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百团大战电影观后感200字左右
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2015年内蒙古自治区巴彦淖尔市五原三中八年级历史上册真题演练：16《血肉筑长城》复习（新人教版）
2015年内蒙古自治区巴彦淖尔市五原三中八年级历史上册真题演练：16《血肉筑长城》复习（新人教版）
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在手机端浏览百团大战的结果如何：取得了突破性胜利百团大战的结果如何：取得了突破性胜利强哥大历史百家号百团大战简介抗日战争时期，在华北抗日队伍逐渐壮大，日军在1939年开始集中华北兵力进行大肆残酷的扫荡。到1940年夏天，日本集中了几十万的兵力不断的打压抗日队伍，共产党决定进行反击摧毁日本的扫荡势力提高抗日的民族信心。八路军开始对日本在中国的华北势力进行反击。参加反击的除了八路军两个师兵团外，还有晋察冀军区的士兵以及当地的自发组织的民兵。事实上由于北方的军民对日本侵略势力恨之入骨，所以自发加入和自发组织起来抗战的民兵数量很多，所以这次反击人数达到了一百多个团，被称为百团大战。战役首先从敌军的交通线路开始反击。预计的二十天内，破坏正太，平汉，同蒲等交通路线，使得敌军的华北交通瘫痪。其次八路军的129师和120师分别发动了涞灵战役和榆辽战役，这次计划的摧毁敌军据点计划没有全部完成。第三阶段，1939年10月初到1940年1月，主要是对抗日军的报复。此时八路军和日军对峙在太行，太岳，北岳，山西北等。1940年1月百团大战结束。根据战役数据统计，在这三个半月中，全部军民共和日本进行了一千八百多次对战，破坏铁路线将进一千多里，公路线三千多里，桥梁车站破坏两百多处，俘虏了日军三百人左右，日本伪军一万八千多人，收获了大批敌军武器和物资。百团大战背景一个大事件的发生必然是有无数难以察觉的小事件的伏笔。这场大规模的战役就是如此。在日军攻占了我国广州和武汉之后，便拉起了北起山西，东至贵州的一条广阔的战线。但是当时的国际局势让日本人无法再继续侵略下去，他们要专心的转入天平洋战场，去与美国决一死战，在那时候中国和美国完全不能相提并论。所以日本人希望和国民政府谈判，以此来巩固在中国已经侵占的地盘，这一计划在1938年秋便开始进行。而汪精卫在1940年3月又成立了另一个国民政府，在国内引发众多猜忌。另一方面美国英国在法西斯的巨大阴影之下感到窒息，他们希望国民政府尽快退让，以此来换取德国日本攻击苏联的承诺。在多方的压力之下，在1939年国民政府表现出明显的要投降的趋势。这时候，国内弥漫着一种失望和绝望的感情，也是这种气氛促使在后面共产党决定反抗时，那么多人的加入。再来说说华北地区，日本人攻占了河北省和山西省之后，他们便加紧侵占，同时要绝对压制这土地上的反抗因子。因此他们从交通入手，严格控制公路铁路，对这片地区进行多次的扫荡，以保证自己的绝对统治。甚至还在荒原上挖沟渠来防止抗日力量的袭击。这一系列的行为完全将这片土地上的人民囚禁起来，也就是“囚笼政策”。日本人严格控制的行为任谁都受不了，再加之国内的那种绝望气氛，在一人要反抗时，人民完全兴奋起来，积极加入，最后促成这场战役。百团大战地点这场战争是抗日战争中我方主动进攻的最大规模的一场战役，其结果是我方胜利，同时也真分了国民的气势。总而言之，绝对是一场确确实实的胜仗。战争的主战场在华北平原的几个主要交通干线上，目标上破坏正太铁路上的各个据点。我们之所以要从交通路线入手，也是因为在此之前日本的“囚笼政策”。在占领了华北地区，即河北省山西省之后，日军为了巩固对当地的控制，同时也要阻止八路军的反击。他们严格控制了公路和铁路交通。一般来说，外敌侵占一个地方首先就是控制当地的交通，这样的话基本就是将当地的所有人给囚禁起来，关进了监狱。同时他们为了防止抗日力量的反击，还在荒原地区挖沟渠，给抗日力量制造难度。所以共产党要攻破这一点，也要从交通入手，我们没有更好的办法夺回交通控制权，那我们就进行全面的破坏。1940年8月份，第一阶段的战争开始。我们主要从正太、同蒲，平汉，津浦等交通干线发动总攻击。仅仅20天左右，我们就完成了目标任务，彻底的破坏了正太铁路附近的各个根据点。第二阶段的战场主要是榆辽战役，给敌人痛击，但是并没有完成目标任务。第三阶段是击破日军和日伪军对我们的根据地的扫荡，主要是太行、太岳、平西、晋西北等地的大规模扫荡，最终依然是我们胜利了。这次的战役我们分为两次进攻和一次扫荡进行，逐步完成任务，彻底粉碎日军的“囚笼政策”。百团大战结果毫无疑问这次战争的结果肯定是我们胜利了。一直在被压抑状态的军民，一旦爆发力量不可小觑。再加之最后的胜利结果，我们军民的斗志再次被振奋起来。这次战役也可以说是抗战时期工农红军第一次主动进攻的最大的一次战役，中共对外对此战役也一直是保持肯定态度。彭德怀将军也一直肯定这次战役的胜利。这次战役我们与敌军战斗次数总计1800多场，击毙日军二万多人，俘虏280多人，缴获对方大量武器和物资。但是在我看来，我们这次的战役是以毁坏自己的交通干线来摧毁敌军的“囚笼政策”，这有点自残的意味。根据战后统计的数据来看，我们的破坏力还是相当厉害的，毁坏的铁路有九百多里，公路有三千多里。虽然说我们的抗日战争打得本来就很艰难，但是以损毁自己的土地获得的胜利，我也不知道改如何评价的好。毕竟我们军民的士气的确是被带了起来。再者，当时日军要面对太平洋战争，所以他们一直在逼迫蒋介石投降，不断地对程度，重庆狂轰滥炸，威胁国民政府。这次战役的胜利的确是帮助了国民政府，使他们脱离了这种困境。同时也使八路军的声望在人民中大大提升，也打破了之前国民政府对八路军讽刺的评价“游而不击”。所以这次战役的积极影响远远大于他的消极影响，这可能也是后世大部分的记载对他持肯定态度的一个原因吧。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。强哥大历史百家号最近更新：简介:关注中外历史，希望能与平台的读者一起交流作者最新文章相关文章图片来源：视觉中国1新东方创始人俞敏洪在最近一次公开演讲中讲到一个观点，“一个成功的创业者，不仅需要具备从0到1的能力，还要具备从1到100的能力。”俞敏洪的这个观点虽然强调了创业者复合能力的重要性，但其忽视了另外一种对于创业者非常重要的素质。在互联网时代，商业环境变化极为迅速，如果创业者在固有的业务模式下画地为牢，而不能跟随环境的变化进行持续的业务迭代，那么企业将很快被淘汰。我们看到太多像雅虎、美国在线、搜狐、凡客、当当与盛大这样的昔日明星企业，都因为跟不上商业环境变化而没落的案例。所以，一位优秀的创业者，除了能让企业实现从0到1的跨越，实现从1到100的蝶变，还要具备洞察时代环境变化，不断进行自我变革而不被新环境淘汰的能力。无论是实现企业的从0到1，从1到100，还是实现企业的自我变革，对创业者都是一场艰巨的考验，能做到的少之又少。但在这三方面，美团创始人王兴是一个优秀的创业者范例。创业初始，王兴先是在互联网社交领域做了校内、饭否与海内网等多个项目尝试，最终这些项目都遭遇挫折，后来受美国团购网站鼻祖Groupon启发，王兴由社交转到团购领域，做了美团网，最终在百团大战中幸存了下来。但后来Groupon及其跟随者出现集体没落，证明团购并非一个很好的生意模式，但王兴就是在团购这副算不上太好的牌面基础上，打出了让很多人意想不到的结局。日，美团点评正式向香港证券交易所提交了在香港上市的招股说明书，这意味着美团点评距离成为一家上市企业仅剩一步之遥，如果上市成功，美团点评将成为中国市值最高的互联网企业之一，王兴也将成为中国身价最高的互联网创业者。创业前期屡战屡败，创建美团后战争不断，王兴绝对算不上创业者中的幸运儿，但他却最终达到大多数创业者都未能企及的高度，王兴到底凭什么？2在创业之前，王兴一直是一个标准的好学生典范。1997年，其从福建省龙岩一中毕业，被保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年从清华大学毕业，获得奖学金前往美国读书。在美国读完书，进入著名高校或进入硅谷知名企业谋求一份高薪工作，这是一个颇为稳妥，也让很多人艳羡的人生选择。但2003年冬天，在美国特拉华大学电子与计算机工程系攻读博士的王兴，感受到社交网站在美国的兴起，并敏锐的预见到在中国互联网社交领域同样存在创业机会，于是他选择放弃博士学业，回国创业。放弃海外博士学业，这是大多数人都不可能做出的选择。即使像乔布斯、比尔盖茨与扎克伯格这些中途辍学的创业明星，也都是在退学前就有了成熟的创业方向，志趣相投的合伙人与不错的项目基础，辍学创业只是水到渠成之事。而王兴不同于他们的是，其在放弃博士学业时，还根本没有清晰的创业方向、产品基础与成熟的合伙人，他完全是因为心怀“互联网将改变世界”的信念。王兴回忆说，“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，回来后找到了一个大学同学，一个高中同学，三个人在黑暗中摸索着开干了。”王兴确实足够疯狂，他这一疯狂举动，也让我们看到了其对机会的敏锐嗅觉以及行事的果敢，这两点也正是王兴日后能取得巨大成功的核心要素。2004年初，回国后，王兴联系他的大学舍友王慧文和中学同学赖斌强一起，在清华大学旁边的海丰园租了一套130平方米的民居，开启了颇多曲折但又波澜壮阔的创业之路。2004年，王兴与团队先是做了“多多友”与“游子图”两个互联网社交项目，但是都不成功。