两种奖励制度：奖励过去还是激励未来&（美）
控制论创始人维纳谈到过：快感痛感机制实际上是人体的奖惩机制【27】。快感促进行为发生，不快感抑制行为发生。
举例说吧，老板为了要职工好好干活，要建立奖惩制度；干得好发奖金，干得不好扣工资。人体有类似情况，那就是：行为有利于生存就给予快感，不利于生存就给予痛感。
老板的奖惩制度可以有两种，一种是：立功以后奖励――比如发奖金；另一种是：干的过程中――不管结果好坏，只要你努力――就奖励；比如在加班的同时加餐。前一种奖励过去，后一激励未来(包括现在)。
肯定“满足产生快感”就象是肯定第一种奖励：老板奖励工人是因为工人过去有功。
但是我要说：后一种奖励_____激励未来_____才是更为本质、而且更为有效的奖励。笔者认为人的快感功能在本质上是激励未来，而不是奖励过去。
其实，前一种奖励从长远处看，也属于后一种奖励。举例说吧，我曾经遇到一位精明的老板，他请了许多程序员建网站，为了赶时间，他一再提高工资奖金。但是网站建成庆贺时，他却不肯给职工任何奖励。我问他为什么，他说，马上要裁员了，奖励有什么用？可见，奖励的实质不是为了奖励过去，而是为了激励未来。如果老板从自身利益出发而不是从人道主义出发，那么他奖励职工表面上是为了职工过去的贡献，但是实际上是为了激励职工的未来行动。
美感显然不属于前一种奖励(因为美感产生时通常没有任何物质需要的满足或行动的成功想伴随)，而是属于后一种奖励_____为了激励人的现在和未来行动。生理快感通常伴随满足和行动成功，但是在本质上也不是奖励过去，而是激励未来。从眼前看，理性认识快感(喜悦感)产生是因为过去的满足_____使人受到前一种奖励，但是从长远看，那也是为了激励更长远的未来，本质上也属于后一种奖励。这就是为什么前面关于快感原因的表2中，本书持有那样的观点。
相应前一种奖励的快感产生规律是：满足产生快感；而相应后一种奖励的快感产生规律是：不满足引起快感(当然还需要感知对象)。这一结论初看是十分荒谬的。一定有人问：你饥饿口渴，没有东西吃，没有水喝，那会很痛苦，怎么会有快感呢？我的回答是：没有东西吃，确实不会有味觉快感，但是考红薯的味道是不是更香？你口渴了，虽然吃不到西瓜，但是西瓜看起来是不是更美？因为不满足，一旦有西瓜吃，吃的快感是不是更加强烈？而总是有东西吃，总是满足的，吃的快感是不是就不那么强烈？
有人说不满足走向满足是快感的原因。但是在面对没钱买的烤红薯，吃不着的西瓜，别人的安逸家园，或可望而不可及的意中人时，人追求满足没有任何进展(除非我们把看到对象本身当作满足，如果那样就不能说满足是原因)，但是美感照样产生，而且格外强烈。所以我说快感的真正原因不是满足，而是不满足。
由于生理快感――比如吃西瓜的快感――通常和满足相伴随，所以说生理快感因为满足，大家很少有异议。但是美感就不同了，因为通常没有任何满足相伴随，说是因为生理满足显然不行，于是人们就用“认识到功用产生的心理满足”来解释；因为这种解释和美感特殊性不相符合，于是有人就用某种精神胜利来解释……
其实无需那么复杂，我们只要把满足改为不满足就行了。这种做法有些象把“太阳绕地球转”的说法改为“地球绕太阳转”，大家开始很难接受，但是我相信人们迟早会接受这种说法。
为了说明我们的结论更加合乎科学，下面我们从控制论的角度来讨论这一问题。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&-&及相关-美学文本
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。表彰和奖励有什么区别？_百度知道
表彰和奖励有什么区别？
表彰和奖励的区别；1、表彰主要是精神层面的，主要通过口头的（大会、广播等）书面的（通报、证书等）形式进行表扬；2、奖励主要是物资层面的，奖励是一种激励手段，是焕发人们的荣誉感和进取心的措施，是一种调动行政人员和管理相对人的积极性，最大限度地挖掘潜在能力的管理方法。3、表彰有时包含着奖励，但奖励却一般不包括表彰中的书面形式。表彰显扬，表扬。《后汉书·光武帝纪下》：“ 孝宣帝 每有嘉瑞，辄以改元，&神爵&、&五凤&、 甘露 、&黄龙&，列为年纪，盖以感致神祇，表彰德信。”《晋书·王异传》：“ 导 德重勋高，孤所深倚，诚宜表彰殊礼。”清 严有禧 《漱华随笔·袁忠愍》：“官斯土者，诚能留心表彰、用以慰忠魂于地下。”鲁迅&《序言》：“现在有些人不在拼命表彰&文天祥&方孝孺&么，幸而他们是 宋 明 人，如果活在现在，他们的言行是谁也无从知道的。”2. 表达，表明。徐特立&《国文教授之研究》第一章：“养成表彰正确思想之能力。奖励奖励是一种激励手段，是焕发人们的荣誉感和进取心的措施，是一种调动行政人员和管理相对人的积极性，最大限度地挖掘潜在能力的管理方法。参考资料.搜狗问问[引用时间]
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　　　　奖罚分明.打破大锅饭.打破平均主义　　奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望；我们将严格执行271制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。将特别突出“奖罚分明”，”愿赌服输” 打破大锅饭和平均主义。包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。　　奖金不是福利.奖金是通过努力挣来的.它不可能人人都有,也不可能每个人都一样.