管理的最低要求是什么？
◎文丨吴翰清
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。”
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是「通过互联网服务提升人类生活品质。」
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
首先是「目标清晰」。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。更多管理内容关注人力资源分享汇.
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？
如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
再说说「职责明确」。
职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了」。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
当明确了职责后，随之而来的就是「赏罚分明」，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：「此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」
在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：「首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。」这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。
「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐」是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。
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重新安装浏览器，或使用别的浏览器新年嘉奖，共赴未来！凯德集团中国区CEO罗臻毓解读在华发展战略新年嘉奖，共赴未来！凯德集团中国区CEO罗臻毓解读在华发展战略国际财经百家号1月23日，2018中国-东盟迎新春增合作大会上，凯德集团中国区首席执行官罗臻毓先生被授予“增进中国与东盟经贸合作突出贡献人物奖”。新年开篇，迎来了中国改革开放40周年。中国改革开放的成绩举世瞩目，十九大报告更提出推动形成全面开放新格局。以“一带一路”建设为重点，坚持引进来和走出去并重。“一带一路”倡议为中国-东盟关系发展提供了重要合作平台。2018年恰逢中国与东盟建立战略伙伴关系15周年。1月23日，2018中国-东盟迎新春增合作系列活动在北京隆重举行，新加坡驻华大使罗家良等众多中国和东盟各国政府来宾、知名企业代表共同出席了活动。会上，凯德集团中国区首席执行官罗臻毓先生被授予“增进中国与东盟经贸合作突出贡献人物奖”，该奖项旨在奖励近年来为增进中国与东盟国家经贸合作做出积极贡献的知名人士。照片中左三为罗臻毓凯德集团作为新加坡企业在华发展的代表，始终贯彻与中国共成长的发展战略。二十多年来，既见证了成熟和前沿的国际化理念如何因地制宜，开启行业探索和创新的新思路；也亲历了激动人心的改革开放和城市化进程，成为助力中新两国间经济、文化、科技等方面交流合作的推动力量之一。伴随着中国经济和消费结构的转型升级，特别是全球科技浪潮来袭，时代、市场的快速迭代都对整个房地产行业和房企提出了新的要求。但在竞争与挑战加剧的同时，新经济、新商业模式也让行业的内涵与外延不断扩张，商业的蛋糕越来越大，逐渐回归了价值核心。对于行业的未来发展，正如罗臻毓所言：行业转型面临着大开放、大合作、大分享的格局。未来，是含金量更高的时代。站在辞旧迎新的交点，凯德一直在思考如何前瞻性判断未来市场趋势，走出一条适合凯德自身的创新之路。