这场冒险创业之旅，没有如预期取得顺利开局，这让他们感到挫败。我们能想象到王兴、王慧文他们当时的苦闷与无力，就如王兴所说，这完全是在黑暗中摸索，看不到一丝光明。能在这种看不到光明的黑暗中坚持下来，需要强大的自信心与定力。在近两年的摸索之后，2005年秋天，受Facebook在美国崛起的启发，王兴与团队选择聚焦大学校园市场，开发出了校内网。校内网上线后，用户增长迅速，但由于当时校内网还没有成熟的商业变现模式，缺乏资金增加支撑用户增长所需要的服务器与带宽，迫不得已，2016年王兴咬牙以200万美元的价格将校内网卖给陈一舟。出售校内网后，王兴对未来依然保持积极乐观的态度。他引用英国首相丘吉尔在二战演讲中的一句话说，“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”。这句话的意思是，“这不是结束，甚至不是结束的开始，而只是序幕的结束。”在王兴心中，创业才刚刚开始，出售校内网及所有过往都只是创业序幕的结束，接下来才将迎来创业的高潮。无论遇到什么挫折，王兴都保持着积极乐观的态度与坚韧不拔的意志力，这是王兴日后取得巨大成功的另外一个核心要素。2007年5月，离开校内网的王兴创办轻博客网站饭否网，饭否与Twitter类似，被视为中国微博的“鼻祖”，饭否网一经上线就受到广大年轻用户的追捧。反观新浪微博于日开始内测。新浪微博的推出比饭否网整整晚了两年多的时间，这再次证明王兴对机会的敏锐嗅觉以及在互联网产品上的天赋。王兴是一个命运多舛的创业者。从2004年到2010年这段时间，先后经历多个项目的创业失败，如果就此放弃，王兴将只是中国互联网历史一位偶然被提起的悲情创业者。但王兴并不会选择以这样的结局收场，他骨子里流淌着战斗的血液，有着宏大的抱负与坚韧不拔的斗志。在创业的前6年时间，虽然经历多个项目的失败，但也让王兴带出了一支以王慧文、穆荣均为核心的骨干，王兴也在多次挫折的淬炼中，积累了丰富的商业与管理经验，成为一位成熟的创业者，这种积累让他在接下来的创业项目中彻底爆发。3在互联网社交领域屡屡受挫后，受美国团购网站Groupon启发，王兴萌发了创建一个团购网站的想法。从社交转到团购，王兴表现出了自己的灵活性，他说，“从校内、海内、饭否到美团网，都是在利用人际关系传播信息。只是以前做SNS（社区类网站），现在做电子商务的应用。”日，王兴与团队正式上线美团网。但从2010年初，国内第一家团购网站出现到2011年8月，中国相继出现了超过5000家团购网站，这段时间，各大团购网站都在进行疯狂融资，巨额补贴与大肆扩张，开始了极为混乱的千团大战。而王兴这时却表现出一个成熟创业者的冷静，他没有带领美团急于扩张，而是囤积粮草，积蓄实力。当2011年底，各团购网站都将资源消耗殆尽时，王兴开始率领美团大举反攻，在2012年底最终从千团大战中胜出。之后再接再厉，2014年取得团购市场60%的市场份额，2015年10月份，以优势地位与最大的竞争对手大众点评网合并成立新公司，一举奠定了在团购领域近乎垄断的竞争优势。虽然在团购领域取得胜利，但王兴敏锐的判断团购只是本地电子商务的一个很局部的市场，在团购市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。在以团购切入本地电商之后，美团开始尝试其他新产品探索。在2013年上半年尝试了很多种新业务之后，2013年11月，上线美团外卖，决定专注外卖业务。在美团推出外卖业务之前，2008年9月，张旭豪与其同学已经在上海交通大学的一间宿舍创建了中国第一家互联网订餐平台饿了么；在美团外卖上线不到一个月后，阿里巴巴集团旗下的淘点点上线外卖；之后，搜索引擎巨头百度也选择跟进，于2014年5月推出百度外卖。就这样，美团外卖、饿了么、百度外卖与淘点点进行了一场长达近4年的外卖大战。最终美团外卖在没有任何先发优势与资金优势的情况下，成为这场外卖战争中的最后赢家。近些年，随着移动互联网发展带来用户消费习惯的变化，美团点评的主业到店餐饮服务开始遇到成长瓶颈，如果不是王兴在2013年上线美团外卖，坚决的加入并最终打赢这场外卖大战，今天的美团点评将面临巨大的压力。其不只是错失蓬勃发展的外卖市场那么简单，如果饿了么、百度外卖在外卖市场取得胜利后，势必进攻美团到店服务的大本营，那时，美团点评将面临内忧外患，后果不堪设想。与美团相似的是，阿里、腾讯、网易这些相对长寿的互联网企业最大的特点都是无时无刻不在随着时代变化而进行业务升级迭代，对比那些曾经辉煌一时但最后如流星滑落的企业，核心问题也都是固守在原有的商业模式画地为牢，没能随环境变化而做出改变。4根据美团点评向香港证券交易所提交的招股说明书显示，美团点评2015年全年实现交易金额为1610亿元，2016年为2370亿元，2017年进一步增长至人民币3570亿元。在2015年至2017年，美团点评也分别实现40亿元、130亿元与339亿元的营业收入。在已经很高的基数下，依然能保持如此高的交易规模与营收业绩增长，或许这才是美团点评备受投资者追捧，获得高估值的核心原因。在美团点评的业务布局中，餐饮外卖业务已经超越到店服务成为第一业务，2017年年度交易金额达到1710亿元，占美团年交易金额的47.9%，营收占总营收的62%。截至日，美团外卖的市场份额高达59.1%，超过饿了么及百度外卖两家之和，成为中国餐饮外卖行业绝对的领导者。到店、酒店及旅游业务2017年的年度交易金额为1580亿元，交易金额公司整体占比为44.26%，营收整体占比为32%。其中，美团到店餐饮业务的市场份额连续3年保持第一，在线商家从2015年的300万增长至2017年的550万，同期活跃商家从66%升至80%；在酒旅方面，2017年美团国内酒店间夜量总计达到2.05亿，仅次于携程，在国内同行业中排名第二。在可预测的未来，美团的外卖与到店两个核心业务还将继续保持快速增长，不出意外，2018年二者都将双双突破2000亿人民币。外卖与到店业务都属于高频交易，其价值除了自身交易规模的继续成长，更重要的是沉淀了海量用户，将为美团新业务布局提供源源不断的导流。另外，围绕外卖业务，美团还构建了一张全球规模最大，可以深入到城市大街小巷的即时配送网络，这将成为美团独一无二的核心能力。在外卖与到店餐饮、酒旅业务之外，美团点评还布局了出行服务与新零售两个万亿级别的市场。日，美团率先在南京推出“美团打车”服务，进军网约车领域。日，美团打车正式登陆上海，在之后三天时间里，美团打车很快就拿到当地网约车市场1/3的份额。2018年4月，美团收购中国最著名的共享单车企业摩拜单车。至此，美团点评形成了“美团打车+摩拜单车”相结合的共享出行服务生态，其未来不仅能为美团贡献数千亿的交易额，还将串联起美团点评在吃喝玩乐领域的完整生活服务生态。在美团新业务布局中，最被外界忽视的，最具有想象力的是其在新零售领域的布局。美团在去年组织架构调整中，新成立大零售事业群，由王慧文亲自负责，这是美团切入超市、生鲜等实体产品的战略性动作。美团全球最大的，深入到城市大街小巷的即时配送网络与这些线下超市、生鲜实体店具有天然的结合点，美团点评利用自己的线上流量与线下配送能力为这些线下实体店赋能，将是比阿里巴巴新零售模式更为浑然天成的新零售模式。美团点评的招股书还显示，截至日，美团持有的现金、现金等价物及短期投资共计452亿元，丰厚的资金储备也为美团接下来各业务及新业务的发展奠定了坚实的基础。5从2010年春天上线团购业务，美团点评至今也才只有短短8个年头。这8年时间，王兴不仅带领美团实现了从0到1的跨越，也实现了从1到100的蝶变，还实现了在团购模式基础上的不断迭代升级，形成了外卖与到店、酒旅为主的成熟业务梯队，还形成了出行与新零售为主的新业务梯队。这些新老业务将足以支持美团点评未来数万亿的交易规模与上千亿美金的市值增长空间。如果说之前王兴是一位对计算机和网络技术有狂热信念，以创新为生命意义的极客，那么经过多年创业的烈火淬炼，王兴早已经穿越最初的黑暗，百炼成钢。前瞻、果敢、坚韧、冷静、热爱思考与不间断学习，其几乎具备了一位优秀企业家的所有特质。但更让人钦佩的是，王兴还一直保持着一颗赤子之心与艰苦创业的状态，至今在公司，王兴坚持不设立自己的独立办公室，而是与普通员工坐在一起，也不允许员工称其王总，而是称呼兴哥。另外据美团内部员工透露，直到现在，美团高层出差都只能乘坐经济舱；为了不影响日常工作，高层领导的会议也均安排在周末举行。这也许解释了，为什么王兴算不上创业者中的幸运儿，但他却最终达到了大多数创业者都未能企及的高度。【钛媒体作者介绍：文/刘学辉；来源/砺石商业评论】更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐一：13年创业,王兴终成王
