（免费观看） 在挖整继承武当功夫的过程中，我们走遍了武当山下的边边角角，积累了一些最前沿、最真实、最朴素的声像资料――带您走进武当功夫和太极拳的真实发展历程……
（免费观看） 生活中的武当功夫，无包装、无演绎、无特效，武当拳械套路、武当养生功法、武当功夫绝技实战，零距离观赏正宗精彩的武当功夫……
（免费观看） 武当拳18式、武当拳36式、武当六趟心意肘、太极拳、武当八步龙心掌、武当剑27式、武当迷踪剑、武当拂尘剑、武当游龙刀、武当真武棍、武当龙门枪……
艺不轻得方珍惜[转]
武功院动态
纯阳门功夫
[友情链接]少林功夫和武当功夫哪个厉害_百度知道
少林功夫和武当功夫哪个厉害
我有更好的答案
武当功夫源于少林，但已经青出于蓝而胜于蓝，人所共知。
采纳率：88%
来自团队：
天下武功本是一家，目的就是锻炼自己，不必拘泥
没有最厉害的功夫，只有最厉害的人。
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
武当功夫的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。武当道教功夫学院收费标准
武当道教功夫学院，位于中国最著名的道教圣地之一——湖北武当山紫霄宫旁，海拔八百多米，环境幽雅，风景秀丽，师资力量雄厚，是唯一一所由武当山道教协会创办的武当功夫院校，是武当山道教功夫、道教文化的传播、交流、培训基地。功夫学院主要开设有国内外养生班、国内武术班、假期集训营；同时，常年与各旅行社及相关单位合作开展“问道武当—养生功夫体验之旅”活动。
&一、国内武术班收费标准：
每人每年学费4000元（ 三年一次交清者10000元）；
住宿费&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
水电费&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
服装费&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&400元（共四套：冬季两套，夏季两套）
床上用品&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
80元（包括床单,被罩，枕套）
保险费&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&200元
合&&&&计：&&&&&&&&&&&&&&&
外宾餐厅一
学生食堂剪影
二、养生班收费标准：
国内养生班个人收费标准：
四楼标准间
（三星标准）
（普通间）
三楼双人间
三楼三人间
600元/月/人
400元/月/人
注：1、生活费自理；
& 2、学习时间不满一个月者：（按每天计算）；
3、学费每人每天240元（包食宿，住三楼）；
4、冬季取暖器电费300元/月。
准三星级住宿区
宾馆式住宿
住宿区卫生间
养生班团队学习（十人以上为团队）
&&&&&&&&&&
& 国内团队&200元/人/天；
&&&&&&&&&&&&
国外团队&319元/人/天；
&&&&&&&&&&&
&港澳台团队&260元/人/天。
三、假期集训营学员收费标准：
1、每位学员学费1100元，杂费500元：包含住宿费(四人集体宿舍)、水电费及景区内紫霄、金顶门票费。(不包含景区大门门票，此票凭学生证90元)
2、山上温差较大，学校提供被褥，自备床单及被罩。
3、生活费自理，学校有内部餐厅，可购买餐票，每月300元左右。
4、开课时间：开课分为半月班及全月班，7月5日至9月5日分期开班。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。您还可以使用以下方式登录
当前位置：&>&&>& > [张含韵简介]KPI：KPI-简介，KPI-含义
[张含韵简介]KPI：KPI-简介，KPI-含义
导读：就爱阅读网友为大家分享了多篇关于“[张含韵简介]KPI：KPI-简介，KPI-含义”资料，内容精辟独到，非常感谢网友的分享，希望从中能找到对您有所帮助的内容。
相关资料一 : KPI：KPI-简介，KPI-含义KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。百科词条_KPI -简单介绍KPIKPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的1种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。（］百科词条_KPI -含义KPI指标提取总示意图1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进1步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。百科词条_KPI -特点1.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。2.KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。百科词条_KPI -建立要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进1步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。百科词条_KPI -设计方法鱼骨图分析法鱼骨图分析法：1.确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。4.依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。