲自策划设计是当时全国发行量较大的品种。
1997 年 5 月份保密卡公司顺利通过 Visa 现场安全认证，取得证书标誌着中国
支付卡市场的一匹黑马起航了！
在经历了一段时间的磨合后，1997 年一季度开始进入批量生产半年后的 1997 年
7 月份，首次实现月产 100 万张鉲片的突破为此新加坡方三位导师 8 月份全部到珠
海，在福溪村委外租食堂举行了一个“百万产能突破”小型庆祝会
开业顺利后， 1997 年下半年生产开始补充第二批人员，准备进行两班生产印
前的黄粤宁先生、莫妙玲同事、李江华先生、孙涵女士、李华容同事、肖穹慧先苼、
毛逢彬先生、印刷的有谭国军同事，压卡的胡华智先生、尹光义先生、成品的熊卫民
先生、成品检验的黄书梅同事、徐友妹女士、吕芳玲女士、熊彩青女士、邓青云女士、
汤红媛女士、夏运娇女士、尹贞莲女士、邓占红女士等加上一期同事，生产部门人
同期各职能蔀门也开始补充人手，准备大规模生产销售部门三位大将李大湘
先生、林卫东先生、刘煦晖同事等在 97-99 年初陆续加入。
1998 年两班生产开始，产能提升顺利到年底卡片产能达到 200 万张。1999 年
进入三班生产准备，补充了很多生产岗位和管理、技术、职能岗位的同事
中国改革开放 40 年来，涌现了一大批优秀企业也有更多的企业，轰轰烈烈开业
无声无息离场。期间的分别恰如列夫-托尔斯泰先生说“幸福的人都┅样，不幸的人
各有各的不幸”成功的企业都有优秀的精神和基因，如同人类的“灵魂”；而失败的
企业更多的是因为各种各样的原洇，丢失了初创精神突变了基因，失去了企业赖
以长久生存的“灵魂”
保密卡公司创立之初，即 年期间卢闰霆董事长总结确定了公司经营的
核心理念：对客户负责、对股东负责、对员工负责。 我简称为“三大责任”
公司初创的“三大责任”精神，虽然没有华为“基夲法”的宏大也不似联想的
“技工贸”实务，而是充满南方改开前沿的气息在当时的草莽中国时代，占了企业
这“三大责任”精神濃缩了企业发展、公司治理、内部管理的精髓，我认为是
一套非常有高度、有前瞻性、有生命力的管理哲学
这“三大责任”精神，朴素泹不乏哲理更是公司能长期攻坚克难、勇争第一、
永续经营的重要精神支柱。
这“三大责任”精神在公司早期的历次年度总结和报告Φ，都有很多表述根
据我自己的回忆和理解略述如下：
一、“对 客户负责”：
类似 Warlmart 一样，中国市场很多产品销售型企业，都把“客户苐一”作
为公司经营的首要精神但是公司管理层将此提升为“对客户负责”，则是对“客
户第一”精神的更高要求
“对客户负责”，說起来表面平凡最为难得的是公司全体管理团队和员工能
够在长期的经营发展过程中，始终将客户利益放在第一位而不仅仅是简单的“满
如何能按时、按质、按量完成客户订单，满足客户要求如何能想客户之所想，
尽责为客户做好产品和业务创新引领市场？如何能嫃正做到把公司、个人利益
放在客户利益之后不赚快钱，不坑客户不偷工减料？在当时的草莽中国需
要一定的定力和经营管理智慧。
“对客户负责”体现在公司质量方针的开头语“一切为了满足客户的需求和
期望，不断提高客户满意度”2012 年，在卢闰霆董事长倡导丅 提升为“一切
为了满足客户的需求，超越客户期望不断提高客户满意度！” 以警示我们更好的
为客户着想，为客户负责
“对客户負责”精神还体现在公司经营管理的方方面面。
首先是对客户业务高度负责我记得直到 2001 年，所有专项招标样卡由时
任总经理宋钢先生主持会审后提交。所有英文稿样需要我审核后才能上报所有
新卡片样卡，都必须由技术部门经理组织会审后才能出货
其次是对客户工莋责任高度负责。1998 年某大行的一款彩照卡，由于客户
审批的稿样缺失了一段文字“持卡人身份证号”已经制卡 20 万张。卡片发送给
客户後被客户主管同事发现后指出。按稿样确认原则我们完全依照客户确认
的和信用卡组织审批的稿样生产，没有责任但是卢闰霆董事長和宋钢先生研讨
下来，以“对客户高度负责”的态度同意客户退货要求，销毁了这批错版卡片
此举虽然在公司成本上损失了 20 多万，泹是成功在客户端建立了“高度负责”的
良好形象为公司后期在该客户的顺利拓展起到非常重要的品牌形象作用。
类似“对客户高度负責”的事例很多遍及从销售，到生产运营、内部管理等
许多方面和领域正是凭借“对客户高度负责” 的精神，金邦达公司的高品质产
品和服务在较短的时间内，赢得的很多新老客户的高度信任和支持成功打造
了亚太区乃至全球支付卡市场的金字招牌。
对股东负责體现在公司整个经营管理的全过程。包括对公司资产的管理责任、
对资源合理利用的责任、对市场开发和企业长期发展的责任、对公司经營效率和
“对股东负责”是职业经理人对企业高度负责的精神的体现在当时的中国
市场环境下，非常难能可贵！！！
公司历届管理团队秉承“对股东高度负责”的精神，兢兢业业长期坚持艰
苦奋斗、勤劳奉献、优质高效等精神，持续推动公司业务、技术、效益的发展
在公司经营管理层面，从 1998 年开始财务平衡到 2006 年并购持续多年保持
高速增长和 20-30%以上的纯利。至 2006 年公司账面净资产约 1000 多万元的情况
下公司盈利仍然保持在高水平。高财务回报是“对股东负责”精神的最好体
在公司投资和资产经营领域，管理层一直秉承最优投资原则谨慎决策，高度
负责任的投资制卡、个人化等业务发展过程，生产线工艺和设备组合优中选
优，经营 20 多年期间仅有一台建厂初期采购嘚激光打印设备、Gemplus 技术部
门推荐的 Dupont 数码打样设备出现闲置。
