(ERROR:15) & 访客不能直接访问关键角色球星大排名，勇士队领袖垫底，头名总冠军7个！
勇士现在的主教练史蒂夫·科尔在球员时代也是一位不折不扣的角色球员，他以50顺位进入联盟。本来籍籍无名的科尔在加盟公牛之后，成为了乔丹身边最受信赖的三分投手，是公牛三连冠王朝时期重要的一块拼图。职业生涯末期转会到马刺的科尔虽然没有多少上场时间，但是也曾经在牛马大战中命中7记三分球，拯救马刺于水火之中。在球员时代，科尔拿到了5个总冠军，现在作为勇士主教练的他在三年内率队获得了两次总冠军，可以说是一名伟大的角色球员了。
一支总冠军球队不仅仅要有超级球星，也是由一块块重要的拼图所构成的，角色球员在其中就扮演了重要的角色，甚至在关键时刻还能帮助球队力挽狂澜。绰号“蝙蝠侠”的肖恩·巴蒂尔，整个职业生涯场均只有8.6分，是一名不折不扣的角色球员，但同时也是球队不可或缺的重要一员。在训练营的时候，巴蒂尔的横向移动速度是所有人中最快的，因此他的防守能力出众，在球场上巴蒂尔就好像是一瓶万能胶水一样，不管哪里出了防守漏洞，他总能及时地补上。巴蒂尔虽然身体素质并不强悍，但是他的判断力和移动速度都是出众的，很多时候他的贡献远远超过了数据所能体现的。在热火时期，巴蒂尔是热火两连冠时期最重要的一块拼图，在2013年NBA总决赛抢七大战中，他命中6记三分球，帮助热火战胜马刺，卫冕成功。
作为科比身边的得力帮手，“老鱼”费舍尔征战联盟18年，跟随湖人获得了5枚总冠军戒指，他是当年紫金军团夺冠时期最完美的一块拼图。作为一名控球后卫，费舍尔的控场能力出色，能够提供稳定的外线输出，关键时刻甚至能决定比赛。费舍尔职业生涯最伟大而神奇的表演就是2004年的西部决赛天王山之战，在只剩0.4秒的情况下，费舍尔面对吉诺比利命中中投绝杀，也直接促成了马刺系列赛的出局。可以说，费舍尔的职业生涯充满传奇色彩，作为96黄金一代球员的他是当年湖人王朝的重要一员。
但是，要说到最成功的职业球员，可能非罗伯特·霍里莫属了。整个职业生涯场均只有7分的霍里是一名不折不扣的角色球员，但是他关键球能力出众，经常能在比赛的关键时刻命中主导球队胜利的关键投篮，就连在总决赛中都命中了无数的关键球。霍里职业生涯先后追随火箭、湖人和马刺，获得了7枚总冠军戒指。单看总冠军戒指的数量，霍里就让无数球星所羡慕，除了当年凯尔特人8连冠时期的球员，霍里在总冠军数量上不知道秒杀掉多少人，比篮球之神迈克尔·乔丹都多。因此，从这个角度看霍里不仅是最出色的冠军角色球员，也是最成功的角色球员。（李文田）
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作者：球迷女孩
NBA是商业联盟，谁能夺冠真的要看是否有利于联盟的宣传吗？问题详情：推荐回答：谢邀，虽然是商业联盟，但是实力赢得一切，NBA可能可以捧个别球星，但是最终总冠军的归属还要看实力，毕竟球队硬实力，球员的发挥，伤病这些不是联盟可以操控的。知识社群价值变现的商业模式有哪些？问题详情：大多数社群需要通过商业模式源源不断的为社群输入价值和能量，如果没有商业价值最后很难坚持下去。社群在有一定规模之后，社群发起人需要思考如何给社群成员带来更好的体验，如身份感、认同感、更优质的内容和活动等。进一步强化社群成员的凝聚力和参与度，从而反哺社群品牌。而怎么才能够撬动更多资源加入到活动中，这都需要商业化的支持。
