产品设计团队应该怎么带？ - 知乎865被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="4分享邀请回答645 条评论分享收藏感谢收起19添加评论分享收藏感谢收起我以做死千人团队的案例。告诉你带团队需要避免的五个误区！
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我以做死千人团队的案例。告诉你带团队需要避免的五个误区！
成功的经验很重要，失败的教训可能更重要。仅以我几年前的经验教训告诉大家一些可能有用的东西吧。我在一个普通二本学校念的大学，学校的创业氛围挺浓，不少学长学姐也通过这条路走出了康庄大道。成功or失败我也是爱好折腾的这一类的人，自考上大学后，我就不想像高中一样，禁锢在学校内，天天上课的那种，想多出去闯闯。这也是我这种农民小伙子不甘堕落的一颗心，于是大一开始，除了完成基本的学习之外，我都在外面飘着的 ，做房地产行销，促销员，派单员，家教呢。还有更好玩的演唱会保安那些啦，还有许许多多都记不起名称的了，凡是你市面上你能见到的兼职我基本都涉猎过。朋友都给我送了一个兼职达人的称号。大一下学期由我和几个朋友发起创立一个校园团队，从事的业务很多，可以简单的概括为帮助校外东西进入校园。就是一个渠道吧。慢慢的从我们创始人几个到学校团队几十人。再到全省10多个高校一千多人。当然这些都不是重点，下面我要说的才是重点。以下五点教训，我想分享给大家。用对人，会放权一路走来，人见的多了，也就明白当时的错误了。七个创始人，都是将军的命，却做了帅。这是我的错误，三军只能有一帅。而我都把他们提到帅的职位，因为大家都是些学生，执行力还行，做管理就有点飘了。过于强调管理了。其实管理在初期真的没那么重要。到团队有一点规模的时候，我们就开始享受领导的感觉了、我们都不再亲力亲为一些事情了，而是直接把这些东西放给下面的人去做。我们以为这样可以培养到他们的执行力，殊不知，由于大学生群体的特殊性，很多时候在没人引导的情况下是很难完成一些不熟悉的事情，就算完成了，效果也会很差。这样下来，我们的中层因为我们的失误其实没有得到太多的锻炼，这也为后面的失败留下了隐患。真正的一个好的leader一定是对人很了解，把人用在最适合，最能发挥价值的地方，而我没有。这一门用人管理艺术，值得一辈子学习。竞争机制决定一切一个公司如果没有竞争对手是很可怕的，正如当年的柯达一样。完全意识不到危机在哪里。在处理器上AMD，NVIDIA和Intel一样相爱相杀。竞争对手可以让你们互相进步，同样内部竞争更是企业和团队的生命力。腾讯拥有巨大流量的qq后，不还在推出了微信嘛，现在微信事业群和手Q事业群，在腾讯内部野蛮的生长着，这是由于内部竞争，使大家不断推陈出新。然而这种没有竞争的制度却发生在我们内部。包括我在内的七个创始人，从开始到最后也没有淘汰过一个，也从来没加入一个新的成员。每次无论谁的做的业绩再差，也不会被剥离管理层，然而无论下面一层的业绩做的有多好，也不会上升到管理层。久而久之我们上层没有危机感，下面的人没有上升的空间。就成为了这样一种情况，我们七个创始人无论怎么不努力，不会被淘汰。下面的人无论怎么努力，也都是也都不会上升。团队没有朝气如死水一般。团队成长速度＞个人成长速度我大三上学期的时候，因为接到一个挺好的项目，各个高校都找了挺多人来做这个项目，项目完成的很漂亮，后面我们做出了一个决定这次参与了项目的都可以直接加入团队，享受团队福利。这一次后。团队人数迅速扩大到一千多人了，当时感觉自己特牛逼，就是那种也不知道哪里来的自信让我们继续不断的盲目的扩大自己的规模。回想起来就像最近的互联网模式样，扩展的速度太快，以至于后续的服务跟不上，很尴尬的局面。没错就是这样的，团队越来越大，可是自己没有这个能力去拿到这么大的项目，没有能力Hold这个团队，只能走平均主义，让大家都有粥喝，但是原来吃肉的现在喝粥，肯定是留不住的。细细琢磨，一定是个人成长速度大于团队成长速度才有可能成功，一定是你带团队走，不是团队带你走。在没达到这种情况的时候，不要盲目扩大团队。选择表决机制的错误，平均股权问题。创立团队时，大家共同约定的团队股权及表决权。我一人占14%的股权，其他6人分别占13%。每个人都有表决权，投票表决重大事务，少数服从多数。团队很小的时候到时没有任何问题，一路上顺风顺水。每次大家共同努力做项目。大家都做的差不多的事，分到差不多的钱。到后面项目越来越大。盈利越来越高的时候，就有人在说，这个项目我忙前忙后这么多天，40%的业绩是我做的，我就要40%的利润。其他人亦是如此，各执一词。都很有道理。我在中间也只能左右逢源，尽量能有个好结果。付出多得到少的肯定是有意见的，付出少的得到多的也觉得理所应当。于是就是这样的情况。无论怎样做事，最后团队盈利100那么我就有13元，也仅有13元。因为没有绝对的话语权，大家都有表决权，我很多正确的决定（事后发现）都被否决了。我也没法说什么，因为当初是这样定的规矩。更是没法去改变，最后几个致命的错误直接导致团队走向消亡。平均股权，表决权是创业者最致命的错误，一个集体一定要有人有绝对的领导权。投其所好，就是执行力为什么执行力一直上不去，很多人可能会把原因归结到大学生这个群体执行力低，我觉得不是这样的，没有投其所好。比如你想要通过自己的目的是一个月挣到2000块钱，我却在给你说谈理想，说你努力一个月可以升到什么职位，可以锻炼到什么能力，我就是没有提到钱，我想你的动力肯定没有我给你说怎么做可以挣到2000块钱，投其所好，目的性强一些，多谈实际的。执行力一定会强的。你要相信：金钱总比理想实际。多年以前我并不明白这些，如果我能明白，可能就会比今天混的更好些。希望大家创业过程中能有意识的去避免下这些问题，祝大家成功！
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我有更好的答案
个人认为营销团队的建设与管理应分五步走：
第一步、团队成员的甄选
“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
主要从以下几点来选择：