随着多元创新实践的持续推进和组织架构调整，凯德已经做好准备，蓄势待发。在面向全员的新年寄语中，罗臻毓也进一步阐释并指出了凯德未来的发展方向。拥抱变化，共赴未来以科学的战略架构为导向，配备智慧运营平台和高效执行力的双擎驱动，深挖现有产业链中的潜藏价值，保持在住宅和商业板块的领先优势。持续优化资产组合，强化运营平台集中资源与优势力量，进一步强化凯德集团在华五大核心城市群——北京、上海、广州、成都、武汉及周边城市的业务布局和规模优势。夯实“一个凯德”顶层架构，深度激活与时俱进的创新DNA，进一步推进面向未来的综合体战略。实体与科技的组合拳完善创新体系，依托高效的运营平台，逐步扩展企业智能生态的同时，实现科技赋能下的降本增效和资产管理的长效机制。善用贴近用户的科技工具，巧妙组合持续丰富内容，并有效导流，商业变现，才是从运营层面优化资产的正确注解。借助互联网、大数据、云计算等低成本、高效率、自动运转的工具，帮助凯德更好地洞察消费者需求，做好延伸服务，助力企业转型。总裁寄语“我相信，每一位凯德人既保有共同的使命和愿景，也具备打破循环、唤醒思考的执行力，你们是维持企业智慧的“年轻血液”，只有你们不停止思考，不断扩张认知的边界，企业的未来才能收获真正宝贵的答案。”---凯德集团中国区首席执行官罗臻毓本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。国际财经百家号最近更新：简介:国家富强作者最新文章相关文章深度 | 标杆房企商业地产扩张法则深度 | 标杆房企商业地产扩张法则房天下资讯百家号行业的调整与变化、商业模式的变革，正深刻的影响着各类市场主体的决策行为，商业地产运营企业也在不断调整自己的发展坐标。在大变局时代，标杆企业都是如何做的？有哪些值得参考借鉴的宝贵经验？日，中国指数研究院发布了《2018中国商业地产发展白皮书》（关注公众号“店商”，回复关键词“白皮书”获取完整报告），本文将重点解析标杆企业的商业地产扩张法则，为您提供参考。行业升级发展大幕已拉开，对所有参与者而言，不进则退的“退”或许不是退步，而是退出。当然，有时候，退是一条不归路，但有时候，进也是一条绝路。对于商业地产运营商而言，走好基于市场经济规律的进化之路，或许将是一条康庄大道。一、全产业链加速迭代升级，产品创新持续突破从商业地产产业链角度看，根据纵深布局的层次，我们把企业的产业链分为业务线、产品线、业态线。整体看，2018年这三条线都呈现出积极变化，都在加速进化升级。其中，业务线在确立中逐渐吃重，并加速延伸；产品线是在综合考量城市布局策略和项目属性基础上，打造更加丰富、更加立体的系统，凸显商业开发企业锐意进取的姿态和逐步成熟的自信；业态线的变化更加绚丽多彩，开发商们在现实空间中进行了生动的实践，折射出其对美好生活的强烈感知和对商业上的执着追求。1、业务线：商业地产业务战略地位强化、商业地产业务对其它多元业务赋能（1）商业地产支柱地位的确立尤其体现在龙头企业对商业地产的重视态度上? 万科：继2012年转型“城市配套服务商”之后，2018年3月，万科将自身的定位升级为城乡建设与生活服务商，并将这一战略定位具体细化为美好生活场景师等四个角色功能。6月29日，万科董事局主席郁亮更是公开表示，“我无法回答十年之后物流占多少、商业占多少，清晰的是，万科未来是美好生活的服务商，未来想到万科，想到的是美好生活，不是几栋房子。”目前，万科正通过旗下印力集团，以专业化的平台发力运营商业地产。（2）商业地产业务的延伸落地积极支撑企业多元业务发展开发商凭借商业地产的开发经验和资源优势，向物业管理、长租公寓、物流地产等领域赋能，拓展其业务线。商业地产与物业管理关联紧密，尤其在项目收房后，不少开发商会由物管部门来运营项目的商业地产项目，服务社区生活；在租购并举的政策基调下，部分商业地产项目根据商改租的政策规定，将商业项目打造为长租公寓，迎来新生。? 龙湖：在2018年6月份宣布将“龙湖地产有限公司”更改为“龙湖集团控股有限公司”，并在7月份正式更名，这一更名大有讲究。在这背后，是这家1993年创建于重庆的房企，已在近十年的时间里，由地产开发单一的主航道业务，演进为地产开发、商业运营、长租公寓、物业服务四大主航道并进，并积极试水养老、产城等创新领域。