社群具有三层价值。第一层价值是做渠道，即社群1.0，垂直型社群，这个渠道包含了三种，沟通的渠道、传播的渠道和销售的渠道。第二层价值为平台，即社群2.0，平台型社群，就是把社群作为整合内外资源的平台，对内是创业平台，对外是联盟平台，通过社群可以实现产品的优化，实现多中心的裂变。第三层价值是社群的生态，即社群3.0，生态型社群，通过跨界重构商业模式。如果把滴滴看成一个社群生态的话，从滴滴专车、快车到顺风车、巴士、代驾还属于产业链上下游的整合与贯通，依然处于平台层面，但是如果滴滴一旦进入送快递、送外卖、生鲜、商超等领域，那么滴滴就开始商业生态的布局了。滴滴围绕一站式出行平台，基于现有的业务逻辑和平台规则逐渐长出一个完整的生态社群。推荐回答：大多数社群需要通过商业模式源源不断的为社群输入价值和能量，如果没有商业价值最后很难坚持下去。社群在有一定规模之后，社群发起人需要思考如何给社群成员带来更好的体验，如身份感、认同感、更优质的内容和活动等。进一步强化社群成员的凝聚力和参与度，从而反哺社群品牌。而怎么才能够撬动更多资源加入到活动中，这都需要商业化的支持。社群具有三层价值。第一层价值是做渠道，即社群1.0，垂直型社群，这个渠道包含了三种，沟通的渠道、传播的渠道和销售的渠道。第二层价值为平台，即社群2.0，平台型社群，就是把社群作为整合内外资源的平台，对内是创业平台，对外是联盟平台，通过社群可以实现产品的优化，实现多中心的裂变。第三层价值是社群的生态，即社群3.0，生态型社群，通过跨界重构商业模式。如果把滴滴看成一个社群生态的话，从滴滴专车、快车到顺风车、巴士、代驾还属于产业链上下游的整合与贯通，依然处于平台层面，但是如果滴滴一旦进入送快递、送外卖、生鲜、商超等领域，那么滴滴就开始商业生态的布局了。滴滴围绕一站式出行平台，基于现有的业务逻辑和平台规则逐渐长出一个完整的生态社群。一、知识社群价值变现的商业模式二、知识社群价值变现的创意商机挖掘陈博开发一套集团队资源梳理、挖掘最初想法和价值变现要素三位一体化的模式设计需求挖掘表，我们称之为知识社群创意商机挖掘分析表。三、知识社群商业模式设计清单2017夏天，商业联盟NBA有哪些队会出现巨头抱团现象呢？推荐回答：实际上对于抱团这话题现在真的是已经喷得变质了。NBA一直以来的建队思路就是双核球星，配两个功能性球员以及4-5个角色球员的搭配。正好恰恰够工资帽。也就是说，双核球星一队压根谈不上抱团。只有独当一面的三个以上球星扎堆才能称之为抱团。所以我对于kd加盟勇士的说法，只能说抱大腿，尽管kd自己本身也是大腿。纸面实力雷霆压根不比勇士差，差的只不过是人员的合理性以及体系。如果勇士是团那雷霆本身也是团。雷霆在威少的带动下，球员实力基本发挥只能出个7成，而勇士是十成。就这么个差别。勇士的原本阵容，严格意义上就是一个巨星带两个功能性球星的搭配，像kd这种加入，从道理上来说压根不叫抱团。就如同乔丹身边有皮蓬，大梦身边有滑翔机，奥胖身边有科比，姚明身边有麦迪等等，邓肯身边有上将一样。唯一的区别只是勇士靠着自己的完整攻防体系已经是联盟第一而已。勇士的成绩来自于篮球本质的东西，那就是团队buff增强，而不是球星扎堆。kd加入勇士，只不过是把库里的单核球队改成了常规的双核阵容。有些人会说四大全明星，那这么说15老鹰也是四大全明星，咋没人喷抱团？但是否定勇士抱团并不代表我支持kd加入勇士，毕竟现在联盟整体实力下降，球星一人一队都不够分，kd的加盟确实导致了联盟实力不平衡。但是问题在于，骑士也好，热火也好，三巨头模式一天不终结，就别指望其他队不抱团，这就是现实。所以就这层面来说，下赛季真正有可能出现抱团的球队，首先有个前提就是队内的当家球星一定还是2000万以下的廉价合同。