　　在创业路上，经历过校内、饭否的失败，王兴坚信美团将会是其最后一个创业项目。他曾提到，美团完全有机会成为一家超过1000亿美金市值的公司。随着美团提交IPO招股书，王兴离梦想又近了一步。　　6月23日，前一天在港交所递交了招股书的美团点评（以下简称“美团”）CEO王兴在饭否上写了这样一首小诗。创业13年，饭否是若干个他做过的项目之一，而在今天他终于要以CEO的身份，迎来了他创业路途上的高光时刻。　　据今日港交所披露的美团招股书显示，该公司2017年平台完成的交易笔数超过58亿，交易额高达3570亿元。营业收入2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，三年收入增长超过七倍。美团经调整亏损净额持续收窄，从2015年的-59亿元收窄至2016年的-54亿元，2017年进一步收窄至-28.5亿元，三年内亏损减半。　　对于曾经创办过校内、饭否，但因为种种内外因未能坚持到最后的王兴来说，美团是他最有希望能够走到上市的创业项目。　　作为中国最早的团购网站，美团经历了百团大战、千团大战，与竞争对手拉手网、大众点评等极具潜力的创业公司厮杀，最终在2015年与大众点评握手言和，二者成立的新公司成为互联网O2O领域一座新的“大山”。随后，美团因为业务边界的继续拓展与中国互联网巨头开始了正面抗衡。　　对于创业，王兴似乎有一种与生俱来的执着。“实际上我创业的意愿并不那么强，不是为了创业而创业，仅仅是有一件事情希望他发生，如果别人还没做的话，那就我来做好了。”他曾这样说到。　　同时王兴也坚信，美团将会是他最后一个创业项目。现在看来，当初的愿望终于成真了。　　执着的创业老兵　　在互联网创业的圈子里，王兴绝对算得上是一位老兵。　　早在就读于清华大学期间，王兴就表现出对创业的极大兴趣，当时他加入清华科技创业者协会，并成为这个社团的活跃分子。在拿到全额奖学金之后，王兴赴美攻读硕士。　　在外求学时，王兴感受到了社交网站在美国的兴起。时间倒回到2002年，全球第一个社交网站Friendster成立；随后一年MySpace成立，并在很长一段时间内成为世界上最火的社交网站之一。那时候，社交网站正占据风口乘风而上，享受着众人瞩目和创业者的膜拜。2003年冬天，看到机会的王兴毅然决然地放弃了美国的学业踏上回国之路，准备迎接他的第一段创业生涯。　　这也是属于王兴的第一个风口。2004年，王兴在清华大学旁边的海丰园租下一套130平方米的房间，这里成为他创业的起点。当时，王兴找到他的大学舍友王慧文和中学同学赖斌，共同加入社交网站的创业计划。一年后，著名的中国社交网站校内网上线。　　王兴和他的创业伙伴很幸运，刚上线不久的校内网经历过多轮推广后，便在2006年迎来了用户暴增，一时间用户数突破百万。可惜的是，因为缺乏资金增加服务器和带宽，加上国内同行对社交领域的趋之若鹜，王兴不得不接受千橡互动CEO陈一舟的收购要约，随后校内网也改名为人人网。离开王兴的人人网最终在2011年得以上市。　　凭借校内网挖到“第一桶金”之后，王兴的社交之心并未燃灭，他再次把所有精力投入到饭否网的准备中。彼时，饭否是国内第一家提供微型博客服务的网站，与Twitter类似，同时也被认作是中国微博的“鼻祖”。　　2007年，饭否网一经上线就得到年轻网络用户的追捧。有数据显示，仅2009年上半年，饭否用户数就从年初的三十万激增至百万。当时谁也没有料到，命运会再次跟王兴开了个“玩笑”，因为平台上的一些不当言论，饭否网被迫关闭。　　日，王兴在饭否上发布的"被饭否和谐"还是"饭否被和谐"，这是一个并不舒服但却必须做的选择”，宣布了这段创业故事的结束。　　时间到了2010年1月，王兴见饭否依然开张无望，他开始萌发创建一个类似Groupon的念头，这成为后来美团的雏形。那时候王兴可能没有想到，这个在中国最早的独立团购网站最终会在千团大战中厮杀出来，并在兼并大众点评后将业务扩充到到更多边界。　　从2003年到2010年这段时间里，先后经历过校内、饭否创业失败的王兴可谓是愈挫愈勇，但在不断的摸爬滚打中积累了有效的管理和作战经验，以及一个铁打的创业团队。　　王兴几年前曾经转发过一条微博，大意是：如果几年前的我是未被降服又无所适从的孙悟空，今天的我，已经成了没有七十二般变化、只剩一念执着的唐僧。唐僧没本事，大家都这么看。面对八十一难，他哭过，哀求过，但从没说过一次“我们不取经了，大家散伙吧”。　　这条微博让王兴很有感触，因为它透着坚持和勇敢。2011年，创业已近八年的王兴说他依然热爱生活，且充满激情。　　带领美团胜出“千团大战”　　Groupon创造的高利润神话深深吸引着中国互联网创业者，王兴则是团购入局者中最早的一个。　　中国互联网的团购故事始于2010年春天。短短几年，团购就经历了资本宠儿、千团大战、IPO折戟、资本寒冬、裁员关站、移动兴起等一系列过山车式的发展，这个行业从原有的单一独立团购网站，开始增加至电商网站内的团购频道甚至复合型团购交易平台等多业态共存的态势。　　有数据显示，从2010年初美团上线以来到2011年底，中国团购网站的数量就超过了5000家。　　美团是千团大战大浪淘沙后的幸存者之一，凭借强大的地推能力，美团在2014年取得团购市场60%的市场份额。但是很快，糯米和口碑这两家网站就有了背后金主的支持，王兴所面临的竞争态势变得更加复杂。　　2013年，百度宣布向糯米网战略投资1.6亿美元，获得约59%股份，成为糯米网第一大股东。2014年1月，百度再次宣布收购人人网所持的全部糯米网股份。3月，糯米网正式更名为百度糯米。2015年6月，百度董事长兼CEO李彦宏甚至亲自为糯米站台，放出了“百度账上还有500多亿现金，先拿200亿元来把糯米做好”的豪言。　　当时的百度副总裁、百度糯米总经理曾良在2015年的一次采访中透露了其对抗美团的野心：年内超点评，两年内超美团。　　王兴关于O2O的构思其实早在2011年就已成型。当时他认为，团购只是美团的冰山一角，是美团切入更加庞大的O2O市场的切入点。　　事实也证明了这一点。2012年是美团的重要分水岭，团购行业开始升级转变，O2O的春风吹向了包括餐饮外卖、电影、酒店在内的许多细分行业。　　从那时开始，王兴所面临的就不再仅仅是同行竞争对手，他面前战立的是哪些倾注全力踏入O2O领域，且资源丰富、资金充足的互联网巨头。　　野心与开放　　如果不具备野心，一家企业很难在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。过去几年来的多次大合并事件验证着这条定律。　　王兴曾作出遐想，“如果早出生一百万年，此时的我应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。”　　时间退回到2011年7月。彼时阿里入股美团，前阿里副总裁干嘉伟也加盟美团，这一度让美团被归为阿里系。当时，有美团内部人士曾对《深网》表示，王兴个性很强、野心很大，希望将美团做成不亚于阿里的企业。　　这种野心体现在后来公司不休止的业务扩张上。这家公司以极强的侵略性在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层堆叠，虽然四面树敌，但只要能够延续下去就是胜利。　　王兴对名人轶事很感兴趣，并热爱读书。《有限与无限的游戏》这本书对他影响颇大，书中开篇写到，“世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”显然王兴更倾向于第二种。　　一位接近美团高层的人士曾对《深网》如此评价王兴，王兴一直以来的战略思想和目标就是要做一个生活服务的超级平台，而打车等新业务在王兴看来始于这样的战略目标吻合的。如此既能通过不断推出新业务来为超级平台获取更多新流量，同时又为超级平台所聚集的庞大用户和流量寻找更多变现渠道，从而不断提升美团的价值和估值。　　尽管外界对王兴和美团的评价的关键多为“四处树敌”、“侵略性”，但王兴似乎并不认同。　　2017年10月，在美团完成40亿美元F轮融资后，似乎是有意回应外界的诸多评论，王兴鲜有地出现在媒体面前。而在此之前，他更多是出现在公司的公开发布会上，帮助各个业务线站台。　　采访一开始，王兴就主动回应说，“大家以为我们是喜欢打仗的公司，但这是对我们的误解。”他把竞争分为两类，一类是足球的竞争，目标是把球踢进门框；一类是拳击的竞争，目的在于将对方打到。而美团恰恰属于第一种。　　开放合作是那次采访中反复被王兴提及和强调的词汇。他举例说到，猫眼2012年在美团内部孵化，2016年猫眼独立，为了让它更好的发展，让光线成为其股东。目前，猫眼线上电影票务市场份额突破60%，电影发行领域第一梯队。再例如美团已经与619家餐饮ERP服务商达成合作，还投资了52家与美团生态相关的企业。“我们不仅拿进来也要送出去。”王兴说。　　他还表示，比起心态开放，他更关注客观规律。到底是自己做，还是拆出去，都是在考虑如何会有更好发展的前提下，而并非以自我为中心。　　“只要客观规律存在，就会有第一第二。我们认为市场不需要一家独大，外卖领域美团外卖占61%的市场份额，但是我们并不认为没有老二的空间。”王兴谈到，“通过非产品竞争力和服务竞争力一家独大可能是短期的，可能会导致团队懈怠，导致消费者、合作伙伴会不满意，最后并不会发展得更好。最强的竞争力是你不断兢兢业业的把自己的服务搞好，自然而然消费者会选择你，规模越来越大就会成为行业老大，并不代表你不惜一切手段消灭老二的空间。”　　尽管今天的美团已经与互联网巨头几乎站在同一起跑线，但这家公司仍旧坚持自己最初的企业文化：　　比如无论级别多高的员工均无独立办公室，与普通员工坐在一起；员工不喊“总”，比如在美团员工的口中，王兴不是王总，而是兴哥；直到现在，美团高层出差也只选择经济舱；为了不影响日常工作，高层领导的会议均安排在周末进行。　　可以看出，在王兴的率领下，美团的作风被贴上实干、低调及凶猛的标签，在发展历程中始终坚持业务先行、架构随后的扩张路径，将实干低调的战略与业务先行的战术相结合，就是美团扩张的简单概括。　　从非典型工科男到知名企业家　　从校内、饭否到美团，王兴完成了从技术极客到优秀企业家的成功蜕变。　　这种角色的成长与其快速学习能力有极大关系。尽管王兴很少面对媒体，并且要求公司高管也尽量保持低调，但他在饭否上却呈现出了一个多面的自己。从2007年到今天，在11年时间里，王兴总共更新了13594条消息。悉数中国互联网大佬，你很难找到像他这样如此频繁在公开社交网络中发布信息的同类者。　　