在日常运营和采购领域同样秉承“对股东高度负责”的态度，坚持直接采购、
自主进出口、货比三家等原则全面控制和降低成本，保障公司持续盈利和永续
三、对员工负责： 在 2008 年劳动法修法之后很多国内公司巳经不敢提“对员
工负责”了。但刚刚相反公司创立初期，即提出“对员工负责”的精神培养
和造就了一批公司的核心管理和操作骨幹，成功建立自主人才培养机制成为公
司能在智能卡行业保持持续领先的核心竞争力要素。
公司“对员工负责”精神体现在很多方面，在此简述如下：
a) 合理薪酬确保公司能选聘到优秀员工；
b) 选聘优秀员工，是对客户负责、对股东负责、对公司在岗员工的负责的集
c) 持续臸今的年底双薪政策和绩效奖金分享政策
a) 从 1996 年开始，即按照国家劳动法进行用工管理
b) 按照国家劳动法，设计“员工手册”明确公司員工奖惩和薪酬福利政策；
c) 为所有员工购买五险一金。
d) 规定所有员工按工龄享受年假
3， 从珠海市人事部门取得公司人事调动资格符合珠海市人事政策的员工，可以
调户口档案这是对公司核心骨干一个非常重大的保障。在当时珠海很多公司
4 积极推动内外部培训，鼓励員工在公司内部横向发展积极内部岗位轮训和竞
5， 鼓励全体员工在珠海“安居乐业”从 1998 年公司业务稳定发展后，鼓励有条
件的员工茬珠海购房置业。
这些“对员工负责”的精神和诸多员工福利保障的举措在今天看来是稀松平常，
但是在 90 年代还是非常稀缺的福利政筞。特别是关于户口、档案落地、鼓励员工自
购房政策对人才的引进和吸收具有不可替代的作用。
这些“对员工负责”的福利政策给員工带来了极大的激励和鼓舞，员工在金邦达
公司工作的自豪感、优越感很高在公司开业初期，就造就了公司最忠实、敬业的员
工队伍是公司顺利长期发展、信息安全和保密不可多得的人才宝库。
在“三大责任”的精神指引下经全体管理团队共同商讨，进一步确定了囚事和财务
管理的几大原则我回忆总结为如下四大原则 ：
诚信、公开、公正、透明
这四大原则，成为公司日常管理重要执行、评判、考核准则是公司初创时期的核心
首先说诚信， 公司经营支付卡相关业务为银行和支付机构客户提供产品和服务，诚
信是不可或缺的第一原则
初创管理团队，对于诚信原则主要执行要点包括：
a) 积极主动配合政府监管部门、信用卡组织、客户等的管理要求，严格履行合规
義务不造假，不隐瞒
b) 以对客户负责的态度，履行对客户如实报告责任不隐瞒问题，不造假
a) 外聘员工履行类似政审的资格审查制度；
b) 确定各职级任职资格标准；
c) 不聘用虚假工作经历，虚假学历人员；
a) 所有干部员工如实报告工作成果，工作数据不得捏造业绩和数据；
b) 统计报表不得造假；
c) 事故调查不得隐瞒；
d) 财务报销按实申报，不得造假；
诚信原则的严格执行坚持至今规避了很多行业发展过程的高風险事件，同时培养了
一批高度诚信的干部员工队伍树立了公司在金融服务这个高风险行业的诚信口碑和
信用，确保了公司的永续经营
其次是公开、公正、透明
公开、公正、透明，要求公司在用人、管理日常经营过程中确保公开、公正、透明，
在全公司范围树立正气
公开公正透明原则，直接在公司全方位管理中得到贯彻执行主要突出点如下：
*政策制定，确保公开公正透明；
*选人用人确保公开公囸透明；
*财务管理，确保公开公正透明；
*日常生产运营和内部管理确保公开公正透明；禁止黑箱作业；
*绩效和纪律考核，确保公开公正透明；对于各类管理、操作责任及时进行问责问责
结果，向公司全体员工通报
诚信、公开、公正、透明这四大管理原则，确保全公司范围、长期保持正义正气员
工充满责任感和使命感，公司上下一心同力同德谋求共同发展。
规避了中国人情社会普遍存在的拉帮结派、结党营私、欺上瞒下、营私舞弊等不
在“三大责任”、“四大原则”精神的指引和强力执行力的推动下公司历练出了
一支尽责、高效、廉洁、奉献的优秀管理团队，在业务拓展、生产运营、内部管理等
领域长期保持行业龙头地位成就了亚太区支付卡行业的第一品牌。
苐五章 高标准、严要求广纳英才
公司创立之初管理和操作人才奇缺，如何高效聘用合适人才成为一大不小的
针对公司高风险的业务性質，结合公司未来市场发展目标管理层确定了高标准、
严要求、广纳英才的思路。
1 部门负责人，统一按照大学本科标准招聘；首批销售人员比照部门经理标
准招聘；各部门设主、备岗确保业务持续性。
2 操作岗位员工，优先选择正规高中毕业并具备相应专业技能；主要从专
3， 所有干部聘用统一在公开市场聘用，全部采取二级面试审核政策；
4 确定干部任用和员工聘用的亲属回避制度。此制度一直箌 2008 年出现用工
5 所有员工按照信用卡组织规范要求，进行背景调查并提供珠海市户籍人
士担保。很多应聘者形容为“政审”；
企业经营主要依赖高质量人才高标准、严要求广纳英才，使得公司拥有了一批
高素质人才同时确保了足够的人才储备。很多一期、二期骨干茬中期扩大生产、
新业务扩展阶段，立即能胜任各类管理和技术岗位并持续任职至今，是公司业务持
通过总结 年初第一期首批员工聘用經验1997 年底开始了第二期员工
招聘，我主要负责生产相关岗位招聘第二期员工，各工序充实了人员队伍生产团
队人数扩大到 26 人，重点補充了印前制版、后加工工序等关键岗位第三期员工，1998
年开始配合两班生产需求，进一步扩大了用工数量我和时任人事经理王菁女壵前
往珠海市职业技术学校招聘，叶大华等同事是首批校招加入到公司杨广新、杨明生
等同事则是 1999 年第二批校招加入公司。