它不是工资的一部分,而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值(请特别注意这一点)　　年终奖不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门还有每个人自己的绩效所决定　　　　关于加薪和调薪　　我们认为没有所谓最好的薪酬.阿里巴巴永远不会因为竞争对手和行业的做法而加薪，这只会引发恶性竞争和不健康的行业格局. 阿里巴巴的薪资水平总体是合理的,有竞争力的.，除了合理的基础收入，我们希望所有阿里人能够公平分享公司成长带来的财富，我们仍然实行奖励期权政策，同时各子公司也已在开始制定各自的股权激励计划　　　　关于KPI和绩效文化　　阿里巴巴必须坚持高绩效的文化, 要充分体现公平，公正的原则，我们的绝大部分工作必须要能量化.　　KPI就象检查身体时的各项指标.它不应该是我们追求的目标而应该是我们公司健康的象征和结果..完成了KPI绝对不等于万事大吉了,就象身体某些指标正常不等于健康一样.当然,我们必须有一些指标来检测我们的工作..关键是哪些指标是必须的,是由谁定的等等　　这两年我们的KPI考核，变的有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉! KPI不是领导和员工讨价还价的结果,而是由下而上的根据对公司战略的理解和对业务的把握, 提出最合理的指标，以及相匹配的资源,这些指标必须是和上级沟通后达成的共识.这些KPI指标还很可能是根据内外部情况而动态的. 年底客户满意不满意，我们有没有超过行业的增长，有没有为未来的发展培养基础，这才是我们真正要的.　　dream target是我们共同奋斗的目标，是调配资源的指导　　　　从马云的话中我们可以看出，马云坚定的认为：　　要打破平均主义，打破大锅饭，传统的固定薪酬对员工而言虽然有安全感，但缺乏上升空间，对企业而言固定薪资员工价值不清晰，没有足够的动力。　　员工利益的分配应该从员工为公司创造的价值和产值来衡量，公司不是购买员工的时间；员工应该通过创造更多的价值与公司实现共赢，以此激发出员工的动力。　　公司要有清晰的共同目标，它是我们调配资源的指导。公司必须要坚持高绩效文化，体现公平公正的原则，绝大部分工作创造的价值应该都要能量化。　　相信马云的这些理念大家都非常认可，可是作为中小企业，很多老板觉得光有理念不行，如何落地？有没一套行之有效的落地方案？　　　　KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）　　KSF薪酬全绩效模式是我认为目前将个人激励与个人创造价值关联最紧密的一种薪酬绩效方案，是最适合目前中小企业的薪酬绩效模式：　　价值分割　　根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。　　薪酬分块　　薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。　　数据说话　　通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。　　　　　　总结：　　KSF模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲。员工人人都成为企业前进道路上的发动机。　　KSF模式实现了员工自我加薪特性极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。　　KSF模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。　　相比较传统的KPI薪酬模式，KSF模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢，KPI是一种绩效管理评价工具，KSF不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。　　KPI强调公司的需要，为公司而做，KSF强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。　　　　关于此部分如有不清楚想要了解更多的，欢迎加我个人号一起交流探讨：徐老师（HC-SH001）　　　　KSF薪酬全绩效模式的实际应用　　有效的激励要除了要目标清晰化和短期化外，还要考虑激励的丰富和多元化，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案：　　　　1）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。　　2）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动　　3）PPV：解决二线操作类岗位绩效考核难点，可以通过此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。　　4) KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，KSF一般设计步骤：　　1）岗位价值分析　　2）提取K指标　　3）薪酬与K指标的融合（权重，激励方式等）　　4）分析历史数据　　5）选定平衡点　　6）测算，套算　　附：KSF案列参考模板：　　　　如果你有好的想法或建议，欢迎在评论区留言、评论、交流！有更多疑问也可以加我个人号一起交流探讨，徐老师（HC-SH001）
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