三大运营商成立合资公司？谁都想当老大怎么破！
在《IT时报》上期报道《吴基传：电信运营商是时候清零》中，原信息产业部部长吴基传疾呼，三大运营商必须放下包袱，电信运营商，各种互联网服务商相互之间更需要合作与创新，“摒弃那种简单粗暴的低等相互竞争与厮杀。”回顾这几年来的电信市场，简单粗暴的竞争手段比比皆是，而一些运营商中与互联网公司走得相对较近的部门，已经开始了合作上的尝试。虽然运营商之间的合作，从目前来看，并没有特别成功的案例，但这并不妨碍从业者开始新的尝试。
第一次握手：游戏平台有收入便有合作
除了传统在网络层面互联互通的合作，三家运营商鲜有握手的案例。过去几年中，舆论更多关注的是，为了争抢客户，三家运营商不计血本，甚至搞出剪光缆、“呼死你”等恶意竞争手段。从这个层面来看，2013年在游戏领域推出的A-pay便显得格外珍贵。
2013年的5·17电信日，三大运营商第一次打通了游戏应用的计费平台，推出了SDK融合计费产品A-pay，如今这套计费系统已多次升级，据联通沃商店统计的数据，目前已接入计费游戏近4000款。
从操作层面来看，如果游戏开发者想在三大运营商的应用平台上线自己的游戏产品，只需要向其中一家提交申请测试，而如果你是电信的用户，在联通沃商店里购买游戏和道具，这个费用依旧会在电信的话费账单中计费，然后联通、电信、CP之间再结算。
“最困难的是三家计费融合的技术对接和数据同步。”联通小沃科技有限公司副总经理陆洋表示，SDK融合计费打通了之后，电信、联通、移动的用户都能在任意应用平台下载，而且不会感觉到有运营商的区割，支付更加便利。“现在，我们平台游戏应用下载及用户量提升了20%以上。”
不过，“现在并没有覆盖到所有应用，原先就上架的游戏产品还是需要一些融合周期。”电信爱游戏市场营销部经理程春对《IT时报》记者说道。
联通沃游戏相关人士告诉《IT时报》记者，三家运营商很快将推出一次新的合作——统一游戏外设的接入标准。
僵局：电信和联通的CDN合资公司搁浅了
中国电信和中国联通将要合资成立一个CDN公司，这个消息从去年10月就已传出。但是，原本计划于今年元旦前挂牌的合资公司却一再搁浅。
所谓CDN，全称是内容分发网络，其意是根据网络流量、节点连接情况等信息，将用户的请求重新导向离用户最近的服务节点上，从而使用户可就近取得所需内容，提高用户访问网站的响应速度。
据《IT时报》记者调查，运营商推广CDN的过程中，部分省市仍旧存在跨网障碍，一旦用户碰到此类问题，还是需要以项目的方式逐个找其他运营商合作。而且，运营商自身的CDN商用步伐也少见迈出，比如中国电信在南方的CDN主要还是为提高IPTV等自身业务服务。
在电信运营商需要进一步解决跨网问题的情况下，一批CDN公司应运而生了，网宿和蓝汛的CDN业务，便是打通了各大运营商用户访问网络的瓶颈，在2013年的市场份额分别为43.8%和40.1%，“双寡头”垄断了八成的CDN市场。
互联网公司也对这个市场虎视眈眈。阿里云在去年3月宣布了CDN平台商用，腾讯云则在今年发布了CDN 2.0版本，将全面开放自营八年、支撑亿级用户的腾讯自建CDN。
在外部局势压迫之下，运营商开始想合作了。
然而，4月22日，《IT时报》记者向“传说”中将负责运维CDN合资公司的中国电信云计算分公司询问合作进展，对方称：“这事没有到达过公司层面。不过可以肯定的是，我们云计算公司将率先采用混合所有制。”
“双方都想拿到控股权，所以谈判主要搁置在了股权分配这个问题上。”知情人士向《IT时报》记者透露。
新尝试：三家大数据都放入一个黑匣子
最近几年，福建移动大数据中心总经理彭家华一直在研究一个黑匣子，他想通过这个硬件设备，将三家运营商、甚至银行、互联网公司等拥有数据的企业都集中起来，大家既能各取所需，又不用担心自己的数据泄露。
“数据再多，用起来也还是不够。”即使身处中国最大的电信运营商阵营中，彭家华依然认为，数据不够用。“真正的大数据，一定要来自于各个纬度，才能得出相对准确的结论，但这首先就要触碰到一条底线——信息安全。”连续几年央视315晚会对电信运营商的曝光，让彭家华心有余悸，“如果不能保证数据安全，万一央视找上门呢？”
彭家华希望他的黑匣子能解决这个问题。不同数据拥有方都可以与这个盒子相连，各种计算也都通过它完成，最后输出结果。这就好像炒菜时，移动、联通、电信都把自己的数据放进锅里，最后都能炒成自己想要的一盆菜，但如果移动想把电信的数据单独拿走，对不起，做不到，“这样大家不必彼此猜忌，担心数据泄露。这个黑匣子甚至可以放在最不放心的那户人家，以此作为合作的基础。”
不久前，彭家华去了福建电信，对方对这个产品非常感兴趣，双方约定，一起去找福建联通谈合作。
通过技术解决合作中存在的信息孤岛难题，未尝不是一种解决办法，但风险在于，一旦其中一方出现突发情况，或者有关键人物反对，就很有可能搁浅，资本和机制合作或许仍是最合适的方法。然而，三家运营商目前都热衷于成立混合所有制公司，向民营资本伸出的手远远要多于给同行的手。
目前存在的舆论矛盾是：电信运营商纷纷提出向互联网转型的口号，而不少人却并不看好，激进者甚至认为，运营商应该将自己现在尝试的转型业务分出去与互联网公司合作，自己只要做好网络、提供好服务即可。不过乐观人士认为，如果三家运营商合作未必没有机会。
* 三大运营商应该和互联网公司成立新媒体集团
王春晖 南京邮电大学信息产业发展战略研究院院长
三大运营商如果想合作创新，一定是机制上的合作，股权上的合作，而不是单纯项目上的合作，那样是不可能成功的。
现在看三大运营商成立的各种互联网基地，你会觉得，这都是惊人的浪费，是国有资产的流失。比如，三家都有游戏基地、都有音乐基地、都有所谓的互联网公司，其推出的很多服务却只是基于自己的码号资源，仍然是以自己为中心，比如定制机内置的这个那个运营商服务，显然是不可能成功的。
互联网需要的是平台型的公司，是去中心化的服务，因此三家运营商不如像铁塔公司将网络分离一样，将自己的内容和应用都分离，组成一个新媒体平台，并引入腾讯、百度等互联网公司，这样的新媒体集团力量是惊人的，其所容纳的海量数据，将为整个社会提供最全方位的服务。三家运营商只要经营好自己的流量就可以了。
但理想总归只是理想，如果要达到这个目标，一定要深化改革，从国务院、国资委的层面做顶层设计，解决好道和术的关系。电信运营商要学会放下，放下自己干不了的事，做好自己能做的事。
* 电信运营商，别总想着当老大了
阚凯力 北京邮电学院教授
如今电信行业存在的种种问题，归根到底，一句话，电信运营商当大哥当惯了。现在这个时代，电信运营商一定要承认，是互联网公司的天下，再想当老大已经没机会了，就得全心全意为互联网公司服务，调整自己的心态，不要再想一定要做中心了。我想吴部长所谓的“清零”也有这个意思。电信运营商唯一的资本就是网络，如果能保证互联网公司使用通畅，这就是最大的价值。
* 没有云互联就没有真正的云服务
武锁宁 人民邮电报总编
这几年三家运营商在建设云计算时投了很多钱，都是5A级机房，但其实已经有点过度（投资）了。真正的云应用应该更强调实现云互联，互联才是云的基础，这中间还有很多工作要做。
运营商做云计算的实力非常强大，但是每家企业云体系架构还是相对独立和封闭的，这样对运营商开发业务造成了很多影响。不久前，我曾经去重庆调研当地的云计算基地，金蝶公司的负责人当场发问：请问我们的服务应该放到哪朵云上？现在企业的业务范围都是全国甚至全球化的，可三家运营商的云却是一朵一朵，自成体系。云计算作为未来最重要的发展方向，需要三家运营商携起手来综合发展云服务，才能给客户提供需要的服务，长远发展。
* 合作起来对抗共同的劲敌
陈志刚 电信业资深研究员
如今，三大运营商还是竞争角色，此时谈合作，在基础网络自然延伸领域的想象空间比较小，而且现在有了铁塔公司。倒是可以在移动互联网、终端等遇到共同劲敌的竞争领域进行合作。当然单纯就市场而言，运营商除了相互合作以外，其实还可以找腾讯、阿里合作。
不过，在云计算、大数据领域进行共建共享，难度要比铁塔公司大多了。拿云计算中心来说，成本核算时会涉及到产权、基建、地皮、电费等多项内容，谈判程序该怎么进行呢？所以倒不如把这些建设成本都内化了。
* 应该进行第五次电信重组
尚晓蒲 通信行业作家
像铁塔公司一样合并同类项都很难，又怎么让运营商把核武器借给别人呢？所以，还是要先从底层打破旧的利益分配格局。
第五次电信重组是有必要的，我预想的步骤是，第一步是大部制改革，把广电网络分离出去；第二步是网业分离，将铁塔公司独立垄断，第三步是集约化并购重组。
当然，运营商应该守好自己的本分后再进行跨界合作，千万不能转基因。仍旧要做好管道，再顺势开发物联网市场，这种跨界逻辑是说得通的。
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今日搜狐热点小孩在沃商店误买了很多道具。 短信提示在沃商店给“爸爸去哪儿2”，和“神偷奶爸：小黄人”购买了_百度宝宝知道&ul&&li&为什么优衣库每周都要大肆宣发传单？&/li&&li&为什么zara几乎不打广告？&/li&&li&为什么比优衣库便宜的没有它质量好，比优衣库质量好的没有它价格便宜？&/li&&li&为什么zara的价格设定在其他潮牌的一半左右？&/li&&li&为什么在优衣库购物，几乎不会出现尺码短缺的窘境？&/li&&li&为什么在zara看中没买的衣服，过几天去就找不到了？&br&&/li&&li&为什么优衣库的尺寸普遍偏大，而zara就修身？&/li&&li&为什么没有人敢穿一身优衣库去约会？&/li&&/ul&&p&让在下用通俗易懂的文字，详细为各位看客解说。&/p&&br&&p&能力所限，只能回答zara和优衣库各自的竞争优势。&/p&&br&&ol&&li&&p&顾客定位与商品陈列&/p&&/li&&li&&p&销售循环与库存策略&/p&&/li&&li&&p&价格政策&/p&&/li&&li&&p&宣传战略&/p&&/li&&/ol&&br&&p&以上4点皆为它们的竞争优势，接下来将详细分析其中的异同之处。&/p&&br&&ol&&li&顾客定位与商品陈列&br&&/li&&/ol&&br&&p&优衣库要卖衣服给谁？优衣库预测的顾客习惯有哪些？优衣库的商品有哪些特点能吸引他的客户群？zara又是如何呢？&/p&&br&&p&简单粗暴地说，优衣库面向全年龄，不分性别和性向。优衣库的商品全部都是谁都可以穿的基本款以及休闲装单品。而zara，主要是面向白领女性提供低价的欧美时尚女装。&/p&&br&&ul&&li&&b&注重基本款，提供单品的优衣库&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&优衣库不会向消费者展示自己的时尚品位，而是提供不受时尚影响的，设计简约（简单）的基本款和各种内衣袜子单品。顾客可以根据自己的风格随意搭配。&/p&&br&&p&可以说，优衣库就像是一个衣服大仓库（优质的衣服仓库，简称优衣库）。反过来说，正是因为不受潮流影响的设计和商品，因此它的受众范围由此变得相当之广。&/p&&br&&p&在日本，几乎所有人都会有几件优衣库。&/p&&br&&p&普通的服装品牌，它们&/p&&br&&p&1不光有当季新出的时尚商品，也有&/p&&p&2上季的是商品，当季变成大众化的商品&/p&&p&3不受季节影响，必须的基本款商品&/p&&br&&p&将以上这些商品一起摆出来销售，从而得以增加销售额。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/da2d7caacc_b.jpg& data-rawwidth=&736& data-rawheight=&572& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&736& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/da2d7caacc_r.jpg&&&/figure&&p&（简单易懂的手绘图!