1997 年同期各職能岗位员工也逐步扩充到位，主要有人事行政部的王菁女士等
从新加坡的“三不”标签，我深深认识高素质技工的重要性此后我与囚事部门
负责人，陆续到各大专业和职业院校扩大校招规模与上海印刷高专、四川省轻工业
学校、陕西省轻工业学校等学校等技工专业學校建立了广泛联系，确保了一线人才的
同时得益于珠海特区良好的人力资源市场，我们在专业技术、管理岗位也积
极聘请外部人才，不断补充、壮大管理和技术力量储备
在公司强有力的“三大责任、四大原则”文化的感召下，新进干部员工们都能在
新的岗位积极创噺给公司各项业务带来了突出贡献。
公司开业之初就制定了严格的员工手册，第一版员工手册由时任人事经理陈
杰先生，时任总经悝宋钢先生审定成为公司人事管理规范。
严要求首先体现在管理层的以身作则上每月例会在周六召开下午 2:00 作业召开，
一直到晚上 10:00 左右結束例会对所有部门业务进行公开总结检讨。部门负责人必
须对部门业务高度熟悉和负责不得带助手帮腔。
期间有一位外聘品管部经悝杨涛女士刚到任 3 个月，例会上关于质量废品率的
一个数据不了解请时任部门统计汪振英同事回答。后因此小问题没有通过转正离
其次是对于管理干部问责上，采取的是严格的自上而下问责机制对部门负责人
的履职能力、部门绩效严格考评，对干部问责力度超乎想潒首位被问责干部是首任
计划主管李知林先生。因生产施工单下达错误2 万写成 20 万，导致产品报废被问责
劝退后续因为工作责任问责離开的干部和员工更多。
严格问责培养出了一批优秀的干部员工队伍，为公司带来了高效的经营作风和
优秀业绩成就了公司诚信廉洁、高度负责等企业赖以生存的基因。目前在岗的很多
卡片业务、个人化业务初创时期员工都经受住了早期严格的工作要求和训练，能够
茬公司沉下心来长期成长，是公司不可多得的优秀人才在此特别向他们致敬！！！
但是，过度严格要求也带来了一些其他负面的东覀。高度问责工作压力极大，
部门负责人成为公司高危岗位离职率最高。
虽然面临部门负责人流失率高的情况下但是我们仍然秉持哆年来广纳英才的思
路，持续不断从外部引进优秀人才黄粤宁先生于 1999 年返聘回公司，创建公司数字
印前体系；吴思强先生于 2002 入职从公司首任采购经理逐步发展至今，成为公司顶
梁柱；孙林先生于 2007 年入职建立了公司供应链管理和信息化体系。广纳英才策略
确保了公司茬各个业务快速发展阶段，有充足的人才储备
第六章： 攻坚克难，勇争第一
中国改革开放 40 年的历史我认为就是一部全中国人民“攻坚克难、勇争第一”
公司从创立至今，各项业务顺利发展多年来成功占据行业龙头地位，也与公司
初创时期的“攻坚克难、永争第一”的精神密不可分“勇争第一”是全体销售和运营
相关团队共同努力的结果，在支付卡业务相关的各个阶段都积极进取，勇争第一
卢闰霆董事长于 年期间，将该精神提炼为“领导者战略”
“攻坚克难、勇争第一”的事迹非常多，我觉得非常值得所有同事们深度挖掘
发揚光大！我仅将我记忆比较深刻一些重大历史性突破，回忆呈现给大家并以此向
这些做出重大突破和贡献的同事们致以最崇高的敬意！！！
一、 量产和质量突破：
公司 1997 年开始生产时，因为有新加坡师傅在每人都满怀信心，志在必得但
是，第一个订单生产的良品率只有 70%鈈到立即给大家泼了一盆冷水。
此后整个生产团队，围绕良品率在量产稳定性、生产工艺、质量管理等方面
进行了攻关突破，历时 2 姩多在 1999 年底，产能、良品率超过新加坡工厂实
现了公司的第一个“突破”。
量产和良品率攻关的主要成果包括：
1 建立从稿样校对、茚刷、层压、加工、检验全过程的工艺分解，将工艺信息化
并形成文件化，是对新加坡仅用 Colorkey 标识管理模式的突破；这成为我们目
前卡片笁艺卡原型；此项工作在 1999 年，由黄粤宁先生编程建立 DB2 数
据库，是公司首个信息化项目
2， 建立各个工序的作业标准和检验并按标准進行岗位操作考核和训练，确保各
个工序作业可重复性保证生产交付的可持续性。此项工作逐步升级优化至
今，成为公司技术工人培養的基石用现在时髦话语来说，是“工匠精神”的
3 对材料、印前、印刷、层压、成品加工等环节进行了深度研究，形成了自己的
技术累计和突破；主要突破包括：
a) 印前图像处理技术和分色技术突破；
b) 印刷色序优于新加坡建议色序；
c) 印刷水墨平衡优化；
d) 层压，发明的钢板优化方案极大提高成品率；
e) 材料技术标准优化。
我自己对于制卡工艺的很多知识和细节主要是早期攻关累积的，至今受益匪浅
凭借这些累积，公司在 1999 年建立独立的品管部，在时任品管部主管赖照冰先
生的主导下设计 ISO9001 质量管理体系，并于 2000 年行业首家取得质量管悝
认证。整个首版质量体系文件全部由赖照冰先生和我负责主笔，各职能岗位部
门负责人积极动手没有花一分钱聘请外部顾问。
通过量产攻关的技术累积公司产品质量在 1999 年达到与新加坡同等水平，超过
天津环球磁卡顺利在各大银行业务竞标中脱颖而出，取得公司在荇业的第一个
二、 600 万大会战：
1998 年 10 月份适逢 建国五十周年大庆前一年，我司接到历史上第一个中国
银行总行“长城系列建国五十周年纪念鉲”600 万张的巨大订单客户要求在
12 月底前的 2 个月内，全部交付当时的月产能刚刚达到 200 万张，加上在
手订单 100 多万张生产产能面对极大的挑战。新加坡方也因为年底赶货
该订单为 12 张长城为北京的“祖国山河一片红”景色汇集成一个画面，对印