九宫图分析法九宫图分析法：在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进1步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进1步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。百科词条_KPI -遵循过程1.建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进1步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2.设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评价者需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。3.审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。百科词条_KPI -实际应用流程一：KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标。1.KPI是反映1个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另1个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。二：绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的1个环节，KPI是基础性依据：1.绩效考核是绩效管理循环中的1个环节，绩效考核要实现2个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。三：通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。四：评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。五：定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程。1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进1步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。百科词条_KPI -功能流程1.使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；2.能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；3.区分定性、定量2大指标，有力推动公司战略的执行；4.对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；5.由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供1个客观基础。有助于根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。百科词条_KPI -意义1.作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；2.KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4.作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；5.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。百科词条_KPI -误区1.对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。2.对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。3.对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。4.对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。5.对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。百科词条_KPI -设计方法方法之一：PBCPBC是英文PersonnelBusinessCommitment的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下"军令状".由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。在一般情况下，PBC的内容包括：◆十到20个项目◆这些项目从客观上都是可以达成共识的◆承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关◆互动的过程◆员工和直属经理共同商讨，多次修改◆一年期的军令状员工的个人业务承诺计划建立在员工自己按下列3个领域设定的年度目标上，也即PBC从以下3个方面来考察员工工作的情况：第一是Win，即必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。胜利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，即执行，这里强调3个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。执行是1个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的1个过程监控量。第三是Team，即团队，各不同单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑，同时也强调了团队精神，团队意识就是要在工作中随时准备与人合作。