终极免费不花钱领取visa卡号、twitch皮肤方法整理（7.26更新实在不会弄的私信我）_虎扑
在附件里面，感谢虎扑大佬一步一步帮忙，整理了如下的文档。希望大家点个推荐zszszszszszszszszs手机不知道为啥看不到我上传的文档，用电脑看我这个帖子*河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹*===<font color="#ff更新：广泛流传的后四位visa卡号是比如aaaaaaaa7478XXXX，因为7478这个太多人用了，可以把7478换成别的人成功绑定的卡的这四位数字，再去实验最后四位数字。具体看我这个链接*河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹*====总共三部分。1 *河蟹*& 2& 绑定visa& 3 游戏和tw绑定领取【最常见的问题在最后一页，如何换卡】
*河蟹*感谢群主给机会大家聚在一起弄皮肤=====
*河蟹*有两个：一个是极光加速器，注册免费一小时（虎扑有人推荐）节点好像要选4区还是美国节点什么，本人没用过不知道。大家可以虎扑问问
推荐下面这个app，N多人亲测有效，感谢提供的兄弟。地址：&& 完成手机验证送3天。划算= =
【一定要测试*河蟹*】*河蟹*要点这个变成深紫色才能用，<v:shapetype id="_x0000_t75" coordsize="" o:spt="75" o:preferrelative="t" path="m@4@5l@4@11@" filled="f" stroked="f"&
<v:f eqn="sum 0 0 @&&打开这个网址领取。
&地址信息在这
剩下的就是你自己找相应的游戏领取。
页面右上角有个twitch的标志& 点击 跳到tw，确认游戏和tw绑定，然后点击tw主界面旁边的皇冠看到衣服箱子，点击learn more& 有个醒目的绿色的点击下
*河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹*=====
最常见的问题就是enable反正就是出问题了，先检查*河蟹*，*河蟹*没问题就是卡的问题& 需要换卡。
&最后一步失败需要换卡的看这个帖子，人家换了40多个才成功。 & &换卡的操作他都写了
*河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹**河蟹*====【如何换卡】 登陆美亚网站，在网站右边你的名字那一栏，点击membership那一栏
&然后点击左下角的 Edit payment
&然后添加新卡就完事了铁子。
？皇帝的新衣？
在哪呢zszs
？？？？？？！哪呢哪呢大佬
我发了文档啊。。。等等w
哪里呀没看到
文档啊ZSZS
引用4楼 @ 发表的
我发了文档啊。。。等等w
虎扑什么时候能发文档了？
引用7楼 @ 发表的
虎扑什么时候能发文档了？
真发了。。。电脑我能看见待会我吃完饭再发文字版吧
等待楼主。。
还是不行 还是oh no
引用1楼 @ 发表的
？皇帝的新衣？
刷新下 我更新了
好多河蟹啊
引用12楼 @ 发表的
好多河蟹啊
word上可以直接打出来啊
复制上来没改，自己脑补成梯子
引用9楼 @ 发表的
等待楼主。。
这一步在哪里去修过资料呢
我试试，不过看着好麻烦的样子哦，谢谢楼主了，好人
楼主你可以传文档给我么 你私信我你的QQ
还是卡在最后一步，卡号换了几十个了还是不行
引用17楼 @ 发表的
楼主你可以传文档给我么 你私信我你的QQ
你用电脑登陆虎扑可以看见我发的文档
楼主可以的话帮我绑定一个twitch呗 我这里还是不行
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新手问号刚买了 Nintendo Switch，到底怎样买游戏？|
新手问号史事快运号百家号相信不少派友都已经入手了 Nintendo Switch（以下简称 NS）。它不仅仅是一台游戏主机，甚至可以说是去年直到现在最赤手可热的数码设备 —— 登顶《时代》周刊 2017 年度十大数码产品。NS 及其相关的视频内容也经常登上 Youtube 时下流行的第一名。毫不夸张地说，我购买 NS 之初只是想玩获得 TGA 年度最佳游戏的《塞尔达传说：旷野之息》（是真的超级好玩）。因为在 NS 没有中文，加上购买游戏并不如 Steam 那样地方便，NS 在我手上很长一段时间只是「塞尔达模拟器」，这也是困扰大部分刚上手 NS 的派友的难题。这篇文章就给各位派友详细地说明各种购买 NS 游戏的方式与流程，除此之外还有各种相关的小技巧。让大家都能轻松地体验到在 NS 上玩各种游戏的乐趣，找到更多自己心目中的「神作」。以下步骤以日服为例。如何买游戏NS 上的游戏一般分为实体游戏和数字版游戏，实体游戏即使我们常说的「卡带版」，有游戏盒子与卡带；数字版游戏则需要在 NS 的 eshop 上购买下载。购买实体版游戏国内渠道实体版游戏是最容易购买的，无论是淘宝还是京东的店铺都能在游戏发布第一时间拿到货（有时候还能提前偷跑几天），看起来好像十分不错。不过在我看来两种方法购买实体游戏都有一些缺点：加价一般来讲，实体版都会比数字版便宜点，但是当游戏比较火热时，奸商们就经常「坐地起价」。举个例子，《塞尔达传说：旷野之息》更新中文的时候，淘宝普通版卡带一度飙升至平均 460 元（约 72.6 美元，数字版 59.99 美元）。又如《猎天使魔女 1+2》刚发售时，淘宝上不仅普通版（1 代卡带 + 2 代下载码）比起原价贵 100，无限高潮版因为有两张卡带甚至飙到人民币 1300+。砍单除了加价，一些淘宝店铺还有一个让人受不了的毛病 —— 砍单。还是《猎天使魔女 1+2》，当时预定了无限高潮版的人有很多，结果批发商看到游戏如此火爆，觉得按照预定价卖给买家太亏，于是一些卖家便以没有货或转运出问题等等理由砍了一批用户的单，然后再加价卖出去。总之，购买实体游戏最重要的还是找到信用良好的卖家。如果你对这方面缺乏经验，不妨问问身边经常购买游戏的朋友，看看有哪些值得推荐的渠道。海淘通过亚马逊或者 eBay 等海外平台海淘是比较另一种比较直接的购买方式。优点是价格比较平稳，缺点就是到货慢。很多时候别人首发都通关了游戏你的快递才慢悠悠地到手，所以不推荐给第一时间希望买到游戏的玩家。购买兑换码NS 上只有小部分游戏有实体版，大部分独立游戏和怀旧游戏只有数字版。而且如果你非常急切地想要抢先玩到「大作」，还是数字版比较稳妥。兑换码是其中一种可以直接购买到游戏的方式，在亚马逊和 eBay 等海外平台上比较常见。海外平台在购物搜索框输入游戏英文名 + Digital Code大部分可以找到兑换码，付款之后商家会发给你一个能直接「兑换」游戏的码。eshop 主界面左边最后一个选项就是用来输入兑换码的，输入之后游戏即购买成功。认识 eShopeShop 是任天堂的游戏商店，内置于游戏主机中。数字版游戏都需要通过它购买或者兑换。和其他游戏主机的商店一样，eShop 根据国家和地区设置了不同的商店，每一个区的游戏数量，售价，上架时间都稍有不同。地区差异由于各个地区的相关政策不同，有些游戏只在特定国家的 eshop 上架（比如《王者荣耀》之前只在欧服开启封测），有些游戏的售价在特定国家的 eshop 比其他国家便宜不少。其中墨西哥服和南非服因为游戏平均售价都比较低，成为玩家们心中的「低价区」。不同于其他几个游戏主机平台，NS 并没有「锁区」这个概念，并且支持一台主机上最多登录 8 个不同区的账号。并且，无论是用哪个账号下载的游戏，机器上所有的账号都可以玩。不同地区上线时间差异也比较大，通常情况是小国家地区的 eShop 先上架，美服紧随其后，日服姗姗来迟（日本本土对外来游戏审核超级严格）。推荐注册的区域对于 NS 玩家，日本和美国账号是不能少的（毕竟这是任天堂主要的销售区域）。既然不锁区该薅的羊毛还是要薅，墨西哥和南非的账号可以考虑注册一下。最后可以再去注册即将到来的港服。如何用好 eShop注册账号1.打开https://accounts.nintendo.com/register注册任天堂账号，整个流程都有中文，注意国家/地区和时区选择（选什么国家就是什么区）。2.进入System Settings - Users，选择Add User。3.按照提示设置好头像和昵称，你可以选择Sign In and Link来直接绑定社交账号，或者选择Create Account创建任天堂账号。4.选择Sign In and Link的话点击Sign in using an e-mail address or User ID后输入任天堂账号密码即可绑定成功（下面步骤就不用了）。5.选择Create Account的话点击Send account-creation instructions via e-mail，输入你的邮箱后选择 Send 发送验证邮件。6.在输入框输入验证邮件中附上的 5 位数验证码，绑定成功。在 eShop 寻找游戏有了账号我们就可以打开 eshop 寻找喜欢的游戏了。1.点击 eshop 图标，选择刚刚注册的账户进入日服。2.点击最上面的放大镜可以搜索游戏，不过搜索特定的游戏需要与商店相同语言的游戏名字（也就是说在日服搜索「奥德赛」或者「Odyssey」是找不到游戏的，一定要输入「オデッセイ」）。不过除了输入名字，还可以使用过滤方式去找游戏。3.点击如图位置，把第一项的价格设置为 5001 日元~即可轻松找到游戏。值得一提的是，很多 NS 游戏提供了试玩版。在搜索时可以勾选支持试玩的游戏，在购买之前先体验一下，再决定是否购买，也是不错的体验。充值/绑卡eShop 可不支持我们习惯的支付宝和微信支付，也不支持银联借记卡。我们只能使用以下四种付款方式：信用卡：国内的双币全币卡，JCB，MasterCard 和 VISA 都是可以的。Paypal：绑定 Paypal 账号之后可以直接使用 Paypal 余额来消费。礼品卡：和其他游戏主机商店一样，任天堂也提供了可以直接充值 eshop 余额的礼品卡。上面四种方式除了下载码以外都是将钱充值为 eshop 余额后再进行购买，eshop 余额只能用于购买 eshop 里面的游戏和 DLC，请各位注意。点击你想要的游戏进入游戏详情，点击右侧的按钮进入付款界面。如果你的 eshop 余额充足，那么右下角会直接出现「确认购买」的按钮，当然你也可以通过上面提到的其他方式充值之后再购买。第一次使用信用卡和 Paypal 还需要进行绑定操作，具体操作可以根据下图进行：礼品卡充值我自己是通过点卡充值来购买游戏的，除了信用卡和 Paypal ，你也可以在淘宝购买礼品卡，购买点卡后充值也是十分简单。在 eshop 主界面右上角点击你的头像进入个人界面，点击右上角的「残高の追加」，选择中间的点卡充值选项后输入礼品卡上面的码确认即可。购买完成之后桌面就会出现游戏图标和下载进度，现在你已经基本学会购买游戏啦。重新下载已经购买的游戏当买了很多个数字版游戏之后，为了给新游戏腾出储存空间我们可能会删掉一些旧游戏（别看 NS 有 32G 储存空间，真要放第三方大作一个就满了），加上有时换机之后我们也需要重新下载购买过的游戏。