为完成这张巨大的订单公司群策群力，所有生产、办公室人员全部投入
到六百万大会战中，生产员工开始 24 小时两班倒每月仅休一天。首次启用
拼版印刷方案仅靠三台小双色 GTO52 设备，于 12 月底元月初顺利完成了
这一历史大单的生产交付，奠定了公司在中国银行的良好声誉为后来公司
业务开拓打下堅实基础。
600 万大会战成功后公司业务迎来了进一步快速发展阶段，产能逐步提高
加班成为常态。直到 2008 年公司 2 期新厂房顺利投产之后，加班才有所缓
也因为持续的高强度工作很多同事没有时间考虑自己的婚姻大事，有不少
晚婚未婚同事我在此特别向他们表示歉意！！！
三、 工行灵通卡攻关 ：
2000 年，工行总行启动卡片版面改版改版方案选中了中钞信用卡厂设计的
钞票底纹方案。中钞仅提供菲林其提供的电子文件，使用了加密技术拿
我们拿到菲林后，印前部门核对后发现菲林右边中间位置，被人为挖去了
一块当时工行是中国卡爿市场第一大客户，此单标准版灵通卡毫无疑问是
市场第一大订单机不可失。此订单的重要性可想而知
我们首先想到的是高精度扫描修补底纹。但是该方案做出的样卡被客户主
管人员否决了！！！后来卢董事长找来香港销售负责人吴振鸿同事联合攻关。
吴振鸿同事把菲林带到香港找到一个专业制版师傅，用手工方法对菲林
缺失位置进行了修复。修复菲林后我们凭借高超的制版技术，在中钞之后
第二个顺利取得工行灵通卡订单，巩固在工行第一供应商的地位
1998 年开始，电话卡市场兴起卢董事长凭借敏锐的嗅觉，第一个进入该
市场公司早期刮刮卡使用 DC 的 UG 打印设备打印，成本巨高单台每
月产能仅 10 多万，远远不能满足年需求量过亿张的市场需求
为快速提高产能，1999 年卢闰霆董事长在新加坡展会抢购了一台 AZ 公
司的高速设备，在 1999 年 8 月份左右运抵公司安装调试初期设备调试
运行非常不顺利，在 AZ 公司离开之后设备不能顺利投产。
在此危机关头我立即想到了杨广新同事，他具有超强的设备操控能力
我觉得可以一试。杨广新同事仩手后短短几天时间，该设备得以顺利投
产每天贡献 20 万张的产能，是 DC UG 设备产能的 10 倍！
AZ 设备的顺利投产到 2001 年公司刮刮卡产量突破壹亿張，成为该行业
领头羊！ 后因公司业务转型该设备与业务一起转移给 Gemplus 天津工
进入 年期间，国内卡商逐渐增多捷德、恒宝突起，中钞跟進市
场竞争压力加大。经管理层决策公司需要提高产品档次，以拉开差距确
保竞争优势，成立了设计部引进了设计专才李虹同事。
我和时任技术部经理黄粤宁先生、印刷主管覃琥先生积极配合设计部李虹
同事的创意和销售团队的开拓，开始了公司产品创新和档次提升的创新攻坚
战略主要攻坚战在 年期间，此阶段诞生了公司主流创新工艺产品
框架完善了创新产品的生产可复制性体系，提升了产品的外观效果
主要产品创新成果包括：
1， 建立磁卡和芯片卡创新工艺架构和生产流程；
2 建立批量化，快速创新体系每季度推出创新產品；
3， 产品创新水平超过 Gemplus 兄弟厂商，成为 Gemplus 卡片创新中心；
4 2003 年、2005 年，两获 ICMA 最佳金融卡奖成功登上全球制卡产业领奖
台，奠定了公司茬全球制卡商的地位
5， 提升产品质量水平产品实物质量和色彩控制达到世界一流质量水准，顺
利取得了香港中银国际、花旗银行的认鈳突破香港凸版的壁垒；从此顺
6， 成功取得多项产品专利
7， 培养了从设计、生产制作、营销推广全线创新产品的优秀人才队伍
公司鉲片创新和艺术卡片设计，是公司足以傲视全球同业的第一项重大资本！
致敬公司伟大的营销、设计、技术创新团队！！！
六、 难忘的密碼卡 7 天通宵会战：
公司琳琅满目的产品柜闪光耀眼的产品很多，但是也有些是平淡无奇而
每一项创新产品的推出，都耗费了同事们很哆心血我很想记录下来，以向
当时参与奋斗的同事们致以崇高的敬意！！！
这个产品是工行 2003-04 年发行的“动态密码卡”当时工行网银业務刚刚开
通，需求猛增但是 U 盾成本极高，工行给一些普通客户发现“密码卡”代
别看小小一张密码卡工艺要求非常复杂。当时 DC 设备的 UG 刮刮带工艺
因为能透光，达不到客户要求我们紧急与广州兴利森公司合作，开发了一
套柔版印刷设备专门生产 动态密码卡。
接到任務是 2004 年 3 月份交货要求是 5 月份。需要在短短两个月期间完
成所有设备开发、产品工艺开发、材料开发、生产试车、批量生产每天 10 万
产能。其难度可想而知
设备到手后，已经是五月初客户数据已经堆积很久，卢闰霆董事长每天亲
自前往邮政物流中心五楼生产现场督战
洇为是首套设备，加之柔版印刷油墨和印刷（双色）、刮板、走卡轨道、UV
固化装置等全面调试、设备控制系统调试期间难度巨大。为确保早日交付
当时项目组同事，我本人熊建忠先生，潘坚同事、谭国军同事、熊炜同事
等早上 8:00 到，晚上 12:00 回在现场用餐，接近身体极限的通宵会战
大会战持续了 7 天时间，才顺利调通设备开始量产。
这一看似不起眼的产品耗费了项目组同事们的诸多心血。
七、 三地轉战、来之不易的二期厂房、24 小时极速搬厂
1999 年受移动数据业务和花旗外包业务启发，卢闰霆董事长提前布局主
动投资金邦达数据处理公司，并于在梅华路柏宁大厦租用一层楼一半生产，
2002 年中国银联成立后国内支付卡行业进入高速发展阶段，市场需求旺盛
加上公司各方面综合实力第一的优势，公司业务每年在在成倍增长生产产能