在团队埋头做事不行，必须合作，团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有的时候会从全球的同事那里获得帮助。PBC的WET，概括而言，就是必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。方法之二：鱼骨图(Fish-bone)分析法鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，鱼骨图是1种发现问题"根本原因"的方法，因此也称之为"因果图"或"特性要因图".鱼骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为"鱼骨图".鱼骨图分为3类：整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系;原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以"为什么……"来描述;对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以"如何提高、改善……"来描述。)鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature(environment)，也就是包括"人、机、法、料、环"五个方面，"人"指的是造成问题产生人为的因素有哪些;"机"通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响;"料"就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料;"法"与事件相关的方式与方法问题是否正确有效;"环"指的是内外部环境因素的影响。五个方面就像鱼的"主刺"一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。方法之三：头脑风暴(Brain-Storming)法头脑风暴法(Brain-Storming)又称集思广益法、智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的1种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了1个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。头脑风暴法通过创造1个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意。每1个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束之际，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常有效。方法之四：绩效指标分解矩阵绩效指标分解矩阵使用矩阵分解法，矩阵分解(DecompositionFactorization)，顾名思义，就是将矩阵进行适当的分解，使得进1步的处理更加便利。矩阵分解多数情况下是将1个矩阵分解成数个三角阵(TriangularMatrix)。依使用目的的不同，一般有3种矩阵分解方法：◆三角分解法(Triangulardecomposition)三角分解法是将方阵(SquareMatrix)分解成1个上三角矩阵[或是排列(Permuted)的上三角矩阵]和1个下三角矩阵，该方法又被称为LU分解法。该分解方法的用途主要在简化大矩阵的行列式值，这种分解方法所得到的上下三角形矩阵不是唯一的，还可找到若干对不同的上下三角矩阵对。◆QR分解法(QRdecomposition)QR分解法是将矩阵分解成1个单位正交矩阵(自身与其转置乘积为单位阵I)和1个上三角矩阵。◆奇异值分解法(SingularValueDecompostion)。奇异值分解SVD(SigularValueDecomposition)是另1种正交矩阵分解法;SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的计算时间。使用SVD分解法的用途是求解最小平方误差和数据压缩。例如在分解指标时，公司首先通过各种各样的方法，把公司的各项指标确定下来，比如销售收入、销售量、应收账款、生产成本、品牌、顾客满意度等等，把这些指标列在第一列，然后把生产部、销售部、研发部、工程部、采购部、市场部等部门统统列出来，以销售收入为例，销售收入与哪些部门有关系，贯穿到什么程度，权重占多大，对此分别进行讨论，就可实现指标的分解矩阵，这是1个非量化的简单工具。相关资料二 : KPI：KPI-简介，KPI-含义KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI_KPI -简单介绍KPIKPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的1种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI_KPI -含义KPI指标提取总示意图1.作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。2.KPI是对公司战略目标的进1步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。3.关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。KPI_KPI -特点1.KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。2.KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。