那么购买过的游戏如何重下呢？1.在 eshop 主界面右上角点击你的头像进入个人界面。2.点击左边的第三个选项「再ダウンロード」即可显示购买过的游戏列表。3.点击想要重新下载游戏右边的图标就可以将游戏重新下载回来啦。跨区在买游戏时，我们可以比较各区价格，然后去价格更实惠的区购买，这种方法被称为「跨区」。少数派之前的文章如何在 eshop 买到最便宜的 Nintendo Switch 游戏?介绍了相关的方法，大家可以参考一下。注意：如果你使用「转换任天堂账号区域」的方式进行跨区，除了美区账号需要花光 eshop 余额才能转区以外，其他区的账号转区会放弃现有的余额（即便再转区回来余额也不会返还），转区之前这点要注意。实体版的福利：领取任天堂点数购买了实体游戏的朋友有一份独享福利，每一张卡带游戏都可以领取任天堂点数，点数能在任天堂官网换取礼品，也能在 eshop 买游戏时折现。具体的领取方法是：1.主界面选择想要领取的游戏，按下手柄上的「+」或者「-」。2.在弹出来的框里面选择My Nintendo Rewards Program。3.再点击Earn Points（Game Card version only）即可领取任天堂点数。领取点数还有另一个好处，实体卡带可以通过这点判断是不是二手，如果提示「点数已被领取」，那么说明之前已经被人领过了。退款各大主机平台的数字版一般都是不能退款的，毕竟玩厌的游戏还能退款开发商岂不是血亏。不过也有贴吧的玩家尝试退款成功了，这里附上原贴给大家，仅作参考，不保证成功。https://tieba.baidu.com/p/即将上线的会员服务另外，任天堂将在今年上线在线会员服务。会员服务的内容包括网络联机对战，每月一款免费经典任天堂游戏（会员状态下可永久游玩），另外还有打折购买游戏等等。会员服务的价格为 1 个月 300 日元，3 个月 800 日元，12 个月 2400 日元。目前预计 9 月份正式上线。具体的政策要等到上线后才会比较清楚，目前玩家仍可以免费使用网络联机对战功能。几点重要建议不要购买任何数字版游戏账号与二手 NS 主机在淘宝可以看到有无数间店都在卖「数字版游戏」，其中一些店的价格底的惊人，有的商家甚至将几个大作捆绑后以低于官方一个大作的价格出售，还有很多小伙伴购买。贼喊捉贼所有卖低价 NS 游戏的店都会在商品详情里面宣称自己的游戏或账号都是「安全可靠，绝对不会被封」。但其实，大部分这样的游戏和账号都跟「黑卡」有联系。我们先来说说什么是「黑卡」，一些信用卡只要有卡号到期日和安全码（信用卡背面的数字）就可以随便刷。所以当有人捡到或者小偷偷到一张信用卡之后，一段时间内他是可以随便刷的。但是卡主又不是傻子，他会去跟银行说那些东西都不是我刷的，然后银行就会把小偷刷的交易都取消掉，把丢失的信用卡冻结，旧卡就无法使用了。如果拿着盗来的信用卡在 eshop 上买了一堆数字版 NS 游戏，几个月后任天堂凭着交易流水去银行取钱的时候是拿不出钱的（因为银行把这些交易都取消了，变成坏账）。银行会跟任天堂说这些交易都是盗刷的，既然钱没到位，那么用黑卡购买游戏的账号自然就逃不过「封号」的命运。很多低价游戏来源就是这样，一些商家利用黑卡「空手套白狼」，卖多少钱赚多少钱，至于几个月后被封了他们是不会管的（一口咬定你在其他地方买了黑卡游戏你是没有办法的）。最重要的是，即使你把购买过黑卡游戏的账号从机子上解绑也是没用的，因为任天堂那边记录的是机器序列号。也就是说封号和 BAN 机（完全无法联网）完全取决于任天堂自己的政策。二手 NS 主机也是同理，谁都不知道这台机子有没有购买过黑卡游戏，也不想用真金白银买游戏之后玩了几个月就被封对吧。一句话，别贪小便宜，不要购买任何低于市场正常价格的数字版游戏（不仅是 NS）。实体礼品卡和下载码一般没有风险先给结论：无论什么地方买的实体礼品卡和下载码都是安全的。礼品卡和下载码都是商店和网购平台花钱从任天堂那里买来的，任天堂收到钱之后才会把礼品卡和下载码（通常是实体卡面）发货，接下来发生任何事都与任天堂无关了。一句话：实体的（游戏，礼品卡，下载码）都是安全的。如果要在淘宝购买，请记得一定要卖家出示「该卡号」礼品卡的照片。不过第三方都没有 100% 的安全，仍然建议大家使用自己的信用卡/ Paypal 去购买游戏。没有主机如何解除账号绑定不是所有人的 NS 都能平平安安地服役到现在，由于任天堂不允许通过网页版解绑账号，而且旧机子上的账号不解绑是登录不了新机子的。这部分就教大家 NS 被偷或者坏掉之后，如何解除账号绑定。首先记住一点：NS 买回来一定要记住机身上的机器码！无论是解绑退款保修，所有操作都需要你提供机身上的机器码。如果你的 NS 被偷或者坏了，又没有记住机器码，那么你的账号和购买的数字版游戏就永远地跟你说「拜拜」啦。具体方法可参考这位贴吧玩家的分享：美服和日服如何解绑。台湾的游戏站「巴哈姆特」上的网友也提供了日服解绑的方法.最后提醒大家，NS 的游戏存档是存在本地机器上的，没有云端存档。所以解绑后存档会丢失！结语以上就是我知道的关于 NS 购买游戏和账号相关的技巧，希望能够帮到大家，同时感谢所有喜欢这篇文章的所有派友，如果你不嫌烦的话关注我，想要支持我还可以购买我在少数派的付费教程，我会努力给大家带来更多好玩实用的 NS 文章哦。& 下载少数派客户端、关注少数派公众号，了解更多 Switch 玩法。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。史事快运号百家号最近更新：简介:我是历史界的和谐号作者最新文章相关文章不知道visa卡换nlp游戏内雨伞，卡号能不能重复使用。【newloveplus吧】_百度贴吧
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&签到排名：今日本吧第个签到，本吧因你更精彩，明天继续来努力！
本吧签到人数：0可签7级以上的吧50个
本月漏签0次！成为超级会员，赠送8张补签卡连续签到：天&&累计签到：天超级会员单次开通12个月以上，赠送连续签到卡3张
关注：1,094贴子：
不知道visa卡换nlp游戏内雨伞，卡号能不能重复使用。
如果konami规定兑换时要联网到konami的服务器，一个卡号只能兑换一次，兑换完服务器就把这个卡号冻结，天朝玩家就永远享受不到这东西了。 而且我觉得这可能性还会很高，毕竟霓虹那边也只有一部分人能有这福利，要是能重复使用卡号，这就算不上福利了。 →_→
感觉应该不能重复使用，毕竟这个跟VIP差不多性质=。=
感觉应该不能重复使用，毕竟这个跟VIP差不多性质=。=
用完就收藏…
贴吧热议榜
使用签名档&&
保存至快速回贴写在顶上:&br&1，二者相关/相似不一定能直接推出二者存在因果&br&2，这年头底下认真答的各位不如我一个抖机灵的，真是惭愧，一点微小的工作都没做。&br&&br&&br&&br&都是一个原理&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-c54ee668c37_b.jpg& data-rawwidth=&440& data-rawheight=&1971& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&440& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/v2-c54ee668c37_r.jpg&&&/figure&修建三峡影响了地震发生的频率和强度？&br&&br&&br&看见空间有一个&br&2013年快开学，马航失踪了.&br&2014年快开学，天津爆炸了.&br&2015年快开学，台湾地震了.&br&2016年快开学，王宝强离婚了.&br&2017年快开学，新疆
九寨沟地震了.&br&&br&得出结论:不宜开学.&br&一样的逻辑
写在顶上: 1，二者相关/相似不一定能直接推出二者存在因果 2，这年头底下认真答的各位不如我一个抖机灵的，真是惭愧，一点微小的工作都没做。 都是一个原理 修建三峡影响了地震发生的频率和强度？ 看见空间有一个 2013年快开学，马航失踪了. 2014年快开学，…
“Steve Jobs 因而成为我们时代最伟大的商业主管，百年之后，我们一定还会记得他。历史会将他置于和爱迪生，福特并列的万神殿中。” &br&-Walter Isaacson，《Steve Jobs》&br&&br&如果我来讲 Steve Jobs，我一定会讲讲当年这场爱迪生和 Westinghouse 的大战。&br&&br&爱迪生和 Westinghouse 的电流之战，是两种商业模式的比拼，天才与体系的对决。&br&&br&在一边，是爱迪生，福特，另一边，是 Westinghouse，JP 摩根，GM。&br&&br&这倒不是说 Westinghouse 公司里没有天才。在 Tesla 加盟 Westinghouse 之前，George Westinghouse 已经几乎囊获了美国所有的关于交流电研究的天才工程师，更不用说，Westinghouse 自己，就是一个天才发明家。&br&&br&很多人可能不太了解 Westinghouse 这人。老实说，他是不亚于爱迪生，甚至可能比爱迪生还重要的发明家。&br&&br&&b&Westinghouse&/b&&br&&br&Westinghouse 与爱迪生年龄相仿，但是，早在 1869 年，22 岁的他，就以一个火车制动系统的天才发明，名利双收，跻身明星企业家行列。有了他的这个发明，火车的安全性能得以大大提高，火车也就可以提速，配上更多车箱，提高运力，它也就迅速成为所有火车系统的标配。Westinghouse 接下来又致力于铁路信号系统的设计，电话交换机的研究。&br&&br&但是，大部分人对 Westinghouse 这位推动了美国工业革命的关键人物其实并不了解。这很大程度上和 Westinghouse 为人低调有关。不过，这也恰恰说明了，为什么说， Westinghouse 是体系的胜利。&br&&br&因为，Westinghouse 虽然自己是一个工程天才，但在他成名以后，更是化身成为一个杰出的幕后管理者和导师。他能把大量天才的，充满个性的，自信乃至自大的工程师团结在自己旗下，给他们自主研究的机会和权力，指导他们有条不紊的进行项目开发。Westinghouse 的独道之处，是能把这些人的抽像理论想法，转化成可以实践的产品和设计。当他意识到交流电相比直流电的技术优势后，在 1882 年，就指导公司开始大量招聘专业人才，展开交流电研究。&br&&br&在 Westinghouse 看来，所有人都在为公司服务，都是公司体系的一部分，就连他自己也是。所以，Westinghouse 不在意自己的声名，在意的，是公司是否能高效率的运作，管理是否得当，每个人能否最有效的发挥自己的才智。每个人都为公司效忠，公司也要向每个员工负责。公司的成功，不在于个人成绩，而在于公司品牌的成功。&br&&br&Westinghouse 就是现代技术公司的研发和生产模式的样板。