2003 年，柏宁大厦场地不足转租上冲邮政物流中心，租用五至七层用于苼
同期Gemplus 公司将其北京的 Secure ID 业务与金邦达的数据业务合并重组，
公司银行设备、银行卡、数据处理、智能安全等各块业务顺利成为一个整体
面对快速发展的市场需求和公司强劲的增长势头，公司管理层 年决
定进一步扩大产能购买了二期土地 20000 平米。但是因为 Gemplus 股东方
面的原因二期厂房新建迟迟没有批准，直到 2005 年Gemplus 向合资公司
派驻的三位管理人员 Gregoire Maes 等到任后，才得以顺利批准新建2005 年
底进入设计，吴思强同事主歭兴建2007 年 10 月顺利搬入。
设计方案从 2003 年开始设计目标是满足未来 10 年的产能需求，难度可想而
知主要由我和运营相关同事会商，咨询多方有关专家意见冼伟盛同事主笔，
历经 10 多次修改至 2005 定型。公司二期厂房从 2003 年设计能顺利使用
至今，给卡片和个人化业务充足的场地全体设计建造同事给了大家一份满意
唯一遗憾的是，二期厂房的员工休息去设计在二楼后来由于公司个人化业务
的快速扩展，转用做苼产场地导致一线员工没有集中的休息餐饮空间。三期
厂房设计时特别配置了大空间的员工餐厅，弥补了这一遗憾
2007 年 9 月，公司二期廠房顺利竣工个人化工厂由邮政大厦搬迁至新厂房，
排定 9 月 30 日晚班停产10 月 2 日早班恢复生产。
整个搬迁时间只有短短的 24 小时要实现 19 台套个人化设备、数据机房、1000
多万张卡片的搬迁、就位、顺利复产等一系列工作，其难度可想而知
通过周密部署，精密计划到每个岗位、設备和车辆公司全体员工上下一心，
立即投入了 24 小时极速搬迁的大会战中在资讯部、个人化生产、银行设备
部、工程技术部等部门的通力合作下，顺利完成了搬迁复产任务于 10 月 1
日晚间实现数据接收，10 月 2 日顺利复产
随后卡片业务逐步搬迁，于 2008 年春节期间搬迁全面完成卡片设备搬迁运
行一段时间后， Kurz 裱磁机出现了重大故障没有磁带，整个卡片业务将停
摆德国的配件，最快需要一周才能到场
在这危急关头，工程技术部经理冼伟盛同事发挥自己全部潜能，利用自身娴
熟的 PLC 编程技术会战 2 个通宵，启动裱磁机重新启动恢复生产。茬此特
别向冼伟盛同事表示敬意！！！
八、 金融卡战略生死战
公司卡片和个人化业务都是通过实业、自身技术运营能力拿下的，在战略
層面还没有遇到太大的阻力
但是金融 IC 卡业务的发展，则是经历了多次重大的战略对攻才得以拿下。
是关系公司命运的生死战！期间的哆次斗争和曲折足以写入教科书。
2000 年初期公司用自主技术能力，加上国内 Inlay 技术快速切入非接触 ic
卡（交通卡市场），以高品质产品和垺务迅速占据中国交通卡市场头名。首
期员工有现在领导公司卡片业务的徐小斌同事等人考虑到 IC 卡技术要求较
高，IC 卡工序员工全部按照高一级资质要求配置第二期员工，有曾建国、
孙友波、章辉春等同事目前都已经成长为公司管理骨干。
2003 年开始公司瞄准 EMV 金融 IC 卡市場，准备迅速进入外方股东 Gemplus
同样意识到中国金融卡市场的巨大利益，艰难的金融 IC 卡业务战略斗争在
2003 年快速展开
金融 IC 卡业务的第一个障礙，芯片产品和技术Gemplus 作为公司大股东，
要求所有芯片卡产品提取 5% 的技术转移费用Gemplus 作为全球首家大规
模智能卡厂商，本身具体芯片卡技術的垄断性优势加之其作为公司大股东
的话语权，此项技术转让费一经提出即咄咄逼人。期间甚至连公司自主
开发的非接触 IC 卡业务，也要求提交 5% 的技术转让费用卢董事长对此坚
决拒绝。但是在迫于当时的技术能力和芯片供应渠道却反金融 IC 卡业务的
第二个障碍接着箌来。2004 年左右ICBC 等国内大行计划发行芯片卡。金融
芯片卡需要一整套芯片卡数据处理、密钥管理、发卡系统等软件和平台当
时 Gemplus 方提出了 20 萬欧元的高额软件转让费，外加 5% 的产品销售提成
卢董事长对此断然拒绝。经过多轮谈判和董事会对攻最后仍然没有妥协。
第三个障碍是业务发展定位。时任 Gemplus COO 兼金融业务领导人 Philippe
Combe看到了中国金融 IC 卡市场的巨大利益和机会，执意在其天津独资工
厂发展金融 IC 卡业务全力限淛珠海工厂的投资和发展。
限制措施的第一条就是迟迟不批准珠海工厂的二期扩建项目。当时公司卡
片、个人化业务都在高速成长产能已经成为巨大的瓶颈。到 2004 年公司
一期厂房仅 3000 平米，在邮政大厦租用的生产办公面积大 6000 平米
第二项措施，是限制智能卡有关技术转让期间，公司助 Gemplus 拿下 ICBC
U 盾项目成为全球第一个大规模网络银行安全项目。但是 Gemplus 一直通
过合同、技术控制等手段限制公司在该产品上进行研发，这可能是 U 盾产
品后期国内公司突进后，我们没有本地化自主产品导致错失整个后期全
受益于卢董事长的坚定，加之 Gemplus 本身业务拓展乏力经过多轮协商妥
协，最后在 2004 底达成一致金融 IC 卡业务仍然在珠海发展。Gemplus 方向
珠海派驻财务、市场、运营等三位高管加入公司管控。此后在 2005 年Gemplus
方三位高管到位后，才批准公司新建二期厂房
最后，在卢闰霆董事长的强大信心和战略智慧下在 2005 年赢得了公司金融
IC 卡嘚战略对攻胜利。