这一更名，标志着龙湖确立了加快多元化业务布局的战略。? 保利：是一家以房地产开发经营为主、以房地产金融和社区消费服务为翼的“一主两翼”的综合性地产开发企业。在“社区消费服务”这一翼上，保利地产致力于打造涵盖物业管理、增值服务、社区商业、长租公寓在内的综合服务商，呈现出商业地产与其他业务模式融合发展的势头。? 金科：商业地产在向物业增值服务业务延伸。在社区生活服务业务方面，金科将通过打造智慧生活社区，为公司业主提供全方位的人性化服务，收入来源包括基本物业费和其他增值服务收入。2、产品线：持续开辟新的产品线，美“出”新高度作为城市文明的风向标，商业地产往往是一个城市天际线的坐标，随着商业地产产品不断推陈出新，一个个争相出类拔萃，城市也“美”出了新高度。2018年，商业地产开发商产品线战略在深化。能标注城市文明印象的、有号召力的产品在不断增加含金量，一些企业也在持续开辟新的产品线，创造新的天际之美。产品线演变主要来自于两种力量。（1）随着商业层次的展开，并基于项目能量，打造不同能级的产品? 佳兆业：6月29日，佳兆业商业集团在深圳举办了一场品牌升级发布会，宣布今后打造三大全新商业产品线：佳纷广场（区域型）、佳纷天地（社区型）、K-link（对外管理输出），其原已开业自持购物中心将根据情况更名为“佳纷广场”和“佳纷天地”。产品线的清晰和升级折射出佳兆业的谋略，此举意味着佳兆业商业正式进入“全面提速”发展阶段。从另一个视角看，商圈大体上可分为城市核心商圈、新兴区域商圈、社区商圈这三大主要层次，佳兆业打造佳纷广场（区域型）、佳纷天地（社区型）两大产品线，与商圈发展的规律也是一致的。? 华润：2018年，华润继续强化其万象城、万象汇两大主要产品线。? 宝龙：宝龙旗下商业地产主要分为宝龙广场、宝龙城、宝龙一城三大产品线，其商业地产中酒店领域更开辟出了丰富的产品线，其自营艺术酒店为“艺悦、艺悦精选、艺珺”三大品牌，覆盖从“中档、高档、豪华艺术主题酒店”的完整产品线。同时，梳理新城控股等其他数十家企业的商业地产产品线，皆符合能级布局的逻辑。（2）根据项目属性和商业业态细分，打造基于不同业务的产品线对于开发商而言，每一类产品线都蕴含着企业差异化的经营策略，指向不同的升级之路。? 宝龙：以宝龙地产三大产品线中的“宝龙一城”为例，“宝龙一城”被定义为宝龙地产超高端项目的集合。宝龙地产2018年计划打造三个商业地产代表作，其中之一是厦门宝龙一城，从定位上，厦门宝龙一城将被打造成高定位、高品质的城市级别商圈的代表作。从具体实施环节来看，厦门“宝龙一城”在业态领先、配置高、加入全新版块等三个方面体现了宝龙地产的战略意图。一是在业态组合上，厦门“宝龙一城”涵盖购物中心、W酒店、写字楼、服务式公寓、SOHO和艺术中心等，是厦门唯一的六位一体商业综合体。第二是配置较高，比如酒店方面引入了首家W酒店，填补了区域高端酒店的空白。第三是探索“商业地产+文化”的模式，引入了宝龙文化旗下的“宝龙艺术中心”，为商业地产项目注入了新版块、新活力。3、业态线：从大处着眼、从小处落笔在市场不断推陈出新、竞争加剧的背景下，连龙头商业地产开发商都在从小处落笔、不断琢磨，改善商业运营的业态配置。? 大悦城：在具体的操盘层面，业界标杆大悦城地产尤其能体现新地产新商业的升级变迁。在消费升级背景下，大悦城地产通过主题空间场景升级、品牌营销升级、消费者服务升级、智慧商业升级、品牌店铺升级、会员体系打造升级等六大升级举动，继续引领行业发展。? 万达：万达集团董事长王健林则明确指出，万达广场今后要大力提升体验消费占比，增加万达广场黏性最好的办法就是增加体验业态，这是重中之重的工作，三年内要将万达广场体验业态提升到65%，五年力争提升到70%。? 华润：华润置地则通过积极探索新业态新模式——商业互联网生态体系及新零售的发展方向，以实现其引领中国商业地产发展的战略意图。龙头商业房企通过探索商业业态的升级更新，向“商业+地产”纵深推进。小结：不能孤立地看商业地产运营商在业务线、产品线、业态线这三条线上的新变化，就整个产业链而言，这三条线是相互作用、相互影响、相互提升的，就内部而言，这凸显出一家开发商的核心反馈机制与战略布局思想。从根本上看，这种新变化有其现实意义。