在 Westinghouse 的领导下，公司形成了梯极的管理，负责，和晋升机制，把权力层层分级分部门下放，通过数据化管理，来减少浪费，提高效率，释放潜能。&br&&br&反过来，爱迪生所在的 爱迪生-GE 则是传统公司的代表。&br&&br&传统公司，是从小型的生产作坊演化而来。在传统生产方式下的小公司，公司需要的，是一职多能的多面手，能够即插即用，任何人都能随时接手其他人的工作，形成的是一个由老板为中心的放射状结构。这种公司模式里，老板就是那个族长。他拥有绝对的权力，也有着极强的控制欲。作为家长，他不仅直接负责公司的生产和开发的种种细节，也会安排具体职员的生涯规划，甚至可以插手公司职员的私人生活。&br&&br&爱迪生-GE 就是一个完全以爱迪生为中心的公司。它实际是把这样一个小型生产作坊的模式给放大了。虽然已经是一个大型的技术型企业，公司的结构，依然是以爱迪生为中心的辐射型关系。爱迪生，就是那个把公司一手打造起来的创业者，爱迪生就是那个公司唯一的明星。所有的荣耀都属于爱迪生，爱迪生等于 GE。他要控制，也很大程度上控制了这个公司内部的每个细节。&br&&br&也就是说，爱迪生的公司，在成长过程中，没有像 Westinghouse 那样，实现结构上的调整，管理上的转型，而只是在人员上，不停的扩充。&br&&br&&b&爱迪生&/b&&br&&br&讲这么多了，看家们可能要问，可这些跟直流电与交流电有什么关系？&br&&br&好，结论来了：爱迪生-GE 的公司模式，决定了它只可能选择直流电系统，而根本不会发明交流电系统；你就是把交流电这样先进的技术给爱迪生，他也不会去采用。所以 Tesla 只有走人一条路。&br&&br&为什么呢？&br&&br&首先，爱迪生-GE 是由爱迪生一人作主，这决定了采纳任何技术，都是要看爱迪生本人的好恶。而爱迪生全权控制的欲望与习惯，决定了他不可能采纳交流电，因为，他不懂微积分，确切的说，是有数学恐惧症。&br&&br&爱迪生是那种没有经过理论训练，自学成才的实验者。高等教育，他没有经历过。他所擅长的，也是那些可以通过自己研究试错，一点点的摸索找技巧的东西。比如，爱迪生喜欢捣鼓各种试管来作实验，就是因为化学这玩意，在当年还只是以实验试错为主要机制，缺乏理论指导的学科。爱迪生的电灯泡，对他来说，不是电子问题，从本质上就是个化学材质的问题，可以通过不停的试验来解决。&br&&br&但是，交流电这玩意，频率相位什么的一出，你就需要一点基本的高等数学能力了。但这对于爱迪生来说，太理论太抽像了。&br&&br&自己搞不定意味着什么？就意味着你要请别人来替你搞。这对于控制欲极强的爱迪生来说，就意味着拱手交出控制权，让下属来作主。在爱迪生公司里，也有很多受过高等教育的专业人士，但是，对于爱迪生来说，他们是用来装点门面的，是在爱迪生的专利申请上加数学公式，让它们看着好看的。爱迪生交给他们干的，往往都是他觉得自己能干，却没时间的工作。这样爱迪生也能在将来自然接管研究成果。&br&&br&这样的爱迪生，遇上 Tesla，当然是水火不相容。Tesla 虽然也很大程度上自学成才，但接受过不少正规数学教育。而且他天资聪明，据说积分什么的可以心算，空间想像力奇佳。更重要的，Tesla 是个追名不逐利的人，喜欢泡上层社交圈子。这对于孜孜不倦培养个人媒体形像的爱迪生，当然是公然挑战其权威，忍无可忍。所以，自然 Tesla 一有机会，就分道扬镳了。&br&&br&相比起来，Tesla 和 Westinghouse 可以说是一见如故。从这儿就能看出来 Westinghouse 杰出的个人魅力和管理天赋，能够让这些天才工程师投身自己的公司。Tesla 自己称和 Westinghouse 是“完美合作”，因为他自己强于理论，而 Westinghouse 却知道如何把这些理论付诸实践，转化为产品。后来 Tesla 离开，很大程度上也是因为匹兹堡这地方实在没有 Tesla 所迷恋的高级社交圈子。但是多年以后，Tesla 对此合作依然津津乐道，可见 Westinghouse 对工程师的吸引力。&br&&b&&br&产品中心制&/b&&br&&br&除了爱迪生本人的能力缺陷，让爱迪生-GE 无法接受交流电的另一个决定性阻碍，就是公司的运作模式。&br&&br&像爱迪生-GE 的这种一个大脑，所有人都是跟班的模式，让公司在任何时期，只能是围绕一个关键产品或服务打转。这当然取决于老板的好恶与能力，随兴所至。对于爱迪生这样的发明家，这种模式注定了他的公司是以产品为中心的。&br&&br&是的，爱迪生是发明家，不是商人。他对于产品之外的东西不感兴趣。他只关心自己的发明，并力求将其做到完美，再把它们卖出去。所以，爱迪生-GE 卖出的，是一个个的独立的产品，可以单独拼插组合的，无论是发电机，电灯，还是直流电机。我们知道低压直流电技术因为自身的特点，不适合远距离转输，结果，大部分直流电机，在实际使用时，其发电机就在其旁边几步远的地方。&br&&br&这对于爱迪生来说，不是问题。这种以产品为中心的模式，是他的生产作坊模式的自然延伸。他关心的，只是完美的产品。有好的产品，就会有人买。数量少，就卖成奢侈品，数量多了，有了规模效应，更好。比如，Westinghouse 自己就曾要求爱迪生为他家专门安装一套直流电系统（不过，被爱迪生回绝了）。但到 1880 年代末期，爱迪生对于这套直流电系统已经有点厌倦，心里想着的，是其他有意思的新发明了。&br&&br&但是，交流电系统不是消费品，不是这样生产和消费的简单关系。交流电网的建设，效率虽高，投入却大，必须有规模，才能成为可能。这就意味着作为电网建设者，你需要建一整套的电力系统，从发电站和相关的电力交换与转输，到当地的变电与配送。这就意味着电力公司需要从整个电网的角度思考与运作，需要高效的管理，来维持其运营以创造利润。你不可能像做实验一样反复试错，而需要理论来指导。交流电网更是要求一个地区的所有住家都要能自动被接入电网，这种强制铺设的形式，也不可避免的面对监管的压力，意味着公司往往需要和地方的诸多电力公司，政治家和管理者，搞好关系，形成联盟。&br&&br&这些，都和卖个东西给你然后我就不管了坏了再修再换式的爱迪生商业模式格格不入。&br&&br&最典型的，就是 1886 年 3 月，William Stanley 为 Westinghouse 搭建了第一个远程输电的大型供电示范系统。Westinghouse 的第一个反应，就是让在欧洲的代理赶快把相关的变压器专利买下。然后，Westinghouse 的商业头脑，让他在同一天，马上派人开始研制电表。&br&&br&要知道，爱迪生搞直流电这么多年了，还没有像样的电表，因为爱迪生的设想里，电费是按灯泡数收钱的。这完全是把卖货的方式简单转移了过来。爱迪生脑子里的销售模式，是面向独立消费者的。而交流电网，则必需解决企业级的需要。成功实现大规模交流电网建设，要的不仅是技术和应用产品，还要有能把这些产品联成一个系统来统一开发与管理的能力。所以，爱迪生-GE 不能胜任，也自然不可能选择研发交流电。&br&&br&反过来，Westinghouse 早期的火车制动系统可以说是一个单一的成功产品，但之后的铁路信号系统，电话交换机系统，天然气配送系统，都是企业级的大型应用，其背后是
Westinghouse 转型建立的更现代化的企业模式，其重要性不言而喻。比如，如果没有电话交换机，贝尔的电话，就只能是一个高级电子玩具了。&br&&br&不仅在直流电上，可以看出爱迪生的这个特点，爱迪生其他的标志性发明，也都有这个以消费品为中心的思想。比如唱机，电影放映机。&br&&br&爱迪生心中的电影放映机，Kinetoscope，是个人观影设备。后来他推出可以多人观看的投影放映机，也是想着家庭使用。当有人提出在戏院这样的公共场所进行放映时，爱迪生的反应是没兴趣。很显然，对于爱迪生，产品卖得越多，就挣得多，卖出去以后怎么样用，他是不管的。&br&&br&而电影院的商业模式，更接近传统的戏剧院线，放映机只是一项成本。电影院线需要商家懂房地产，融资，物流，计账，排片等等各种和产品生产无关的技能，显然需要公司里有专业背景完全不同的人各负其责，通过院线的规模效应，压低成本，在竞争中胜出。这事情，爱迪生没兴趣，也玩不来。&br&&b&&br&JP 摩根&/b&&br&&br&那问题在于，是什么，让这场电流之战，打得如此热闹呢？&br&&br&很大的原因，就是 JP 摩根站在了爱迪生一边。&br&&br&1878 年，爱迪生成立 Edison Electric Light Company，其中一个合伙人 Egisto P. Fabbri，也是 JP 摩根的合伙人。摩根，也因而成为爱迪生的出资人。&br&&br&摩根作为当年美国金融界绝对的老大，有的不仅是钱。或者说，他并不是一个单纯为了挣钱而挣钱的人。他去逝时，他的资产，加上艺术收藏，也总共不过 1.2 亿美元，以至于卡内基感叹道，“想一想，他居然不能算是富人”。摩根当然是超级富人，卡内基发此感慨，是因为摩根的资产比起他和洛克菲勒，居然完全不是一个量级上的。以摩根的影响力，他要真想赚钱，显然不至于此。&br&&br&摩根不仅喜欢挣钱，而且，他也喜欢改变世界，要利用自己手上的前所未有的力量，让资本更加有效的运转，让企业制造更多的利润。摩根有此力量，不仅是因为他很有钱，更是因为，他是现代意义上的金融家与投资家，他会利用信息。&br&&br&十九世纪的美国，处于一个市场管理混乱，信息极不准确的时代。没有上市公司会主动公布自己的财政状况，就算是股东（那时没有什么散户），也无法从管理者那里获得关于公司的资产，收入，与盈利的具体信息，股票的发行是拍脑子的事，没有什么报表，更不会有招股书。股票掺水，内线交易，操纵股价，比比皆是。&br&&br&而摩根，则利用他作为银行家投资人的身份，直接介入到诸多公司的董事会和管理层，并因此掌握了许多行业和主要公司的准确信息。这些信息，成为摩根最大的资本，让他可以敏锐的把握行业趋势，并在市场上呼风唤雨。像摩根这样的投资人，和 Westinghouse 一样，都相信科学管理的力量。他们通过对信息的收集，对数据的分析，对风险的正确把握，强大的执行力，来介入公司运营，并购改组。最终，通过帮助自己投资的公司实现最佳的运营模式，占领市场，提升规模，获取最大利润，为投资人获得最大回报，并抽取高额佣金，也让公司实现商业成功。&br&&br&摩根的出现，一下子补足了爱迪生在商业战略上的诸多短板。&br&&br&有商业远见的摩根，迅速让爱迪生买下大量的相关专利，实现了对直流电的技术垄断。意识到要铺设电网的成本，摩根还组建了一个铜业公司，并试图控制从非洲的橡胶进口（但后来一个铜业辛迪加的出现挫败了摩根的企图。铜价高，而直流输电对铜的需要是相当交流电的四倍，让直流电更无优势）。摩根通过自己对报业，比如《纽约时报》的控制，让喜欢媒体的爱迪生可以一直成为媒体的宠儿。摩根通过其影响力，逼着 Westinghouse 不得不在大部分地区选择空中拉电线这样的方式（爱迪生-GE 的电线，则可以更安全的走地下），并让媒体对空中走电线产生的事故大肆宣传。&br&&br&但是，与爱迪生不同，摩根的目的，是为了搭建一个经济实用的电力网络，从中挣钱。摩根不在乎是直流电还是交流电。事实上，摩根从很早就意识到了交流电可能的优势，并试图说服爱迪生考虑交流电。Tesla，就是摩根的手下从欧洲聘请过来的。&br&&br&当摩根意识到他们很可能会输掉这场战斗，而 Westinghouse 才是那个更好的合作者后，他很快就向 Westinghouse 和 Tesla 伸出了橄榄枝，试图和 Westinghouse 合兵一处，组建一个新公司。&br&&br&这也是作为一个现代企业家的 Westinghouse 的最大短板：他不相信银行家。Westinghouse 认为在企业董事会里，都应该是懂管理懂运营的人，而银行家除了有钱，什么都不会。所以他不愿意向银行融资，他认为这会把控制权交给不懂企业的人。他也不喜欢和银行业搞好关系，为此他屡屡陷入资金危机（在关键的 1892 年，Westinghouse 就陷入资金危机，幸得原来投资过他的几个银行家的好意支持，才支撑过来）。他并没有意识到，现代大企业的运营，已经深深的和金融货币市场绑在了一起，董事会里有银行家，并不是简单的交出控制权。银行家能带入宝贵的关于金融市场的信息，找到应急的资金，而像摩根这样的投资人，更是能利用自己的信息与经验，为企业的发展提出合理的战略，帮助企业避开因为金融市场波动而遭遇的暗礁。&br&&br&结果，Westinghouse 拒绝了摩根的请求。&br&&br&摩根转头在 1892 年，将另一家公司 Thomson-Houston，和 爱迪生-GE 合并（在今天估计是不可能了，因为二者拥有美国灯泡市场 80% 的份额），这就是 GE。新公司由