KPI_KPI -建立要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进1步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI_KPI -设计方法鱼骨图分析法鱼骨图分析法：1.确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2.确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。4.依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。九宫图分析法九宫图分析法：在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进1步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进1步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。KPI_KPI -遵循过程1.建立评价指标体系：可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进1步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。2.设定评价标准：一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评价者需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。3.审核关键绩效指标：对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。KPI_KPI -实际应用流程一：KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标。1.KPI是反映1个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另1个角度看，是衡量目标实现的程度。2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。二：绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的1个环节，KPI是基础性依据：1.绩效考核是绩效管理循环中的1个环节，绩效考核要实现2个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。三：通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。四：评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。五：定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程。1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进1步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。KPI_KPI -功能流程1.使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；2.能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；3.区分定性、定量2大指标，有力推动公司战略的执行；4.对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；5.由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供1个客观基础。有助于根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。KPI_KPI -意义1.作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；2.KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4.作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；5.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。KPI_KPI -误区1.对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题。2.对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题。3.对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题。4.对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题。5.对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。KPI_KPI -设计方法方法之一：PBCPBC是英文PersonnelBusinessCommitment的缩写，指个人业务承诺计划，方法是让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下"军令状".由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。使用个人业务承诺计划，不能给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。在一般情况下，PBC的内容包括：◆十到20个项目◆这些项目从客观上都是可以达成共识的◆承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关◆互动的过程◆员工和直属经理共同商讨，多次修改◆一年期的军令状员工的个人业务承诺计划建立在员工自己按下列3个领域设定的年度目标上，也即PBC从以下3个方面来考察员工工作的情况：第一是Win，即必胜，这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。胜利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，即执行，这里强调3个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。执行是1个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定工资，还影响到晋升，当然同时也影响了收入。所以执行是非常重要的1个过程监控量。第三是Team，即团队，各不同单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑，同时也强调了团队精神，团队意识就是要在工作中随时准备与人合作。在团队埋头做事不行，必须合作，团队应是成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有的时候会从全球的同事那里获得帮助。PBC的WET，概括而言，就是必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。方法之二：鱼骨图(Fish-bone)分析法鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图，鱼骨图是1种发现问题"根本原因"的方法，因此也称之为"因果图"或"特性要因图".鱼骨图用于质量管理，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为"鱼骨图".鱼骨图分为3类：整理问题型鱼骨图，其各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系;原因型鱼骨图，其鱼头在右，特性值通常以"为什么……"来描述;对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以"如何提高、改善……"来描述。)鱼骨图分析法可以使用5M分析进行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mothernature(environment)，也就是包括"人、机、法、料、环"五个方面，"人"指的是造成问题产生人为的因素有哪些;"机"通俗一点就像战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响;"料"就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料;"法"与事件相关的方式与方法问题是否正确有效;"环"指的是内外部环境因素的影响。五个方面就像鱼的"主刺"一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。方法之三：头脑风暴(Brain-Storming)法头脑风暴法(Brain-Storming)又叫集思广益法、智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的1种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了1个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。头脑风暴法通过创造1个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生大量创造性的意见，其目的是利用组合脑力刺激创造性，想出更多更好的主意。每1个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴法对于认识现状、整理问题、讨论问题过程中挖掘参与人员的意见非常有效。方法之四：绩效指标分解矩阵绩效指标分解矩阵使用矩阵分解法，矩阵分解(DecompositionFactorization)，顾名思义，就是将矩阵进行适当的分解，使得进1步的处理更加便利。矩阵分解多数情况下是将1个矩阵分解成数个三角阵(TriangularMatrix)。依使用目的的不同，一般有3种矩阵分解方法：◆三角分解法(Triangulardecomposition)三角分解法是将方阵(SquareMatrix)分解成1个上三角矩阵[或是排列(Permuted)的上三角矩阵]和1个下三角矩阵，该方法又被称为LU分解法。该分解方法的用途主要在简化大矩阵的行列式值，这种分解方法所得到的上下三角形矩阵不是唯一的，还可找到若干对不同的上下三角矩阵对。◆QR分解法(QRdecomposition)QR分解法是将矩阵分解成1个单位正交矩阵(自身与其转置乘积为单位阵I)和1个上三角矩阵。◆奇异值分解法(SingularValueDecompostion)。奇异值分解SVD(SigularValueDecomposition)是另1种正交矩阵分解法;SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的计算时间。使用SVD分解法的用途是求解最小平方误差和数据压缩。例如在分解指标时，公司首先通过各种各样的方法，把公司的各项指标确定下来，比如销售收入、销售量、应收账款、生产成本、品牌、顾客满意度等等，把这些指标列在第一列，然后把生产部、销售部、研发部、工程部、采购部、市场部等部门统统列出来，以销售收入为例，销售收入与哪些部门有关系，贯穿到什么程度，权重占多大，对此分别进行讨论，就可实现指标的分解矩阵，这是1个非量化的简单工具。