这么看马刺我一直觉得可能会算一个，毕竟小卡的年薪是1900万，因为马刺有两种运作方式。一是直接签保罗，那么小卡，保罗，阿德的组合无疑是抱团的。不过也可能会出现另一种运作，就是用阿德去交易一个内线强硬的球星，依旧是双核阵容，这谈不上抱团。其次就是骑士，欧文的年薪也不到2000万，这个是基础，但是由于连续奢侈税，骑士必然大面积换血，否则原阵容触发超级奢侈税老板是不可能接受的。再往下就是凯子，IT已经表示下赛季还拿廉价的童工合同，加上状元签的新秀合同，意味着凯子有大把的薪水空间足够签下两个自由市场的球星，比如泡椒和傻芬。这样IT+两个巨星的阵容有可能实现抱团。还有一个就是奇才，沃尔在13年签的合同现在也是良心合同，一年1600万的样子。如果认为比尔是大腿，那么奇才只需要引入一位巨星就是抱团阵容，如果认为比尔不足这个资格，奇才完全可以通过交易比尔腾出两个顶薪的空间。除此以外，其他队的可能性都不大。但是有一点我必须说明，除了马刺其他队不管怎么抱都无法对勇士产生足够的影响，不是因为其他，就是体系问题。历史上顶尖强队都是有巨星的团队战术体系球队，目前NBA具备完整体系的只有马刺和勇士，火箭那种只有攻没有守的就不说了，爵士也是只有守没有攻。而凯子的攻防体系建立了还不足够完整，毕竟连核心都没有确定。所以夏天不管怎么抱，单纯想说抱团就能拿总冠军，球队依靠球星天赋打球，在目前感觉是不现实的。作为一个商业联盟就应该干涉比赛的公平公正吗？问题详情：今年NBA的总决赛真心有点丑陋，你们觉得呢？推荐回答：首先谢邀，就今年总决赛G3G4以来，我看到了联盟干预比赛的影子，尤其是G3,库里被频繁犯规裁判却视而不见，更是出现了75秒连吹格林三犯规的场面，公正的天平向骑士倾斜，无奈勇士队的杜兰特个人实力太强，最后时刻连拿五分杀死比赛，这也是联盟没有预料到的，如果换做其他任何一只球队，骑士都会拿下比赛。从G4来看，裁判更是出现了许多有争议的判罚，首先是首节比赛九分钟时间内勇士首发五人被吹12个犯规，让勇士首发五人全部陷入犯规麻烦，后来更是出现了回线违例视而不见的滑稽画面，尽管后来更是出现了更多有争议性的判罚，有些人会说后来的判罚更偏袒勇士队，不过我想说的是首节的十几个犯规已经严重限制了勇士的发挥，导致首发球员早早被换下，打破了勇士的轮转节奏，这才导致了勇士的得分跟不上，不可否认的是本场比赛骑士打的很完美，但是第一节的偏袒已经足够限制住了勇士队的火力。输赢暂且不论，如果没有联盟的干预，本人认为第四场比赛分差应该在个位数。就个人看来，联盟始终是一个商业团体，利益是拜在第一位的，为了收入，为了利益，做一些小小的干预无可厚非，但是如果干预到比赛大的走向，大的趋势，甚至是冠军归属的话，那就真的有些说不过去了，毕竟这更是一种名誉的竞争。以上纯属个人观点，如果分析的不够好，请大家指正。上海青浦怎么样？问题详情：青浦的房价，还有环境，消费，就业情况怎么样，离市区近吗？推荐回答：青浦区位于上海市西部，太湖下游，黄浦江上游。东与闵行区毗邻，南与松江区、金山区及浙江嘉善县接壤，西与江苏省苏州市吴江区、苏州昆山市相连，北与嘉定区相接。距离市区还是有点小距离的，所以相对的房价要比市区便宜很多！并且居住环境是比较好的，境内有全国重点文物保护单位的福泉山遗址和江南水乡古镇朱家角镇。消费水平相对于市区来说要低一点，但是相对于就业的市场是非常不错的，特别是近两年，但是就业范围可能是没有市区广，不过生活在青浦感觉上压力会小！毕竟环境对人的影响是很大的！！！律师如何构造自己的商业模式？