非常精美！）&/p&&br&&p&大部分的消费者是不会从上买到下（1~4）的。实际上，他们会买一些当季的时尚衣服，再和基本款搭配起来穿。&/p&&br&&p& 抱着对当季潮流的兴趣来到店里的顾客们，有既买新款潮流，又买基本款的。也有不少顾客不买新款潮流，只买基本款的。所以，不要小看基本款，即使在时尚服装店里，它们也能稳定地贡献一定的销售额。&/p&&br&&p&优衣库成功的重要原因之一就是，特意避开和了其他服装品牌竞争的风险（上图1，2），只专注提供基本款。它作为专门提供基本款的品牌被人熟知，再加上很好地抓住了，不论喜好，谁都需要穿内衣的这一类刚性需求。&/p&&br&&p&虽然优衣库的对象顾客分为女士，男士，小孩，婴儿，但是内衣等贴身衣物和年龄无关，只是尺寸不同。只要尺寸符合，贴身衣物是不挑人的。&/p&&br&&ul&&li&&b&zara，则向消费者展示时尚流行的style&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&另一方面，zara的概念是，提供低价的，百货店品质的时尚商品。zara的中心顾客，是全世界对时尚最为在意，也是最舍得花钱的白领女性。&/p&&br&&p&上班用，派对用，周末休闲用各种衣服zara都有。zara的顾客战略，就是它的商品，可以覆盖顾客各种生活场景。在日本，是没有人敢穿着一身优衣库去约会的。&/p&&br&&ul&&li&优衣库的M号和zara的M号的区别&br&&/li&&/ul&&br&&p&优衣库的概念，是提供不问年龄，谁都可以穿的衣服。于是，它追求的尺寸，就是既不会太紧，也不会太宽松，同时要穿起来舒服，耐洗涤。于是，它家的成衣尺寸，就会比一般的标准尺寸偏大一些。&/p&&br&&p&还有，因为是基本款，所以不是决定搭配风格的主力。比起展示效果，基本款更重要的是穿起来是否舒适。&/p&&br&&p&当然素材和设计面也是，因为要符合大多数人的口味，不能有奇葩的设计和出挑的颜色也是很重要的一点。&/p&&br&&p&另一方面，因为zara的主要对象是OL，所以她们需要的，是合身，有美感，知性。还有许多OL有向周围的人展示自己的服装品味的需求，所以它家的尺寸会比普通的更加合身。&/p&&br&&ul&&li&店铺的陈列方式&br&&/li&&/ul&&br&&p&服装店，特别是连锁服装店的店铺陈列方式，可以大致分为两种。&/p&&br&&p&一种是按照商品的类别来陈列。夹克，衬衫，T恤，裤子等按照衣服的类别来排列。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/7bb62ddaaccd_b.jpg& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&569& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/7bb62ddaaccd_r.jpg&&&/figure&&p&（优衣库采取的分类型）&/p&&p&另一种是风格展示型。让顾客对时尚搭配一目了然。在一块展示区域里，有着上装，内衬，下身等不同种类的商品。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/2413d31ebd6530282caead7a3e42554c_b.jpg& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&219& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&（既有上衣又有裤子，甚至鞋子）&/p&&p&如你所知，优衣库用的是前者，而zara采用了后者。虽然他们的陈列方式不同，不过他们都是不用导购员为前提的自助式贩卖类型。这是为了让顾客更加容易，挑选自己青睐的商品的一种方式。&/p&&br&&p&优衣库所采取的商品类别陈列法的优势之一，就是如果是目的性很强的客人，比如说他要买牛仔裤。来到优衣库后，很容易就能找到专门卖牛仔裤的地方。这样，他就可以比较店里所有的牛仔裤，然后挑选他最满意的那一款。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/c2975cdb092b661a4cdad_b.jpg& data-rawwidth=&212& data-rawheight=&238& class=&content_image& width=&212&&&/figure&&p&(好多牛仔裤——！）&/p&&br&&p&而风格展示陈列的店里，就是针对没有什么目的只是来闲逛的客人们。对不少人来说，看看当季的流行衣服是一种极大的乐趣。而看到中意的搭配之后，冲动消费的人们也是不少。&/p&&br&&p&比如说我自己有一件和店里类似的毛衣，突然看到旁边有件很赞的外套。借由店里的搭配展示，我可以知道我的毛衣和外套搭配起来是否合适----于是也就能放心地购买毛衣了。&/p&&br&&p&2销售循环与库存策略&/p&&br&&ul&&li&店铺的销售循环&br&&/li&&/ul&&br&&p&服装行业所逃不掉的，商品的保质期管理&/p&&br&&p&服装行业，要对应季节变化而变化的消费者需求是十分困难的。&/p&&br&&p&消费者对当季衣服有兴趣的时间约等于一个季度。这个1季度，也被称为服装商品的保质期。具体来说，一年52周，分为春夏秋冬四季来考虑大约就是13周（三个月）。&/p&&br&&p&考虑到实际上消费者会提前一个月进行下季衣服的准备，能按原价贩卖的期间，一般被认为只有两个月。虽然衣服不会腐败变质，但是总是“新鲜”的好。&/p&&br&&p&针对这么短的销售期间，企业却要从1年前就开始准备。根据行业内对流行的预测，不断地对新商品进行各种设计修改。再加上和各种供应商，渠道的联系到最终决定商品的颜色和尺寸的数量，直到能摆到店里进行销售往往需要13至18周（三到四个月）。&/p&&br&&p&从下订单到摆上店里需要花上这么长的时间的理由，是因为从料子，缝制，染色等等的制造工程，是由多家企业分工协作的。&/p&&br&&p&只有8周的销售时间，却需要花上一年的时间进行准备。再加上依据几个月前的猜想来预测当季的需求，从某种意义上是一种赌博。预料之外的商品卖得很好，反而之前预想的主力商品却乏人问津。即使刚开始商品的种类和数量都很齐全，随着受欢迎程度的不同也会出现差异。人气的商品很快就卖完，而卖不出去的商品却堆积了很多——这种事对服装业来说是家常便饭。&/p&&p&即使店里注意到了顾客的反应，想要追加生产，却因为上述的原因需要花上大量时间。&/p&&br&&p&想象一下这样的情境：好不容易气温到了当季合适的温度，许多顾客来了店里。但是，卖得好的商品都卖光了，只剩下一些卖不出的积压库存。对消费者来说失去了购买欲望，而对店家来说，失去了宝贵地销售机会。&/p&&br&&p&对于服装行业来说，爆款商品的库存不足和卖不出去的库存过多，是一个永远的课题。&/p&&p&为解决这个问题而诞生的SPA模式SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel），俗称服装制造零售业。&/p&&br&&p&简单解释一下这个SPA模式：&/p&&br&&p&首先企业根据零售店的销售情况预测的消费者需要，再依据消费者的需要，开发出新的商品。然后从商品原材料的采购，流通等等一系列工程全部由自家企业进行垂直整合，从而控制商品的流通和贩卖的一种商业模式。世界上采取这种模式的企业有很多，但是不同的企业垂直整合的程度也有所不同。优衣库是，尽量避免库存不足的SPA和潮流衣服相比，基本款虽然不是销售的主力，但是每季都有需求，一次多买，替换多是它们的特征。也就是说，基本款能贡献十分安定的营业额，而为了买基本款而特意来优衣库店里的客人也有不少。于是，为了不让客人失望空手而归，优衣库会尽量避免基本款的库存不足。&/p&&br&&p&再加上优衣库通过将商品的种类缩减，来增加每种商品的生产量。优衣库一年大约只有1000款商品。通过优衣库的销售额来推定，一种商品的平均生产数量在50万件以上。&/p&&br&&p&还有，因为没有自家的工场， 优衣库委托给海外的生产工厂的数量，也非常集中。对比HM的800家，zara的1500家，优衣库只有70家。&/p&&br&&p&优衣库通过严格甄选的工厂，确保了专用的缝制生产线。通过单件商品的大规模计划生产，能够安定的进行商品质量的提升和供给。&/p&&br&&ul&&li&为了防止库存不足的，优衣库式订单管理&br&&/li&&/ul&&br&&p&虽然单件商品的生产数量达到几十万，但是优衣库也不是一次性下的生产命令。不管基本款和内衣的需要多么安定，如果不按照颜色，尺寸的不同而分别进行生产管理的话，出现库存不足的可能性会很高。&/p&&br&&p&优衣库以周为单位进行商品的生产追加或减少。为了防止颜色，尺寸的缺货和季末的大量卖剩出现，每周都会由商品负责人进行判断调整。&/p&&br&&ul&&li&&b&而zara，无论何时都摆放着最新的商品&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&另一方面，zara是将精力集中在，让最新的时尚商品摆放在店里的SPA。&/p&&br&&p&一般来说，追求潮流的顾客不会为了买某种特定的商品而来店里。他们是为了追求新的搭配流行，以及期待发现新的商品而去到店里。于是，看见中意的，想要的商品就会冲动购买。&/p&&br&&p&于是，zara为了经常能够给顾客带来新鲜感，不让顾客腻烦每周都在店里陈列新的商品。潮流商品不实际在店里销售从而观察到顾客的反应，是不知道什么好卖，什么不好卖的。于是，zara就会在季节刚开始的时候，根据预测生产的商品以多品种，少数量的形式摆放。如果某种商品反响很好，那么立刻就会增加生产，加大摆放到店里的量。&/p&&br&&p&要灵活地进行商品的迅速生产和调整，同样需要灵活的供应链。于是，zara把原材料以外的制造工程内部化，染色前的半成品和扣子等附属品，事先从附近的供应商那里采购。于是，一旦发现目前流行哪种颜色，立即就可以在自家工厂进行染色。从设计到商品摆到店里的时间就大幅缩短，新商品只要四周，而追加的商品最短只需两周就能摆到zara的店里。&/p&&br&&ul&&li&&b&季初准备的库存量，只有三周&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&zara和优衣库一样，春夏秋冬每季的贩卖时间都设定为12周。但是在季初的时候，根据预测的先行商品只占25%，库存不会超过三周的分量。在这之后，根据实际的销售数据和导购的反馈，追加生产卖得好的商品和设计生产新的商品。zara在每周的周一和周五更新它们的店头产品，追加生产和新生产商品的比例则是5比5。&/p&&br&&p&主打时尚衣物的zara，是没有一定要确保人气商品的库存的想法的。因为谁也不知道，现在卖得好的商品，过了几周之后会不会变得无人问津——这就是时尚的特性。所以还不如将尺寸俱全的新商品不断在店里展示，来回应每天都来购物的顾客的期待。&/p&&br&&p&这样做的结果，就是虽然每季的销售时间是12周，但是每件衣物的平均销售时间只有极为短暂的四周。如果在zara的店里看到了一件心仪的衣服却没有买下，过了一段时间再去的时候很可能就卖完了。每年，zara销售的衣物种类，达到了1万8000种。