相关资料三 : 方无：方无-方无含义，方无-方无简介方无_方无 -方无含义方无即是方攻无受的耽美同人CP，这两字分别指方应看和无情。（温瑞安《4大名捕》《说英雄谁是英雄》）方无_方无 -方无简单介绍方应看：温瑞安《说英雄谁是英雄》系列小说中人物。北宋末年6大高手之一，“多指横刀七发，笑看涛生云灭”中的“笑看”。初入京师便与4大名捕中的铁手齐名，并列为宫廷高手中的后起之秀。被御封为“神通侯”，同时亦是“有桥集团”的真正领袖。因其身负“乌日神枪”，又自其义父处传得“血河神剑”，因此被人称为“神枪血剑小侯爷”。旧版中为方歌吟之义子，新版则将其义父修订为方任侠（即方巨侠）。祖籍不详，生父不详，生母绰号为“老龙婆”。原著中对方应看的描写：“他双手交叉在腰间，全身进入1种入定的状态。也许是因为明月皎好，也许是因为残辉映红，也许是因为这山头上刚才杀戮太重了血腥太浓了，而今去看端然立在暮渐深浓月渐明的山崖上，穿着白衣袍的方小侯爷，他眉目姣好，轮廓优美，整个人都让人有纯洁乃至圣洁的感觉，而且让人感到安静宁谧，象1个处子，像一只静止的鸟，像一朵莲花。白莲花。方应看是闭着眼睛的，也许是想到了什么事情，他的樱桃小嘴、艳丽薄唇还微微地向上翘着、笑着。美得有点可爱。方无ps作品傲得带点纯真。他这样瞑目静立于山岚中，风吹袭得他白袍猎猎飞扬，他整个人也似欲乘风归去，甚至隐约传来一股幽香。其香甚静。其意甚幽。”——《说英雄谁是英雄--天下无敌》无情：本名成崖余（盛崖余），江湖人称 “无腿行千里，千手不能防”，以计略及暗器冠绝天下。为4大名捕中的大师兄。爸爸“文武榜眼”(根据《4大名捕之少年无情》一文，可得出无情有可能为皇子），是王相爷手下名重一时武成亭田，华山门人，会使“掌心雷”，能文善武，诗才京城称绝。妈妈“玉女穿梭”甄绣衣，一口细针能绣出皇官御园里也培植不出的花朵，而且能刺中人身的七十二处穴道，百发百中，能治病杀人。无情六岁的一天晚上，薛狐悲等13个蒙面人（十三人详见《4大名捕会京师》，但BOSS不详）闯了进来，杀了他全家三十二口，无情的被斩断双腿，震伤内腑，幸运存活，后被诸葛先生所救。虽经诸葛先生全力救治，但仍无法修习内功，武功也因此大打折扣，但练出一手好暗器。无情外表非常冷静，脸色苍白，剑眉星目，秀气可人，温文中略带杀气。清瘦凌峻，嘴唇薄如剑身，双腿齐膝没去（此处是个BUG，在《打老虎斗僵尸》中说无情勉强可以站立），身着儒生布襟，白衫长袖，神色冷峻而萧杀，眉宇间常现悲愤与忧虑之情。他虽不过二十出头，但心思缜密，深谋远虑，已逾四十之龄。一双腿虽已废，行动不便，内力全无，但追缉侦查，向未有负重任，一向杀手无情。 无情善布制机关。他坐在轿中，由四名武功奇精的青衣童子抬着，如非一流高手，根本靠不近他一丈之内。江湖称他有无情四绝：轿子，轻功，暗器，才智。方无_方无 -原著中的方无片段二人均源于温瑞安武侠小说《说英雄谁是英雄》，原著中无情和方小侯爷只是在各自言语中提及对方，两人最多在群侠战关七时远远见过面。同人小说中最早起源于03年约红的《晴方好》，作者写着写着就自然而然产生了把这2个人拉到一起的想法。渐渐地把方无放在一起写开始流行起来。《说英雄谁是英雄——伤心小箭》张炭不禁对那伤害这么1个失意而怕冷女子的凶手，感到莫名的愤恨切齿。却听“无梦女”悠悠噩噩地又说：“……神君……师父……无情……小侯爷……”——神君？师父？无情？小侯爷？《说英雄谁是英雄——天下有敌》第六章风云刀白可儿则仍在寻思。他这个人，事情来得到破解，是断不肯随便放手的。无情很了解他的性子。“——我看公子对是否杀死天下第七也几番犹豫，看来。公子对他生死之间也有矛盾，难以抉择，故尔不像公子一贯作风。”白一刀道，“大概公于是认为：这人该死。但若押他回牢，一定让歹人释走。如果放了，又与律法不合。只是公子又想给他1个公平决斗的机会，而且……”三剑童都看着这刀憧，等他把话说下去。“而且，”白可儿摊摊手，无奈地道：“公子杀而活之，必有深意，大概是有些事非天下第七活着不可知、不可办吧？至于到底是什么事，我就莫测高深了。”“不高，不深，”无情道：“只为了对付1个人。”四童齐声问：“1个人？谁？”“在京城里，有1个人，很年轻，但武功深不可测，地位也高，且心狠手辣，在朝争得信重，在野也遍布党羽，背后还有名宿长辈撑腰，势力已几可与蔡京、梁师成这些中涓之流相抗——”无情道：“他是谁？”陈日月、白可儿、叶告一齐抢着回答：“方应看！”“方小候爷！”“血剑神枪方拾舟！”——不管什么名字，都是“有桥集团”的领袖：方应看。（中略）无情道：“方应看这人很不得了，城府也深。光凭他的武功，已兼得驳杂精纯，其中最让人难以破解、武林中人闻名丧胆的就有：乌日神枪、翻手风云十八法、覆手雨二十七式、血河神剑……还有伤心箭法！”白可儿冷然地道：“可是，这人狼子野心，而且心术不正——”陈日月却喃喃地道：“哗，有一天我能学他那样有本领就好了……”叶告冷哼道：“不长进！”这次何梵也附和：“没出息！”无情道：“他最近还得到2种绝世神功，一是‘山字经’二是‘忍辱神功’，这2大功法一旦配合‘伤心神箭’，他就算未能天下无敌，也放眼苍生，除关七外，已难有匹敌之士矣……”风云一刀童白可儿奇道：“莫不是天下第七能克制之？”无情道：“若天下第七有此能耐，今天就不会落于我们之手了。不过，你也说对了一半。他曾是元十三限的爱徒，且曾是他的亲信，而‘伤心小箭’、‘山字经’、‘忍辱神功’均是元十三限不世之绝学，是以，元十三限多少都告诉了天下第七一些秘诀，天下第七多少都窥探到一些破解之法，甚至这3种绝艺。他多少都浸淫过一些时候……”叶告恍然大悟似的道：“那我明白了……公子一定是想要天下第七说出破这3种功法的要害来。”（中略）无情这次没闲功夫再听这4个他一手调训出来弟子的争执，截道：“与其说要找出‘伤心神箭’、‘山字经’、‘忍辱神功’的要害，不如说，我想找出三者之间的微妙联系之处——找到了这一点，一切就可迎刃而解，而且也可触类旁通，许多武学上乃至艺术上的‘道’来。”