问题详情：蔡律师的律师联盟拥有200位职业律师，在知识社群价值变现的商业思维、管理思维、职业定位、行业趋势上的经验和思考，助力于律师行业的产业升级。推荐回答：蔡律师的律师联盟拥有200位职业律师，陈博在主题研讨会分享了知识社群+律师服务+价值生态链商业模式的商业模式，分享了在知识社群价值变现的商业思维、管理思维、职业定位、行业趋势上的经验和思考，助力于律师行业的产业升级。今天的话题分为四个部分：第一部分是律师为什么要建立自己的商业模式；第二部分是分析商业模式一个非常有效的框架；第三知道了这个框架之后，你该怎么样从实际角度操作这件事情；第四律师如何构造个人价值生态链商业模式？当你要做一件事，不能直接想到底要做什么。它其实有一个结构，就是为什么做，怎么做，然后才是具体的做什么，今天的内容也会按照这个框架来进行。在所有的这些事情里面，Why为什么做才是最重要的，今天可能讲更多的是How，What的部分我们可以围绕具体的问题细致长期地交流。但是Why理解清楚了，How理解明白了，对在座聪明的律师来说，What的问题从来都不是什么大问题。在正式开始之前，我希望能够给大家建立一些关于这件事的基本认知。首先今天要讲的不是快速致富法，而且我有一个温馨提示，但凡有平台或者有机构跟你讲这样的东西，那他很可能是在骗你的。快速致富法无非讲各种各样的What，他希望你照着这个What来抄，然后就达到那个结果了。但这些东西其实很多都是无效的，因为它脱离了Why和How。一、为什么律师要建立自己的商业模式我认识400个律师，有一个认知，是律师在建立自己的商业模式中最大的障碍：「我是一个律师，所以我这也不做那也不做，所以我这么做不合适，那么做不合适。」在商业这件事情上，你必须要破除掉你是一个律师的思维限制，因为它影响了你几乎后面所有的决定。我们在聊一个商业的问题，聊一个更高的格局的问题。就不要让律师这个身份来限制住自己的思考。我曾和一个非常优秀的销售聊过，他说他跟律师聊完之后有一个感触，好像律师永远是坐班式的，就等着别人来找他，难怪是高收入人群，他们都不需要找客户的。但其实并不是这样，只不过律师这个身份对他自己的限制，使得他有意无意地不去做这些事情，但是寻找客户，是律师非常重要的需求。绝大部分律师在这件事上的思考是：我在这等着，我努力做好自己，客户自然就会来。我们跳出律师这个身份，其实你只是一个提供法律服务的人、团队或者公司。从这个层面上你跟市面上所有的做不同事的公司没有本质的区别，只不过对于不同的业务类型来说，提供的业务内容是不一样的，你提供的是法律服务这个内容，人家提供别的咨询服务。法律服务行业去年大概产值是一千亿，中国有多少律师？三十万，平均每个律师三十多万，所谓平均，必然有上有下。所以其实法律服务行业并不是一个特别让人舒适的状态，这也某种程度上反映了这个行业的问题。所以我觉得今天最好的方法就是大家意识到这个问题，承认这些现实，然后我们自己试着做一些突破。关于商业模式的两个迷思1.律师难道不是应该把业务做好吗？我其实很怕回答这样的问题，当我说商业模式的时候，我一定没有说大家就不要好好做业务了。好像我说商业模式的时候，你们就要出去做营销了，出去讲课了，出去做自己的宣传了，不是，商业模式的核心中的一件事就是你的服务产品，这件事是你必须做好的。但是商业模式不只是手艺的问题，手艺好是关键的，是核心的，但它不是全部。所有的律师其实遇到的最大问题是无差异，不是你是否专业的问题，是没有差异性的问题，你的法律服务提供的产品的价值是没有差异的，这才是制约收入的原因。无差异体现在这几个层面。