&/p&&br&&p&毛衣与T恤这样的基本款商品的生产，是外包给了亚洲的工场。和时尚商品比起来，风险更小，竞争点是在品质和价格上。另一方面，占据了整体销售额50%的zara主力时尚商品的绝大部分，是在西班牙，葡萄牙，摩洛哥总部的附近少量多类地快速生产。&/p&&br&&p&为什么zara在尺寸不全的时候，就会把衣物从店里撤下？&/p&&br&&p&回答这个问题前，我们来思考一下，服装店的顾客满足是什么？&/p&&br&&p&比如说导购的笑容，细致地待客这些细节虽然是非常重要的，但是最重要一点是，摆在店里的商品，颜色尺寸俱全，顾客能够随心所欲地购买自己看中的衣物。&/p&&br&&p&优衣库贯彻的防止库存不足的对策也是基于，不让看了传单而特意来店里购买的顾客失望的这一原则。而zara的一周更新两次新商品的做法，即使之前的衣物售完，但是等待顾客的，永远是更新，更时尚的商品。这也是zara为了防止因为库存不足而导致损失销售机会所采取的策略。&/p&&br&&p&还有，zara的商品如果M或L号等中心尺寸不足的时候，也会将这款商品暂时从店里撤下放置到仓库里，等尺寸补充全了再挂出来。这么做有两个理由。其一就是为了防止顾客好不容易看中了一件衣物却因为没有自己的尺寸而大感失望，其二，这样也可以减少导购员去调查库存所消耗的劳力。&/p&&br&&p&在时尚消费品的销售现场，经常可以看见顾客看中了一件商品却没有相应的尺寸的悲惨情况。特别是在鞋子和裤子这类种类繁多的商品上更为常见。优衣库确保库存和zara每周都投入新的商品的理由，虽然做法不同，但目的都是为了回应顾客的期待，提高顾客的满足度。&/p&&br&&p&3价格政策&/p&&br&&p&服装品牌，所谓的核心价格（price point）是什么？&/p&&br&&p&对于服装零售业来说，每季度都设定易懂，不变的销售价格也是品牌策略之一。特别是对于像zara，优衣库这样的自助式贩卖店来说，是非常重要的一件事。&/p&&br&&p&服装连锁店在每个季节要决定价格政策的时候，先决定不同商品它们的价格范围，然后再在价格范围内决定核心商品的价格。&/p&&br&&p&所谓的核心价格，也就是品牌或连锁店陈列和库存最多的商品价格。&/p&&br&&p&只要核心价格不变，顾客就能对这个品牌，大概花多少钱能买到什么样的货有一个大概的印象。核心价格是零售业传递给顾客的价格信息，也是和顾客的约定之一。如果核心价格和实际上销售得最好的价格是一样的话，那么就可以认为价格政策和顾客期待匹配成功。&/p&&br&&p&如果核心价格明确，顾客在购物的时候也会更加放心。在换季之时，消费者想要购买新衣服的时候，就可以提前预判在哪家店可以花多少钱购买，在实际购物的过程中也不用一一确认价格标牌，从而可以专心挑选自己心仪的衣物。&/p&&br&&p&还有，因为有核心价格的基准点在，即使有价格比它高的高附加价值的商品，或者是便宜的特价商品，对顾客来说也容易理解价格和价值的差别。这样就能减轻顾客对价格的不安，从而增加顾客的购买意欲。&/p&&br&&p&对于零售业来说，明确制定核心价格的好处是非常大的。一般来说，单价和数量是成反比，价格越高销量越少。可以说每季的核心价格都明确设定，是零售行业的生命线。&/p&&br&&ul&&li&对比优衣库和zara的核心价格&br&&/li&&/ul&&br&&p&无论是优衣库还是zara都是基于零售的原则，按照商品品种将核心价格设定地极其明确。正因如此，也使得它们易于管理成本。它们作为服装连锁，这两个品牌都采用了SPA的模式，首先通过开设新店扩大规模，然后以强大的价格交涉力来进一步消减成本。&/p&&br&&p&再加上优衣库和zara的优势，是在确立了自己的流通领导力之后通过控制供应商，不但改变了迄今为止的价格常识，也借此获得了顾客的支持。正因为这样的构造，能让以往只有富裕层才能享受到的商品，以半价甚至更低的价格让更多的消费者得以购买。&/p&&br&&p&&b&上衣1900日元，成为业界先驱的优衣库&/b&&/p&&br&&p&一般来说，市场最低价是没有一个明确的底线的。实际上，它是由&/p&&br&&p&&i&1市场上卖得最多&/i&&/p&&p&&i&2大多数的消费者都能毫不犹豫入手的价格&/i&&/p&&p&&i&3至少能拥有一季的耐洗度&/i&&/p&&p&&i&4企业也能获得确保持续成长的利益&/i&&/p&&br&&p&以上4点来决定的。&/p&&br&&p&具体来说，优衣库把市场最低价，如衬衫，上衣等的价格设定为1900日元。&/p&&br&&p&在1998年的时候，市场上的大众服装流行品牌店贩卖的上衣价格，大致都在2900日元。1900日元的价格，大部分都是为了吸引顾客而摆出的少量商品，也是店里的最低价格。虽然这些店也都明白1900的商品好卖，回转速度也快，但是通过现有的供应商，是很难实现稳定大量地进货的。&/p&&br&&p&就是在这样的一个市场状况中，优衣库看中了这个许多消费者都能毫不犹豫地买下的1900日元的价格，以此设定为自己的核心。优衣库通过限制商品种类得以实现大量订购，以便彻底地向消费者进行核心价格的宣传。于是到了周末，优衣库便成为了最能集客的服装贩卖店。&/p&&br&&p&1900日元这一价格给优衣库带来了便宜的印象，毫无疑问是优衣库成功的重要因素之一。在这之后，优衣库就成为了市场的价格领导者。其他厂商也纷纷模仿，外资的低价服装连锁也开始进入这个市场。&/p&&br&&p&这样经过了10多年，1900日元已经不能对市场造成什么冲击了。但是优衣库仍然可以凭借过去实现市场最低价的SPA的优势，在维持着最低价格的同时，不断进行商品品质的改善。&/p&&br&&p&在市场上的竞争对手，虽然也能实现1900日元这样的价格，但是说到衣服的品质，却没有一个是优衣库的对手。&/p&&br&&ul&&li&&b&能用半价买到百货店品质服饰的zara&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&zara的品牌概念，是让以往专属于富裕层的奢华时尚服饰，以低价格提供给世界上大多数的消费者。也就是说，zara的着眼点，就是如何廉价，迅速地将在百货店里销售的设计优良地商品提供给更多地人。&/p&&br&&p&zara自身并没有过多讴歌自己的低价格。不过，从zara的店铺选址都在百货店的旁边就可以看出，它不但想分流一部分百货店的顾客，也面向那些虽然向往大品牌，但却囊中羞涩的顾客们。&/p&&br&&p&虽然zara的价格也可以说很低，但是和优衣库那样引领市场最低价格的考量是不同的。zara是将优质，设计时尚的商品的价格，以从未有过的，相对低的价格来实现。&/p&&br&&p&稍微比较一下zara的价格和百货店品牌的价格就可以发现，zara的价格大约是百货店品牌价格的一半。那为什么要将核心价格设为一半？这也是有zara的考量的。&/p&&br&&p&在日本，百货商店会在夏，冬季的时候开始特卖会。它们首先会将商品打七折，虽然这对消费者挺有吸引力，但是消费者此时还处于挑选商品，相对冷静的阶段。&/p&&br&&p&但是，一旦折扣到了5折，就不一样了。这个时候，消费者只要看到有兴趣的商品，就会产生此时不买就会后悔的想法，经常一不小心就会冲动消费。这个5折是商家对消费者所施放的，让消费者感觉到“绝对便宜”的魔法。&/p&&br&&p&对于平均4周就更换新商品的zara来说，店里的商品的快速流动是它们的生命线。于是，它们的价格就是要设定在不让顾客犹豫，不假思索就能购买的点上。于是，zara将核心价格设定在日本百货店的一半的理由，可以从顾客的购买心理和商品流通的两个方面来解释。&/p&&br&&p&比较西班牙和日本的价格，就可以发现在世界88个国家销售的zara，各地的价格都是有差异的。这是因为zara将“新鲜”的流行服饰运输到海外的店铺的时候，比起成本，更加注重速度。zara往欧洲大陆之外的运输，全部都採用空运的方式进行。于是，离西班牙越远，价格也就越高。&/p&&br&&p&即使是这样，像日本这样远离西班牙的国家，只要价格能够控制在当地百货店的一半，就能充分刺激顾客的购买欲。&/p&&br&&p&4宣传战略&/p&&br&&p&说起服装业界的推广方法，最简单粗暴的就是通过时装杂志来促进销售。许多时尚潮人在季初就会从许多服装杂志上的文章得到灵感，在经过和友人的讨论进一步确认后，才会去服装店里寻找自己心仪的商品。&/p&&br&&p&时尚杂志根据面向阅读对象的不同年龄层，不同生活方式的顾客有许多分类。于是，品牌如果选定的杂志的阅读对象和它的潜在顾客匹配得足够好，那么就能十分有效地进行品牌推广。&/p&&br&&p&另一方面，位于郊外的面向大众家庭的服装连锁店的话，一般来说会采取挨家挨户塞传单的做法。它们通过强调它们的商品价格便宜，以此来使得消费者感到划算来促进顾客来店选购。&/p&&br&&p&还有，通过向顾客发行积分卡，就能得到顾客的住址和邮箱等情报。于是，在新品发售或者特价促销的时候就可以向顾客发送DM。当然，随着近年来SNS的火爆，也成了它们的营销利器。&/p&&br&&p&那么，优衣库和zara是如何进行它们的推广活动呢？&/p&&br&&ul&&li&&b&推广最直接的目的，就是增加来店的人数&/b&&br&&/li&&/ul&&br&&p&不用说，推广的最大的目的就是增加销量。那么具体来说应该如何提高销量呢？&/p&&br&&p&下面的公式，只要是零售从业者谁都知道的：&/p&&br&&p&销售额 　=　 消费者数量 　×　消费者单价&/p&&br&&p&消费者数量　 =　 来店的人数 　×　 购买的几率&/p&&br&&p&来店的人数　 =　 常客 　×　来店的频度 + 新客&/p&&br&&p&消费者单价 　=　 平均单价 　×　 每人购买的商品数量&/p&&br&&p&根据公式可知，构成销售额的要素有购买率，来店者数量，人均单价等等。在这之中，推广活动最大的目的，就在于如何提高“入口”，也就是如何让更多的顾客来到店里。&/p&&br&&p&也就是说，如何让新的客户认知到品牌，如何让老顾客多来几次店里，是服装业界永远的课题。于是，采取怎样的战略才能花费最少的成本达到最大的效果，以及在有限的成本内如何达到效果最大化，可以说是服装业市场营销的使命。&/p&&br&&p&为什么优衣库一年52周，每周不落地都要挨家挨户塞传单？&/p&&br&&p&在日本，优衣库在每周的星期五，就会挨家挨户塞传单。传单上面印刷的，则是周五到下周一的期间特定商品的优惠价格信息。&/p&&br&&p&店铺在郊外，面向顾客为家族层级的服装连锁店，主要的集客手段都是通过传单。但是，像优衣库这样一周不落地派发传单的，仅此一家。不仅如此，优衣库在辞旧迎新，黄金周的节假日的时候，为了大量集客，一周甚至派发两次传单。实际上，优衣库一年大约要塞60次传单。&/p&&br&&p&至今为止，优衣库虽然集合了电视广告，时尚杂志，web广告和SNS的全方位整合推广，但是派发传单仍然出于宣传手段的核心地位。特别是在早期，广告预算中的一半以上都要花在塞传单上。&/p&&br&&p&那么到底为什么，优衣库要每周不落地去挨家挨户塞传单呢？&/p&&br&&p&那是因为，决定每周在传单上登载的商品和它们的价格，是优衣库例行业务中最重要的一环之一。&/p&&br&&p&一般来说，时尚零售业会在每周的周一，根据前周的销售数据和顾客动向来决定销售计划。然后实际实行，再根据顾客的反应和市场的变化进行计划修正。这一连串的，以周为单位的PDCA（plan do check action）循环，就在一年中不断重复。优衣库就是坚定执行这一流程的优秀代表。&/p&&br&&p&决定登在传单上的商品，大约是在决定季初的商品计划的时候一起暂定的。