“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”王兴在饭否个人主页中如此描述，并称自己是“非典型工科男”。电影、书籍、思想、外语，哪怕是一瞬间的思考，统统成为他记录的对象。　　王兴爱读书已经成为众所周知的事情。在《财经》(博客,微博)的一次采访中他提到了两本书，一本是谈论领导力的英文原版书，《The Mission, the Men, and Me》，另一本是没有透露名字的“关于一战的书”。他还喜欢在饭否上谈轮《道德经》、《孙子兵法》、《三国演义》等。据《深网》了解，去年春节期间，王兴甚至向美团高层们赠送了一本关于地缘**的《谁在世界中心》作为新年礼物。　　王兴还喜欢长期研究国外典型互联网公司的做法，美团早年在团购时期曾对标Groupon，随着公司的发展又将目标更新为亚马逊。　　除了快速的学习能力，王兴汇聚人才的深厚功力也为美团的成功立下汗马功劳。从校内，到饭否，再到美团，王兴身边的早期创业伙伴始终不离不弃，包括杨峻、王慧文、赖斌强、陈亮等，他们中的一些人直到现在依然在美团担任重要职务。　　知名媒体人李志刚在总结王兴创业十年经验时，就将“契约精神与十年团队”放在第一条，他认为王兴的成功首先要归功于契约精神聚集的优秀人才。这显然是一名成功创业者和企业家不可或缺的品质。　　王兴曾为自己定下一个宏伟目标。在2015年的一次内部会议中，他提到美团完全有机会成为一家超过1000亿美金市值的公司。三年后的今天，已经提交IPO招股书的王兴离他的梦想又近了一步。　　本文来自腾讯《深网》，作者相欣，原标题《13年创业，王兴终成王|深网》。 （责任编辑：张洋 HN080） 《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐二：美团上市，王兴的野心边界?　　6月25日一早，港交所披露了美团的招股书，估值600亿美元，预计9月份登陆香港市场。　　一直喊着不上市的王兴，这次真的要带领美团上市了。其实，美团上市早前已经露出端倪。　　“互联网改变了人们生活的方方面面，包括孤独。”6月20日，王兴停更了一周的饭否发出这样一句话。往常王兴的饭否会一天更新十几条，每一条消息，都像是王兴对自己的絮语。而在6月10日-19日，王兴的饭否破天荒地停更了，有人猜测，美团真要上市了。　　现在美团上市落定，王兴站在了聚光灯下。　　从校内网开始的王兴，在创业的路上屡败屡战，直到创立的美团在“千团大战”中一战成名，短短几年内将20人的团队，变成现在的“新美大”。　　乐观者的投资人说，服务领域目前美团已经基本没有对手;而悲观者认为，美团战线太长，四面树敌，与滴滴、阿里的缠斗还在继续。上市是不是王兴的终极目的和野心边界?　　新京报记者 任娇　　创业始于校内网，成名于“千团大战”　　王兴的创业故事，始于2003年。在王兴15年的创业经历中，三件事对他影响最大：校内网、饭否和百团大战。　　2003年，正在美国读博士的王兴看到“改变信息传播的巨大机会”，于是给自己的5位同学都发了一封邮件。其中王慧文、赖斌强加入了他的“战队”。王兴中止了学业，在清华附近租房开始创业，受Facebook启发，日，校园SNS网站校内网上线了。　　2006年校内网用户量暴增之际，由于没有钱增加服务器和带宽，王兴将校内网卖给千橡互动集团CEO陈一舟，后者从日本软银融资4.3亿美元，将校内网改为人人网，并于2011年成功上市。　　这种“为他人做嫁衣”的例子在王兴身上不是只有这一次。他总是能敏锐地发现新动向，最后却因经验不足、资金问题等不得不“拱手相送”。　　2006年6年，埃文·威廉姆斯和杰克·多西创办了Twitter，一个只能发送140个英文字母的微型博客。这也吸引了王兴的目光。2007年5月，饭否网成立，这是一个类似Twitter的网站。2009年上半年，饭否网有了上百万的注册用户。这种易于快速传播消息的微型博客引起了网民们的兴趣，同样也引来资本的青睐，大量同类网站开始蜂拥出现，如嘀咕、叽歪等。　　这种快速的传播方式也引来了审查的问题。日，饭否被突然关闭。在关闭505天之后，微博的兴起，此后已经没有多少人再记得饭否，只有王兴还一直更新到现在。　　经历数个项目的尝试失败后，王兴看到了美国团购网站Groupon的机会，将“团购”这一概念引入了中国。很快，这种简单的商业模式再次被争相复制。根据公开报道，2011年上半年，多达5300多家同类网站已注册上线。　　此后的“千团大战”，淘宝、腾讯、百度均卷入其中，最终只有王兴的美团网在这场厮杀中独立存活了下来。虽然王兴说美团的成功有运气的成分，但成功绝不仅仅靠运气。　　在回顾让自己一战成名的“千团大战”时，王兴说，“除了运气之外，美团能存活下来主要还是因为能够把消费者放在第一位，在目标明确之后做正确的事情、抵御诱惑、克服困难、制造条件。”　　“当你见识过王兴和他团队的狠劲，就会明白为什么他后来能成功。”一位经历了“千团大战”的前美团内部人士透露，“有一次美团的一个高管去挖别人的员工时，就住在该员工和他的老板隔壁，美团高管当着那位员工老板的面说，你跟着他没前途，来美团吧。在千团大战时，美团一个经理可以同时去开5座城市，正是这种狠劲和狼性，让美团能在千团围剿中活下来。”　　腾讯联合创始人、CTO张志东认为，王兴对团购本身明智的理解超越了腾讯，也超越了Groupon，在大家都烧钱时，美团做了最经济、效率、持久的方式。　　“新美大”之后，王兴操刀战略调整　　“如果现在问你，对当年美团和大众点评的印象，你还记得吗?”一位美团前高管告诉新京报记者，“当时很多人都觉得无论是品味和格调，都是大众点评略胜一筹，但从执行力等各个方面，美团更迅猛。最终是美团合并了大众点评，变成现在的新美大。”　　美团与大众点评的合并，也是美团点评的一个里程碑式的节点。在美团与大众点评合并之前，美团就开始了架构调整。　　2015年7月，王兴开始重新审视餐饮相关业务，先后成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群及到店事业群，分别由王慧文、陈亮和COO干嘉伟出任事业群总裁。　　美团与大众点评合并一个月后的2015年11月，新公司进行大规模架构调整，其中保留了美团之前成立的到店和外卖配送事业群，整合成立到店综合事业群，此外还有酒店旅游事业群和平台事业群，猫眼电影全资子公司。　　2016年7月，王兴发布内部信，再次动刀公司架构和人事任命，原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台合并为“餐饮平台”。至此，餐饮、综合、酒旅被定为美团点评业务的“三驾马车”。　　2017年1月，王兴又通过内部邮件宣布核心业务组织架构调整，进一步整合团购业务，此后，美团点评所有事业群将归为餐饮、综合、酒店旅游三大板块，行成新的“三驾马车”。　　2017年以来，美团点评在新业务的拓展上动作频频。“美团打车”直面滴滴，还成了住宿共享市场里的新玩家。合并后的新美大，就像一条鲶鱼，搅动了整个市场。　　“虽然我们看起来像是在发展很多不同的业务，但实际上只是朝着一个目标在努力。”王兴曾表示，美团点评是一家围绕用户需求为中心的公司。“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集。而就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。”　　四面出击，王兴的野心有多大　　2017年，美团的收入为330亿元，较上一年增长146%，调整后的亏损为28.5亿。看好美团的投资者认为，商品领域目前领头的是阿里和京东，服务领域目前美团已经基本没有对手了。而悲观者则认为，美团目前四处出击，树敌太多，担忧其管理能力以及未来亏损的加大。　　事实上，美团点评与滴滴、携程、饿了么甚至是阿里的缠斗才刚刚开始。2018年上半年，王兴和美团点评最大的竞争对手是滴滴。　　如果不是突然开打的美团滴滴外卖大战，很多人可能都不记得，程维和王兴曾是一席而谈的“朋友”。程维曾多次公开表示感谢王兴，称王兴是自己创业的偶像，自己创业也是受到了王兴的鼓励，甚至，滴滴打车的第一个版本他还特地拿去给王兴看。　　“王兴和程维还是不错的朋友，但商场即战场，而且王兴做事是出了名的快狠准，在商场不考虑朋友，他只是单纯觉得，美团需要打车这块业务，然后就去做，去抢市场。”一位业内人士透露。　　按照王兴的设想，美团点评将服务国内大约6.5亿的中产阶层，这一用户规模有着巨大的服务需求，包括旅行、出行等。　　作为冲刺600亿美元甚至更高市值的重要筹码，美团打车一直被寄予厚望。按照美团点评高级副总裁、出行事业部总裁王慧文的说法，打车业务源自用户需求驱动，美团点评日活跃用户2.5亿中30%有出行需求。　　一位业内人士告诉新京报记者，“王兴是个不相信一家独大的人，他始终认为，在互联网领域，没有永远的第一。因此，美团的目标并不是颠覆滴滴争取第一名，如果作为行业第二，能够拿下20%至30%的市场份额，就已经足以让美团的市值大幅提高，王兴的目的就达到了。”　　但从目前的情况来看，王兴的出行计划略有延迟。按照原来计划，在南京和上海落地后，美团打车接下来将进军北京、上海、成都、杭州、温州、福州和厦门在内的7个城市，其中杭州和成都的网约车运营拍照已经获批，但现实是自3月进入上海后，美团打车尚未在其他城市上线。　　“不到两年时间，中国前十大互联网公司的门槛从100亿美元上升到300亿了。”6月2日，王兴在饭否上感叹。　　现在，当美团点评从估值300亿美元走向600亿美元的上市路时，王兴会怎么理解自己15年呢?