白可儿接道：“神枪血剑小侯爷可能已找出了这点要诀。”无情道：“所以他的武功已深不可测。”白可儿道：“可是他决不会泄露自己武功的窍门。”无情道：“他也许也只领悟了部分，要不然，他早已发动了雄霸天下的野心大计。”白可儿道：“但元十三限已死，这要门的线索就在天下第七的身上。”陈日月道：“所以天下第七还不能死。”无情微喟道：“这也是世叔在押解前传达给我的1个指示。”《说英雄谁是英雄——天下有敌》第十章“如果，我是说如果……万一，我指的是万一——万一‘血河天使’方歌吟不忍制裁他的爱徒方应看……或者他也制不住这狡诈之徒——那么，已经学得元师弟3大奇功：‘山字经’、‘忍辱神功’及‘伤心小箭’要诀的，就只剩下天下第七一人而已。”诸葛先生咳了几声，换了口气，喝了口茶，才接下去说：“他死了，恐怕就没有人能破解师弟的这三项绝学了——方小侯爷也就变得很可怕了。”无情小心翼翼的问：“方应看若能参透这3种奇功，就能无敌于天下？”诸葛笑道：“天下无敌者能有几？像战神关七、大侠萧秋水等人，武功超出他不知几许！不过，在京城里，武林中，像他那么年轻而武功又那么高、城府这般深沉的人，的确也难有人能出其右。要是他再完全参悟了‘忍辱神功’、‘伤心小箭’和‘山字经’，的确非同小可了，你们四兄弟若非联手，单打独斗，恐尽非其敌矣，问题是：他也未必尽能破悟。”无情又小心的问：“山字经，伤心小箭的、忍辱神功这些武功就那么可怕吗？”诸葛小花呛咳了几声，缓缓他说：“要只是其中1种，虽然很犀利，尚可对付。‘山字经’是练功的心法，跟一般习武的方式几乎完全不同，另辟蹊径：好比作画一样，人是绘山画水，工笔花鸟，人物写意，但他却另具一格，自成一派，去画人的内心世界，花之言、鸟之声、山底内的火熔岩、水深处的鱼。这方法是前人所未得，也是后人之所未习的。‘忍辱神功’是1种‘吃苦的功夫’。世人喜欢吃甜怕苦，殊不知吃菩愈多，成就愈大，功夫愈厚。看来这功夫有点傻，但一旦练到精纯处，远非一般功夫可及。就像绘者绘石，石最简单，但也最难画得神似；石头看来不动不言，但每一颗石头都与众不同，别具特色。‘伤心小箭’则是伤尽了心，绝尽了望所发之箭，用的是‘无所住’之力，也就是俗称的‘无情力’，发的是‘天地之箭’来以‘忍辱神功’之力‘山字经’之心法，这种箭法变得像鬼神神怒，石破天惊。——分开来，虽利害，但仍可应付，合在一起，那就是惊天地，泣鬼神，能应付者，只恐怕屈指可数矣！”无情谨慎的问：“连世叔也不能应付了？”诸葛一笑喝茶。回味无穷。无情知道自己多此一问，改而问道：“要是世叔早将‘山字经’、‘忍辱神功’和‘伤心小箭’的破解之法，公诸于世，岂不自然有人可以收拾这方拾舟了？”诸葛先生合了双眼，似对那一口茶余味无尽，好一会才说：“坦白说，我们自在门的武功，旨在‘启悟’二字。一旦开悟，就人人效法不同，功法不一，且决不重复，元师弟是个武痴，武功不但超凡入圣，在创意方面，也花样百出，琳琅满目，变化多端……”《说英雄谁是英雄——天下有敌》第二十章于氏兄弟，都稽首答应。方应看很有风度的挥手道：“去吧。”二人拜揖离去后，方应看陡然脸色一沉，任怨任劳，马上闪到他身旁，只听他从牙缝里进出了一句：“情操？我就是他妈的有情才操！”方无_方无 -角色搭配最早用欧阳明日扮演无情的是在逆水寒的同人MV中。08年5月在霍青桐的配文MV《天下谁敌》中凌空逝以明日弄月分别COS无情和方应看，而在同一时间暗夜花的《六扇门纪事》中首次用严乔COS方无。6月尹子轩的《半面妆》是第1个以严乔版方无为主角的纯CP向MV。8月扣子的《倾尽天下》MV萌倒1大片人，严乔版方无的搭配由此流行一时，而方无开始成为被人熟知的CP（正义大捕头VS反派大BOSS）。倾尽天下配图方应看 coser：严宽，常使用角色是：《秦王李世民》里的李建成，《武当》里的朱元璋，《大人物》里的秦歌，《少年张三丰》里的易继风，《边城小子》里的柳玉树等。无情 coser：乔振宇，使用的是《雪花女神龙》中的欧阳明日，《新醉打金枝》里的秦风。此外也有乔振宇水仙、林峰水仙版本的方无。群像MV中还出现过以张国荣的方宝玉扮演方应看，李解的欧阳克扮演无情的情况。方无_方无 -同人小说主要有：（按时间排序）(1)：03年 约红 《晴方好》（作者回来填了几章又消失了）(2)：04年 藤萍 《追情续》(3)：05年 方千寻《燕山亭》二部(4)：06年 冷兰 《青锋在》《枕寒剑》《吴钩冷》（中间坑过两年又被倾尽坑回来洒土填完）(5)：08年 焰影倾城《年少无情》三部：《年少缘何不风流》《万物无情皆可休》《一笑堪消万古愁》(6)：09年 心若无《残局变》《残局破》（《残局破》已被改编为同人广播剧）(7)：10年至今晋江连载中的《月满西楼》长文方无_方无 -同人MV主要有：（按时间排序）(1)：AYACO08年5月 COSPLAY逆水同人剧《江湖》(2)：尹子轩 08年6月 《半面妆》（同作者同名配文二部已完结）(3)：扣子 08年8月 《倾尽天下》 09年9月 《4大/伪说英雄/新射雕 穿越之残运会》倾尽天下配图(4)：虫 08年11月 《传说》《传说后续》 08年12月 《说英雄谁是英雄之谁与争锋》(5)：雷一 08年12月《英雄寞》(6)：膳 08年12月 《风流》《说英雄伪片花》 09年1月 《说英雄之雁阵惊寒》 09年9月 《风满楼》(7)：幽呼 09年1月 《九章·说英雄谁是英雄》方无_方无 -繁衍作品沧海遗墨的《倾尽天下—乱世繁华》（此文为《倾尽天下》歌词衍生，角色造型参考《大人物》秦歌与《雪花女神龙》欧阳明日。[剧情无授权借鉴]《倾尽天下》方无版MV。在文字[上恶意抄袭《凤于九]天》《写意风流》和温瑞安原作以及多篇著名方无同人，作者[道歉后对抄袭部分并无作出任何实质性的修改。此文内容与方应看X无情无任何关联，望勿混淆。没来由的《倾尽天下－烟花扣》，讲述是大唐世子“李建成”与四方城主“欧阳明日”的缠绵爱情。虽说是“方无”衍生出来的作品，但作者巧妙将二人的爱情故事与历史事件融合在一起。
以上关于“[张含韵简介]”的信息由网友上传分享，希望对您有所帮助 ，感谢您对就爱阅读网的支持！
欢迎转载：
推荐： 　　　}