1.准入门槛很低；2.获客能力差；3.品牌模糊；4.产品同质化；5.成本结构有问题； 6.期望成本很低。这才是法律服务面临的最大问题。2.所有的商业模式都没有独家秘籍。许多商业机构都在宣传自己这招为什么赢了，都好像有一个巧妙的切入点，一招致胜，大道至简，好像下围棋，这一角下过去，这个局面就翻过来了。实际上这是不可能的。比如滴滴，滴滴和快的，最后滴滴赢了，为什么？是因为滴滴有红包吗？论补贴，一个腾讯一个阿里巴巴，谁会比谁更差钱吗？不是。微信早期做起来的时候有很多竞争对手，中国就有一个米聊，那个时候比微信做得更早，人数还更多，最后一下被干掉了，为什么？不可能是一招干掉的，不是因为是腾讯就能干掉所有人。打造一个商业模式就是沿着客户的认知路径来做一个系统。既然是系统，它就会有几个关键的要素，这涉及到今天要讲的第二个部分：how。二、商业模式的12关键要素西方有关商业模式研究管理学者认为商业模式是由价值主张、客户细分、客户关系、渠道通路、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构和利润来源等九个要素组成。虽然这个九宫格要素模型阐述了商业模式的“价值创造，传递价值，创造收益”的基本原理，但是没有阐述商业模式实施收到外部商业环境、内部企业资源、实施团队能力和战略规划目标等四个因素的影响。作为伟大创新者和企业家，我们不仅要关注“企业如何创造价值，如何传递价值，如何创造收益”模式的基本原理，还要考虑到外部商业环境、内部企业资源、实施团队能力和战略目标规划等四个因素对于模式实施的影响，因此陈博提出12格要素模型，在九宫格要素模型基础，添加战略目标、执行团队和发展趋势三个要素模块。上述九个要素模块，我们称之为模式设计版块要素，下述三个要素，我们称之为模式实施版块要素。所有的商业模式抽象看，就是六件事，趋势、流量、包装、产品、复购和成本，所有的商业模式，都是由这六个要素构成的。只不过在不同的情况下，它有不同的应用，不同的做法。这套理论并非并行，有这样一个关系：趋势在最前，像是车头，它必须是一个独立判断，并且清晰理解的东西，这决定了产品怎么做，包装怎么做，流量怎么获取和复购怎么解决。然后是车尾：成本。所有前面的东西你都要考虑成本。这六个要素关系打通了之后你的商业模式才能成立，我们一步一步来分析。1、.趋势判断商业模式的第一件事就是趋势，对大家来说就是定位：我到底要做什么样的事情。我们跳出来，不要以律师的角度，先看看这套商业模式到底怎么应用在商业这件事上。它基于一个基本的假设，在趋势判断上，市场一定是动态的，如果市场是固化的，是静止的，那么投射到具体的律师做业务，最好的选择一定是加入一个比较好的所，因为市场是静态的，人家都已经做好了你就没必要再做了，你只能在里面做配合的部分，但实际上不是的。趋势有用并且非常重要的原因就在于市场一定是动态的。无论你怎么做，无论现在情况到底怎么样，未来一定会有变化。那么很多的机会就是建立在这个动态的变化过程中的，这个很重要。看趋势，先看底层逻辑。所谓的底层逻辑就是你关注的这件事接下来会怎么发展。所有的事都是往更好，效率更高，更快的，或者一个正常的逻辑发展，这也是为什么我会特别喜欢投资人的角度。投资人在判断趋势上有非常多的经验，因为他就是干这个的，他得判断趋势把钱在现在投进去，趋势起来之后他得到收益。而在法律人眼中，所有的商业机会后面都是权利的流转，商业会怎么变化，背后的权利流转就会怎么变化。其实学法律，基本的权利类型是有限的，但是在新兴的模式下会有不同的流转方式。