第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。
第二步、团队的培训
光有先天因素不够，还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。
团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。
团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：
第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。
第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。
第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。
第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。
在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：
第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。
第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。
第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！
第三步、公司本身的不断发展
追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。
公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：
第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。
第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。
第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。
第四、网络。这里的网络，不是指internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。
第四步、公司建立有效的绩效体系
要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。
从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。
第五步、管理者个人魅力的提升
管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：
第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。
第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。
第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”的重任！
希望上述建议对您有所帮助!
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从零开始学运营，10年经验运营总监亲授，2天线下集训+1年在线学习，做个有竞争力的运营人。
本文作者将结合自己工作经验，与你分享产品经理带团队的一点心得。enjoy~
最近，老板给产品团队又新增了一个UI设计和一个测试人员，全职接入产品组，全面配合产品工作，把控产品质量，由原来的配合工作，转变为由我直接负责带队，目的是精简组织结构，提高产品效率，加快研发速度，保证在年底配合运营、市场，冲击今年最后的指标。
以前我只负责对接技术，各岗位分工明确，而现在需要对接的不止技术，还有运营、市场，更有自己部门下的产品、测试、UI。一个月下来，心里感触颇多，原来一直以单打独斗（出原型、梳理逻辑、测试用例）为行事基础，然后自己不断进步，现在则是要将工作分清，带领部门不断进步。
今天呢，我就和大家分享一下带团队的心得。
产品经理共性的岗位职责
在招聘网站上，几乎可以发现，除了一些必要的条件外，在每个细分的岗位中都会加上比较类似的几句话：
能自我驱动，自我规划管理，有较强责任心，较强的目标意识—自我管理
有项目管理经验，团队精神，团队管理能力—团队管理
充满激情，注重细节，善于沟通，严谨的态度，能承受压力—工作管理
通过总结，我们不难发现，产品经理在不同的岗位上，除了专业的知识，还必须在自我管理、团队管理和工作管理上有很高的认知。
自我管理是一个人内在驱动力，只要能够意识到，并长期坚持便能上进。专业知识是可以后天快速学到的，而我们经常说的人人都是产品经理，说到底就是这些产品经理的本质是相同的，而且相通的，不管什么类型的产品经理，走到一定程度上，都将回归到本质上去，如果你是这样一类人，你便能做产品经理。
团队管理，则是需要在日常中不断积累、磨合，在每次实践中不断提升的能力，首先与人的天性有关，有人天生有领导力，能聚合大众，但绝大多数人，都是通过后天，逐步获取这种能力，从而走上管理岗位。
在产品上想要不断突破晋升，要么天赋极佳，设计功能标新立异；要么非常幸运，所在产品组一炮走红，自身水涨船高；最后天资一般，所负责的产品一般，另外还有同岗位的竞争，你需要做的就是真心实意为产品付出。
下面请看。
为什么我会带领团队？
上周五，老板找我谈话说，想要成立产品部，这次是真正意义上的产品独立，而且会当众公布，因为之前都是Boss+运营总监把控整个产品。他说：“原本是不打算成立产品部的，而是打算已运营为主，驱动产品，但后来发现从产品出发可以更加实际，这是你带给我们的结果；其次，你有8分潜力，却使出了9分的努力，多出的1分就是成长。所以我希望产品做的更好，以冲击下个目标”。
听到这里，我觉得也是一定程度上的认可吧！但也意味着更多的责任，因为这一次我又要踏入一个未知的领域，一个需要自己探索的领域。