一方面，在中国经济转型升级、建设美好生活时代的背景下，商业地产作为生产生活的经济要素，发挥着不可或缺的资源价值作用，另一方面，从市场表现来看，优质商业地产能确保持续性的收入、稳定的现金流，企业后期能享受更高的综合回报。总而言之，通过升级变化，商业地产商有望变得更加安全、更加稳定。二、加速周转成主流，“商业去化”和“去商业化”并举从长远发展角度看，商业地产的优势将日益凸显，加大对商业地产的布局是应有之义；不过，从短期来看，尤其是从2018年来看，商业地产运营商在短期市场行为上正在进行另一种升级：在加速周转中去化商业库存，为更稳健的增长奠定基础。1、加速周转是主线，“续航能力”已成现实考验在当前的形势下，没有项目无法续航，但资金压力过大，也同样可能无法续航。因此，从长线来看，尽管商业地产市场机会广大，但从短期来看，不少企业认为市场仍具有较大的不确定性，且鉴于资金链的压力，大多选择快周转模式，以快速回笼资金。? 绿地：2018年一季度，绿地集团判断公司房地产主业面对严峻的金融环境、调控压力和激烈的行业竞争，紧紧围绕“加快周转速度、提高运营效率、实现持续增长”的主线，全力推进各项重点工作。该公司制定出以市场为中心的策略，切实在“速度”和“质量”上下功夫，狠抓库存去化、新盘销售、资金回笼等工作。? 宝龙：宝龙地产也判断，根据当前中国房地产发展形势，高周转仍然是其集团营销的主线。? 华润：华润称今后聚焦规模增长与高效运营，提升管理水平，加快周转，提高开发效率。2、短期承压，“商业去化”和“去商业化”并存“商业去化”和“去商业化”显然是不同的概念，前者指加快商业的周转，加快销售，减少库存，而后者指的是剥离、退出商业地产。2017年及2018年，“商业去化”和“去商业化”同时存在于市场之上。? 绿地：绿地集团在总结2017年时提出，全年坚定不移推进年初确定的“五大重点工作”，着力补短板、优长板、添新板，已取得良好的成效，其中通过全力以赴推进去库存、去商办、开新盘、抓回款等各项工作，销售业绩快速增长。? 万达：相比而言，万达集团则在“结构性去商业化”甚至“去地产开发化”的道路上走得更远。在2017年将旗下大部分文旅地产和酒店业转让给融创、富力之后，日前，万达完成7家万达广场腾挪，加速去地产化。另有一家大型上市地产公司表示，由于商业物业受到市场饱和、成本激增及电子商务冲击等多重影响，传统零售行业竞争日益加剧。为优化资本配置、进一步谋划商业物业转型升级，公司2017年退出传统零售业态的经营。当然，从本质上看，这种“去商业化”更多的是商业地产领域的结构性去化，属于一种相对行为。小结：商业地产，改变了一个个城市的形象和气质，开启了文明生活的新风尚。在新时代，商业地产无疑有着美好的明天。在今天，由于商业地产的使命和价值，绝对的“去商业化”并不多见，更非大型商业地产开发企业所为。从长期看，商业地产运营企业普遍长线看好商业地产，但从短期而言，加速周转、加速结构性去化仍是应时之举。通过短期市场行为的升级，企业提高了对市场的适应能力，提高发展的可持续性。三、联合拓展深化布局，“商业+地产”方兴未艾如果从行业本质看，商业地产行业就是对地产和商业这两种最核心资源的整合。跟踪近两年商业运营企业的大动作可以发现，商业地产行业的整合逻辑基本沿着这两大方向在推进。在地产业内部，由于优质土地资源稀缺，风险攀升等因素，强强联合、抱团取暖已成为常态；在地产业外部，大型开发商正加速对商业资源的获取，入股、战投、协议等等，“商业+地产”合作方兴未艾。1、强强联合组战舰成常态，船大吃水深? 瑞安：7月5日，备受关注的上海黄浦区淮海中路街道123、124、132街坊地块（新天地）土拍结果出炉：瑞安房地产联合太平洋保险、永业以136.1亿总价将其拿下，楼面价约56080元/平方米。近年以来，无论是在商业地块上，还是在住宅地块上，联合拿地的现象逐步增多。黄浦区淮海中路街道123、124、132街坊三幅地块，共可建19.7万平方米的超甲级写字楼和10.5万平方米商业设施，其中更包含一栋250米的地标建筑，这显然十分考验开发商的实力。此次瑞安房地产选择与两家企业联手拿地合作开发，其中太平洋保险作为上海本土保险500强巨头，有着强大的资金实力；黄浦国企永业集团具有房地产开发一级资质，并与国内外知名投资公司和房地产开发企业建立长期战略合作伙伴关系。? 