看懂了流转方式，你就知道自己的法律服务该怎么提供了，这是一个基本的路径。在我看来，法律服务市场分为三个部分，一块是增量市场，就是有没有新的法律服务机会，新的业务类型出来。这个增量市场没有人做过，但是它的权利的基本形态又与现有业务类似，只要想出一套新的架构或者服务方式就能解决问题。这个万众创业的时代会有大量的新的机会出来，这是我比较喜欢这个时代的原因，而这件事情对专业能力没有那么强的要求，反正谁都没做过，但是对看机会的能力要求很高。另一方面我们叫存量市场，它已经存在，但因为市场是动态的，会面临很多问题。不管经济是往上走，往下走，只要有波动，各种各样的纠纷就会出来，机会就在这里。即便现在机会还没有出现，过两年一定会出现，现在就需要做好准备，跟增量市场的逻辑是一样的。只不过它会对你自己的品牌和服务能力的差异化比较有要求。如果你是一个年纪稍大或者经验较为丰富的律师，会比较适合做存量市场。第三块，就是法律服务行业的长尾市场。长尾市场的基本表现特征就是它比较便宜。例如打假，一个案子可能就几千块钱。但是量很大，但是不是每个律师都能做，小团队就不好做，因为怎么着都是亏的，它单体的收益实在太小了。如果你能解决效率的问题，做一个三千块钱的案子用五百块钱的成本解决掉，那你可能在构造自己商业模式的时候，会从效率角度考虑更多。2、流量获取不管选择新兴市场、垂直市场，还是长尾市场，定位之后，就该想如何获得客户了。这在互联网上的说法就是流量该怎么获取，这件事不是等着就能来的，不是宣布一下我已经定位了，然后别人就自动过来了，这是不可能的。你既然定了位，就必须要面临一个问题，就是别人怎么来找到你。所谓的流量就是让这个目标用户知道有你这么一个消费选择或者服务选择。律师获取流量有两种方式，一是渠道，二是口碑。毕竟法律服务是一个低频的服务，理论上这个人服务完了之后，长时间内很难再服务第二次，所以只能靠口碑传播，也就是说你的流量来源一定是你的客户。只有你做好客户管理之后，你才能做好口碑传播，你才能不让自己的客户服务了一次之后就没了，如果你觉得自己服务得好的话，你甚至要鼓励他去帮你传播。口碑这件事解决完了之后我们说第二件事，渠道。我特别喜欢在知乎上一个叫刘莐的一个小姑娘，她切入了一个新兴市场，看机会，然后看渠道，在知乎这个渠道上做内容，她其实不是什么大V，但是你现在看她，一个1992年还是1993年的小姑娘，现在做娱乐法做得风声水起。你说她的专业能力会比在座各位律师强吗？我觉得不是，但是她恰好看的是一个新兴的领域，然后她在业务上的判断和学习、传播做得很好，其实她关注也没有那么多，但她面对目标受众的东西很准。在这件事情上，真的不需要跑赢所有人，因为绝大多数律师不会这么做，所以本质上只要跑赢同伴就行了，跑赢那些做了的人。所谓跑赢的意思就是你要错开跟他的竞争，如果别人这么做，你先不要这么做，你换个角度来做，但是那些不做的人从来都不是你的竞争对手，你不用担心他们，你只要看那些做的人在怎么做就可以了。3、产品包装判断了趋势，针对目标客户做了一些行为，获取流量。那么目标客户来了，他看到的是你的什么？他一定不是看到你具体服务的东西，因为你还没开始给他服务，他看到的是你的包装。所谓包装不是营销。包装是一个很全面的东西，或者说其实营销也没错，但营销好不代表你能力差，这是两件事。很多律师会觉得，我是律师我怎么做营销？营销好像显得我能力很差，这是两回事，而且所谓的包装就是别人在买你东西之前，你给他产生的所有印象。你仔细看看，你去买任何东西，使用之前你并不知道这个东西的性能，你是听别人评价、推荐，你买的是它的包装，这是包装和产品之间的关系。