Thomson-Houston 的老板 Charles Coffin 执掌。新公司的运作，也开始全面模仿 Westinghouse。爱迪生不仅不在公司的名字上，而且实际被架空。只是因为 1893 年在芝加哥的哥伦比亚大展，公司展区不能没有爱迪生出现，才将爱迪生留下，条件是给爱迪生 1/8 的灯泡销售利润，但不能再在媒体上攻击 Westinghouse。&br&&br&至此，爱迪生已相当于被扫地出门。&br&&br&也是在此时，爱迪生的得力手下，Thomas Insull 也离开了 GE。他也选择了芝加哥，加盟电力公司，芝加哥-爱迪生（这是爱迪生在各地出资兴建的诸多电力公司之一）。在 1897 年，Insull 选择了 Westinghouse 的交流电系统，并创造性的提出了高峰时间分别收费的两级电费制度（这当然也是靠一个信得过的电表），让电力需要更加平稳，发电厂也就能满负荷的运转，自己提高产能，对用户降低了电费，大大推动了电力公司的发展。最终，通过一系列购并，Insull 在 1907 年成立了世界上最大的电力公司
Commonwealth Edison Co。现代电力市场，模样初具。&br&&br&还是 1907 年，经济危机爆发，Westinghouse 无力应对，最终被摩根买下，摩根笑到了最后。&br&&br&&b&亨利?福特&/b&&br&&br&另一个在 1893 年走进视野的，是在那一年成为 GE 总工程师的亨利?福特。&br&&br&福特是爱迪生的崇拜者。从很大程度上，福特也是爱迪生式的天才人物。他也是工程师出身，控制狂人，关注于产品远胜于商业经营，认为好的产品本身胜于一切：你想要什么颜色的车我们都有，只要是黑色的。&br&&br&福特把生产过程发挥到了极致。他的几个革命性的创意前所未有的推进了美国企业的现代化进程，比如流水线生产，招聘面试。在这些创意的后面，都是福特式的控制欲。比如在招聘上，人力资源部，完全取代了传统的社区领袖，来自主面试。但同时，对于任何岗位负责人，福特不仅要面试工人，还要面试他的妻子。对于被录用的工人，福特还要派人定期去家里检查，看工人是否按美国人的标准来生活。&br&&br&卓别林的影片《摩登时代》里那个在大银幕上时时监视工人工作的老板，就是以福特为原型。但说起来，卓别林也是福特一样的天才，在和体系苦斗。卓别林所对抗的体系，是好莱坞的片场体制。而福特所对抗的，是天才经理人 Alfred P Sloan 所执掌的 GM。&br&&br&对于福特，他的控制欲，对产品本身的迷恋，让他不愿选择像 GM 那样去上市融资，去用不同颜色和款式的车型来讨好消费者，去用分期付款的方式来追逐大家的钱包。但是，现代企业，就算你是一个以普通人的消费品为中心的产品制造商，也不可能只以好产品独善其身了。现代市场把金融，生产，文化，时尚，与消费紧密的捆绑在一起了。一个现代大企业，必须要能解决好一个复杂的融资，生产，到消费的产业链，这都需要一套科学的管理体系。&br&&br&所以，不出意外的，福特在 1920 年代，被 GM 反超，自己则陷入危机。福特真正转运，则要等到亨利?福特二世在二战后接管福特。与他爷爷最大的不同，就是亨利?福特二世不是一个工程师，而是一个现代管理者。他不仅从 GM 挖来了几名重要的高管，还从美国空军管理科学运营部拉来了以 Robert S. McNamara 为首的 Whiz kids，成就了福特的复兴。&br&&br&&b&天才与体系&/b&&br&&br&总结一下，交流电和直流电之战，是天才与体系的对抗，结果是，体系胜出，管理为王。&br&&br&整个 19 世纪末到 20 世纪初，美国商业模式，在这样一次次的对抗中，完成了从创业者模式主导向管理者模式主导的转变。任何一个企业，在成长壮大的同时，都必须完成这个从打造产品到打造生态环境的转变。&br&&br&这个以管理为中心的模式，直到二战后的 60-70 年代，才开始呈现出败相。（特别有象征意义的，或许是 Robert S. McNamara 担任国防国长时，美国开始陷入越战泥潭。）&br&&br&以管理为中心的企业，在商业开发上，远比创业型企业保守。它们更强调稳定的运营，稳定的回报。这就让企业更倾向于挖掘自身程序上的潜力，消除冗余，以提升利润空间。在产品开发上，它们更喜欢于对现有的技术进行快速的小更新，以延长既有专利，维持技术优势。而在突破性新技术上，更愿意通过购并新锐创业小公司，或选择跟风生产这样相对安全的模式。&br&&br&从本质上，这就是在创造性与效率上的一种妥协。当工业革命方兴未艾，技术不停的突飞猛进时，高效的公司以其稳健性，更容易在这场战斗中胜出。但是当对效率的无休止追求变成对个性的过度压抑时，就开始成为羁绊了。&br&&br&在 80 年代开始的信息产业革命里，我们就看到了投资人，管理者，与天才工程师之间，开始一轮新的再平衡。他们试图在创业型科技公司发展成长的过程中，完成这种向现代管理体系的转型，又让员工感到公司依然保有充满朝气的企业文化，在向公司注入资金指引其发展方向时，又不想过多拿去创业者对公司的控制，希望保持这些明星创业者的个人魅力和创新精神，不让公司过早失去其创造力。&br&&br&好吧，就此打住，要不就成了回答“如何看待乔布斯离开和回到苹果”了。&br&&br&（请勿转载，谢谢）
“Steve Jobs 因而成为我们时代最伟大的商业主管，百年之后，我们一定还会记得他。历史会将他置于和爱迪生，福特并列的万神殿中。” -Walter Isaacson，《Steve Jobs》 如果我来讲 Steve Jobs，我一定会讲讲当年这场爱迪生和 Westinghouse 的大战。 爱迪生…
&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/bc_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&444& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic3.zhimg.com/bc_r.jpg&&&/figure&&p&今天我们准备介绍16个评估互联网公司投资价值的指标，好的指标不只是关于如何从风险基金筹钱，更多的是了解公司创始人是用什么方式来运营一项业务，而且他知道为什么业务应该这么运营、解决了那些实实在在的问题。&/p&&p&你能想象我们在办公室里针对这些指标进行激烈讨论的情景吗？&/p&&br&&h2&商业和财务指标&/h2&&p&&b&1. 潜在的市场规模(TAM)&/b&&/p&&p&TAM是一种量化市场规模/机会的方法。但是，如果使用现有的市场规模也许会低估了新商业模式所带来的市场机会。例如，SaaS相对于传统的、需要安装的企业软件来说，可能有较低的每用户平均收入，但是却通过扩大的用户数量弥补，甚至超越了传统软件可获得的总收入，同时获得了市场空间的增长。此外，如果一个产品，或者一项服务在功能上远超现有产品，那么同样可以获得市场增长，例如ebay相对于传统收藏/古董商。&/p&&p&虽然有一些方法可以衡量一个市场的大小，但是我们更喜欢看到一种自下而上的分析方式——考虑你的目标用户特征，你将如何进行营销，并将产品卖给他们。相比之下，自顶向下的分析方式，计算TAM时是基于市场份额和总体市场规模。&/p&&p&为什么我们提倡自下而上的分析方式？&/p&&p&假设你向中国销售牙刷。自顶向下的计算会是这样的：如果我每年可以向40%的中国人销售牙刷，而每一个牙刷的售价为$1`的话，我的TAM是：&/p&&p&&u&&b&13.6亿人×$1×40%=5.4亿美元/年&/b&&/u&&/p&&br&&p&这个分析不仅倾向于夸大市场规模（这40%怎么来的），而且完全忽略了向5.4亿人销售牙刷的困难和费用：&/p&&p&&i&他们如何了解到你的产品？他们去哪里购买你的牙刷？他们有哪些替代选择？&/i&&/p&&br&&p&同时，自下而上的分析则会基于你通过药店、杂货店、夫妻店，以及网店，每天、每周、每月和每年销售多少牙刷，从而找出TAM。&/p&&p&这种分析强迫你去思考，你的销售和营销团队的构成，以及需要的技能——让计划的执行以十分具体方式落地。&/p&&p&重要的是，不要在投资者面前，“玩弄”TAM的数字游戏。是的，风险投资者一直都是寻求于投资“big idea”。但是很多最好的互联网公司在开始的时候，都是试图解决一个较小市场中存在的需求。例如ebay（开始时基于收藏品和古董市场）、Airbnb（则是基于别人家的房间），在这两个例子中，公司和他们的目标用户，将产品或服务的基本功能显著地扩展到了更为广阔的市场空间之中，而这些市场则是它们在初创时根本没有想到的。&/p&&br&&p&&b&2. ARR ≠ Annual Run Rate&/b&&/p&&p&当软件业务使用ARR这个指标时，他们指的是年度经常性收入（annual recurring revenue），而不是年销售额（Annual Run Rate）。&/p&&p&在SaaS的业务中，ARR衡量的是业务每年的经常性收入。它应该排除一次性费用、专业服务费，以及任何可变用途的费用。&/p&&p&在电商平台的业务中，由于业务发生时更多的是基于交易，而没有合同，我们就通过按年折算的GMV，或者最近月份，货季度的收入指标，来考虑当期的年收入。&/p&&p&常见的一个错误是将商城的GMV当做“收入”，这样会夸大业务的规模。GMV通常反应了消费者在网站上的支出，而收入则只是GMV的一部分。&/p&&br&&p&&b&3. 