不过，因为天气和市场变动，以及竞争对手的动向，大部分时候商品计划都无法按照预计实行。这也是零售业的商业常识之一。&/p&&br&&p&于是优衣库就在季初，每周的周一时根据上周的商品销售计划和实际的销售情况进行对比之上，再决定本周的传单上到底要以怎样的价格登上怎样的商品，才能达成最初的销售计划。&/p&&br&&p&登在传单上的商品，可以大致分为以下三种：&/p&&br&&p&1最初就考虑要降价，多件折扣从而促进销售的商品&/p&&br&&p&2比预计的销售情况要卖得更好的，要进一步增加销量的人气商品&/p&&br&&p&3销售情况不如预期，进行期间限定折扣来促进销售的商品&/p&&br&&p&以上三种商品，根据上周的顾客反映来进行组合，最终决定传单上的商品以及它们的价格。&/p&&br&&p&现在优衣库的传单上的商品，被分成了以下四类：&/p&&br&&p&&i&1每日特价品&/i&&/p&&br&&p&&i&2为期4天的限定特价品&/i&&/p&&br&&p&&i&3本周限定特价品&/i&&/p&&br&&p&&i&4当季的热销正价品&/i&&/p&&br&&p&登在传单上的商品确定之后，接受到本部的联络的店铺，就要开始一系列忙碌的准备了。首先最重要的是确保那些商品绝对不能库存不足。然后要确保那些商品要摆放在顾客容易找到的，特别显眼的位置。再要让导购熟悉这些商品的所在地，以便顾客询问的时候能够迅速流畅地带领顾客找到他们想要的商品。为了达成每周都能最大限度地卖出传单上的商品，本部和支店需要连成一体，进行促进销售。&/p&&br&&p&每周五风雨无阻都会收到优衣库的传单，周末只要去优衣库，就一定会有合算的商品在。一旦这个念头在顾客的脑海中形成，他们在需要购买衣服的时候，许多人就会在周五的传单上寻找他们想要的商品。即使不看传单，不少人也会怀揣期待去店里转转。&/p&&br&&p&&b&“传单就是写给顾客的情书。”&/b&这是来自优衣库创始人柳井正的名言。&/p&&br&&p&至今为止，决定传单上的商品及价格的会议，柳井正也会参加。据说，只要有时间，他就会去店里观看顾客的反映。&/p&&br&&ul&&li&另一方面，ZARA几乎不进行广告宣传的理由&br&&/li&&/ul&&br&&p&时装行业大约要花多少经费在推广宣传上？比如GAP的宣传费大约占营业额的3.9%，优衣库占4.6%。一般来说，大约在3~5%之间。与此对比，zara的广告宣传费虽然没有公开，但是据业内人士推测，大约只有0.3%左右。&/p&&br&&p&&i&“因广告而受益的是企业而不是顾客。正因为这样，我们才会将投资广告的资金，花在提升商品的质量以及降低价格上。如果你是顾客的话，你需要哪个？更棒的广告？还是更高品质的商品以及更低廉的价格？”&/i&&/p&&br&&p&这是zara创始人对于为什么不在广告上花费太多的问题的回答。&/p&&br&&p&ZARA认为店铺才是最大，最强的广告宣传。比起租金，品牌形象和交通便利程度更加优先。选择黄金地理位置，地区标志性建筑物开店是zara的原则。zara看中的，是顾客的购物体验，以及口碑宣传的强大效果。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/3bc71e4d430cfe5d20f042b6e35b95ce_b.jpg& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&268& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&（黄金地段，标志性建筑物的zara）&/p&&br&&p&还有，zara也十分重视橱窗展示，通路的设计，以及高级感爆棚的内装。zara的总公司内拥有一支约30人的专属内装设计团队，专门负责能够带给顾客强烈冲击的新店内部装潢的设计。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/efff79af3cb7e_b.jpg& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&266& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&（zara银座店，通路之间的距离十分宽敞）&br&&/p&&br&&p&结合在店铺上的投资，zara重视的集客手段是，每周两次，周一和周五不间断投入新的商品，同时对店铺的商品展示进行更换。&/p&&br&&p&虽然zara没有明说每周一和周五都会摆上新商品，但只要是zara的拥簇们，一定都会知道这件事。有许多顾客并不是抱着特别要购买的想法，只是来看看新款，就会在每周一和周五的旁晚来店里顺便逛逛。据调查结果，一般的服装品牌，每年顾客的平均来店数大约是3.5次。于此对比，zara则达到了17次。&/p&&br&&p&zara认为，“不能让顾客厌倦”及“服装是新鲜的好”。为了支撑每周两次的新品发售，一年从不间断的迅速循环，在zara总部，每周一和周三都需要召开针对下周新商品的会议。&/p&&br&&p&优衣库和zara在推广上的共通点是？&/p&&br&&p&优衣库在传单上大下血本，积极地促进顾客来店，可谓是PUSH型集客推广。而zara则是在店铺的位置，新商品的开发上集中精力，即使不打广告也能软性地促进顾客来店的PULL型推广。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/7896f6edaaa6fc70af1c75d47ff7c081_b.jpg& data-rawwidth=&1024& data-rawheight=&427& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1024& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/7896f6edaaa6fc70af1c75d47ff7c081_r.jpg&&&/figure&&p&（一个推~一个拉）&/p&&p&虽然说用什么方式，花费多少成本来推广根据品牌的方针而不同，&b&但是优衣库和zara共通的点是一年中，每周都不间断，在固定的日子里严格执行它们的推广方法。&/b&其中的关键，就是定期，且不间断。优衣库和zara的目标，都是通过长期坚持，继而培养出品牌和顾客之间的信赖关系，随着品牌认知度的上升，顾客来店就会更加频繁。这样，也就达成了它们的推广目的。&/p&&br&&p&4开设分店战略&/p&&br&&p&优衣库和zara都可以说得上是国际性的服装连锁品牌，但是两者开设分店的战略缺大相径庭。&/p&&br&&p&&b&首先一个很大的不同，就是优衣库采取的是大国优势性开设分店战略，而zara采取的是全球分散开设分店战略。&/b&&/p&&br&&p&至于为什么会有这样的不同？很大程度上，是根据两品牌的发源地的市场规模的大小，以及顾客对象的纵深程度而造成的。&/p&&br&&p&为什么优衣库，经常开在车站百货的高楼层？&/p&&br&&p&诞生于GDP世界第三的经济大国日本的优衣库，首先瞄准的是日本国内巨大的市场。为了达成占据国内市场这一目标，优衣库在开设分店的时候，优先想到的就是在国内进一步扩大优势。&/p&&br&&p&总公司位于山口县的优衣库，最初看中的开店位置是在郊外。在开设新店时，优衣库将投资金额控制在最小限度内。因为投资和回收的速度都很快，所以优衣库得以在短时间内大量开设分店。&/p&&br&&p&自创业开始1990年代初的100家店为止，是在以福冈县为中心的九州地区和以爱知县为中心的中京地区大量开设的。于是，随着这两个区域的知名度扩大，销售额也节节上升。借由94年在广岛证券所上市所获得的资金，优衣库开始陆续在关西，千叶，东京等地区的郊外集中大量开设分店，在98年的时候就已经开设了超过300家分店。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/37f4fcdf7d33_b.jpg& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&500& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/37f4fcdf7d33_r.jpg&&&/figure&&p&（从山口向全日本扩张的优衣库）&/p&&br&&p&98年在日本名声大噪的优衣库，随着销售效率的提升，终于得以在市中心的站前百货以及路边开设分店了。&/p&&br&&p&依靠每周的传单得以实现集客的自力更生，优衣库即使在市中心的站前百货，选择的开店楼层也非许多品牌入驻的高租金低楼层，而是选择能够有租下足够大面积的高楼层。在站前百货这样的黄金地理位置，一般来说商家需要支付的租金比销售额都要占到10%左右。优衣库通过持续不断地交涉，加上自身的知名度带来的集客效果也能沐浴到低楼层的商家，成功地把相关费用降低至一半以下。&/p&&br&&p&在市中心不断开设分店的优衣库同时也在进行的，是店铺的持续扩大化行为。在国土面积狭窄的日本，即使优衣库想要全面占据优势，可以开设的店铺数量也是有极限的。于是为了扩大单店铺的销售额，不断地进行店铺面积的增设。在销售势头良好的地区，追租一层，搬到更好的地理位置都是常有的事。&/p&&br&&p&&b&瞄着精准顾客群，采取反手战略的zara&/b&&/p&&br&&p&总部位于西班牙的zara，服装的市场规模只有日本的四分之一。zara在早期，也是经由国内多加开设分店起势，但是成长到如今规模，可以说是全球化扩张的功劳。&/p&&br&&p&其中的一个理由，就是以适价提供的流行时装的zara，顾客群集中在大城市工作的女性。因为无论那个国家，市场规模都是有限的，比起获得单个国家的市场份额，很明显瞄准多国家的同时展开成长更快。&/p&&br&&p&zara的国际化的开端，关键词有两个。其中之一就是和西班牙的地理上的联系。也就是说，沿着地中海海岸沿线的国家开店。葡萄牙，法国之后，希腊，比利时，瑞典，马耳他，土耳其也纷纷开设了zara的分店。另一个关键，是语言，文化的联结。92年在墨西哥获得成功的zara，伴随着这份自信，在南美看中了阿根廷，在中东看中了以色列，98年以日本为打入亚洲的试探地，开始向世界四处伸展手脚。&/p&&br&&p&现在的zara，西班牙国内的销售额只占据集团内的20%，也就是说海外的营业额接近八成。&/p&&p&在08年的欧洲经济危机发生的08年以前，开设的新分店集中在西欧的经济大国如法国，英国，德国意大利等国家，不过从近几年的倾向来看，有大量向中国，日本，韩国，巴西，俄罗斯集中的趋势。&/p&&br&&p&看中黄金地段的绝佳广告效果的zara，有时候为了战略性的地理占据，是完全不在乎花费巨资的。14年在香港中心地区皇后大道开设的zara店，过去曾是H&M07年初次登录香港的1号店。有报道称，在H&M续约的时候，zara以加倍租金成功抢得使用权。还有，zara在日本新宿东口的旗舰店，也是从某家时尚店在续约的时候，高价横刀夺爱的。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/96555e32ded14fadf3a6ff_b.jpg& data-rawwidth=&450& data-rawheight=&345& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&450& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/96555e32ded14fadf3a6ff_r.jpg&&&/figure&&p&（香港皇后大道的zara旗舰店）&/p&&br&======================================================&br&&p&能有耐心看到最后的朋友们请接受我诚挚的敬意。&/p&&br&&p&我想你应该和我一样，认真且热爱分享。&/p&&p&近期刚开通了微信公众帐号：日企研究&/p&&p&微信号：j_research&/p&&p&不定期更新有关日本领先企业的文章（皆原创）。&/p&&p&希望可以让你在享受阅读的乐趣的同时，收获一些有价值的信息。&/p&