包装会慢慢地形成你的品牌，但本质上所有品牌也是为了解决获客效率的问题。包装决定别人第一次买，产品决定要不要第二次买或者传播给其他人。比如我很喜欢的一个牌子叫锤子手机，它就是一个反例，它的品牌、流量、趋势什么都对，包装做得特别好，但它的产品跟它的包装预期不一致，这使得它就砸掉了。包装差的产品很难卖得好，但是产品差包装好的话，产品会死得更快。所以产品肯定要提升，但是包装也要提升。4、律师产品判断好趋势，吸引到目标客户的流量，然后他对你的包装产生认知，愿意购买你的服务之后，这个时候他才看到你的产品。律师们在产品上总有一个误区：产品就是专业能力。专业能力并不是产品的全部，除非你的这个专业能力是独一无二的，整个行业或者整个地区就你一个人有这个专业能力，那它就是你的全部，那我们前面说的所有东西都无效，都没用，不需要。就好像你是一个开飞机的，别的飞机从A地到B地要两个小时，你就两秒钟，你的产品就两秒钟，那前面什么包装流量都不需要，你的产品足够强了。举一个例子，是我们前段时间做过一个财产保全险的事，人太平三家都跟我们做，最后我们只选了其中一家，财产保全险的产品是非常同质化的，费率、出单时间都一模一样，但最终我们只选了其中一家。其实出的保函都是一样的，但是只有那一家把保函特别好地封起来，非常正式地交给了上海的一个律师。上海的律师说「哎呦这个东西钱花得值了」。从此我们再也不用别的了，因为确实产品一样，但只有这一家用心做。现在无讼每天有很多个财产保全险通过我们来对接，我们就只对接给这家机构了。所以在产品上我的唯一一个建议就是，如果你做的业务是一个高频2C的事情，那你就想办法提高效率，让自己更便宜一点，这是你的绝对竞争优势，这是你的差异化所在。但如果不是的话，你想办法做自己的服务附加，所谓服务附加就是有特点，没有硬伤，细节到位，细节真的很重要。5、律师服务重复法律服务的限制是重复消费几率低，尤其做诉讼。但是其实做生意的话，老客户的二次购买是一个非常重要的选项。对个人的服务，最重要的价值是提高传播。因为他找了你做了一个交通事故之后，可能就再也不会找你做第二次了，你只能想办法让他传播。但是如果对企业，其实你有很多让他复购的方法。很多的律师做顾问单位，其实做顾问单位，如果用差异性的服务方式服务进他的专业领域的话，你其实拿住了这个客户复购的各种各样可能。我们估算过，一个稍微正常一点的企业，它在一年法律服务的需求大概在十万左右，你的顾问单位费用可能是三万到五万，那剩下五万来自哪里？来自对于其他横向或纵向需求的挖掘，例如这个公司要被别人收购了，你可能不做收购，或者你没精力做这件事情，但不要紧，他的复购是由你来决定的，你可以跟别的律师合作，你可以推荐给别的律师都行，但是你来决定这件事情。如果你是一个律师助理，这个模式也并非和你毫无关系，套用前面的TTPPRC理论，你的趋势定住了，趋势就是你关注这个领域，然后你加入了一家律师事务所，但如果你是一个律师助理，你的流量获取在哪里？你的品牌到底怎么建立？其实是可以类比的，在公司里面也是一样的，你的趋势是你的老板，领导、或者他要做的事，但是他的流量为什么要给你？为什么不给别人？就来自于你的包装，你产品的能力提供和包装给他的结果。如果你是一个职业律师，那么刚刚那套逻辑更说得通了。你接下来最简单的就是三点，想想看自己的定位到底是哪里，先给自己找一个定位，这个定位可能是对的，可能是错的。想准了之后，找一个渠道，用一种方式来做验证，留好钩子。然后所有验证来强化一个品牌，然后看这个循环能不能建立。