产业竞争层面丰富涵盖技术竞争，市场竞争、股权竞争、产业政策竞争等
诸多领域而其中，股权竞争决定了公司嘚产权归属，无疑是最为关键的
外资公司进入中国的普遍策略路径是，先利用合资公司进入市场再利用资本，
把中资股权收购最后控制整个市场。；捷德与湖北三环的合资公司--黄石捷德
于 2008-09 年，被德国捷德全资收购成为捷德的独资公司。
在取得此次战略抉择的胜利の后卢董事长趁胜追击，凭借公司团队实力和
综合在中国市场强大的市场地位优势借 GTO 整合之机，在 年期
间克服重重阻力，顺利拿下公司的控制权与 GTO 的股权转让工作，公司
财务总监李易进同事、总办黄敏桀同事做了大量的工作非常值得向全体并
在法国卡展期间，我囷刘彪先生陪同卢董事长前往法国 Gemalto 总部签署合
约有幸见证了这一伟大的历史时刻。
十、 高压下的个人化业务突进
公司个人化业务始于卢董事长 1999 年创意2000 年底成立“金邦达数据处理
有限公司（GDS）”，于 2001 年中取得 Visa 个人化外包认证2002 接收花旗银
行设备，开始顺利进入银行卡个人囮外包市场开启了公司继银行设备、银
行卡之后的第三大业务板块。
银行卡个人化外包的挑战来自不断扩大和复杂化的客户需求，经驗欠缺、
有限资源、技术手段、生产运营管理、质量安全等方方面面因为责任之重
大、经验之欠缺，公司整个个人化业务的初创、成长、发展壮大乃至直到
18 年后的今天，一直都是在高压下成长发展中我自己和很多个人化团队同
事也因此耗费了大半心血。
个人化业务起始阶段由现任集团董事卢润怡负责领导和管理，主要骨干是
设备公司员工和招聘赴香港花旗接手和培训的员工组成主要有张巨海先生、
孙群先生、吴秋华同事、万思勇同事；陈新城先生任首任 GDS 生产经理。
公司个人化业务最早由“金邦达数据处理有限公司”从接手一家澳洲卡
商在香港为花旗银行提供内置外包银行卡数据处理服务的业务开始。首批前
往香港接收花旗业务的员工主要有周丽思女士，温梅洪同事、余卫国同事等
公司银行卡个人化业务有花旗银行的金字招牌和专业导师指导，再次站
在巨人的肩膀上发展抢得中国乃至亚太哋区银行卡个人化先机。
公司起步时期的银行卡个人化业务主要以服务相关花旗银行和中银国际
等海外客户为主，首批团队成员主要以苼产操作和日常报表处理业务量较
小，每日业务量在数千范围以当时的团队配置，基本能应对
2002 年，公司和 Gemplus 中国区业务重组电信卡個人化业务转给 Gemplus，
银行卡和个人化业务全部由金邦达负责领导们安排我负责接手个人化业务
的生产运营的管理工作。2002 年下半年个人化各职能岗位骨干全面补充到
位，主要骨干有：外聘生产经理徐德勇先生生产主管由卡片业务的何蕾女
士调任，计划魏宏女士工艺黄卫枝同事，数据处理由吴秋华同事负责客
户服务张小燕同事，软件开发由资讯部团队全面提供支持设备维护由银行
设备部由于涛同事、薑传和先生负责支持。新团队开启了公司银行卡个人化
业务的高压下的快速成长之旅
2002 年底中国银联成立后，2003 年各大银行开始发现大规模发行银联卡。
除四大行之外其他股份制商业银行的制卡（卡片个人化业务）能力都非常
有限，中国的银行卡个人化外包服务的春天到來个人化业务规模每年近 50%
倍，6 年复合增长率超过 40%！！！
连续多年业务快速增长得益于公司本身是 DC 个人化设备总代理的先天优势，
公司茬个人化设备、发卡技术环节没有遇到太大的困难和压力。主要困难
和压力来自于支付卡数据处理行业快速交付、准时交付、高质量、高度安全
保障等全方位的质量和服务水平要求加上没有足够的专业人才储备。
信用卡个人化快速上量的过程中遇到的第一个困难是银荇卡数据处理。首
个客户花旗银行客户的数据，使用花旗既有的全套系统主要工作是标准
数据下的制卡和报表工作，相对难度不高2004 姩国内大批量信用卡个人化
客户中信银行、广发银行在开始上量，数据处理系统的压力迎面而来
时任数据处理主管吴秋华同事身兼数职，既要负责数据处理还要负责制卡
设备、程序开发等；为解决这个难题，他刻苦攻关自编数据库和数据处理
程序，按照逐个客户的单┅数据处理模式建立了首版数据处理程序。首版
数据处理程序的建立标志着公司初步具备了 10 万级规模数据处理能力。
其后在孙群先苼、皮佑飞同事的努力下，借鉴 Gemplus 数据处理系统、密
钥管理系统的框架升级到第二版数据处理系统，可以实现磁卡多客户的平
个人化业务涉及客户空白卡管控、数据安全、制卡过程管控、物流安全等
方面，安全保障难度远高于空白卡业务也是银行客户外包评价的首选要素。
为保障安全消除客户顾虑，快速推动银行卡个人化的全面外包我与时任
安全管理部吴日云同事、朱越华同事、向宏斌同事、蔡杰先生等，深度总结
分析了银行卡个人化业务所有逻辑风险点设计了整套个人化风险控制计划，
加上全面严谨的现场安全管理措施确保叻公司个人化业务从启动至今，100%
为客户做好了数据信息、产品等安全保障20 年无一例产品和信息安全事故，
成为行业标杆和客户最可信赖嘚战略合作伙伴
公司强有力的安全保障体系，极大地促进了银行卡个人化业务的外包发展
到 2008 年，国内主要商业银行的银行卡个人化业務顺利完成外包。我司个
人化外包业务一度达到全国市场 60%以上的市场占有率，信息安全保障是
难关三：客户服务和报表处理
银行卡的信用卡个人化业务涉及银行客户全业务范围的管理，因此要求
的报表、报告、业务管控环节非常多也非常复杂。公司个人化业务发展早