为什么优衣库每周都要大肆宣发传单？为什么zara几乎不打广告？为什么比优衣库便宜的没有它质量好，比优衣库质量好的没有它价格便宜？为什么zara的价格设定在其他潮牌的一半左右？为什么在优衣库购物，几乎不会出现尺码短缺的窘境？为什么在zara看中没买的衣…
我上个月刚刚在米兰参加了一个ZARA的买手和Merchandising的面试，终于看到了一个和自己专业相关的。本来已经很困了，看到这个问题立马来了精神。&br&先说ZARA，四个牌子里面最强势的，也是当前最成功的但是最特立独行的，因此可能需要多废点话。我想说，ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模，毕竟规模人人都有可能做到，这里着重说它的不可复制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration，极大地缩短了出货时间：平均为2周，因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。但是，由于采用了Vertical Intergation模式，ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打板，制作样衣，批量生产，运输，零售），比同样以出货速度著称的H&M，快了5天。为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本：1.在生产流程中，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊，家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造，现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因，H&M的价格大约为ZARA的50%-70%（暂且不考虑原材料成本）2.所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%，然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快，ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下，同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此，ZARA达到了所有时尚品牌和零售商都前所未有高度（我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌，因为它更着重于生产和零售环节，从未用设计去定位品牌产品的风格，也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity）：1. ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天，店铺每周会向总部下单两次以补充产品，存货周转率比其他品牌高3-4倍 2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌则为50%。3. 顾客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次 。&br&
同时，ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。在我参加ZARA面试的时候，HR给我们讲，ZARA的核心，是店铺，因为只有在店铺才能真正接触到顾客，才能了解顾客的需求。因此，店铺提供销售数据，再将其递交给店面经理，店面经理整理完毕后将结果交给设计部门，设计部分按照顾客需求设计出款式，再将其递交给商业部门去评估成本和价格，之后开始打板，样衣制作，在移交给工厂生产，最后存放于ZARA超级大的物流仓库（是亚马逊的9倍），仓库门口都会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中，单就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出2万5千件以上的新款，是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的，从店铺收集的资料是具有时效性的，因此，快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。&br&
正是因为ZARA这一特立独行的模式，才使得其余现有品牌完全无法效仿，因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用，甚至需要重建设计师团队，物流系统，生产流程等等。&br&
但是这一模式也有着弊端：1.因为对于全部流程的掌控，使得运营风险增加，如果一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商（比如要求供货商降价。。。）2.无法整合各国优势，实现利益最大化。3.店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张（比如意大利的贝纳通），并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（ZARA的Assets Turnover为1.4，GAP为1.8，H&M为2）4.众所周知，抄袭问题，ZARA已经是明着抄了很多年，你告我就告，官司输了就赔你钱，反正我都能挣回来（不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬。。。）&br&
总之，ZARA创造的是一个全新的商业模式，一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有它自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。&br&---------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&然后是GAP，我只想用一句话来形容它现在的处境：瘦死的骆驼比马大。作为曾经的时装界的销量霸主，GAP居然在2013年被福布斯评为未来十年最后可能消失的五个时装品牌之一（你没有看错，还有最近在国内大火的美国的AF，我那天放学回家室友就幸灾乐祸地跟我说的），GAP今年刚刚找到我们专业帮助他们做一个项目，在意大利做品牌推广的，接了这个项目之后也查阅了很多关于GAP的资料。这里既然问到竞争优势，那么就不需要提商业模式了，倒也省了很多废话。&br&
从设计来说，提到GAP，往往都会想到那些简简单单的款式，牛仔裤，印着LOGO的上衣。但是今年GAP的广告充分显示了GAP以不变应万变的宗旨，GAP的 Marketing Department Manager来做presentation的时候说，GAP是希望可以用简单地款式来塑造属于每个人的风格。但是如果看GAP的facebook和instagram，你就会发现完全走的是小清新路线，其中很多设计还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚。虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体，但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型（尤其是裤子，我大爱），还是赢得了不少忠实消费者的青睐，再加上乘上了简约功能性为主导的潮流风格，使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。在此奉上GAP的Instagram小清新截图一张。&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/bdbe63998bed737199bdfbbfdf006864_b.jpg& data-rawwidth=&768& data-rawheight=&694& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&768& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/bdbe63998bed737199bdfbbfdf006864_r.jpg&&&/figure&&br&另外，似乎知道了ZARA和H&M一直被外界冠以环境污染的罪名，GAP的联合创始人Doris和Don Fisher有意发起了“DO MORE THAN SELL CLOTHES”的倡议，似乎更要采用有机棉去促进农业可持续性生产，希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识，重新树立品牌形象。最后，采用那个Manager在做presentation时候的原话吧，GAP is co optim co youth smart not smart- clas acce liberati human not heroic. 这几句话算是非常全面地体现了GAP的品牌定位和形象了。&br&---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
H&M，另一个巨人。同样十分优秀的fast fashion品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。时尚程度也不及ZARA，毕竟人家ZARA也是抄大牌啊，而且抄到了精髓。H&M是欧洲这边屌丝青年的首选，最近的设计偏街头，什么大印花，牛仔，大字母，大迷彩。。。。产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料算是这四个品牌里面最差劲得了（洗过一次就知道了）。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，因此质量也就不那么重要了。&br&