每用户平均收入（ARPU）&/b&&/p&&p&ARPU被定义为：在一段时间内，总收入除以用户数量，所谓的一段时间可以是一个月、一个季度，或者一年。这是一个极具意义的指标，主要用来衡量你平台上的用户价值。无论那些用户是否是付费用户，也无论他们在查看你网站内容的时候，是否点击了广告。&/p&&p&对于尚未取得收入的公司，投资人往往会将其发展前景与已有公司的ARPU进行比较。例如，我们知道Facebook在2015财年Q2，从每个美国和加拿大用户身上产生$9.3美元，如下图：&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/ded5158d20_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&612& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic4.zhimg.com/ded5158d20_r.jpg&&&/figure&&br&&p&所以，我们在评估一个公司的广告业务时，会将其的盈利潜力与Facebook进行对比。我们会问自己：&/p&&br&&p&我们相信这家公司在未来的一个季度、半年能够产生与目前Facebook一样，或者比后者更多的广告收入吗？&/p&&p&如果答案是肯定的，那么有什么证据能够证明这是正确的估计吗？&/p&&p&公司该如何实行这个收入目标那？他们有这个能力吗？&/p&&br&&br&&p&&b&4. 毛利率&/b&&/p&&p&毛利率等于一个公司的总销售收入减去销售成本。&/p&&p&它被视为在比较不同商业模式的相对收益时的均衡器（联系）。毛利率告诉投资人的信息是，这家公司的业务需要多少钱才能正常运转，以及业务可以盈利的底线。&/p&&br&&p&&b&举几个例子来说明一下毛利率：&/b&&/p&&p&电商业务通常具有较低的毛利率，最好的例证当然是Amazon。它的毛利率为27%。相比之下，一些非B2C商城或软件公司的毛利率都比Amazon高。&/p&&br&&p&借用Jim Barksdale的话说：&/p&&blockquote&“软件业务的神奇之处在于：我拥有软件，我可以将它卖给你，然后我仍然拥有这个软件。”&/blockquote&&br&&p&因为这个神奇的特性，软件企业应该拥有非常高的毛利率，一般为80%-90%。一些小的软件公司起步时可能毛利率很低，但是他们现在通过云服务来提供现付现用的软件，所以，以前他们在运营中需要购买和维护的昂贵设备“消失了”。所以现在处于事业早期的小型软件公司，也开始拥有较高的毛利率。&/p&&br&&br&&p&&b&5. 售出率和库存周转次数&/b&&/p&&p&售出率通常只有一种计算方法：一定时期内的单位产品销售量除以期初的单位产品数量。但是，这一数字在不同的业务类型中拥有不同的用途和含义。&/p&&br&&p&在电商业务中，售出率也可以通过“成交率”、“转化率”，或者“成功率”来反应。无论它叫什么，售出率在商城业务模式中都是一个十分重要的指标。作为投资人，我们希望看到这个指标相对较高，以使供应商更愿意在商城中发布商品。我们也希望看到这一比率随着时间不断提升，特别是在商城业务发展的早期（在很多时候，这也意味着“网络效应”的产生）。&/p&&br&&p&任何以销售库存产品为主要业务的公司，包括零售商、批发商和制造商来说售出率都是其库存管理的关键运营指标。它可以显示你是如何将你的产品供应与市场需求相匹配的，而且是基于每个产品。&/p&&br&&p&然而，对于很多投资人来说，在考察任何基于库存产品的业务时，库存周转率都是一个比售出率更为有用的指标。因为：&/p&&p&对于追求业务效率的资本来说，更多的周转总是更好地提供了了解库存质量的线索，库存周转时间的放缓，可以是需求放缓和潜在的存货减值的信号（从而导致减价，或是账面价值的削减）&/p&&br&&p&库存周转率通常的计算方法是用“一段时间”的销货成本/平均存货余额，而“一段时间”的典型单位是年。&/p&&br&&br&&h2&经济学和其他典型特质&/h2&&p&&b&6. 网络效应&/b&&/p&&p&简单地说，当一种产品或者服务随着使用的人越多就越有价值的时候，这种产品或者服务就具有了“网络效应”（例如电话、以太网、ebay，或者Facebook）。通过增加接触和更高的利润，网络效应是软件公司建立“护城河”，免受竞争困扰的关键因素。&/p&&br&&p&然而，没有一个单一的指标可以表明一种业务具有“网络效应”。但是，我们经常看到企业家声称他们的业务具有“网络效应”，却不提供任何证据。对于风险资本家来说，也无法给出一个简单的指标来衡量业务是否具有“网络效应”，我们在内部争吵的也非常厉害。&/p&&br&&p&&b&让我们用OpenTable作为解释一种业务具有“网络效应”的例子：&/b&&/p&&p&OpenTable的网络效应指的是，其平台上有越多的馆子供选择，就越能吸引更多的订餐者访问平台，同时，越多的订餐者就意味着会有更多的餐馆加入平台。我们可以提供一种对策，来帮助大家衡量一种业务是否具有“网络效应”（我们也经常使用）：&/p&&blockquote&&p&A． OpenTable销售人员的效率随着时间的推移会出现大幅的提高，这部分是由于入驻的餐厅越来越多，对其他商家形成了势能；&/p&&p&B． 随着时间的推移，使用OpenTable的订餐者数量大幅增长。&/p&&p&C． 随着时间的推移，相对于到各家餐馆的网站预订座位的顾客，持续地低于直接来OpenTable进行一站式预订的顾客。&/p&&p&D． 随着时间的推移，餐馆的顾客流失下降。&/p&&/blockquote&&br&&p&正如你所看到的，上述这些指标都是特定于OpenTable所建立的“网络效应”。其他具有“网络效应”的业务还包括Airbnb, eBay, Facebook, PayPal，他们都有特定的衡量指标。&/p&&br&&p&所以，在管理具有“网络效应”的业务时，最重要的事情是定义这些衡量指标，并持续地跟踪它们。对于投资人来说，最重要的是看到“网络效应”的证据，而对于企业家来说，则是准确的理解它是什么，并知道该如何驾驭它们。&/p&&br&&br&&p&&b&7. “病毒式”传播&/b&&/p&&p&“网络效应”衡量的是业务网络的价值，而“病毒式”扩散则是衡量一个产品或服务，在潜在用户之间传播的速度。需要注意的是，病毒式增长并不能表明一个业务就具有“网络效应”。&/p&&br&&p&“病毒式”扩散通常是通过“维里系数”或k-value来衡量——现有的每一个用户平均发送的好友邀请数×受邀用户转化率。这个值越大，这种传播发展越快。但是这不只是发生在口碑传播之下，还可以发生在用户收到产品的分享提示的情况下。这种提示可以是利用偶然的用户接触，例如在微信朋友圈传播，也可以是直接向用户手机中的联系人发送使用邀请。&/p&&br&&p&&b&以下是k-value背后的数学基础：&/b&&/p&&blockquote&&p&A． 计算现有用户数。假设你现在有1000个用户；&/p&&p&B． 用这个数×平均每个用户发出的试用邀请。如果你的1000个用户平均发送5个试用邀请，所以发出的总邀请数为5000；&/p&&p&C． 计算出在受邀用户中，有多少人在你规定的时间内采取了你希望他们采取的行动。这个行动指标一定要选择一个有意义的。举个例子，对于App来说下载量不是一个好的指标，因为有些人可能很简单的就下载了你的App，但是从来没有打开过。所以，你可以用注册用户数量，或者是在你的游戏中进入一级的用户数来作为衡量指标，接着上面的假设，你获得的有效新用户数量为受邀用户的15%，也就是750人。&/p&&p&D． 这意味着你开始的1000人通过你设计的病毒式传播发展到了1750人。所以你的维里系数就是用你新获得的用户数除以你最初的用户数，在这个例子中就是750/。&/p&&br&&p&维里系数低于1的营销行动都不能称为是“病毒式”扩散。如果你的维里系数很高（这意味着你获得新用户的成本很低），而你的ARPU却很好，那么恭喜你，风险资本家会对你穷追不舍的。&/p&&/blockquote&&br&&br&&p&&b&8. 规模经济&/b&&/p&&p&规模经济意味着产品的单位生产成本随着业务量和产出成规模的增加而变得越来越低。一个典型的例子是Amazon的1P销售：其规模效应反应在共享的仓储设施和航运选择等。随着数量的增加，共摊成本的单位产出越来越多，所以其每单位产出成本持续降低。&/p&&br&&p&规模经济也可能因为运营效率的提高，而降低可变成本。但是要记住，“规模经济”与“病毒式”扩散和“网络效应”是两回事儿。&/p&&br&&br&&h2&其他产品和参与指标&/h2&&p&&b&9. 净推荐值（NPS）&/b&&/p&&p&NPS基本上是一个用来衡量客户满意度和忠诚度的指标。它是基于以下的用户调查，来计算的：&/p&&blockquote&“您朋友或同事推荐我们的公司/产品/服务的可能性有多大？”&/blockquote&&br&&p&&b&以下是一种计算NPS的方法：&/b&&/p&&blockquote&&p&A． 询问你的客户上面的问题，并让他们在0至10之间打分，其中10代表肯定会推荐；&/p&&p&B． 愿意推荐者的比率=打分在9或10的受访人数/受访人总数&/p&&p&C． 不满意顾客的比率=打分在6（包含6）以下的受访人数/受访人总数&/p&&p&D． NPS=B-C&/p&&/blockquote&&br&&p&