编辑：杨梓铭 校对：王心《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐三：美团点评招股书曝光:收购摩拜总代价共计27亿美元|有氧
文 | Ula 有氧财经今日（25日）早间，一直说不着急上市的美团创始人王兴向香港联交所递交IPO招股说明书，美团点评商业帝国显现。作为中国最早的团购网站，美团经历了百团大战、千团大战，与竞争对手拉手网、大众点评等极具潜力的创业公司厮杀，最终在2015年与大众点评握手言和，二者成立的新公司美团点评成为互联网O2O领域一座新的“大山”。随后，美团因为业务边界的继续拓展与中国互联网巨头开始了正面抗衡。对于曾经创办过校内、饭否，但因为种种内外因未能坚持到最后的王兴来说，美团是他最有希望能够走到上市的创业项目。2010年，王兴凭借外卖起家，曾站在O2O外卖领域的风口，依靠强大的线下管理能力和技术创新能力，团队从只有4人，发展到如今的4.67万人（截至日），公司估值约600亿美元。亏损190亿元如果不具备野心，一家企业很难在厮杀猛烈且更迭迅速的互联网时代生存下来。过去几年来的多次大合并事件验证着这条定律。时间退回到2011年7月。彼时阿里入股美团，前阿里副总裁干嘉伟也加盟美团，这一度让美团被归为阿里系。王兴个性很强、野心很大。这种野心体现在后来公司不休止的业务扩张上。这家公司以极强的侵略性在酒旅、电影、新零售、打车等多个领域层层堆叠，虽然四面树敌，但只要能够延续下去就是胜利。目前，到店餐饮、在线外卖、酒店旅游和移动出行四大板块构成美团主要的业务支撑，除此之外，美团还交叉销售支付、生鲜、美容、婚庆、亲子等多种类别的产品和服务。美团试图将所有线下服务线上化，向所有吃喝玩乐细分场景延伸。2017年美团点评平台上在线活跃商家数量约440万，完成交易笔数超过58亿，交易金额约3570亿元人民币。2017年12月，美团点评月活用户达2.89亿，第四季度日均外卖交易笔数达1470万笔。根据艾瑞咨询报告，按2017年交易金额排名，美团为中国领先的生活服务线上交易平台；按2017年月活用户数排名，大众点评为中国领先的生活信息线上探索平台。招股书显示，美团点评的收入主要来自佣金、在线营销服务、其他服务和销售收入。2015年至2017年，美团点评的收入分别为40亿元、130亿元和339亿元，增长率分别为223.2%、161.2%；2015年至2017年经营亏损分别为85亿元、63亿元和38亿元，逐年下降；年内总亏损分别为105亿元、58亿元、190亿元。经调整亏损净额为59亿元、53.4亿元和28.5亿元。经调整亏损金额主要加回了“可转换可赎回的优先股公允价值变动”。优先股实际上是美团点评对股东的负债，优先股公允价值提升，反映到公司账面上是亏损。2015年至2017年，优先股的公允价值变动分别为7.25亿元，43亿元和151亿元。收购摩拜花了27亿美元虽然美团点评并没有一个可以完全对标的竞争对手，但是在各个业务板块都面临着强有力的竞争。在四大业务板块（到店餐饮、在线外卖、酒店旅游和移动出行）中，除了已经较为成熟的到店餐饮和酒店旅游外，其他业务仍然在不断的“烧钱”。2017年美团点评的毛利率为36%，相比较2015年的69.2%、2016年的45.7%有大幅下降。分业务来看，餐饮外卖业务的毛利率最低，只有8.1%。到店、酒店及旅游业务的毛利率为88.3%，出行等新业务及其他的毛利率为46%。餐饮外卖和到店、酒旅业务贡献了主要的收入，在2017年整体收入中的占比为62%和32%。2015年至2017年，美团点评的销售和营销开支仍在持续扩大，主要原因是补贴及各类品牌营销活动增加。在出行领域，前有滴滴，后有ofo，在两大巨头的夹击之下，美团打车和摩拜的处境依然十分艰难。在招股书中美团表示，摩拜自成立以来一直处于亏损状态，未来也无法保证能够获得盈利。截至日，美团点评的流动资产净值由截至日的339亿元减少至198亿元。主要由于向摩拜股东就收购做出的现金付款以及因业务运营导致的营业资金变动。日，美团宣布以“35%股权+65%现金”方式收购摩拜，招股书中显示，美团收购摩拜总代价共计27亿美元，其中现金折合人民币约为115亿美元。招股书称，由于需要更多时间编制综合财务基础数据，截至日的流动资产及负债结余不包括摩拜的财务信息。因此，摩拜的基本面对于美团点评的财务影响尚不明确。美团点评将实行AB股架构。A类股票持有人每股可投10票，B类投1票。A类股票集中在管理层手中，美团点评创始人、CEO王兴持有约5.73亿A类股，高级副总裁穆荣均持有约1.26亿A类股，高级副总裁王慧文持有3640万A类股。截至目前，腾讯为美团第一大股东，持股20.1%。创始团队中，王兴持股11.4%，穆荣均持股2.5%，王慧文持股0.7%；机构投资者中，红杉持股11.4%。 《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐四：拥有3亿用户的美团要上市了 有机会成为下一个阿里吗
　　来源：北京商报 　　6月25日，港交所披露生活服务电商美团点评的上市申请，美团点评将采用同股不同权架构。 　　美团2017年收入339亿元人民币。2015年至2017年调整后净亏损59亿元、54亿元、29亿元。 　　据披露，美团点评2017年度交易用户数3.1亿人，全年交易金额3570亿元，交易笔数58亿次，截至去年12月月活数为2.89亿元。美团点评过去三年的总收入分别为40亿元、130亿元、339亿元。 　　美团点评目标募资60亿美元，公司估值约600亿美元。拟将本次发售所得款项净额用于：升级技术并提升研发能力、开发新服务及产品、有选择地进行收购或投资于与公司业务互补并符合公司策略的资产及业务，以及用作营运资金及一般企业用途。 　　同股不同权架构 　　美团点评称，公司将设置一套不同投票架构，即同股不同权架构，将分为A类股和B类股。A类股持有人每股可投10票，B类股每股可投1票。 　　美团创始人兼CEO王兴持有5.73亿股A类股，联合创始人、执行董事兼高级副总裁穆荣均持有1.26亿股A类股，执行董事兼高级副总裁王慧文持有3640万股A类股。 　　招股书披露，截至目前，联合创始人、董事长兼首席执行官王兴持股11.4386%，联合创始人兼高级副总裁穆荣均持股2.5141%，联合创始人兼高级副总裁王慧文持股0.7264%。腾讯为第一大股东，持股20.1363%，红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。 　　据披露，此次美团点评赴港上市事宜的联席保荐人为高盛、摩根士丹利与美银美林，华兴资本为独家财务顾问。 　　此前有消息称，根据投资银行与港交所的沟通，为避开国际投资者的夏季休假时间，美团点评将于8月30日通过港交所的聆讯，并于9月26日正式上市。 　　上周市场传出消息称，美团点评暂无在内地发行CDR计划，不会在香港内地同步上市。 　　不可低估的美团 　　据艾瑞报告，2017年美团是全球最大的餐饮外卖服务提供商，餐饮外卖年交易金额高达1710亿元。 　　外卖业务的高速成长得益于美团技术驱动的公司定位，美团不断致力于通过先进的大数据和人工智能（AI）技术助力服务行业，持续降低单均配送成本、提升配送效率。 　　美团研发的智能调度系统可以通过骑手的实时定位以及消费者和商家的位置，持续优化路径规划，在每日高峰时段，每小时路径计算可达29亿次；此外，美团开发了基于AI自动驾驶技术的无人驾驶配送车。2017年，美团通过自有配送网络完成了约29亿单配送，平均每单配送时间约为30分钟。 　　除了餐饮外卖，美团提供的包括到店餐饮、酒旅预订、美业、婚庆在内的各种日常生活服务也都向好发展。2017年，美团的到店、酒旅业务的年度交易金额达1580亿元；据艾瑞报告，2017美团平台预订的国内酒店间夜量共计约2.05亿，较2016年增长56%。 　　随着餐饮外卖、到店餐饮、酒旅等业务的发展，通过佣金、在线营销服务以及其他服务和销售收入，美团取得了令人瞩目的增长，营业收入2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，三年收入增长超过七倍。 　　和此前港股上市的小米、美图等公司一样，美团也存在由于过往融资发给股东的“可转换可赎回优先股”公允价值增加而带来的“非经营性亏损”。因此在排除以上相关的特殊会计处理后，“经调整亏损净额”更具有价值。据招股书显示，美团经调整亏损净额持续收窄，从2015年的-59亿元收窄至2016年的-54亿元，2017年进一步收窄至-28.5亿元，三年内亏损减半。 　　与此同时，美团一直拥有稳健的现金储备。招股书显示，截至日，美团现金及现金等价物及短期投资共计452亿元，为美团各项业务及新业务的发展奠定了坚实的基础。 　　在自身业务布局和投资同时， 　　美团点评也成立了基金 　　2017年2月，由美团点评作为基石投资人首次发起设立美团点评产业基金——龙珠资本，主要专注于大消费领域的项目投资。 　　龙珠资本的投资阶段，主要专注于大消费领域C轮以前的项目投资，投资方向为To B及To C的双向投资，具体包括餐饮、零售、及酒店旅游、休闲娱乐等本地生活服务领域。 　　美团点评高级副总裁陈少晖担任产业基金管理公司CEO。陈少晖曾任腾讯产业共赢基金执行董事，2014年加入美团点评负责公司战略发展与投融资。 　　龙珠资本与美团点评战略协同。2018年4月，龙珠资本完成对喜茶B轮投资，投资4亿元。这是龙珠资本成立以来的最大单笔投资。龙珠资本还投资了幸福西饼、掌上快消等多个公司。 　　当前，美团点评还连续投资两家海外科技公司，分别是印度最大的外卖平台 Swiggy 和印度尼西亚最大的互联网平台 Go-Jek。 　　Go-Jek以摩托车打车服务服务起家，之后进军外卖和支付等领域。Go-Jek最近可能会完成10亿美元融资，由腾讯等参与。 　　美团点评CEO王兴说，对于海外市场，美团点评将长期保持关注并积极参与。 　　通过旗下基金市场化运作投资，及美团点评的海外化布局，美团点评的生态也变大更加庞大。 　　美团点评的特点是，涉足领域都面临激烈竞争，比如，到店、到家领域面临着阿里激烈竞争、旅行对手是携程，出行领域是滴滴，美团点评又往往是后发而至，却总能咬下依靠市场份额。 　　“未来或将继续产生较大亏损， 　　无法保证能获得盈利” 　　面对不断扩大的业务量，美团点评称，公司当前努力于扩大的客户群，满足客户需求并强化我们的网络，而非注重于变现。未来可能会继续产生较大亏损，他们将亏损归结为“主要来自于可转换可赎回优先股公允价值的重大变动及我们推广品牌及服务产生的销售及营销开支”。这与稍早于港股上市的小米、美图等公司一样。 　　美团点评称，在排除以上相关的特殊会计处理后，“经调整亏损净额”更具有价值。 　　美团点评称，公司在2018年4月收购的摩拜单车自成立以来已产生亏损，“我们无法保证摩拜或我们的整体业务在未来能获得盈利。我们的盈利能力很大程度上取决于我们增加交易用户的数目及参与度、增加活跃商家的数目及加强变现、管理我们不同服务产品组合毛利以及利用我们的经营杠杆节约成本的能力。