其中H&M最出彩的地方，当属运动衣，这个系列在国内不卖（至少我出国的时候国内还没有），估计人家觉得中国人不爱运动。其实H&M的运动衣做的很专业，分类很细（有跑步，网球，甚至还有瑜伽），价格便宜，比阿迪耐克便宜不是一点，因此大受欢迎，销量很出彩。下面的图是H&M运动衣在2013年的Replenishment Rate（补货率？不知道该怎么翻译），达到了36%，最后打折出售的只占10.4%（ZARA的存货周转率这么高也还有15%需要打折出售），相比之下运动衣绝对是H&M的一大亮点。&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/4aa08b8df11bd548a4e4_b.jpg& data-rawwidth=&922& data-rawheight=&336& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&922& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/4aa08b8df11bd548a4e4_r.jpg&&&/figure&另外一点，H&M在尺码的选择上有更多选择，甚至还有很多是为了准妈妈而量身定制的。下图是英国的H&M的附加尺码的size offering统计和当地主要竞争者的对比：&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/8c7f01837_b.jpg& data-rawwidth=&554& data-rawheight=&268& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&554& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/8c7f01837_r.jpg&&&/figure&&br&因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。在运营上面，H&M注重低成本，ZARA注重产品更新速度。&br&---------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&
最后一个，优衣库。这是我在国内最喜欢的品牌，便宜，舒适，面料优质，款式简单容易搭配，后来增加了UT系列，我曾经一个夏天买了他们家13件T恤，就是为了不同的艺术家所创作的图案，有的特别喜欢的甚至都不舍得穿。在给GAP做Competitor Analysis的时候我第一个想到的就是优衣库。我曾经因为喜欢优衣库而买了两本柳井正的书以及他推荐的日本管理和经济学家大前研一的书，均获益匪浅。&br&
如果要说优衣库的核心竞争力，有几项不得不提：&br&
1.面料：这和优衣库的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新，比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊，以及轻薄的Heattech系列保暖内衣，均是优衣库对于优质面料不断追求的产物&br&
2.服务：这个不需要多说了，我一个朋友曾经在优衣库上班，所有的你身边经过的顾客全要问好，一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的。别的服务大家也都能体会得到。&br&
3.细节：和无印良品一样，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个细节我不得不说，相信很多人都忽略了，就是镜子。在国内，优衣库的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样。其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处，不黄，不刺眼，光线柔和，可以烘托甚至美化出肤质。&br&
4. 工艺，我曾经认真观察了优衣库的衬衣工艺，胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求，这个细节都被要求了，还有什么理由质疑优衣库的工艺呢？&br&
5. UT系列。T恤本来就是传达文化和艺术的最简单直接的方式，UT这个系列是和艺术家的合作，讲艺术的图案直接展现在T恤上，还原T恤原本的作用，并且将便宜的产品卖出了一丝艺术品的味道。&br&---------------------------------------------------------------------------------------------------------------&br&不知不觉已经打了三个小时，最后再说一点吧。其实这四个品牌之所以能够屹立时装行业，还是因为找到了不同的定位和优势并将其发扬光大，无论是对成本追求的H&M，还是对更新速度追求的Zara，亦或是对细节和质量不懈追求的优衣库，都是相信并坚定着自己，方才能够做到今日的规模，目前GAP正处在重新定位阶段，并开始逐渐转型，寻找新的自己，因为以前的优势已经都被ZARA，H&M和优衣库不同程度的覆盖，并且发展出来了新的优势。对于其余的相似的品牌，比如C&A，Topshop, 贝纳通，OVS，Forever21等等，都或多或少地有这些品牌的影子，但是由于都基于不同的地区发展，利用地域优势和本土风格来获得市场的认可。相信未来，在良性的市场竞争中，这些品牌都会基于不同的产品定位和用户需求，用便宜的价格，让更多的人享受到时尚带给人们的乐趣和自信。&br&---------------------------------------------日更新--------------------------------------------&br&距离上次回答的时间过去了一个月。&br&这一个月里我一直在忙毕业和工作的事情，也面试了无数个品牌。现在终于有时间静下心来再度翻看之前的回答，其实自己并不是很满意。在之前的那三个小时里面只是想把自己想说的一股脑地倒了出来，遗漏了很多点，也有很多内容和行文方式没有多加斟酌。但是幸好有很多细心的知友给我留言发私信提醒我或者对我提出了很多有针对性的问题，经过一番调查和思考我决定今天再补充一些有价值内容。&br&&br&&a data-hash=&c93ab2a77f9fc88c188da& href=&//www.zhihu.com/people/c93ab2a77f9fc88c188da& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@唐小开& data-tip=&p$b$c93ab2a77f9fc88c188da& data-hovercard=&p$b$c93ab2a77f9fc88c188da&&@唐小开&/a& 问了我一个关于品牌如何收集信息的问题。为了回答这个问题我也特地去查阅了之前的笔记和相关资料，并且思考了品牌在产品上的决策方向，虽然回答了他的问题，但是我仍旧觉得应该更加详细地说明和对比一下不同品牌的终端策略的不同。因此这里主要对比欧洲最强势的两个品牌: ZARA和H&M，相信已经可以代表很多品牌的终端策略了。&br&&br&在这里，我想分三个方面来说明：&br&1. 产品线的分布：&br&如果我们大致将ZARA和H&M的产品分为男装女装童装，ZARA的Product Segmentation分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。在这里可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占29.5%，童装占30.5%；H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点，这点从H&M的广告中也可以看出来。其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异，ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益，这从后文即将要介绍的降价策略和补货策略也可看出来。&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/180e74ed1a82c1bd93a59_b.jpg& data-rawwidth=&916& data-rawheight=&522& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&916& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/180e74ed1a82c1bd93a59_r.jpg&&&/figure&&br&&br&2. 定价策略：&br&对比线上销售，H&M比ZARA多了2000多个款式，其中ZARA的价格区间在$5-$322, H&M的价格区间在$1-$291，ZARA的商品的平均价格为$48, H&M为$21.4。但是H&M的商品价格相对集中，有56%的商品的价格在$1-20$之间，但是ZARA的商品价格则相对分布较平衡，商品占据价格区间最多的为32%，位于$20-$40这个价格区间中。如果我们分为上装和下装来对比：&br&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/80d3ee39fb7ed399a2b0d8df2addc914_b.jpg& data-rawwidth=&814& data-rawheight=&824& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&814& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/80d3ee39fb7ed399a2b0d8df2addc914_r.jpg&&&/figure&&br&图中显示，H&M的上装多集中于$10-$20和$20-$30，而ZARA的上装主要集中在$40-$50,其余的大多处在$20-$40,而H&M的裙装则分布在$20-$30和$40-$50这个两个区间，ZARA主要集中在$40-$50。因此可以说在定价策略上面，H&M倾向于同时销售高价和低价两种商品，以满足不同需求的人群，而ZARA则主要是依靠较集中的价格，提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。同时，ZARA的价格是连续性增长的，然而H&M的价格产生了断层，但是高价的商品款式十分稀少，因此H&M仍然在尝试满足消费者对于高质量商品的需求。这从H&M不断通过与设计师和名流的合作也可以看出来。&br&&br&3. 降价和补货策略：&br&截止到目前为止，两个品牌线上销售的情况是：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%；而ZARA仅有3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠打折来清理存货。但是，原因是为什么？我们可以看两个品牌的补货策略：到目前为止，ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主（这也说明了女装销量大，存货周转率高，因此以商业利益为主要策略影响因素的H&M的女装占据主导地位）还有一组数据不可忽略，就是ZARA到目前为止全价销售最久的商品（oldest full-priced products)是在2013年11月上架的，而H&M是在2011年5月上架的。&br&&br&因此，综上所述，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价，H&M采用的策略是高补货率，大量降价（无论是产品数量还是降价幅度）。那么ZARA低补货率，少量降价的策略是如何获利的呢？&b&答案就是不断推出新品，用新品代替已经销售完的商品，尽管该商品销量很好。而H&M的策略是如果该产品销量好，&/b&&b&则不&/b&&b&断进行补货，直到产生存货积压为止，再打折出售。