对于NPS评分报告来说，一个明显的问题是受访人是对整个顾客群体的抽样，或者说是后者的一个子集，这会导致统计结果的扭曲。而另一个不明显的问题是，你也许认为应该只对充分了解你产品的顾客进行调研，例如你想要的调研的是使用你服务X次以上的顾客，但是，这会导致“调研偏见”。NPS一些其他常见问题还包括：只统计愿意推荐的顾客数量，或者受调研的顾客数量过小。&/p&&br&&p&&b&当我们在查看NPS报告时，我们应该注意以下信息：&/b&&/p&&blockquote&&p&A． 分数越高越好，这表明满意的用户的比例，而且这些用户也很可能一直使用你的产品或服务。有一点需要注意的是，我们也评估与公司竞争趋势相关的其他评分。&/p&&p&B． 我们希望看到NPS随着时间不断的提高。因为这是展现公司不仅专注于用户，而且还不断改进其价值主张的先行指标。&/p&&/blockquote&&br&&p&&b&10. 同期群分析（断代分析）&/b&&/p&&p&同期群分析可以分解特定时间段内一组用户的活动/行为，这对于你的业务具有重要的意义。例如，统计出在1月第一周注册使用你服务的那些用户，然后长期跟踪这一用户群体，然后得出例如以下的结论：&/p&&blockquote&&p&谁在1个月/3个月/6个月后仍在使用你的服务/产品？&/p&&p&… …&/p&&/blockquote&&br&&p&一个好的同期群分析能够帮助揭示用户如何参与到你的产品或服务中。初创公司投资人特别在意这个指标，因为它可以帮助我们判断有多少人真正热爱你的产品。很多创业公司先期都没有收入，因此在用户还没有真正用钱“投票”的时候，这个指标非常有用。&/p&&br&&p&&b&下面是进行同期群分析的步骤：&/b&&/p&&blockquote&&p&A． 首先选择一套实际的度量指标，不要选择app下载量这种“虚荣指标”；&/p&&p&B． 选择一个正确的时间段——可以是某天、某周，或者某个月，这取决于你的业务模式（较短的时间周期适合新业务，而较长的时间周期更适合已经成熟的业务）；&/p&&/blockquote&&p&阶段1：统计一段时间内真正使用了你的产品和服务的用户，为了确认他们真的使用了，可以让他们给出一些反馈行为，例如付费，或者分享照片等；&/p&&p&阶段2：计算那些你在阶段1中统计用户在一周，或者一个月之后仍然在使用你产品的用户；&/p&&br&&p&按照上述步骤，重复分析其他的同期用户群组，看看他们都有哪些生命周期行为。&/p&&br&&p&下图是一个以周为例的同期群分析（工具是Mixpanel）。在这张图表中，你可以观察到按周来衡量的每个同期用户群组随着时间推移的参与度。例如，有44人在日的一周中加入，而在12周之后，还有2.27%仍然留存：&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/e9e52fd2e6239d_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&429& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic3.zhimg.com/e9e52fd2e6239d_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&b&我们希望在同期群分析中看到两种趋势：&/b&&/p&&p&A． 一段时间（6或12个月）后，产品/服务有稳定的留存用户。这意味着你留住了你的用户，而且你的业务建立在一个将会日益增加的大量循环使用之上。&/p&&p&B． 更新的同群组用户参与度比老的用户更高。这通常意味着你正在不断的改进产品，而且这也给了我们一个衡量运营团队能力的重要指标。&/p&&br&&br&&p&&b&11. 注册用户&/b&&/p&&p&在某些业务中，注册用户数量可以成为一个实实在在的有用信号。但是，我们常常倾向于低估注册用户数量，因为我们看到过很多不真实的注册用户数量，而且注册用户的增长并没有带来实际的产品使用量的增加。同时，注册用户是一个可怕的“累积”指标，它可以在业务萎缩的情况下，依然增长。&/p&&br&&p&所以在大多数情况下，我们的首选用户指标是活跃用户数量，它更能表明产品的实际使用情况，而且这通常意味着长期的收入潜力。&/p&&br&&br&&p&&b&12. 活跃用户&/b&&/p&&p&“活跃”真正的含义是什么？所有人都想知道。但是这个问题没有一个简单的答案，因为“活跃用户”的定义是随商业模式的不同而变化的。例如，Facebook将“活跃”定义为：会通过任何类型的设备访问并登陆网站的注册用户，或是那些会通过任何带有Facebook分享按钮的第三方网站，将自己发现的内容或活动分享到Facebook平台的用户。&/p&&br&&p&当你在衡量“活跃用户”这个指标的时候，最重要的是：第一，给“活跃”一个明确的定义；第二，确保你的这个定义能够真正代表你平台上的“活跃”行为；第三，在任何应用场景中，都保持这个指标的定义不变。&/p&&br&&p&下面是一些公司如何根据自己的商业模式来定义“活跃用户”的例子。&/p&&br&&p&&b&对于社交网站：&/b&&/p&&blockquote&在社交和移动平台，都使用MAUs（monthly active users）、WAUs (weekly active users)、 DAUs (daily active users)和HAUs (hourly active users)作为活跃用户的衡量指标。&/blockquote&&p&在评估社交业务时，我们会仔细地查看以上这些指标，衡量用户参与度。&/p&&br&&br&&p&&b&对于内容型网站&/b&&/p&&p&内容型网站考量活跃用户的常见指标是UV和访问（可以是访问深度，也可以是访问时长，但是访问时长并不十分准确）。虽然有很多关于这两个指标优缺点的讨论，但是关键在于你应该如何针对这两个指标对业务进行优化。例如，媒体网站和广告种类已经进化，一些网站和广告商可能更关心实际的参与度指标，包括访问时长、重复访问次数、分享数、评论数和情感分析等。&/p&&br&&p&虽然这些指标取决于你的业务目标和优化活动，但我们倾向于关注UV和访问次数。因为前者反映了你的受众数量，而后者则揭示了你网站的粘性（对于参与度，可能访问时长是最好的指标）。优秀的内容网站都拥有这两者——巨大的受众基数和较好的受众参与度。&/p&&br&&br&&p&&b&对于电子商务网站&/b&&/p&&p&在评估电商业务的时候，我们一般不会给“活跃用户”这一指标设置较大的权重，因为电商业务有更有效的指标，包括实际收入和毛利率。所以，请向我展示你们跟钱相关的数据：总收入、每用户收入、客单价、重复购买率、毛利率等——请告诉我关于访客交易的数据，而不是访客数量。&/p&&br&&p&访客数量一般用来计算转化率，也就是构成交易的效率。但是转化率会受其他因素的影响，例如移动流量占比，移动流量的转化率在目前是低于web端的。&/p&&br&&br&&p&&b&13. 流量来源&/b&&/p&&p&我们不希望看到一家公司的全部收入的来源只有一个，这就像把所有的鸡蛋放入一个篮子。其风险是在经济学中，顾客的获取率会随时变化，例如投放Facebook的移动端广告的商家，在早期获得了强劲的回报，但是成本则快速的上升，而这种收入渠道既可以扩展（通过投放谷歌adwords），也可能因为渠道商政策的变化，导致流量的陡降。&/p&&br&&p&这也是区分不同流量来源的关键所在，因为它揭示了流量渠道的风险。这与客户集中度风险十分相似。更重要的是，懂得如何区分流量来源，说明你了解你的用户是怎么来的，特别是在你想要创建一个独立品牌的时候。&/p&&br&&br&&p&&b&14. 客户集中度风险&/b&&/p&&p&接着上面的鸡蛋和篮子的讨论，我们在评估企业业务时，经常看到客户集中度风险。&/p&&p&“客户集中”的定义是，你最大的一个，或几个客户为你贡献的收入相对于你总收入的占比。如果你最大的客户每年付给你2万美元，而你全年的总收入为20万美元，那么你最大的集中度为10%。&/p&&br&&p&作为一个经验法则，我们更喜欢客户集中度相对较低的公司，因为只有一家或是几家客户的公司，其业务会有一系列的风险存在，包括：&/p&&blockquote&&p&A． 客户都可以借机压价和制定更利于自己的合同条款&/p&&p&B． 客户可能过度影响公司的产品发展路线，有时甚至要求公司为自己开发特定的功能&/p&&p&C． 客户利用他们的重要性，“强迫”公司以低于市价的价格将产品卖给自己&/p&&/blockquote&&br&&p&然而，也有一些例外。在一些行业里，客户就是相对较少的，但是这些客户的体量却十分庞大。例如移动运营商、有限电视网，以及汽车公司。非常成功的一些公司可以（而且一直）为上述的这些行业建立供应关系，但是他们往往具有更高程度的市场进入风险。因为像电信基础设施这样的市场中的那几个主要的买家，都知道如何行使他们作为巨头的“权利”——价格折扣、层层审批，以及较高的销售成本。&/p&&br&&br&&h2&一般性考量&/h2&&p&&b&15. 截断Y轴&/b&&/p&&p&不要在向评估者展示数据的时候这样做。非常严肃地说，为了放大曲线的差异（以显示出两条线的差别），而改变Y轴的数据范围是一种误导。看下面两张数据相同的柱形图，左边的截断了Y轴（原点为3.140%），这使利率看起来飞涨；而右边的则是未截断，而原点为零的图表，从这张图表上看，利率从2008年至2012年间几乎没有变化。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/75c944e37bd3f66e835a5ec21ba00295_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&470& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic3.zhimg.com/75c944e37bd3f66e835a5ec21ba00295_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&b&16. 再说说累积图&/b&&/p&&p&在不应该使用累积数据的时候，请不要使用累积图，例如当你的年收入是这样的时候&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/29e72cac391fdd4feaf25a4b16b6b044_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&457& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic1.zhimg.com/29e72cac391fdd4feaf25a4b16b6b044_r.jpg&&&/figure&&br&&p&&b&不要用下面这种累积数据&/b&&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/4f_b.jpg& data-rawwidth=&800& data-rawheight=&457& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&800& data-original=&https://pic2.zhimg.com/4f_r.jpg&&&/figure&&br&&p&有一些指标在向投资人展示的时候，请不要使用累积的方式，&a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.1insights.com/venture-investment/how-venture-capitalists-to-evaluate-the-company/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&包括收入、新用户数和预订数&/a&等。如果你非要用累积的方式来展示你的数据，那么希望说清为什么用这种方式才能更好的衡量你的业务。&/p&&h2&关注微信：business-logic，查看“前传：风险资本家就是这么研究公司的”&/h2&
今天我们准备介绍16个评估互联网公司投资价值的指标，好的指标不只是关于如何从风险基金筹钱，更多的是了解公司创始人是用什么方式来运营一项业务，而且他知道为什么业务应该这么运营、解决了那些实实在在的问题。你能想象我们在办公室里针对这些指标进行激…