做产品得耐得住寂寞。半年前，来到公司，还曾因为没有人带而郁郁寡欢，不仅没日没夜的加班，还要兼顾各个流程，因为当时连一杆顺手的枪都没有，不少人加入团队，待了一段时间，又走了，连做产品的都是一样，很长时间都是我一人兼顾多人的工作，因为我知道有人比我更寂寞，所以更需要坚持。
不忘初心，方得始终。这是我印在工牌上的文字，时刻提醒我要记得自己做产品最初的目的，这也是我坚持下来的动力。很多人因为钱而离开，很多人因为公司离开，等等这些，我们做着做着就会忘记使命。你说我曾经动摇过么，是的！我也动摇过，在工作半年左右的时候，因为一些偶然的聊天，有人给我开了当前工资的两倍多，问我去不去，但最终没有去，因为我觉得自己还不够好。
做产品不再为自己。我是社会主义一块砖，哪里需要哪里搬，自从做了产品，不再仅仅去考虑自己的事情，而是要综合多方面的因素，来下定结论，这是被逼出来的而不是我自己想要这样的。就这么来说，你做出来的产品是给用户用的，不是给你的boss、你的同事，乃至你自己用的。曾经我陷入过被同事“绑架”的地步，会优先做他们提出来的需求，结果在上线的时候反馈并不良好。
我是如何带团队的？
在没有来互联网做产品前，我也带过团队，少的时候有3人，多得时候有10多人，但那个时候是有头衔没实权的那种，更多是以组织人员、协调资源为主，日常就是传递资料，与相关人员沟通收集有用信息。
但是到了互联网这一块，这点根本行不通了，因为对于某一种未知情况，所有人都不太清楚怎么处理，这就需要你带着团队往前走，需要你确定方向，需要你做每一个决策。与你配合的同事有经验还好，但可能会有冲突；与你配合同事没有经验，也还好，不过需要更多的时间。真正能和你配合天衣无缝的——没有，所有的团队都是慢慢打磨出来的，需要人员不断的流入和流出，最终才能形成铁板。
1、提前做足功课
当你成为团队负责人的时候，你便要有更多的知识，了解每一个人都应该做什么，知道他们的岗位分工。但是多数情况下，刚上来的负责人，貌似还无法一下进入到这种状态，但又不能不去安排工作，所以得提前做一些功课，最起码你得先了解他们都要干嘛，你可以去问一些相关岗位的同学，知道哪些是必备的技能，然后对标来看，保证他说的你都能听得懂，你说的他也能明白。
2、合理做出规划
作为产品，你自己肯定知道，在未来一段时间内，产品将要做成什么样子，产品的大方向在哪，这是你心中所想的，也是高层所认同的，因此我希望你写下来，用一种所有人都能理解的方式写下来，然后将这个规划拆截至各个岗位，让他们知道自己在未来一段时间内目标是什么，将要做哪些工作。
3、适当做出决策
所有的部门都是一样，你作为负责人每天安排工作后，等相关成员做完后，需要你的确认，然后给出建议修改。这个时候，“同意”或“拒绝”不是一个最好的决策，而是要基于大方向前提下，确认每一个背后想法，然后适当的决策，如果是方向问题，那么肯定是不行；如果是方向下的认知问题，那么还有商量的余地；如果是更好的方案，那么仔细敲定，个别情况要果断同意，立刻执行。
4、引导人的能力
对于我来说，也是第一次做互联网，对于很多岗位的细分工作，也不是非常清楚，他们具体要做哪些，我也是摸着石头过河，所以我会在大前提下尊重每一个队员的工作，然后给出更高的目标，最起码我还知道什么样的是更好的。因为只有他们的工作娴熟了，和你配合好了，才能更大程度减轻自己的工作，主攻自己擅长的产品方向。
5、真诚对待队友
他们不是机器，也不是工具，而是和你并肩作战的队友，所以他们的好要及时给放大出来，让别人也知道；如果他们表现欠佳，要给与指导，帮助他来提升，所以你用真诚对待他人，他人也会愿意和你配合，对待技术、运营、市场也是一样。
不偏不倚 ,是为中庸，产品不作墙头草，风往哪吹，哪边倒，这也是我希望分享给大家的，我们在现实中，做到公正很难，但不要为了满足需求而去做功能，对于产品经理而言，做一个功能容易，而思考需求背后的才是最难的。
所以对待团队也是一样，不光是自己的团队，还有需要配和的团队，有点时候你有必要给他解释清楚一件事情。
曾经在一次改版中，技术问我，你这样总是改来改去，就不能一次成型，搞得我这样很烦。
我说，你说的对，我们确实要做这样的改版，而且未来还是要改，因为不同时期的业务方向是不一样的，我可以告诉你整体的规划，不过我们以目前的实力还难以一次成型，所以需要探索，我只能向你保证，我们这样改动是符合当前的规划，是为以后做下基础，我们要想造一辆汽车，不是从轮子或发动机造起，而是先造一辆自行车，满足现阶段的用户。
今天的分享就到这里！大家有空可以唠两句，我一定知无不言，言无不尽~
作者：朴老师，项目型产品经理，主做 To B 移动办公软件，爱思考、爱学习，爱交流，欢迎各位留言建议。
本文由 @朴老师 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
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《如何增强团队的凝聚力》论文
哪位强人为能提供点资料，或者1500字论文最好。 高分回馈
我有更好的答案
公司领导由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。公司领希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。而企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队提高其凝聚力尤其显得重要。一、高效团队的特点高效团队是一个怎样的团队呢？其实高效团队具有的条件很简单：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。二、如何建设高效团队21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大（一）、设计高效团队在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的
采纳率：100%