随着我们在激烈的竞争环境中继续发展我们的业务，我们计划在可预见的未来大力投资扩大我们的消费者及商家基础，以及技术创新及研发能力以支持此类扩张。因此，我们未来可能会继续录得亏损”。 　　此外，“宏观经济、监管环境及竞争态势的任何变化，以及我们无法及时有效应对该等变化亦可能导致我们未来产生损失，亦会继续投资可能不会在短期内为我们带来经济利益的新服务及产品”。 　　美团点评还表示，倘若扩展新业务不成功，公司业务、前景及增长动力可能会受到重大不利影响。“我们有成功拓展并成为引领新服务品类的往绩，例如实时配送及到店餐饮、酒店及旅游服务。然而，我们无法保证该增长动力未来能够保持。例如，我们最近进入的网约车”。 　　可以和美团点评对标的海外企业 　　此前，在美团还以团购业务为主时，曾一度被称为中国的Groupon，但在Groupon上市之后，其股价暴跌，此外，美团也开启了更多的业务，目前在海外市场难以寻找到一家合适的成熟企业与之对标。 　　从美国来看，团购网站Groupon+美国点评类网站Yelp+美国外卖网站Grubhub可以和美团点评的点评与外卖服务对标，Uber可以同美团点评的出行业务对标，booking可以同美团点评的酒旅业务对标。换言之，目前在海外还没有任何一家公司可以完全和美团点评在业务上进行对标。 　　王兴在去年9月份的一次演讲中提到“不像腾讯可以对标facebook，阿里可以对标亚马逊，美国没有哪一个现成的互联网企业可以单一对标美团点评。”但他认为这是件好事，因为这意味着“我们在这个领域（吃喝玩乐等生活服务）已经走到了在世界前列”。 　　随着美团称为“全能王”，其竞争对手也越来越多。例如，在出行领域，美团要滴滴竞争，在新零售领域要同阿里正面交锋，在酒店旅行方面，也要面临携程的较量，而在传统外卖领域，饿了么则一直是美团一个不可无视的竞争对手。 　　不过，亿欧网指出：如果综合起来看，美团点评说的是一个生活服务领域的阿里的故事。就看你相不相信美团点评有机会成为下一个阿里？如果相信，美团点评有机会成为一家几千亿美元的公司；退一步，你相不相信美团点评可以超过京东？如果相信，美团点评就能成为一家大几百亿美元的公司。 责任编辑：白仲平 《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐五：美团：独角兽养成记原标题：美团：独角兽养成记格隆汇APP原创首发，十档行情Level-2免费送！作者：格隆汇·longyun编者按：近日，美团于港交所提交招股书，开启上市之路。自2010年创业以来，已经8年；自王兴2003年回国创业以来，已经15年。从零到339亿元收入的独角兽，覆盖3.1亿用户群体的庞然大物，这究竟是怎样的过程？想必大家都比较好奇，且来观之。美团上市6月25日，美团点评在港交所公布IPO招股书。其中，招股书中披露了募集资金的用途：约35%用于升级美团的技术并提升美团的研发能力；约35%用于开发新服务及产品；约20%用于有选择地进行收购或投资于与美团的业务互补并符合美团策略的资产及业务；约10%用作营运资金及一般企业用途。美团点评成立于2010年，同年小米也开始创业，真是神奇的年份，两者又都于2018年上市，都是在北京，都是互联网公司。所以北漂者众，梦想的舞台还是在一线，吾等小白还是从此远离“城市套路深”的说法吧！美团起步于“团购”业务，后逐步拓展至本地生活服务的餐饮外卖、酒旅及出行业务。美团点评2017年收入约合人民币339亿元， 交易额达3570亿元，3.1亿年活跃用户，440万活跃商家。美团营业收入2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，三年收入增长超过七倍。利润年分别亏损59.1亿元、53.5亿元、28.5亿元，净亏损呈现收窄趋势。2017餐饮外卖业务占比62%，是美团目前的核心业务，到店、酒店及旅游业务占比32%。美团实行同股不同权，A类股份持有人每股可投10票，B类股份持有人每股可投1票。美团目前总股本约52.2亿股，其中A类股7.36亿股，B类股44.84亿股。王兴将拥有 5.73亿股A类股份，约占总股本10.98%；穆荣均将拥有1.26亿股A类股份，约占总股本2.4%；王慧文将拥有0.36亿股A类股份，约占0.69%。腾讯为第一大机构股东，持有10.05亿B类股，约持股20.1363%。红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。若以600亿美元市值计算，王兴身价大约70亿美金。永不服输的舵手：王兴早年创业史王兴，福建龙岩人，出生于1979年2月。1997年，从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学（谁再说读书无用论，怼他）。王兴的创业故事，开始于一封邮件。2003年11月底，在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件：“这是改变信息传播的巨大机会。”他中止学业，回国与他的两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站。后来，他的故事广被人知：在他的手上诞生了中国第一家类Facebook的网站校内网、第一家类Twitter的网站饭否网、第一家类Groupon的网站美团网。校内网发展迅猛，但由于项目融资失利，王兴被迫于2006年将校内网以200万美元卖给陈一舟。后来陈一舟凭借校内网拿到软银的3.4亿美元融资，并更名为“人人网”，从校园中走出，成长为彼时中国最大的社交网络。2007年创办饭否网，两年不到积累数百万用户，然而2009年7月，饭否网因为传播敏感言论而被关闭，直到505天后才重新开放。王兴四处奔走无解决之路，团队也没有散伙，仅有两人离职。2010年，不服输的王兴又创办了美团网，这就有了后面的故事。失败是成功之母，但勇敢是成功的前提。正是不服输的劲头，正是对互联网改变世界理念的坚定信念支撑着以王兴为首的创业团队。经过校内、海内、饭否的锤炼，这个团队在产品与技术上已经得到了极大的锻炼，当一个合适的产品构想遇到一个合适的团队，就容易爆发出强大的生命力。而美团网正是这样一个产品，并且，这个时候的王兴也不是当初的仅能看到产品与技术的王兴了，他看到的是互联网世界里崭新的商业思维模式。是的，王兴的视野与格局变了。美团崛起之关键战役：千团大战2011年最高点，团购网站5000家，2012年6月，仅剩2976家，2012年年底，只剩下2000多家，而美团是幸存者之一。为何当时的行业龙头拉手网、窝窝团衰落了，而美团活了下来并且进一步发展壮大？美团之所以能赢得千团大战的核心因素是王兴对行业的精准认知：用户体验第一，运营效率至上。正是定位的差异，让王兴带领的美团没有去走实物类的团购模式，而实物类团购的最大对手是淘宝，正是定位的差异，王兴选择了本地生活类服务产品。1）精打细算，控制成本2010年年底，美团完成了A轮融资，是来自红杉资本的1200万美元。与此同时，从2010年到2011年4月，按照拉手网公开的数据，他们三轮融资一共是1.66亿美元；2011年4月的时候，大众点评网宣布完成C轮融资1.11亿美元，主要用在团购业务上。可以说美团的融资和很多竞争对手不在一个量级上。融到资金的团购网站开始疯狂地砸广告，当时美团的竞争对手全年的广告预算都以亿计，其中团宝网公开宣布投放在广告上的数字是5.5亿，糯米宣布了2亿，大众点评也宣布了2011年全年要在各个平台投放3亿至4亿的广告。2011年底，这十几个同行里，拉手、窝窝团、24券、团宝等选择开了150-300个城市，而剩下的大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，选择开了25－30个城市。只有美团，开了94个城市。（紧跟第一梯队，挤进第一梯队保证了美团不至于落后太远，也不至于太过激进栽跟头）。王兴没有在商家获取上采用砸线上流量广告的模式，而是选择地推，针对C端用户，采取了线上流量广告策略。结果就是其他对手获客成本达到100元/个，而美团是10元/个。这种结果导致，美团的现金流相比对手们宽裕许多，留有进攻发力的余地，同时也为下一步融资提供相对好看的报表。相对稳健的策略让美团更容易得到融资（2011年7月得到阿里5000万美元）。2）阿里系“中供铁军”头狼助攻竞争对手除了广告商疯狂进攻，还在不断的挖墙脚，美团广州、上海的城市经理先后被挖走，对此，美团应对策略一是离职审批拖字诀，二是王慧文副总裁全国巡讲，并给予骨干期权，稳定了军心。同时，为了巩固并发展业务拓展团队，王兴2011年11月请来了关键人物，阿里巴巴销售副总裁干嘉伟（任职美团COO）。他比王兴大10岁，是阿里巴巴67号员工、负责B2B销售的副总裁。此前，干嘉伟在阿里巴巴从一线业务员开始，他先后做到运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理以至于B2B副总裁，管理多达7000人的团队。干嘉伟说：“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上，这是赢的基础，和2003年的淘宝一样。淘宝靠小卖家自己搬，但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬，很多公司不懂或不屑于做这么累的活，所以给了美团机会。”从阿里巴巴B2B销售团队走出去的互联网公司高管有滴滴CEO程维、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环、去哪儿网COO张强。他们身上都有同一个标签“阿里中供铁军”。这支队伍，是阿里崛起的关键主力军，也是往后同城服务领域里的关键力量。3）资本寒冬下的进攻，美团带上王者之冠。2011年下半年，资本开始质疑团购烧钱模式的可持续性，寒冬来临，考虑到之前校内网融资失败的教训，美团于当年7月行业尚处于狂热状态之际，从阿里巴巴手中获得5000万美元。下半年美团召开新闻发布会，会上王兴直接打开账户，向记者展示账面6500万美金。这一举动极大鼓舞了公司全体员工士气，同时还鼓舞了合作商家的信心。这时，因为后续资金匮乏，竞争对手们开始大规模裁员，极大伤害了整体士气。美团在2011年9月召开城市经理大会，吹响了进攻的号角。在国庆节期间美团销售人员都没有放假，而是抓紧时间抢地盘拉客户。到了11月，美团网的业绩比10月增长40%，成为了行业第一。2012年开始，美团加大产品创新力度，上线一日多团，狂上SKU满足了消费者的多样化个性需求，让美团的市场份额从10%提高到60%。而这一年，曾经激进的对手都消失了，年底，行业幸存者只剩下2000多家。2012年团购大数据：在这场千团大战生存下来的王兴与美团们显然已经带有了杀伐之气，美团成功获得了阿里“中供铁军”的基因，这只能征惯战的地推队伍，将在未来的诸多跨界业务中再次表现。合并风云：美团与大众点评合并2014年，腾讯宣布与大众点评战略合作，腾讯持股20%，2011年，阿里巴巴以3亿美元成为美团网的B轮投资方，2014年5月又跟投了C轮投资。