只要能够建立，你就想办法在这件事上再做强化，不能建立就再换一个。所有的尝试都是一样，你不要一开始觉得好像今天听懂一个东西，明天去做，后天就有结果了。商业模式这件事是不可能的。你但凡往这个方向考虑，就要抱定着一个大概要一年才能出效果的决心，而且是你反复调整不做错的情况下才可能出效果，但但凡出了效果，你的模式就通了。三、律师个人的价值生态链商业模式1、什么是价值生态链商业模式？价值生态链商业模式是陈博提出一个集价值创造核心+价值传递平台两位一体化的创新商业模式，它不仅适用于创业型公司，也适用于成熟中小型公司。如果价值生态链商业模式+内部裂变创业体系，就适用于大型集团公司，可以把集团公司企业定位内部裂变创业孵化平台，因此价值生态链商业模式能够让企业适应未来”平台+创客个人或平台+创业团队“的发展趋势。1、价值创造核心是指拥有极强价值创造能力的创客个人和创业团队。如果价值创造核心是创客个人，他可以从自身掌握知识、能力和经验提炼出一个有价值的知识产品和商业服务，能够帮助客户创造收益。比如，陈博《商业模式创新设计专业系列微课》和《商业模式梳理工具》图书，可以让企业家成为商业模式设计师。如果价值创造核心是创业团队，他们可以从自身掌握知识、能力、经验和资源提炼出一个有价值产品和服务，帮助客户创造收益。比如，张宇团队设计医疗机器人，就可以帮助医生做手术。2、价值传递平台是指给创客个人和创业团队匹配企业资源的创业平台。它们可以提供价值创造核心—创客个人和创业团队提供所需要销售渠道资源、创业导师资源、供应商资源和服务商资源，比如猪八戒网，给创客提供销售渠道。2、律师可以作为价值创造的核心，给客户提供律师咨询服务。（1）如果您是一个律师助理，作为价值创造核心，可以从自身掌握律师行业知识、经验，提炼出一套律师知识付费产品，给客户提供法律知识付费产品。您需要整合商协会、社区委员会等线下渠道资源。（2）如果您是一个律师，作为价值创造核心，您从个人知识、经验、能力提炼出一套律师诉讼服务产品。四、律师价值变现的基本流程第一步、创新者分析行业发展趋势和行业痛点，挖掘潜在市场的需求。第二步、创新者利用客户移情图分析”市场潜在需求“，基于市场需求设计价值主张。第三步、创新者从团队掌握擅长的知识、能力和经验，拥有知识价值变现的资源，提炼出系列”最小可行性知识产品“。第四步、创新者使用创意商机评估表，分析这系列”最小可行性知识产品“是否有市场，是否有需求。第五步、创新者对这系列”最小可行性知识产品“进行产品设计，设计标准化业务流程、服务流程、实施流程及标准化行业解决方案。第六步、创新者使用目标客户精准定位分析工具，对这系列”最小可行性知识产品“进行精准定位分析，找到目标客户细分群体分布销售渠道。第七步、商业模式架构师分析外部商业环境和内部团队资源状况，量身设计一套知识变现的价值生态链商业模式原型。第八步、商业模式架构师和应用知识团队基于外部商业环境和内部资源状况，制定科学、合理战略目标任务。第九步、基于价值生态链商业模式实施和战略目标任务执行，商业模式架构师给技术服务团队设计一套知识变现的目标任务与渠道资源匹配价值，设计一套知识变现的目标任务与人才匹配的深挖人才价值机制，设计一套跨界整合销售渠道资源的渠道合伙人机制。第十步、塑造应用技术团队的IP化品牌，搭建”今日号“、”微信公众号“和”微信目标客户群“等知识粉丝社群。五、律师构造个人价值生态链商业模式的设计清单
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