首先 要有起表率作用的人。这个人要严于律己，却不只想着自己的成绩。要关心团体的成员，为他人着想。然后，要找出团队的共同目标。既然成了一个“团队”，那一定是在某个方面有共同和共通点。比如&一个班级&，共通点可以是“好好学习”，“运动会取得好成绩”；一个设计团队，共同点可以是“设计出好看的房子”，“拉到好活儿”等等。即使因为个人的一些私欲，但是有着大局做支撑，大家使出来的力即使不完全在一条线上，也会是大体朝着一个方向。最后就是营造一个轻松的环境。如果大家都在一个很郁闷，很不开朗的环境里生活，是不会有正面的情绪的。这些是我自己的想法，希望能对你有帮助。 任何一个经营成功的企业，都拥有一个有着巨大凝聚力的团队，所以如何打造一个有着非凡凝聚力的团队是很多企业家梦寐以求的。什么样的团队叫做有凝聚力的团队呢？首先要能够自由运作，领导在与不在都一个样；其次，能够自己决策，不需要事事请教领导；再次，有创新和学习能力；还有能够不断调整自己的状态去适应发展等。 就怎样增强团队的凝聚力谈谈几点我个人看法。
1、给每位员工设置远景规划，这样做会让员工感觉到公司有为他的未来着想，愿意帮助他成长发展，远景规划犹如一掌指路明灯，指引着员工前进的方向。
2、让每位员工充分了解每次任务的目标，并明确目标的重要性，如此可以使所有成员有认同感和成就感。
3、分配好每个员工职责和任务，只有这样才不至于出现权责不分，有的事情出现扯皮，而有的事情没有人负责。
4、鼓励员工为完成团队目标献计献策，要充分发挥每位员工的积极性，员工最接近客户和实际的运作，能够提出很多切合实际的好建议。
5、鼓励员工要互相讨论并听取他人意见，众人拾柴火焰高，要想更快更好完成任务，就要发挥整个团队的创造力，结合所有人的意见，总结出最为恰当合适的方法。
6、要建立团队成员之间互相信赖和彼此关心的文化，如果团队成员彼此心存芥蒂，是很难齐心协力地完成任务的。
比的圣洁的《第五项修炼》什么是团队合作
1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。
团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。[编辑本段]团队合作的表现
成员密切合作，配合默契，共同决策和与他人协商；
决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来；
在变化的环境中担任各种角色；
经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。
赤胆红心 赤胆红心[编辑本段]团队合作与智囊团
团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。
在你的智囊团中，你将各个独立的人组织成小团体，你们都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似，但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标，所以，你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。同时，你也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。
可见，团队合作与智囊团原则的不同之处在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素，出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。[编辑本段]团队合作的三重误区
误区一：“冲突”会毁了整个团队？
俗话说屋漏偏逢连阴雨，身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额：先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只得中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同类品种的新药，并通过了医药审批，即将生产上市。
两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。
在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面：一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，因为担心失去对团队的控制，对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者；另外，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；还有，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。
要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言，最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！
误区二：1+1一定大于等于2？
2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练菲尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败有其理由： OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。
明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。在工作团队的组建过程中，管理层往往竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。然而，在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗，最终的效果还不如个人的单打独斗。