&/b&ZARA的策略貌似减少了库存压力，但是正是由于不断更新产品，才使得ZARA的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。&b&ZARA&/b&&b&这一策略的风险在于新产品开发，而不在于库存。&/b&比如最新的数据显示，ZARA近两个月新产品上架增长了72%，而降价产品也比之前减少了72%，H&M的新产品上架增长了45%，而打折商品数量增长了154%，在这过程中，ZARA的打折商品50%被售光，H&M的打折产品20%被售光。同时在上架的新产品中，ZARA平均41天售完一个新产品，而H&M需要153天。因此ZARA的这一策略用品牌溢价以及打折促销吸引低端消费者，清理库存。同时，减少打折商品数量不但造成了“稀缺”和“抢购”的感觉以推动打折商品的销售，而且为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减少了新产品开发的风险。&br&&br&最后，上一张图来说明ZARA和H&M新产品更新的对比。（忽略Forever 21和Topshop）&br&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/c0ee4bf373ecefb7d92e4a9_b.jpg& data-rawwidth=&982& data-rawheight=&550& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&982& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/c0ee4bf373ecefb7d92e4a9_r.jpg&&&/figure&&br&最后归结到终端策略，其实很简单，ZARA提供数量相对平衡的产品线，并且价格相对集中，同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量，降低库存压力。H&M的决策方式更加商业化，产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入，再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求，依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量，清理库存。&br&&br&Bibliography：&br&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//fashionbi.com/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Fashionbi | Fashion Business Intelligence&/a&&br&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//editd.com/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&EDITD: Big data for the fashion business&/a&&br&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.wgsn.com/%3Fgclid%3DCjkKEQjw5LWcBRCeh8uUlqqluN4BEiQAfr64cO9bFAEcoBs3rjwOd5R-d2SMuvzY1MxHLh04s6NOZAvw_wcB& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&WGSN Fashion Trend Forecasting & Analysis&/a&&br&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//www.marketingmag.com.au/blogs/spanish-domination-g8_ZSSzKo& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Spanish domination&/a&&br&&br&另外，说句题外话，如果想学习零售，其实这些品牌，才是真正可以锻炼人的地方。无论ZARA，H&M，GAP，还是优衣库，都是真正的战场。看过我最新更新部分你就可以知道，买手对于ZARA的重要性以及工作时候的压力。之前我记得有人问过我，你学奢侈品管理为什么要去ZARA面试，其实这个问题不需要我回答，我在ZARA面试的时候和另一个面试者闲聊，她之前在某个奢侈品牌做销售，她跟我说只有在这些快时尚品牌里面工作过，才懂得什么是零售，如果想做零售，快时尚的经历要远比奢侈品牌有价值得多。但是如果以后要发展服务业或者别的高大上的行业，那就选择奢侈品吧。&br&&br&另外，这个问题的答案我以后会不定期的更新，争取尽我所能全方位地对比各个品牌，让更多的人了解这个行业，如果各位朋友能从中学到一些知识，或者受到一些启发，那就是我莫大的荣幸了。
我上个月刚刚在米兰参加了一个ZARA的买手和Merchandising的面试，终于看到了一个和自己专业相关的。本来已经很困了，看到这个问题立马来了精神。 先说ZARA，四个牌子里面最强势的，也是当前最成功的但是最特立独行的，因此可能需要多废点话。我想说，ZARA的…
最好的竞品分析报告的思路应该是这样的：&br&我们来谈谈到底应该如何去做竞品分析，竞品分析报告的思路应该是怎样的！&br&&p&下面我们就直接进入主题，做竞品分析的思路框架应该是这样的：&/p&&p&&b&（一）确定目的&/b&&/p&&p&对于大部分事情来说，目的决定一切。竞品分析自然也不例外，一切不以“目的”为目的的竞品分析都是耍流氓！我们在做竞品分析之前必须先把自己的目的搞清楚，否则很容易盲目，并且把事情想得过于复杂，做分析的时候也就会变得很吃力。&/p&&p&那么，这个目的是什么呢？这个目的就是我们做竞品分析希望得到的东西，这就是我们的目的，不同的目的决定了我们做竞品分析的思路是不一样的。&/p&&p&从普遍性的角度来说，竞品分析的目的就是用来指导我们的产品的研发改进的，我们需要通过竞品分析，了解市场行情，竞品的战略以及功能等资料信息，或者了解我们与竞争对手的差距，然后得出一些有用的分析结论和获得一些新的产品切入点，从而借鉴于产品的研发和迭代，用来增强我们自身产品的核心竞争力，最终实现占领市场的目的，有时候甚至可以为运营作参考。正所谓知己知彼百战不殆嘛！当然，这个普遍性角度的说法还是有点空泛。&/p&&p&那么从特殊性的角度来说，那么就要根据每个人每个公司当下产品的实际情况来决定，这里我用举例来阐述吧：&/p&&p&（1）比如说，团队对我们产品里面某个功能是否需要修改犹豫不决，因此希望借助竞品分析来给这个功能是否修改提供一个依据，那么从这个目的出发，我们只要找到有相关功能的竞品，然后主要对这个功能进行对比研究分析即可。&/p&&p&（2）又比如说，在战略层面上，团队对产品的商业模式有一些疑问，因此想通过竞品分析来拓展商业模式方面的一些思路，那么从这个目的出发，我们就要从宏观上找到相关的竞品，看看它们的运作方式，了解它们的盈利点，再与它们进行对比分析。&/p&&p&（3）再比如说，我们对自己产品的交互设计以及视觉UI设计不够满意，领导也希望能有个改进，变得更加易用并且美观。那么从这个目的出发，我们就要找到那些交互和视觉设计都做得不错的竞品进行比较分析，然后主要从交互和视觉角度去比较分析即可。取其精华去其糟粕。&/p&&p&当然，例子是举不完的，我在这里只是想表达一个意思，做竞品分析也要有针对性，从目的出发，这样才能提高竞品分析的效率。在这里，你需要明确通过这个竞品分析，你和你的团队到底想要得到什么？是想验证一个结论呢？还是想得到一致的共识？又或者是想作为启发产品迭代的入手点？总之，你要搞清楚自己的目的。&/p&&p&不过，有时候我们还要考虑的是竞品分析报告到底是给谁看的问题。&/p&&p&至于客服，运营等等部门，我觉得一般不会要求看竞品分析报告，如果确实要看，那么对于他们来说，并不需要很复杂，主要把竞品的一些比较新或者比较好功能做对比说清楚就行了。&/p&&p&但是，有些竞品分析报告可能是给领导看的，这里就要注意老板比较关心什么的问题了，如果老板关心的比较细，那么我们还是要从产品团队或者研发设计团队的角度去作报告。不过一般来说，老板关心的层次会比较高，比如说竞品与我们在业内的地位比较，行业的方向，产品的发展方向以及竞争力等等，那么我们的竞品分析报告就要往这些方面侧重。&/p&&p&大部分情况下，我们做竞品分析还是给自己的产品团队或者研发设计团队看的，我觉得这种报告也是最接地气的报告，那么我们就按照我们的目的来分析就行，我们自己想得到什么东西，那么我们就去分析什么！&/p&&p&好了，在这一步，你把你的目的确定了，那也就等于你确定了以下三点：&/p&&p&（1）你的竞品报告是为了谁（产品团队、研发设计还是运营、老板）而做&/p&&p&（2）你要着重分析哪些内容&/p&&p&（3）这个报告需要为谁（产品团队、研发设计还是运营、老板）带来什么有价值的结论和建议。&/p&&p&那么下一步我们就要选择竞品了。&/p&&p&&b&（二）选择竞品&/b&&/p&&p&在选择竞品数量方面，我建议不宜太多，如果是做全方面的竞品分析，那么涉及的内容比较广泛，我觉得这样的竞品分析一次选择1到2个优质竞品即可；如果根据目的只是做某一个方面的功能或者设计的比较分析，那么可以同时多挑选几个一起进行比较分析。大家一般都说可以根据80/20原则，密切关注20%比较突出的竞品即可。&/p&&p&在如何选择竞品对象方面，一般选择当前市场的直接竞争对手或者将来的潜在竞争对手的产品来进行分析，同时，这里一定要结合之前的目的来选择。一般来说，在筛选出优质的竞争对手产品之后，我会这么考虑我的竞品选择：&/p&&p&（1）核心目标用户都是同一群体（但是满足的需求不同）的产品：&/p&&p&对于这一点，也许大部分人都没有考虑，但是往往大部分人都没有考虑的点，而你考虑了也许就能发现更多新鲜有用的东西。核心的目标用户相同但是解决的需求不同的产品，其实严格意义上来说不算是竞品，甚至一般来说可以是合作伙伴，但是不管是什么，它们对我们自己的产品也是有很多借鉴价值的。&/p&&p&举个可能不太恰当的例子，比如说：&/p&&p&一个做程序员招聘的垂直网站的目标用户是程序员，然后一个做程序员社区或者博客的网站的目标用户也是程序员，这两者之间并不存在竞争关系，也不会是竞品。但是两个产品的目标用户都是同一群体，那么假如做程序员社区的网站的程序员用户数量和活跃度都很高，那么做程序员招聘的网站就可以分析这个社区网站的产品的吸引点在哪，运营的吸引点在哪，然后获得一些参考的思路。当然，这两个网站毕竟核心功能都完全不一样，所以在借鉴对方产品的时候一定要分清楚到底对方的哪些优点是值得我们借鉴，是符合我们产品的实际的，而不应该不考虑实际，直接就套用过来，那肯定不对，毕竟是两个完全不一样的产品。&/p&&p&这个例子可能也许不太恰当，但是在这里我要表达的意思就是：就算不是竞争对手，但是对方的目标用户跟我们的目标用户基本一致，那么我们就可以去分析对方，看看对方在“产品”和“运营”角度是如何吸引目标用户的，而我们又可以从中学习到关于“产品”或者“运营”方面哪些好的经验并应用到我们的产品和运营当中去，当然，这个好的经验一定是要符合我们自己的产品的实际的。