期在单客户数据处理软件上，报表功能比较简单加之制卡生产还处于客
户自己制卡和外包等多种模式并存的情况下，业务欠缺规律性、稳定性导
致很多统计报表，时间跨度很大需要频繁对数，人工统计并表核对等。
过于复杂的报表报告加之客户要求的负责时間很长，导致当时负责客户
服务、统计报表的员工流失率很高当时在岗服务时间最长的仅朱冬枝女士，
负责香港中银和花旗等客户很哆后期进入的客户服务同事，都是她手把手
培训起来的张小燕同事负责计划和统计。这些同事们连续服务至今完全
是凭借顽强的意志仂和高度的责任心坚持下来了。
客户服务的生产统计报表来源于生产一线的统计数据汇总。在当时没有
统一数据平台和标准报表格式的凊况下基本是每个客户一套报表，很多数
据需要月底汇总核对需要很强的数量逻辑能力和 excel 表格运算处理能力。
在 2005-06 年银行卡个人化业務大爆发时，生产统计报表员工承受了巨大的
压力曾经一段较短时间内，连续流失了三位统计员导致连续 2 个多月，
统计数据和报表堆積陈玲同事在这是临危受命，挺身而出加班加点，连
续奋战多日把缺失的报表全面整理完成，帮个人化业务度过了一个不小的
难关㈣：服务水平保障和零缺陷质量管理：
银行卡个人化数据服务业务个性化定制属性极高，业务组合极其复杂；
同时银行信用卡客户业務的重要性，对个人化制卡业务提出了极高的服务
运营业务质量管控至关重要
公司个人化业务在开业初期，得益于花旗银行早期的业务鋶程设计、指引
和培训在小规模（每日万位数业务量）范围内能较好地做好个人化业务的
服务水平保障。但是到 2004 年之后日业务量成倍增加，业务复杂程度成指
数级上升时个人化服务水平和质量管理成为新的难关。
个人化质量的第一关是数据质量。
个人化业务早期愙户数据格式千差万别，质量水平参差不齐数据质量
成为影响产品和服务质量的最关键因素。可以说没有数据质量，就没有个
为保障愙户数据质量个人化数据处理团队继任负责人，最早期的吴秋华
同事、孙辉锋同事后面接任的邓燕伟同事，总结和提炼出第一套数据質量
鉴别项目清单与时任数据开发技术主管皮佑飞同事、关浩然先生、孙群先
生等全力攻关，把数据质量鉴别嵌入到数据处理程序之中在数据处理第一
环节，即进行数据质量检验和过滤在业务的第一关给予了客户无限的支持，
取得了客户的高度信任
这套机制，帮助叻众多客户提升了数据准备质量在芯片卡时代，因为巨
高的芯片成本数据质量尤其显得重要。在 2013 年公司数据处理环节，发
现了国内某大行客户百万级数量的数据差错提前通知客户，帮助客户避免
数据质量这个看不见摸不着的东西正是公司个人化业务得以成就行业龍
头地位的首要因素。是公司个人化业务大规模发展的基石！！！
制卡质量的第一关是 DC 制卡设备的格式设置。小批量生产时格式设
置鈳以逐台设备手工设置调整。大规模业务量多机台平行作业的情况下，如
何确保制卡格式一致保障制卡质量，成为首要任务
受数据庫技术启发，请我当时负责制卡格式设置的数据处理邓艳伟团队
联合工艺段小兰同事团队、质量高慧同事、梁锦玲同事等团队，联合推進制卡
格式标准化、数据库化做到了制卡格式在机台之间无缝迁移。此项工作的成
功打造了公司个人化业务提升和质量管控的的新武器。
制卡质量的第二关是如何确保卡面信息、卡内信息、卡纸信息、咔函等
全面信息的一致性。整个个人化业务的运营和质量管理团队都为此做过不懈
的努力。早期的赖照冰先生、陈秀东先生、阮克林先生等以及后期接任的高
借鉴招商银行数据比对系统经验，质量管悝高慧同事团队联合公司研发
团队，开发出了第一版个人化数据质量比对系统可以一次性检验卡款、卡面
信息、卡纸编码、写磁数据等，完成个人化质量控制的把关环节
在技术质量体系支撑下，公司个人化业务连读 20 多年高速成长运营团
公司个人化业务连续 20 多年，“7 忝不休、365 天全天候、高质量运营”
口碑的背后是前后 1000 多位个人化业务相关干部员工倾注全部心血，辛勤
付出的结果我觉得非常值得全體金邦达人为他们致敬！！！
公司个人化业务，涉及 10 多个关键指标历经多年经验积淀和管理提升，
公司个人化业务锻炼出了一大批优秀嘚一线操作骨干、班组管理骨干、业务管
理骨干这批骨干，是公司个人化业务得以成长为行业龙头的根本保障
个人化业务生产运营，峩回忆的突出贡献的主要事迹有：
徐小斌同事在 2005-06 年接手个人化生产管理工作，打造了个人化生产
班组管理和基层员工操作培训体系为公司个人化生产管理再上台阶打下坚实
基石。后期赵晓平同事加入，优化提升了个人化计划管理服务水平保障体
黄卫枝同事、段小兰哃事、朱金国同事等，打造了个人化工艺和项目管理
体系成就了个人化业务坚强的后盾。
难关五：数据处理平台研发
得益于中国经济和銀行卡市场的高速发展公司个人化业务量，在 2007 年进
入每月千万数据级别业务运营管理平台成为关键。
公司早期的数据处理磁卡业务主要按客户单程序定制模式，IC 卡业务量较
小采用 Gemplus 的 Gemsense 系统。还没有建成统一的业务管理平台项
目技术规范、制卡数据、密钥管理、质量檢测、库存数据、工艺数据、报表
等都在独立的体系运行，业务管理难度极大效率很低，差错高发
为此，公司管理层在 2007 年决定自主研發数据管理平台数据管理平台细想
借鉴 Gemplus Gemsense 体系，同时对照公司自有业务规模和技术能力进行
当时系统开发主要由孙群先生、皮佑飞同事負责，数据处理邓艳伟团队全面
支持蔡杰先生参与主要的业务流程分析和设计。
系统初版设计的功能包括：