华侨城：华侨城通过合作拍地、项目并购、协议置换等多种途径，并凭借其品牌优势和文化旅游开发实力，在深圳、南京、杭州、宁波、成都、南昌、武汉等多个城市顺利落地20余个新项目，新增土地规划建筑面积580万平方米，而且在深圳各区也取得多个城市更新项目，为公司的持续发展积蓄潜力。从华侨城的经验来看，通过新增合作、并购等多样化的拿地渠道，丰富和优化资源获取途径，保障了投资工作的顺利推进，而且还以相对较低的成本获取可观的土地资源。土地是房地产开发的主要生产资料，但在实际的地产开发中，优质地块稀缺，特别是核心城市和核心城市群的优质商业地块。整体来看，由于优质资源稀缺叠加地价上涨带来的资金压力，更多房企倾向于选择联合拿地，共担风险，这也将继续成为大型商业地产运营企业的拓展趋势。2、做“商业+地产”的加法，龙头房企加入商业变革战团随着零售业变革、联合办公蔚然兴起，近两年来商业模式变革使得各路资本趋之若鹜。日，苏宁易购旗下子公司苏宁商管与恒大地产签署股东协议书，双方拟共同出资200亿元设立恒宁商业，其中苏宁商管出资98亿元，持股49%；恒大地产出资102亿元，持股51%，双方将共同合作推进苏宁易购广场的开发与运营。恒大具有雄厚的地产资源储备和强大的地产开发能力，但也面临商业地产资源配置和保值升值的压力，此次联手开发苏宁易购广场，势必将加深与零售商业的战略合作关系，既能放大原有商业物业的价值，还可以提升住宅物业的溢价，长远看还有望通过参股享受资本溢价。而这一合作对正在推动零售业变革战略的苏宁易购来说，更是如虎添翼。今年1月，苏宁95亿入股万达商业，双方计划在原有开展的物业租赁合作的基础上，全面推进在商业物业开发及运营、金融服务、会员数据等业务领域的合作；4月，苏宁与碧桂园将在全国范围内开展商业地产的合作，预计今年内将有600家苏宁小店、苏宁直营店等智慧零售业态店入驻碧桂园物业；5月，苏宁和金科集团签署战略合作协议，双方不仅将在零售板块携手展开苏宁小店、苏宁易购直营店及其他业态共计超200个项目的开发，还将在投资、金融、采购等板块进行深度合作。随着与万达、碧桂园、金科、恒大等各大开发商合作的推进，借力地产商的地产资源，苏宁易购将获得低成本快速扩张的优势，构筑强大的线下开发能力，结合其线上线下、智慧零售、资源共享等战略，有望从“商业+地产”融合发展中更好的受益。在联合办公新业态方面，“商业+地产”也倍显活力。不仅有优客工场、凯德办公等企业在和地产商携手拓展，碧桂园等企业也加入到联合办公市场。今年1月10日，碧桂园与联合办公运营商方糖小镇达成战略合作，双方将在包括联合办公、创意办公、商业综合体等领域展开合作。4月24日，碧桂园与方糖小镇第一个联合办公项目在沪正式开工，该项目也是碧桂园在联合办公领域的首个项目。小结：在中国经济社会高质量发展的背景下，加强供给侧改革，并向纵深推进，这是发展的趋势所在，这也是商业地产未来发展的方向。就商业地产行业内部而言，商业是需求端，地产是供应端；就外部而言，“商业+地产”合为一体共同构成供给侧的一端。这样的联系和差异，构成双方合作的根本动能，这也决定着，未来这一趋势仍将持续、并逐步强化。四、轻资产扩张、金融创新提速，共筑企业竞争护城河2020年，我国将全面建成小康社会，实现第一个百年中国梦，随后，我国将向社会主义现代化强国之路继续挺进。中国经济社会发展的大势从根本上决定了商业地产仍然大有可为，但随着市场环境的变迁，存量时代的来临，商业地产运营企业必须有新的模式突破。1、资金承压，企业举起轻资产大旗加速扩张万达、华润、大悦城、宝龙、新城等均流露出引领商业地产发展的雄心，甚至谋划加速跑马圈地、一骑绝尘。根据万达部署，今后将加快万达广场全国布局，尽快多签多建项目，更早将万达广场发展到千店规模，这就是万达的护城河计划。“千店规模就意味着全国336个地级以上城市，万达广场能覆盖90%，剩下10%左右的地级市因为人口和消费不够而战略放弃；主要县级城市覆盖30%，因为中国一些县人口较多，也具备较强消费能力”，这正是王健林做出上述布局的考量。到2017年底，万达集团旗下已开业236个万达广场，这距离其千店规模的护城河计划，还差764个。