百度在PC端往移动端转型是巨头中最不成功的，焦虑之下重金买了91助手，焦虑中又制定了O2O战略，百度外卖和百度糯米是其战略着力点。2015年6月，李彦宏公开表示，未来3年将拿出200亿资金扶持百度糯米，百度的搜索、地图等业务也都全力支持百度糯米。当时，美团占据市场份额51.9%，而大众点评由于2013年之前的保守策略一直处于第二梯队，市场份额数轮融资扩张后才达到29.5%，前有美团牢牢卡位，后有百度糯米的强势追赶，大众点评更有危机感。无论是美团还是大众点评，再和百度糯米烧钱干下去，前途都无法预料，唯有合并，才有可能抵挡住百度糯米的侵袭。彼时美团也在做E轮，部分投资人建议，只有让美团和大众合并，两家合计占据80%市场份额，后续融资才会顺利一些。日，美团和大众点评发布联合声明，宣布达成战略合作，双方共同成立一家新公司。这次交易合并得到阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持。此次交易之后的新公司估值达到150亿美金。美团与大众点评合并之后，再做进一步融资的时候，王兴希望能够得到阿里巴巴与腾讯的共同支持，然而，阿里巴巴总结了滴滴与快的合并的教训，并不愿意腾讯进一步对美团大众的增持。在2016年，阿里巴巴试图更大规模的投资美团，同时更大规模的介入美团，然而阿里巴巴企图全面控制美团的发展路线违背了美团独立发展的底线，双方最终分道扬镳，王兴接受腾讯10亿美元投资，阿里几乎全部抛售美团股份。美团历史融资情况：最终，美团大众点评顺利合并，这一合并直接导致两大巨头占据超过90%市场份额，这次合并的战略目的今天看来已经实现了。百度并不具备地面作战能力，之后进行拨乱反正，收缩O2O业务，重新定调AI人工智能战略。意外的结果却是阿里与美团分道扬镳，最终阿里收购已经吞并百度外卖的饿了么和美团外卖直接对抗。世事无常，这是后话了。为何这个时点上市？美团目前已经聚焦了四大LBS场景，包含店、到家、旅行、出行。2017年，美团现金及现金等价物及短期投资共计452亿元，经营性现金流逐渐好转，看到这里，你肯定以为美团不差钱。可是，你知道滴滴到今天为止的融资额吗？滴滴烧掉多少钱才获得今天的移动出行市场90%的市场份额？有统计数据，滴滴融资总额209亿美金，快的融资总额8亿美金，Uber中国21亿美金，合并后的滴滴累计融资总额238亿美金，折合人民币1500亿元。到目前为止，这些钱似乎还不够滴滴的发展，还需上市融资。从美团四大业务场景来看，还要打硬仗，仍然需要储备弹药，发力全球化也需要并购资金支持。第一，捍卫外卖领域的领先优势需要钱。18年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么今日联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。饿了么创始人张旭豪将出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊将出任饿了么CEO。饿了么是阿里新零售战略移动端的重要承载力量。4月1日，做出行的滴滴居然也开始送外卖，这个高频入口行业还是有大户惦记着的。第二，出行领域，与龙头滴滴开战，2017年2月，美团进军南京打车市场，从滴滴手里抢份额（滴滴目前占有移动出行90%的市场份额）需要资本开支。2018年4月，美团以35%美团股权、65%的现金收购摩拜单车。维持摩拜单车每年需要投入大量资金。第三，酒旅，携程的龙头优势显著，已经占据过半的市场份额，同时还面临飞猪的竞争，不进则退。第四，到店业务还需要持续投入，后续的B2B供应链、金融支付等仍然需要投入大把现金。综上，美团点评的四大业务板块均需要持续不断的投入，并且在线外卖和打车业务尚未实现盈利之际，上市对美团点评来说，是稳妥的选择。以上因素，或许不至于让美团急切上市，但是竞争对手滴滴也同样正计划登陆香港资本市场。谁先上市，拿到资金，谁就能侵占对方更多的领地。结 语美团从团购起家，经外卖业务壮大，用户群体覆盖白领学生等大众消费者。这些人群，有着各种各样的需求，不仅会叫外卖，也会有“住、行、娱、购”等需求，涉及本地生活的多个细分行业领域。外卖与打车从业态上均属本地消费高频领域，美团在拥有强大的地推团队之后，又具备强大的IT部门，使得公司非常容易地跨出自己的原有领域，向其他领地拓展。滴滴从高频的出行跨界到外卖，就是因为扩张阻力最小，同理，对于美团而言亦然。在滴滴、携程们的眼里似乎美团没有边界，但是如果换个角度，他的核心是打造本地生活的流量中心，所有业务以满足用户更美好的生活为出发点，那边界就看的很清楚了。返回搜狐，查看更多责任编辑：《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐六：美团点评在港提交招股书:2017年亏损28.53亿元
　　美团点评在港提交招股书：2017年亏损28.53亿元，腾讯持股20.14% 　　美团点评仍面临持续的较大亏损、与阿里携程等激烈的市场竞争、新业务的扩张前景未知、缺乏部分业务牌照或许可证等风险。 　　杨阳YY
　　6月25日，港交所公布了美团点评A1招股书。招股书显示，美团点评联席保荐人为高盛、摩根士丹利与美银美林，华兴资本为独家财务顾问。 　　在招股书中，美团点评定位为生活服务电子商务平台。从8年前成立以来，由单一服务品类提供商发展成多品类的生活服务电子商务平台，提供餐饮外卖、到店、酒店及旅游、新业务及其他服务等。 　　美团点评表示，将募集资金约35%用于升级技术并提升研发能力；约35%用于开发新服务及产品；约20%用于有选择地进行收购或投资于与业务互补并符合策略的资产及业务；约10%用作营运资金及一般企业用途。 　　2017年营收339亿元 亏损28.53亿元 　　美团点评2015年、2016年、2017年的营收分别为40亿元、129亿元、339亿元；录得亏损105亿元、58亿元及190亿元。 　　若排除可转换可赎回优先股公允价值变动，美团点评2015年、2016年及2017年分别经调整后亏损59亿元、53.5亿元及28.5亿元。经调整EBITDA分别为57亿元、50亿元及27亿元。 　　美团点评的营收来源主要包括餐饮外卖、到店酒店及旅游、新业务及其他。其中，餐饮外卖收入占比逐年提高，从2015年的4.3%增长至2016年的40.8%，2017年则进一步增长至62%，成为占比最高的营收来源；到店酒店及旅游营收占比则从2015年的93.9%一路下滑至32%，成为第二大来源。 　　王兴持股11.44% 腾讯为第一大股东
　　招股书披露，联合创始人、董事长兼首席执行官王兴持股11.44%，联合创始人兼高级副总裁穆荣均持股2.51%，联合创始人兼高级副总裁王慧文持股0.73%。 　　另外，腾讯为第一大股东，持股20.14%，红杉资本持股11.44%。其他投资者持股53.75%。 　　美团点评将设置AB股，A类股份持有人每股可投10票，B类股份持有人每股可投一票，惟就极少数保留事项有关的决议案投票除外，在此情况下，每股股份享有一票投票权。 　　完成后，A类股份持有人将为王兴、穆荣均及王慧文，各自持股及投票权如下：王兴将实益拥有573，188，783 股A类股份；穆荣均将实益拥有 125，980，000 股 A 类股份；王慧文将实益拥有 36，400，000 股 A 类股份。 　　美团点评董事会将由八位董事组成，包括三位执行董事、两位非执行董事及三位独立非执行董事。执行董事有王兴、穆荣均、王慧文，非执行董事有刘炽平、沈南鹏，独立非执行董事有欧高敦、冷雪松、沈向洋。 　　管理层方面，王兴，联合创始人、执行董事、首席执行官兼董事长；穆荣均，联合创始人、执行董事兼高级副总裁；王慧文，联合创始人、执行董事兼高级副总裁；陈少晖，首席财务官兼高级副总裁，负责财务、战略规划、投资及资本市场活动；陈亮，高级副总裁，负责酒店及旅游业务；张川，高级副总裁，负责到店服务业务。 　　2017年美团点评交易金额3570亿元 　　在招股书中，美团点评披露了部分运营数据。 　　2017年，美团点评平台上完成的交易笔数超过58亿，交易金额约人民币3570亿元。同年，美团点评为全国2800个市县的3.1亿年度交易用户和约440万年度活跃商家提供了服务。 　　美团点评认为其是2017年全球最大的餐饮外卖服务提供商以及中国最大的到店餐饮服务平台。自2015年至2016年，交易用户人均每年交易笔数从10.4笔提升至12.9笔，在2017年进一步提升至18.8笔。其中，按交易笔数排名前10%的头部用户人均每年交易笔数达到98笔。 　　在线商家数量从2015年的约300万增长至2017年的约550万，同期活跃商家占在线商家比例亦由2015年的66%增至2017年的80%。 　　2017年4季度，美团点评的日均活跃配送骑手数量约53.1万人。2017年，通过自有配送网络完成了约29亿单配送，占平台全年即时配送交易的70%以上，其余交易由商家直接配送。 　　面临市场竞争激烈、持续较大亏损的风险 　　在招股书中，美团点评披露了风险预估，其中，持续的较大亏损、与阿里携程等激烈的市场竞争、新业务的扩张前景未知、缺乏部分业务牌照或许可证等是关键因素。 　　其一，未必能维持历史增长率，原因包括消费支出减少、竞争加剧、中国的生活服务行业或生活服务电子商务行业的增长放缓、替代商业模式的出现、**政策或总体经济状况的变化。另外，共享单车及试点网约车服务等新服务品类营运历史有限。 　　其二，历史上产生了较大亏损，未来可能会继续产生较大亏损。经营理念亦可能对短期财务表现产生负面影响。 　　美团点评自成立起就产生亏损。亏损主要来自于可转换可赎回优先股公允价值的重大变动，及推广品牌及服务产生的销售及营销开支。截至2015年、2016年及日止年度，经调整亏损净额分别为人民币59亿元，人民币54亿元及人民币29亿元。 　　此外，美团在2018年4月收购的摩拜单车自成立以来已产生亏损，并无法保证摩拜或美团点评的整体业务在未来能获得盈利。 　　美团点评的盈利能力很大程度上取决于增加交易用户的数目及参与度、增加活跃商家的数目及加强变现、管理不同服务产品组合毛利以及利用经营杠杆节约成本的能力。 　　在激烈的竞争环境中继续发展业务，大力投资扩大消费者及商家基础，以及技术创新及研发能力以支持此类扩张。因此，美团称未来可能会继续录得亏损。 　　其三，倘若扩展新业务不成功，业务、前景及增长动力可能会受到重大不利影响。 　　美团点评需要大量资金支持营运，特别是在新服务品类方面。于往绩记录期间经营活动产生负现金流。倘若无法以适当条款获得足够资金为营运提供资金，业务、财务状况及前景可能受到重大不利影响。 　　美团点评为吸引消费者及商家访问、使用及停留，尤其是网约车服务及共享单车服务等新服务品类，需要在销售及营销方面持续进行大量投资。另外，技术创新及研发对发展至关重要，也会持续在这方面大量投入。 　　2015年、2016年及2017年，美团点评录得经营活动所用现金净额分别为人民币40亿元、人民币19亿元及人民币3亿元，主要是通过股东出资及发行和出售优先股的私募融资来满足现金需求。 　　倘若资源不足以满足现金需求，美团点评可能会寻求出售额外股权或债务证券或获得信贷融资。