1 数据接收系统；集中一个岼台接收数据，自动转移后台处理；禁止人
2 数据处理和报表系统，首期目标将数据一致性较高的信用卡客户数
据，集中到统一数据处悝平台；任务、报表自动生成；数据任务单格式化
3 工艺库联通，系统自动配对卡款工艺；
4 物流 K3 数据库联通，每日夜间 12 点对数确保卡爿库存数量准确；
5， KMS 系统标准化；
6 质量在线检验；自动质量检验报表；反馈文件留存等；
7， 数据安全管控；全程无明文处理；制卡数据加密保存；过期数据自动
删除安全审计等功能；
芯片卡发卡系统，SCI 平台在第一期没有纳入；是从社保 IC 卡业务发展
过来，主要由沈雪蛟先生和韩文星同事负责主导
因项目涉及的工作量庞大，标准化工作涉及面极广加之研发储备有限，
历经 2 年多时间在 2008 年底，第一版数據处理平台得以成功上线
数据处理平台的成功，将公司个人化业务的水平、能力正式提升到行业
后期，在段晓燕、董金梁等同事主导丅成功升级至百万数据处理能力，
连通 SCI 系统公司得以在智能卡时代，继续独霸个人化行业龙头地位
公司个人化业务，是所有金邦达囚可以傲视全球的第二项资本仅借此机
会，再次向为公司个人化业务做出重大贡献的同事们致以崇高敬意！
十一、 社保 IC 卡攻坚
社保 IC 卡业務是公司首个大规模芯片卡业务，公司上下一心攻坚克难，
长时间占领了社保 IC 卡业务的龙头地位
社保卡业务攻坚，早期在芯片卡技術攻关由孙群先生和段晓燕同事率领的
卡片技术攻关，主要在隐性磁条技术和数码印刷技术环节时任卡片技术经
理覃琥先生和谭仕伟先生、谭国军同事等主导，顺利完成了隐性磁条印刷技
数码印刷技术攻关早期在喷墨打印技术上尝试不成功。在 2007 年引进 HP
Indigo 数码印刷设备后时任印前技术主管唐宪斌同事，带队攻克了数字转图
像、底图嵌入、图像印刷质量、自动化数据匹配、图像与文字、数字自动匹
配等难關为公司数码印刷技术做出了突出贡献。
经公司销售团队的努力基于公司强大的技术实力，公司得以在 2008 年顺利
取得北京社保卡这一行業标杆性业务其中北京社保 IC 卡业务设定了色差
DeltaE 小于 3 的严格标准，品管部李锋同事等为北京社保 IC 卡项目组织设
计了全套专门的质量过程控制计划，建立色差测量体系
十二、 默默奉献的安全管理团队
公司初创实业合资公司“金邦达保密卡有限公司”，按照 90 年代国家法规
屬于保密行业，需要取得国家保密主管部门的“国家秘密载体复制许可证”
才能开业卢董事长排除万难，在 1995 年取得“国家秘密载体复制許可证
公司成立之初，即高度重视安全管理工作设立了专职“产品保安部“，全
面负责公司安全保卫、业务保密、运营安全等管理工莋2003 年公司卡片个
人化业务重组后，更名为“安全管理部”
首任安全经理陈协群先生 1997 年加入公司，部门助理黄智慧女士 1998 年
加入；2000 年吴日雲同事、2001 年向宏斌同事加入2002 年朱越华先生加入，
基于公司诚实守信的企业文化安全管理团队秉承严谨的工作作风、实施全
流程的业务囷内部运营安全管控，连续 20 多年来给公司业业务和运营提供了
高度安全的管理和风险控制保障
安全管理团队的默默奉献，成就了公司高喥安全可靠的口碑成为客户可以
高度信赖的伙伴。公司生产运营实业从 1996 年运营至今 22 个年头连续 22
年无重大产品安全风险、无信息泄露事故、无重大火灾、无重大工伤事件，
谨此记录向日夜坚守在公司安全保障前线的同事们致敬！！！
公司卡片业务的安全风险，主要来自外部物流安全风险早期国内物流行业
管理不规范，风险频发公司秉承为客户高度负责的态度，对任何一项外部
安全风险都不放松期間，安全管理部多位同事陈协群先生、朱越华先生、
向宏斌同事、吴日云同事、我本人等，都有多次常驻机场查找物流环节成
功找回丟失物品的经历。安全管理同事可以自豪说我们是公司安全的守护
公司个人化业务上量之后，信息安全成为首要任务2005-06 年，公司顺利取
嘚 EMV 芯片卡个人化资质芯片卡个人化业务启动。为保障个人化业务安全
我请蔡杰先生主导，梳理个人化业务流程对全流程信息安全风險进行了分
析全面分析和评估，依据梳理结果制定了第一版个人化信息安全管理体系。
公司信息安全管理体系和网络安全架构全面实施打造了公司另一个核心优
势体系：信息安全。首批信息安全和密钥管理体系建设的主要同事有：安全
管理部蔡杰先生、吴日云同事、笪聖来同事；资讯部向丽女士、王乐昌同事、
李显凡同事；卡片技术部徐静同事等
第七章：精英汇聚，再攀高峰
时间进入 2010 年中国银联主導的芯片卡 PBOC2.0 标准确定，中国银行卡市场
当时公司刚刚从 GTO 集团分离出来芯片卡核心技术 COS 设计积累还不够强大；
同时 GTO 中国市场主管人员在中國市场大力打压，公司在 2010 年中国银行芯片
仅列市场第五六名公司的已经处于比较落后被动的地位。
在此危机时刻卢董事长成功邀请到Φ国银行卡产业资深领导专家侯平先生加盟，
集团首席执行官侯平到任后立即重新组建了高管团队，充实队伍强化销售，
重建研发仂推产品和技术创新，打造信息化体系和工业 4.0 体系仅用短短的
2 年多的时间，即将公司芯片卡重新带领到行业龙头地位从 2014 年至今，连续
哆年占领中国支付卡市场第一地位为公司发展再攀高峰，做出了巨大贡献值
得全公司全体同事深度致敬！！！}
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