《走向共和》里有句已然成为“名言”的台词：&b&“一代人有一代人的事”&/b&。《韩非子》里有句私以为堪称全书点睛的&b&“世异则事异，事异则备变”&/b&。两句互释，说穿了，便是一个&b&“时代局限性”&/b&，一个受制于时代经济基础、人文环境的局限性。脱离时代局限性便来谈历史，并进一步妄图进行某种假设的思路，简直是对时代与制度的&b&拉郎配&/b&。&br&&br&世代之间尚有不同的情势，需要做不同的事、立不同的备、建不同的制，何况各自建国悬隔八百年的周与秦？只看到秦祚之速亡，看不到汉运之长久；只看到秦法之酷烈，看不到文俗之冲突。而后便匆匆把秦亡原因归咎到继承了战国群雄趋势的郡县制上，这种思路，&b&未免前不知战国而后不懂两汉&/b&。&br&&br&那么周秦之间的局势不同在哪里呢？这就需要简要梳理一下周秦之间的历史。&br&&br&西周建国之初，周贵族对&b&只知“事天”而不知“恤人”的殷商统治策略&/b&进行了反思，并得出&b&天命不会因为贵族以殉葬、献祭的方式一味示好而能被天运长久眷顾&/b&的结论。周贵族又想到反商过程中，亲族、盟友的支持，便转而在统治策略上强调&b&“人德”，&/b&由此&b&开启了中国历史“得人心者得天下”的政权合法性论述传统基调&/b&，囿于社会经济条件，奴隶社会的“人心”，并不在于广泛的“百姓”（民智懵懂的基层奴隶与野人），而在于周贵族阶层（享受官学乡学的受封贵族与国人）。因此，西周仅仅以亲戚（血亲&姻亲）关系树状分封的方式便可笼络住当时的有“智”人心，并实践其‘以人德配天命“的统治策略。&br&&br&然而，经历了八百年的世事变迁，整个社会向前发展，孔子以来的诸子开始向中层以下的社会成员传播学识，配合生产力的进步带来的财富增长（耕作、水利、货币、纺织、制盐等技术的全面进步）。&b&周初分封那种纯粹的“以家为国”的封建方式，已然越发无法适应奴隶社会向四民社会演进的历史趋势，逐步成型的四民社会要求更多的社会阶层流动性&/b&，&b&战国时代的游侠之风、养士之风、纵横之风&/b&便是这种趋势的体现。&br&&br&从东周上层的视角看，幽王之败、郑庄之霸、曲沃代晋、晋献初霸等一系列事件，既是西周末年矛盾激化的自然结果，也是开启“以下僭上”、“礼坏乐崩”时代的开幕序曲，&b&周分封体制中实权下放、虚权保留的模式，在彼此矛盾激化、亲情疏远的情况下，自然不再温情脉脉&/b&，&b&春秋时代也便有且只有僭越频发的可能&/b&。但是，&b&以僭越上位的统治者不可能容许下位者进一步把自己推翻&/b&，他们必须及时刹车，因此春秋与战国之交的新老诸侯便纷纷开启了强化集权、打碎分封的变法活动，一面瓦解周天子、老诸侯的权势，一面试图巩固自己的权势。&b&说穿了，且不论战国君主多支持变法背后有无什么崇高的理想信念，至少以富国强兵的结果巩固僭越成果应当是所有变法君主的基本动机，秦孝公三见商鞅，很明显反映了以秦孝公为代表的战国君主的变法心理正是“少谈些主义，多讲点实际”&/b&。&br&&br&战国变法的各项内容，郡县制、官僚制、租税制、军功爵制是各国逐步推广以代替分封制、世卿世禄制、采邑制、贵族兵制的革新手段。上述各项新制度替代旧制度的程度，便决定了各国变法的彻底度。&b&秦制变法最为彻底，因此而兼并天下，本身便是对战国趋势的认可、贯彻、集成与发扬&/b&。&br&&br&&b&至于秦之速亡，本身并不是新制度的原因，而是东西文化认同存在重大冲突所致&/b&。天下虽然都认为需要一统天下方能解决周制弊病与战国乱局，&b&但这个统一天下的新主，在整个关东六国看来，绝不应当是秦国。&/b&齐秦二帝事件、赵武灵王晚年的雄心以及囊括半个天下的雄楚，齐、赵、楚都是曾有资格叫板老秦的天下所向。&b&质言之，在秦并天下以前，齐、赵（晋）、楚、秦四方之文化认同是各自尊大的&/b&，这种地域文化的迥异就像近代以来怎样都粘合不到一块去的欧洲。正所谓&b&“人心似水、民动如烟”&/b&，秦法虽然迎合了统治者与历史大势的要求，也适应关西民众的风俗，但另一半壁江山的四民并不认可，所以关东旧贵族才能发动起半个天下的民心与秦朝抗衡。&br&&br&&b&秦法过于彻底的同时，也过于刚硬，兼容性是四国当中最差的&/b&。加上秦处西北而近戎俗、重农而轻商轻侠，与关东六国的温润、重商、任侠、重礼大相径庭。不到十年，便骤然一统，关东六国无论如何也不会服气。西周尚有不服周之楚，秦初当然会有不服秦之赵、齐、楚。在反秦战争中，楚、齐、赵三地的赢粮而景从，便是关东强力反弹关西，并且以三国为威望所系的表现。&br&&br&题主设想，秦朝能否执行分封保持国祚长久，寒某上述论述便是从分封本身无法适应局势展开来否定这一假设的。如果换个思路，假设秦朝有没有可能实行汉朝的郡国制过渡政策，寒某认为依然不可能，在毫无先例的情况下，脾气倔且风格刚硬的老秦上层不可能想到汉式的兼容，奋六世之余烈的老秦已然形成了一种统治策略上的路径依赖。秦始皇废黜推崇杂学的商人吕不韦，重用法家代表李斯，虽然涉及到秦始皇亲政后的权力斗争，却也不失为秦朝立国贯彻秦孝公以来之趋势的表现。&br&&br&综上，&b&秦的角色受制于战国趋势，既无法用旧制度适应堪称战国革命的变法大势，也无法以自身政权完成更有兼容性的新制度创建，有且只有短促而亡、成为“殷鉴第二”的宿命，这是历史必然性（君主集权趋势与地域文化趋势）与其自身局限性（秦风刚硬）所致&/b&。&br&&br&而所谓汉承秦制，继承的同时也有调试，这本身便是天汉在以&b&平民出身军功贵族之姿更加灵活地&/b&借鉴秦朝教训的表现。黄老无为的统治策略、关东分封&关西郡县的“一国两制”以及西汉初年的数次内斗（刘邦平定异姓王、军功集团平定诸吕、文景二帝用酷吏削平军功集团、汉景帝平定七国之乱）&b&全数是对前述地域文化冲突的消化&/b&，用时多达半多个世纪（前202-前154），如果前看秦并天下，后看汉武推恩，则这番消化，长达百有余年（前230-前135）。个人认为，西汉上层下得这番功夫堪比周初文武反商到周公平定东方两代三人的“小邦周取代大邑商”的历史进程，堪比鸦片战争以来到新中国建设之间的历史进程，是有文献可证的中国历史中的三次大变局之一，&b&有秦一朝在这样级别的大变局中，无法达到拥有足够韧性的兼容性，自然无法胜任开创长久局面的历史使命&/b&。&br&&br&题外话：私以为，这样的论述虽然难逃“马后炮”的色彩，但比起任意拉郎配的“天马行空式马后炮”要更妥当一些，何况历史叙事本身，又何尝不是一种在事件发生后总结规律的马后炮呢？所以，寒某这个写读后感的，就尽量保证写一些贴近历史学科逻辑的马后炮，以供观蟾吧，依科赛忒得！&br&&br&参考书目&b&推（jiao）荐（suo）&/b&：&br&&ol&&li&许倬云：&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject/1685682/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&中国古代社会史论 (豆瓣)&/a&、&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject/1796672/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&万古江河 (豆瓣)&/a&&br&&/li&&li&瞿同祖：&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject/1315239/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&中国封建社会 (豆瓣)&/a&&br&&/li&&li&田余庆：&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject/1172077/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&秦汉魏晋史探微（重订本） (豆瓣)&/a&&br&&/li&&li&李开元：&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&秦崩：从秦始皇到刘邦 (豆瓣)&/a&&br&&/li&&li&易中天：&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&奠基者 (豆瓣)&/a&、&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&从春秋到战国 (豆瓣)&/a&、&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject//& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&秦并天下 (豆瓣)&/a&&br&&/li&&li&陈苏镇：&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//book.douban.com/subject/6854982/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&《春秋》与“汉道” (豆瓣)&/a&&/li&&/ol&毕竟双十二了么，比平时的回答教唆地多一些233
《走向共和》里有句已然成为“名言”的台词：“一代人有一代人的事”。《韩非子》里有句私以为堪称全书点睛的“世异则事异，事异则备变”。两句互释，说穿了，便是一个“时代局限性”，一个受制于时代经济基础、人文环境的局限性。脱离时代局限性便来谈历史…
这回答静静的躺了10个月，在日被编辑推荐了，短短三天内收到了这么多赞，有些感动~，这行业还有这么多的人在努力！&br&&br&做手机支付的时候还年轻（虽然现在也不算老），带领团队披荆斩棘的岁月，从无到有打造一个一个产品——产品设计、技术攻坚、商务谈判、客户公关、市场运营、数据分析……那一个个的酸甜苦辣的日子，一张张踌躇满志的面孔，仿佛就在昨天。&br&&br&那一年我飞去了敦煌，写下了这首词，其实何尝不是手机支付人的心里路程，&br&&i&《沁园春 * 敦煌怀古》&br&旧关如画，断垣残崖，浪卷鸣沙，昔张骞苏武，西出无故，班卫子弟，金戈铁马，几英雄，怀纳天下埋黄沙，扶征鞍无语，东望中华。&br&兴衰汉唐僧家，俱踌躇共客走天涯，凭胸中万卷，刀笔生花，身处丝路，心无商贾，少年白发，初心不负，孤影青灯刻年华。千载功，百里戈壁，万彩释迦。&/i&&br&&br&如今团队的人都离开了，我也从事了新的工作，也想过回去继续做手机支付，但是愿不随心，或许未来还有机会吧。&br&&br&今年早期，看到Apple Pay又出江湖，遂写下了这篇文章，把自己的一些感悟和经验做一个分享，文章满纸戾气，或许也只因壮志难酬，但就像 &a class=&member_mention& href=&//www.zhihu.com/people/e277aabbad931dc14413b42& data-editable=&true& data-hovercard=&p$b$e277aabbad931dc14413b42& data-title=&@张panda& data-hash=&e277aabbad931dc14413b42&&@张panda&/a& 说的——我们在努力！大家还在努力，但愿明天会更好吧！&br&谢谢大家！祝福大家！&br& —————————————都焦了割了吧———————————————————&br&&br&&u&下文写于2016年2月初&/u&&br&手机支付的发展要经历三天。&p&