美团点评也无法确定是否能够以适当的金额或条件获得融资。这受未来业务发展、财务状况及经营业绩、所在行业公司融资活动的总体市场条件以及中国乃至全球的宏观经济及其他条件影响。 　　此外，若美团点评需要分别管理消费者的押金或商家应付款项，可能会出现大量现金流出，不定期对经营业绩及现金流量产生重大影响。 　　其四，美团点评面临激烈竞争，主要与阿里巴巴集团及其旗下公司在即时配送及到店服务方面进行竞争，以及与携程国际有限公司在酒店及旅游与交通票务服务方面竞争。如无法持续保持竞争力，可能会失去市场份额及客户，业务、财务状况及经营业绩可能受到重大不利影响。 　　其五，美团点评的战略联盟、投资或收购可能会对业务、声誉、财务状况及经营业绩造成重大不利影响。此前，美团点评完成对摩拜单车的收购，美团点评预计会继续评估及考虑战略联盟、投资及收购，以扩展及巩固市场领先地位。 　　其六，如果美团点评与任何战略合作伙伴的合作被终止或缩短，将不再能够受益于战略合作伙伴业务合作的协同效应，例如腾讯、Booking Holdings及猫眼。 　　其七，缺乏部分业务的批准、牌照或许可证。美团点评业务经营范围涉及在线移动商务、食品运营、在线支付及其他金融服务、试点网约车、互联网地图服务、视听节目经营、广播电视节目服务、网络文化经营、 旅游代理经营及云计算。 　　此前，由于缺乏执行业务所需或必要的若干牌照，美团点评曾经受过**质询、调查及处罚。例如2016年，被中国人民银行及中国支付清算协会责令纠正在并无支付牌照的情况下进行支付结算及代表商家收取付款的支付服务。 　　另外，可能进一步通过新的法规要求单车共享公司设立单独的账户管理客户的押金，并限制将该押金用于其他目的。此外，也会受到美团支付资金相关储备金挪用方面的监管。 责任编辑：白仲平 《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐七：美团点评正式递交招股书,腾讯持股20.14%,为第一大股东
　　美团点评(以下简称“美团”)已正式向港交所递交IPO申请。招股书显示，美团营业收入2015年至2017年分别达40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，3年收入增长超过7倍。2017财年公司调整后净亏损28亿元，调整前数字为亏损190亿元。高盛、摩根士丹利、美银美林为美团IPO的联席保荐人。　　招股书显示，2017年美团平台完成的交易笔数超过58亿，交易额达3570亿元。交易用户数达到3.1亿。自2015年至2016年，美团交易用户人均每年交易笔数从10.4笔提升至12.9笔，2017年这一数值高达18.8笔，交易笔数三年增长超80%。其中，按交易次数排名前10%的头部用户人均每年交易笔数达到了98笔。在线合作商户从2015年的约300万增长至2017年的约550万，其中2017年活跃商家达440万。　　外卖业务方面，招股书显示，2018年美团单日外卖交易笔数超过2100万笔，截至2017年第四季度，日均活跃配送骑手数量达53.1万人。　　招股书披露，腾讯为美团最大股东，总持股比例为20.1363%；红杉资本持股比例为11.4368%；创始团队方面，王兴的持股比例为11.4386%，穆荣均持股比例为2.5141%，王慧文持股比例为0.7264%。　　值得注意的是，阿里在美团点评依然持有股A类优先股，持股比例为1.48%。此前王兴表示阿里在美团的股票还剩一点，他直言，“如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。”　　美团点评的执行董事包括王兴、穆荣均、王慧文，非执行董事包括刘炽平、沈南鹏，独立非执行董事包括冷雪松、沈向洋等。　　美团经历过数次大型的组织架构调整。　　2014年7月，美团首次设立事业部，此前酒旅、猫眼和外卖都是松散的组织；　　2015年7月第二次组织升级，成立外卖配送事业群、酒店旅游事业群、到店事业群及猫眼公司；　　2015年底美团和点评合并后的整合期，公司以餐饮和综合为主，猫眼、酒旅和外卖小部分涉及；　　2017年1月，成立餐饮平台(王慧文负责)、美团平台及酒旅事业群(陈亮负责)、点评平台及综合事业群(张川负责)。　　最近的一次调整在日，美团点评构建了新到店事业群(张川负责)、大零售事业群(王慧文任总裁，由王慧文、姜跃平、郭万怀、王莆中、杨锦方组成大零售事业群班委)、酒店旅游事业群(陈亮负责)以及出行事业部(王慧文负责)四大业务体系。　　这一次的调整同时新成立战略与投资平台，统筹公司战略规划与管理、战略投资、产业基金及资本运作等工作，战略与投资平台由陈少晖负责。陈少晖于2014年11月加入美团点评，此前陈少晖曾先后担任科尔尼管理咨询公司分析师、美国中经合集团投资经理，2011年1月至2014年10月担任腾讯投资执行董事。 《王兴“简史”：从饭否到美团，他如何走到今天》 相关文章推荐八：美团:独角兽养成记
　　编者按：近日，美团于港交所提交招股书，开启上市之路。自2010年创业以来，已经8年；自王兴2003年回国创业以来，已经15年。从零到339亿元收入的独角兽，覆盖3.1亿用户群体的庞然大物，这究竟是怎样的过程？想必大家都比较好奇，且来观之。
　　美团上市
　　6月25日，美团点评在港交所公布IPO招股书。其中，招股书中披露了募集资金的用途：约35%用于升级美团的技术并提升美团的研发能力；约35%用于开发新服务及产品；约20%用于有选择地进行收购或投资于与美团的业务互补并符合美团策略的资产及业务；约10%用作营运资金及一般企业用途。
　　美团点评成立于2010年，同年小米也开始创业，真是神奇的年份，两者又都于2018年上市，都是在北京，都是互联网公司。所以北漂者众，梦想的舞台还是在一线，吾等小白还是从此远离“城市套路深”的说法吧！
　　美团起步于“团购”业务，后逐步拓展至本地生活服务的餐饮外卖、酒旅及出行业务。美团点评2017年收入约合人民币339亿元， 交易额达3570亿元，3.1亿年活跃用户，440万活跃商家。
　　美团营业收入2015年至2017年分别实现40亿元、130亿元、339亿元，同比分别增长223.2%、161.2%，三年收入增长超过七倍。利润年分别亏损59.1亿元、53.5亿元、28.5亿元，净亏损呈现收窄趋势。
　　2017餐饮外卖业务占比62%，是美团目前的核心业务，到店、酒店及旅游业务占比32%。
　　美团实行同股不同权，A类股份持有人每股可投10票，B类股份持有人每股可投1票。美团目前总股本约52.2亿股，其中A类股7.36亿股，B类股44.84亿股。
　　王兴将拥有 5.73亿股A类股份，约占总股本10.98%；穆荣均将拥有1.26亿股A类股份，约占总股本2.4%；王慧文将拥有0.36亿股A类股份，约占0.69%。腾讯为第一大机构股东，持有10.05亿B类股，约持股20.1363%。红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。
　　若以600亿美元市值计算，王兴身价大约70亿美金。
　　永不服输的舵手：王兴早年创业史
　　王兴，福建龙岩人，出生于1979年2月。1997年，从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学(谁再说读书无用论，怼他)。
　　王兴的创业故事，开始于一封邮件。2003年11月底，在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件：“这是改变信息传播的巨大机会。”他中止学业，回国与他的两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站。后来，他的故事广被人知：在他的手上诞生了中国第一家类Facebook的网站校内网、第一家类Twitter的网站饭否网、第一家类Groupon的网站美团网。
　　校内网发展迅猛，但由于项目融资失利，王兴被迫于2006年将校内网以200万美元卖给陈一舟。后来陈一舟凭借校内网拿到软银的3.4亿美元融资，并更名为“人人网”，从校园中走出，成长为彼时中国最大的社交网络。
　　2007年创办饭否网，两年不到积累数百万用户，然而2009年7月，饭否网因为传播敏感言论而被关闭，直到505天后才重新开放。王兴四处奔走无解决之路，团队也没有散伙，仅有两人离职。
　　2010年，不服输的王兴又创办了美团网，这就有了后面的故事。
　　失败是成功之母，但勇敢是成功的前提。正是不服输的劲头，正是对互联网改变世界理念的坚定信念支撑着以王兴为首的创业团队。
　　经过校内、海内、饭否的锤炼，这个团队在产品与技术上已经得到了极大的锻炼，当一个合适的产品构想遇到一个合适的团队，就容易爆发出强大的生命力。而美团网正是这样一个产品，并且，这个时候的王兴也不是当初的仅能看到产品与技术的王兴了，他看到的是互联网世界里崭新的商业思维模式。
　　是的，王兴的视野与格局变了。
　　美团崛起之关键战役：千团大战
　　2011年最高点，团购网站5000家，2012年6月，仅剩2976家，2012年年底，只剩下2000多家，而美团是幸存者之一。
　　为何当时的行业龙头拉手网、窝窝团衰落了，而美团活了下来并且进一步发展壮大？
　　美团之所以能赢得千团大战的核心因素是王兴对行业的精准认知：用户体验第一，运营效率至上。
　　正是定位的差异，让王兴带领的美团没有去走实物类的团购模式，而实物类团购的最大对手是淘宝，正是定位的差异，王兴选择了本地生活类服务产品。
　　1)精打细算，控制成本
　　2010年年底，美团完成了A轮融资，是来自红杉资本的1200万美元。与此同时，从2010年到2011年4月，按照拉手网公开的数据，他们三轮融资一共是1.66亿美元；2011年4月的时候，大众点评网宣布完成C轮融资1.11亿美元，主要用在团购业务上。可以说美团的融资和很多竞争对手不在一个量级上。
　　融到资金的团购网站开始疯狂地砸广告，当时美团的竞争对手全年的广告预算都以亿计，其中团宝网公开宣布投放在广告上的数字是5.5亿，糯米宣布了2亿，大众点评也宣布了2011年全年要在各个平台投放3亿至4亿的广告。
　　2011年底，这十几个同行里，拉手、窝窝团、24券、团宝等选择开了150-300个城市，而剩下的大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，选择开了25-30个城市。只有美团，开了94个城市。(紧跟第一梯队，挤进第一梯队保证了美团不至于落后太远，也不至于太过激进栽跟头)。
　　王兴没有在商家获取上采用砸线上流量广告的模式，而是选择地推，针对C端用户，采取了线上流量广告策略。结果就是其他对手获客成本达到100元/个，而美团是10元/个。
　　这种结果导致，美团的现金流相比对手们宽裕许多，留有进攻发力的余地，同时也为下一步融资提供相对好看的报表。相对稳健的策略让美团更容易得到融资(2011年7月得到阿里5000万美元)。
　　2)阿里系“中供铁军”头狼助攻
　　竞争对手除了广告商疯狂进攻，还在不}