不能夸大万达的这一护城河计划，但也不能低估万达的雄心和实力，在部分市县，万达广场一旦落地，将会令竞争对手难以落子。万达的这一护城河计划需要时间，还有很多开发商也在与时间赛跑。新城控股的愿景是，为满足中国城镇化升级过程中的个性化消费需求，未来旗下的吾悦广场将力争覆盖中国GDP80%的区域，服务城市80%的主流人群，实现对城市人流和消费流的汇聚，形成规模效应。从覆盖GDP和人口来看，仅这两家公司的市场目标未来就极有可能出现交叉，更遑论还有华润、大悦城等一众实力不俗的商业地产开发商蓄势待发。而且，商业地产开发属于资金密集型活动，极为考验房企的资金链；企业扩张越快，资金承受的压力越大。对此，万达的应对之道是加快轻资产布局，从2018年开始，万达“要加快万达广场轻资产发展速度，每年不少于50个，合作项目数量上不封顶”。所谓商业地产轻资产战略，就是品牌价值突出的商业地产开发商，通过品牌输出、资源嫁接、运营管理等手段，与其他开发商合作开发商业项目。从去年至今，轻资产战略被多家开发商提上日程，并动作频频。? 万达：2017年，万达旗下新开业广场49个，万达茂1个，万达旅游小镇1个，其中开业轻资产广场24个；? 宝龙：2017年、2018年，宝龙先后在浙江义乌、重庆涪陵、四川江油等地落子轻资产项目，输出“宝龙广场”品牌；? 保利：积极推动品牌输出，近两年来已在武汉、长沙、天津等6个城市实现自主购物中心品牌输出；在兰州、郴州、云浮实现自主酒店品牌输出；此外，华润、大悦城地产、奥园、佳兆业、凯德等同样在轻资产战略上有颇多斩获。但轻资产战略也有其弊端，一是利益模式的难题，二是不能盲目复制扩张，在异地，也难免面临品牌的水土不服。不论如何，伴随着市场成长起来的有强大号召力的品牌企业，已开始在轻资产的赛场上纵马驰骋。2、金融如水，商业地产企业多渠道引流加深护城河从本质上看，轻资产战略属于通过高筑墙达到加强城防的目的，除此之外，商业地产运营企业还通过深挖金融护城河的举措，进一步巩固城防。一直以来，REITs类资产证券化产品备受制约，但最近，资产证券化产品发行量逐步走高，形式也日渐多样。? 阳光城：6月15日，阳光城表示，以下属子公司上海润渝置业有限公司所持有的上海阳光控股大厦为底层物业资产，设立办公物业类REITs资产支持专项计划，开展资产证券化融资工作。该项计划发行规模为不超过25亿元，产品期限不超过21年，每3年设立开放期。? 绿地：绿地在继续推进债权、股权等日常经营业务的同时，也在积极探索REITs等资产证券化业务。金融是房地产业的命脉，特别是持有类的商业地产，对资本金融的依赖性非常高，某种程度上说，商业地产的本质就是金融。类资产证券化产品的发行，无疑将极大地改善开发商的资金链。另一方面，通过发行资产证券化产品，可以大大降低企业的资金成本，尤其是近年来，在“防风险、去杠杆”的金融政策导向下，房地产行业融资环境趋紧，资金成本上升，这更加突出金融护城河的价值。在商业地产运营方面，产业链的各方也获得金融资本的护航。3月4日，上海融创商置有限公司与盛煦地产签署战略合作协议，共同发起国内首只存量资产并购基金，基金规模约200亿元人民币，其中双方各占50%权益，旨在以基金形式涉水商业地产存量市场，盘活存量商业资产，提高资产使用效率。这一合作是化解商业地产存量市场的积极探索，对于全行业具有参考意义。5月10日，优客工场宣布与上海景荣股权投资基金管理有限公司合作，设立一笔共享办公不动产基金，一期规模10亿元。这是国内首支共享办公不动产基金，未来双方将共同运营和管理该基金，用于投资国内优质的共享办公物业资产，推动优客工场打造领先的共享空间生态体系。对于已站在共享办公风口的优客工场而言，无异于如虎添翼，有望引发行业新变局。金融如水，没有金融，地产就是无水之木。在存量时代，金融在商业地产这种实体经济领域的创新，必将会有新的作为。小结：一个商业地产项目，就是一座城。一座城，要想立得住、立得稳，就必须打好根基、加强建设、加固城防、尤其是要加速拓宽拓深护城河。当然，光有护城河是没用的，还必须有水，有金融之水的护城河才能更好地保住一座城。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。房天下资讯百家号最近更新：简介:买房、卖房、租房大平台作者最新文章相关文章}