在通常情况下，团队工作的绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于团队工作的性质：如果团队的任务是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时团队的绩效要大于个人绩效， 1+1的结果会大于或等于2；但如果换成是体操比赛中的团体项目，最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩， 1+1的结果反而会小于2。
误区三：“个性”是团队的天敌？
对于多数管理专家而言，《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！真是让人大跌眼镜！
其实，换个角度来看，“个性”也许并不是那么可怕：
作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。
也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。
至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。
每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。
GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，团队要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。高效的团队是由一群有能力的成员所组成的，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。
但遗憾的是，多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性；相反的，他们会要求属下削弱自我意识，尽量与团队达成一致，在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性，同时也失去了创造力，许多天才和有创意的想法就这样被抹煞，而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在！
如果仔细研究那些成功的创业团队，我们会发现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格个性，他们各自发挥自己的才华，相互结合，从而有力地推动着创业进程。[编辑本段]团队合作的四大基础
一、建立信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。 以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
二、良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
三、坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
四、无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。 团队合作的6个原则
1．平等友善
与同事相处的第一步便是平等。不管你是资深的老员工，还是新进的员工，都需要丢掉不平等的关系，无论是心存自大或心存自卑都是同事相处的大忌。同事之间相处具有相近性、长期性、固定性，彼此都有较全面深刻的了解。要特别注意的是真诚相待，才可以赢得同事的信任。信任是连结同事间友谊的纽带，真诚是同事间相处共事的基础。即使你各方面都很优秀，即使你认为自己以一个人的力量就能解决眼前的工作，也不要显得太张狂。要知道还有以后，以后你并不一定能完成一切，还是平等友善地对待对方吧。
2．善于交流
同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”
3．谦虚谨慎
法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当我们让朋友表现得比他们还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当我们表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪。因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。
所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你成为白痴？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住在疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”
4．化解矛盾
一般而言，与同事有点小想法、小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。
5．接受批评
从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而是从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。
6．创造能力
一加一大于二，但你应该让他大得更大。培养自己的创造能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。
总之，作为一名员工应该以你的思想感情、学识修养、道德品质、处世态度、举止风度，做到坦诚而不轻率，谨慎而不拘泥，活泼而不轻浮，豪爽而不粗俗，一定可以和其他同事融洽相处，提高自己团队作战的能力。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
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