第一天，大地上什么都没有，大家都在说海东边的那个小岛上，有一种神奇的光明叫NFC，众人一直讨论到傍晚夕阳下山，天黑了，不甘心黑暗的人终于摸索着燃
起了NFC的火堆，那是一些看好“钱途”的人们在夜晚里点起的，而且时不时火堆旁会出现政府和国企大佬的身影，他们间或扔下一个大木棍，火一下子旺了一
下，但很快又回归正常，临近清晨，黑暗里已出现了许多NFC的火堆，但都燃不大。&/p&&p&
第二天，黎明已经到来，新升的光明叫二维码，但那群人还在继续围NFC着的火堆，坚信NFC不死，这时从西方来了一个人带来一个新的NFC火苗——
Pay，它很酷，燃烧着一种具有中华特色的薪柴——X格，少数衣着光鲜的人们开始朝他聚拢，他们甚至不愿意正视已经大亮的白天，宁要火堆的温暖，渐渐的从
前建立的一个个NFC火堆也跟着旺起来了。大白天里，很多人聚在火堆前，其中有些人是知道火堆可以烹饪他们的珍馐，而其他的为了什么，可能连他们自己也不
清楚。&/p&&p&
第三天，还没有到来。&/p&&br&&p&&b&《Apple Pay可以走多远》&/b&&/p&&p&
作为一个手机支付行业的从业者，谈一点想法。&/p&&p&
手机支付已是第二轮翻炒&/p&&p&
手机支付/移动支付/移动电子商务/手机钱包/……这些词印象里是在2007年左右在国内被吵热，大约在2012年左右被新炒热的“大数据”、“云”这些光芒四射的新词盖了风头，之后消逝在主流媒体，偶然也冒头但相对低迷。&/p&&p&
虽然不在风口浪尖，但几个顶级的互联网企业近年已经星火燎原，潜移默化的推进，现在到处都是支付宝嘀一下，从用户侧感觉不像是颠覆式的创新，其实手机支付体系在中国已经完全发展成熟。&/p&&p&
刷支付宝刷微信，感觉体验和刷公交卡差不多，但支撑这套体系的系统远比公交卡系统要庞大、复杂、精密、完善，笔者曾经在2009年写过一篇文章——《基于
4P和4C的移动支付体系的构建》，描述了一个企业如何搭建手机支付平台——涵盖手机钱包（主要以NFC射频通信为核心，以二维码通信为辅）、B2C商
城、后台账户、订单系统等等一系列的框架，而且设计了各种信息通道和客户界面，文章更着重在市场营销方面，当时还很有前瞻性，今天除了NFC链条其他已经
基本实现了，文章讲到的类似内容目前在互联网上已经一搜一把，耳熟能详熟视有睹了。&/p&&p&
但为什么笔者当时没有去拿着这文章忽悠VC创业呢，这就是今天要说的两个话题：NFC与二维码的技术之争、体制之争，这两个话题很难拆分讲，会有交叠，总的结论是眼下NFC已经不是二维码的对手。&/p&&p&&b&手机支付与二维码的技术之争&/b&&/p&&p&
ApplePay是个貌似高X格的话题，因此会有很多人关注，但其实技术上没有什么新东西。很多大神科普了基础知识，特别是技术方面的知识，因此笔者就不
冗述。在支付领域，NFC技术和二维码技术只是在前端的近场支付技术不同，后台的技术完全是一样的，两者的技术之争也就在前端。&/p&&p&为什么中国
人一直觉得NFC靠谱，是因为在一衣带水的日本NFC的确发展的很好，日本在二十一世界之初，由DOCOMO等公司推动的13.56M手机射频支付就已全
面应用，到处都是嘀一下就可以用银行卡消费，那曾经是中国电信运营商和金融企业的梦想——把银行卡数据放入手机里，嘀一下就OK（还分近场消费和远程消
费），但是和很多产业一样，人家做的好好的范本，到了中国就不一样了。&/p&&p&
NFC大约在2008年左右在国内开启了动作，但也一波三折，开端应该是中国移动在做出了一系列手机支付创新之后（如2008年广州推出的手机地铁票），于2009年正式提出全面推进手机近场支付，使用2.4G通信频率。&/p&&p&
中移动有自己的算盘，因为SIM卡需要如此高的频率才能穿透手机贝壳，而SIM卡是运营商把控支付市场的唯一抓手，因此必须要让SIM卡来做通信和信息载体。&/p&&p&
这种模式在技术上与公交系统、金融行业智能IC卡13.56M采用的通信频率不同，在商务上通过SIM来把控市场也完全不符合后两者的利益，但因为中国移
动运营商强势的地位，控制着手机市场，又财大气粗到处建立消费环境，因此2.4G在一片质疑中也苟延残喘了近2年之久，在此期间中国移动洒下巨款采购了海
量的射频SIM卡，改造了海量的读取设备，在各地的近场支付市场冲杀腾挪，也出现过一些突破，但终没有走多远。&/p&&p&
在喧嚣了两年之后，因为各种技术、政策、人事等原因，2.4G在一片嘘声中走下了舞台。但这一波折，葬送了中国NFC发展最好的时间窗口。在这两年时间，二维码因为各方面条件的成熟迅速兴起，造成了NFC的没落。&/p&&br&&p&&b&（一）智能手机的摄像头精度改变了竞争格局&/b&&/p&&p&
在2009年之前，手机的摄像头像素还达不到识别二维码的精度，这时的二维码交互必须使用专用的识别设备，国内也有一些专门的公司承接此类业务，但当时二维码近场通信并未成为主流。&/p&&p&当时手机要和近场的ATM、POS等设备交互必须使用射频，日本NFC发展壮大就是在摄像头还没有提高精度之前就已成势，大势已成，二维码再进入的是一个成熟的市场，客户已经习惯了NFC，消费习惯不是那么容易替代。&/p&&p&
但在2011年的中国，基础条件就不一样了，此时智能机大行其道，其摄像头的精度大大提高，智能机的各种APP也都可以随意的在手机界面生成二维码，既能拍又能做，一个手机就全搞定了。&/p&&p&在国内市场上，阿里巴巴的支付宝、腾讯的微信的已成气候，在线上支付赚的盆满钵满之时，两家也急欲插手近场支付领域，二维码用手机扫一下就可以读取，同时智能手机可以随时生成二维码，如此高效简单，很容易就被两家看上。&/p&&br&&p&&b&
（二）终端设备改造缺乏强有力的推动者&/b&&/p&&p&
二维码的简单，更体现在对现有支付系统的升级上。NFC要求老的POS机具有射频功能，因此要么花钱改，要么换新的。面向全国市场，这笔钱用巨款二字不足以形容。&/p&&p&
金融业在很早之前就推行了13.56M的金融IC卡，即可以嘀的银行卡，同时对POS等收银设备进行了升级改造，这些机器可以直接为NFC所用，覆盖了国
内的一线城市和部分二线城市，但覆盖面不高，但POS机银行和银联大佬们的，自己的东西自己花钱也就改了。可这只是金融消费POS，还有很多公交
POS（公交POS是近场支付的使用率最高的设备）、校园POS等等，这些设备的更改，就没有财大气粗的爸爸了。曾经中国移动做了一回爸爸，但是爸爸走错
了路，洒了那么多钱连个响都没听到，最后鸣金收兵，市场上就再难找到这样的了。&/p&&p&
没有读取设备，漫天都是NFC手机也无用武之地。&/p&&p&
说回改造的POS的使用，因为嘀卡支付的消费习惯远没有培养起来，因此早年改造的POS使用极少，甚至连很多商家都不会用，POS机操作的菜单本就复
杂，NFC又有个近场支付有个在线支付，就这8个字操作员就蒙了，同时便利店人员更换率高，就算培训了人一换也就不会用了，这些设备也就放在那里老化。&/p&&p&
设备改造门槛，几乎成为了NFC发展的长江天堑。&/p&&p&
而蓬勃发展的二维码就不同，几乎对现有的终端设备不需要做任何更改，大家今天普遍看到的是在便利店里，售货员拿着读条码机嘀一下就OK，这对比NFC简直太便宜、太容易，售货员几乎不用培训。&/p&&p&
可能有人会说二维码的安全性，其实也简单，刷二维码的时候输入一个密码，或者短信收一个密码，这样就基本上把危险降到很低了。返过来说，NFC使用的RFID算法也不是不能破解的，所以两者在安全性上并没有太大的差别。&/p&&br&&p&
因此短短两年，二维码就这样轻易的把NFC替代了，客户的消费习惯培养起来，再想用同质化甚至更复杂的操作去替换，谈何容易，而且客户还要换NFC手机，
预置银行卡，设置一堆的密码，即便如Apple Pay 这样的神器，很多人也是抱着玩的心态去试的，或者被银行推销的，这和普及根本不是一回事。&/p&&p&&b&
手机支付与二维码的体制之争&/b&&/p&&p&
技术之争NFC已输，但技术只是面上的，二维码和NFC的背后竞争才是较量的核心。两者的竞争实质上是移动互联网巨头和国内金融国企、通信国企、手机厂商、地方政府引领的软硬件产业链之争。&/p&&p&
二维码的支撑体系甚至称不上产业链，因为从手机界面到后台系统的开发运营几乎都被移动互联网企业自家包揽了，而且与金融企业和商家的对接也是移动互联网企
业自己负责的（也有少量的代理公司），所以企业对整个系统的把控性极高，可以充分的应对市场竞争。NFC则不同。&/p&&p&NFC这么一个比二维码要贵很多的小模块，因为牵涉到硬件，是一个更复杂的小系统。同样的用户体验下，NFC需要更精益求精，这需要整个NFC产业链上下游的通力合作，而目前这个链条目前看来并不健康。&/p&&p&
技术常常不是问题，问题的根本在于商业模式。纵观整个产业链，产业链上的国企、手机厂商、地方政府都没有视此为生命线的利益驱动，而基于共赢的推动才会催生产业的成熟。&/p&&br&&p&&b&
（一）大型国企动力不足&/b&&/p&&p&
国内的大型国企几乎都在做互联网，但是谁能说出来几个有名的产品呢，有的银行连自己的手机客户端都做不好，你用过银联的客户端吗？那NFC呢？NFC牵涉到金融支付和手机硬件，想想这两个行业里都是超级巨头，站在这些巨头的角度，先把下面的问题想清楚。&/p&&p&移
动支付是他们的生命线吗？银行的生命线是什么？运营商的生命线是什么？手机支付对他们来说在企业发展算什么？构建移动支付体系需要大量的系统建设和技术开
发，巨头国企有这样的开发团队吗？开发合作商与他们合作为了什么？NFC应该不是巨头国企生死攸关的系统，那谁来推动精益求精？不精益求精这事情能做大做
强吗？&/p&&p&
笔者几年前曾有一次机会和腾讯财付通的管理团队吃过一次饭，席间那边说国企在互联网市场不可能和腾讯竞争，他们周边围着那么多等饭吃的软件厂家，我们可以
让技术团队一周加班加点开发出一个新产品，他们一个星期估计还定不出来让谁来代工，我们一直有技术积累越做越好，他们的开发合作商只为了收益能做好产品
么，怎么和我们斗。&/p&&p&
是啊，国企是NFC产业链上的推动机，动力都有问题，如何能运转好。&/p&&p&
但NFC也不是必然动力不足，这些巨头里有一家与众不同，那就是银联，笔者也有幸和银联的高层有过几次接触，在2008年的时候他们认为支付宝就是小孩子
过家家，不弄死它是因为懒得动，到了2013年就开始紧张了，的确支付宝、财付通这些公司抢占了银联的蛋糕而且还有取代之势。基于NFC的移动支付是眼下
是银联的生死之战，这是它现在和未来的生命线，所以}