&/p&&p&不过一般来说，分析这类产品获得的借鉴经验往往在运营方面的多，而产品方面的相对来说会少一点，毕竟还是那句话，两个产品核心功能完全不一样。&/p&&p&（2）满足的都是同样的需求的产品（当下直接的竞争对手）：&/p&&p&对于这一点，基本上就是大部分竞品分析直接选择的竞品对象了，也就是直接竞品，直接竞品很容易理解。比如说，我们的产品是音乐类app，那么qq音乐，酷我音乐等等就是我们的直接竞品了，他们的共同点就是核心功能都是提供听歌服务。直接竞品属于我们最容易想到的竞品，这种情况下我们就要选择比较优质的那几个进行对比分析。&/p&&p&（3）其他的产品（未来潜在的竞争对手）：&/p&&p&当然，还有其他可以考虑的点，比如说能够取到替代需求的一些产品，不过这些都属于替代竞品或者说潜在竞争对手，往往不如直接竞品明显，如果通过前面两点依然没有找到合适的竞品，那么就可以从潜在对手里面去挑选，也就是间接的一些竞品了，这里也就不过多展开讨论。&/p&&p&基本上从第1点和第2点你就可以找到比较多的竞争对手，然后从中挑选优质的拿来进行比较分析即可。&/p&&p&这里说的可能只是通用的方法，并不适合所有产品。关键在于，对于我们来说，根据自己产品的实际情况和竞品分析的目的来决定选择哪些竞品，这才是最有效的选择竞品的方法。&/p&&p&这一步，我们选择好了要分析的竞品，那么下一步我们就要开始搜集资料和数据了。&/p&&p&&b&（三）资料搜集&/b&&/p&&p&在进行资料搜集的时候，一般我会搜集这两方面的资料信息：&/p&&p&（1）搜集并分析用户的意见：&/p&&p&在这里，我们主要要做的就是了解我们产品和竞品的核心用户对于产品的看法和意见。比如说：&/p&&p&A 他们是如何看待我们和竞品都有的功能，他们是如何比较这个功能的；&/p&&p&B 我们没有的功能但是竞品却有的功能，他们又是如何看待这个功能的，用户会不会因为这个功能而选择用竞品而不是我们；&/p&&p&C 我们有的功能但是竞品没有的功能，他们又是如何看待这个功能的，这个功能能不能帮助我们从竞品那里抢夺用户。&/p&&p&主要从这三个角度来分析用户的意见，分析的方法可以有很多，比如说：&/p&&p&A app store，app annie，知乎，应用软件社区，产品行业网站，咨询公司的一些相关报告，行业内的一些红人或者牛人的博客以及自媒体，还可以是竞品的官方微信，微博的评论等等；&/p&&p&B 从公司同事了解一些关于我们产品和竞品的评论信息，与我们产品的客户进行沟通，了解他们对我们以及竞品的评价，与朋友家人也可以进行相关讨论；&/p&&p&C 做用户访谈，与用户聊天，或者做用户测试，让用户同时使用我们的产品和竞品，观察用户的行为，问一些有针对性的问题，了解用户的想法，从而获得用户的意见；&/p&&p&D 还有一点，别忘了自己要使用并熟悉竞品，还可以咨询对方的客服和技术支持，把自己的感想和评论也要记录下来。同时，潜入敌营，通过微博等等方式勾搭上竞品的员工，了解他们的想法。有些竞品可能还会有一些社区或者论坛甚至是微信群或者QQ群，在社区论坛微群里面你也可以收集很多有价值的信息。&/p&&p&在获得用户的意见之后，我们要把这些意见记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据，从而为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。&/p&&p&（2）搜集并分析竞品的数据：&/p&&p&在这里，我们主要做的就是了解我们和竞品的市场或者产品等方面的数据对比。比如说：&/p&&p&A 我们与竞品的市场份额占有比例，下载量对比；&/p&&p&B 我们与竞品的用户数量对比，用户增长率，增长趋势，活跃度对比；&/p&&p&C 其他数据&/p&&p&主要就是获得这些数据，至于获得的方法有很多，比如说：&/p&&p&A 百度指数，淘宝指数；友盟指数；&/p&&p&B 艾瑞咨询，易观智库，CNNIC，比达咨询，DCCI互联网数据中心，A&/p&&p&C App store，app annie；&/p&&p&D 其他等等&/p&&p&与获得用户的意见之后的做法同理，我们要把这些数据记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据了，同样也可以为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。并且，通过了解竞品的市场份额，我们在做竞品比较分析心里也就会有一杆秤，比如竞品A的市场份额为30%，竞品B的市场份额为5%，那么我们在对这两个竞品分析比较同一个功能的情况下，我们要侧重分析的肯定是A，而不是B。&/p&&p&但是，不管是用户评论还是数据，对于产品和竞品来说，依然有很多主观上的不确定性以及特殊性，也就是说，我们在下一步进行竞品比较分析的时候，不仅要结合用户的评论和产品的数据，还要考虑竞品的特殊性和实际情况，这样就不会完全落入用户或者数据的“圈套”。要相信用户和数据，但是不要迷信用户和数据。&/p&&p&并且，搜集资料和数据并不是目的，搜集资料和数据是为了在做竞品比较分析的时候有一定的参考和依据，能够给你一些思路和指导，从而帮助你更好的专注于竞品的比较分析。&/p&&p&那么在这一步，搜集完资料和数据之后，就要正式进入竞品分析了。&/p&&p&&b&（四）竞品分析&/b&&/p&&p&对于产品经理来说，竞品分析的主要关注点一般还是在产品功能设计（包括功能、界面、交互以及视觉设计等）以及产品的战略等方面。&/p&&p&在进行竞品分析之前，这里还是要强调一点，如果把竞品之间所有的功能和页面都拿来比较分析，是很难做到深入细致的，大而全则容易肤浅。所以说我们还是要从自己的目的&b&（我们是想优化某个功能的用户使用流程呢？还是想把界面设计的更美观？或者是想设计一个更漂亮的引导或者启动页面？或者我们想改善交互设计等等？）&/b&出发来得出我们到底要着重展开哪方面的竞品分析，找到我们需要分析的功能或者页面去进行比较，才能更有效更深入，才不至于泛泛而谈。&/p&&p&在做产品体验报告思路分析的时候，我是从用户使用的流程的角度来进行分析的，那么在做竞品分析的时候我还是会从用户使用的流程的角度来进行竞品分析（如果从用户体验五要素的角度来分析，还是会陷入大而空的境地，也不符合用户的使用习惯和逻辑流程），不过在比较的过程中我们需要结合用户体验五要素进行分析。进入具体的竞品分析，主要有以下三个步骤：&/p&&p&（1）画出竞品的结构图：&/p&&p&首先把竞品的结构图画出来，这样就可以从整体上对竞品进行一个认识和把握，通过对比了解竞品之间的差异，主要是了解功能方面的差异，从而为后面的功能分析做铺垫。&/p&&p&（2）画出竞品的用户使用流程图：&/p&&p&把竞品的用户使用流程图画出来，如果流程图里面的用户任务路线比较多，那么我们就可以根据我们的目的选择其中需要分析的流程路线进行对比分析，把竞品的这个路线流程所涉及的页面和功能进行对比分析，这也就是下一步要做的事情。&/p&&p&（3）以用户使用流程图为线索进行竞品分析：&/p&&p&在依据用户使用流程图进行竞品分析时，通常情况下可以从以下五个角度进行分析&b&（下面要提到的五个分析点，并不是每一份竞品分析报告都要涉及，我们还是要从目的出发来选择我们要具体从哪个角度进行分析，这五个分析角度只是我的个人思路，可以作为参考。）：&/b&&/p&&p&A 核心功能的用户使用路线流程比较分析：&/p&&p&找到我们与竞品最核心的一个或者多个（具体数量根据产品来定）的用户使用路线流程进行对比。在这个使用路线流程中，把涉及到的功能和界面（交互方式、视觉表现）等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。&/p&&p&比如说，我的产品是一个听歌的app，那么对于用户来说，核心使用路线就是找到歌曲（随机找或者有目的搜索）并且听到它。那么我们就要把这个过程拉出来对竞品进行分析，竞品在这个使用路线流程中是如何设计的，这个设计包括竞品的功能设计，界面设计，视觉设计，以及使用路线路径的长短等等方面。&/p&&p&目的：通过对比竞品的核心功能，得出可以改进我们产品核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。达到人有我优的境界！&/p&&p&B 非核心功能的用户使用路线流程比较分析：&/p&&p&这个就是找到我们与竞品的几个非核心功能的用户使用路线流程进行对比。然后，同样把涉及到的功能和界面（交互方式、视觉表现）等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。&/p&&p&比如说，还是以听歌的app为例，听歌是这个app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲评论”等等就可以作为非核心功能设计，如果有用户希望分享歌曲，那么我们就要分析用户在找到歌曲并分享出去的过程中会经历哪些页面；如果有用户想评论歌曲或者查看其它用户的评论，我们就要分析用户在找到歌曲评论页面并且查看评论或者发送评论的过程中经历的事情。&/p&&p&目的：通过对比竞品的非核心功能，得出可以改进我们产品非核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。同样达到人有我优的境界！&/p&&p&C 对方没有但是我们有的用户使用流程或者功能点分析：&/p&&p&由于对方没有这个用户使用流程或者功能点，那么这里最主要的分析点可以是：&/p&&p&a对方为什么不做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标是什么关系？&/p&&p&b我为什么做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？&/p&&p&c目标用户以及竞争对手是如何看待这个功能的？这个功能能不能帮我们从竞品那里抢夺用户？又或者我们会不会因为这个功能而失去用户？&/p&&p&在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。&/p&&p&D 我们没有但是对方有的用户使用流程或者功能点分析：&/p&&p&对于这个方面，我们要考虑的就是我们到底需不需要加上这个功能，同样可以这么考虑：&/p&&p&a对方为什么做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标有什么关系？目标用户对这个功能是如何看待的？他们会不会这个功能选择竞品而离开我们？&/p&&p&b我们现在为什么没有做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？&/p&&p&c假如我们要做这个功能，会对我们的产品产生什么影响，是否契合我们整体的产品风格，产品目标等等？&/p&&p&在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。&/p&&p&E 一些其他方面的分析：&/p&&p&上面提到的4个角度基本上已经把竞品分析重要的部分都涵盖了，那么剩下的可能还需要做一些其他细节方面的分析，比如说：&/p&&p&a关于app设置功能的比较分析；&/p&&p&b关于app启动页面或者引导页面的设计；&/p&&p&c关于app全局交互方面的一些设计（比如说网络问题，机型适配问题，特殊情况交互说明，全局手势，退出机制，显示机制，排序机制，刷新机制，缓存机制，控件交互等等页面条件方面的设计），这里的一些比较分析可能会跟前面的核心或者非核心功}