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员工之间应工作竞争产生矛盾，怎么样去处理？
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正确认识员工矛盾冲突的成因
　　矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
　　1．处事策略不同产生矛盾冲突
　　个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
　　在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。
　　处于&情绪激动&状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
　　作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
　　你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
　　2．责任归属不清产生矛盾冲突
　　部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
　　许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
　　第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有&矢口否认&的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
　　在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
　　3．个人情绪产生的矛盾冲突
　　由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
　　人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。
　　记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
　　4．对有限资源的争夺
　　有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
　　5．价值观和利益不一致
　　价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
　　6．角色冲突
　　由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
　　□妥善地防止与消除冲突
　　冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地调整自己的结构。冲突之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突：
　　1．防止冲突的方法
　　(1)建立良好沟通管道
　　沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
　　(2)工作分配明确、稳定
　　当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
　　(3)强调组织经营理念及目标
　　不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
　　(4)让组织成员有参与的机会
　　采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。
　　(5)增加资源并且平均分配
　　如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
　　2．消除冲突的方法
　　(1)达成共识
　　共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。
　　(2)分离冲突双方
　　当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。
　　(3)争论与谈判
　　召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。
　　(4)员工调动
　　组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。
　　(5)利用规则或法规
　　制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。
　　□把冲突消灭在萌芽状态
　　要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
　　社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
　　从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
　　当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时&冷却&、&降温&，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
　　所谓&信息隔阻&，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
　　如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
　　作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和议论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。
　　对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
　　班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾，邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。
　　主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员的纠纷或意见。
　　□正确处理下属之间的矛盾冲突
　　在对下属之间的矛盾冲突的处理过程中，除了要因势利导，具体问题具体分析外，还必须要注意下述几点要求。
　　1．正确对待职员间的&小圈圈&
　　时下公司中，很多都具有这样一些按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质组合的&小圈圈&，这些或大或小的&圈圈&在你周围或明或暗地存在着。在处理职员间的矛盾冲突中，要注意这些&小圈圈&的影响。
　　对其的形成你不必太担心，那只是在说明人性&归属感&的强烈需要，也就是弗罗明所言的人因害怕孤独所衍生出的&关联需求&。
　　你可以巧妙地利用这些&小圈圈&，在其行为过程中激发他们的动力，以便形成更大的团队凝聚力，为整个公司的发展壮大做贡献。要想达到这一目标，你就要培养自己的三种能力。
　　(1)进出自如的能力
　　这是你之所以能巧妙处理职员间矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高在上，脱离群众，并且不屑于与各种人际&小圈圈&&对话&，那么日久天长必然形成鞭长莫及的更大隔阂或&官僚主义&的作风。
　　(2)正确引导的能力
　　这是你作为领导者必须要具备的能力，你必须能将&小圈圈&们的思想倾向引到正确的方向上来，使之发挥正向的积极功能。
　　(3)积极组合的能力
　　一般说，人都是有排他性的，同样，&小圈圈&也不例外。
　　任何&小圈圈&的结合，在经过一段&蜜月期&后，必然衍生出不必要的排他性与敌对性--对抗其他&小圈圈&或个体(领导者)。此种负向特质的迸发，必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。
　　因此，领导者需敏锐注意到每个&小圈圈&负向症状的散发前兆，并在平素便能展开积极的组合。
　　总之，领导者要学会掌握上述几种能力，从而能在平时的活动中正确地对待各种&小圈圈&，有效地把其组合在整体利益之下，让每一个&小圈圈&都能自觉地以公司的整体利益为最高目标，而不仅仅拘泥于&小圈圈&中的是是非非。
　　2．不掺和是非
　　&掺和是非麻烦多&这句话对领导者来说是一个真理，虽然这听起来有点明哲保身的味道，但为了预防万一，免得使自己陷入是非漩涡中纠缠不清，领导者必须注意在解决矛盾时要置身事外。
　　例如，两个职员闹矛盾，其中一人向你诉苦，说对方凡事针对他，甚至攻击他。此时你要很有耐心地听他吐苦水，但最好只听不问，尤其是切莫查问事件的前因后果。因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的&判官&了，这就大为不妙。也许对方只是找个&听众&说说，说出来他心里可能就畅快了，而一旦你掺和进去，就可能会使矛盾进一步扩大。
　　如果双方的争论是因为对公司不满来找你评理，你的立场就更困难，但是如果此时你保持缄默也很不礼貌。不妨这样告诉他：&公司的制度正在不断改进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯不着坚持己见。&如此轻轻带过才是上策，既不犯众怒，又维护了公司的利益。
　　3．不&火上浇油&
　　当职员间产生矛盾冲突后，如何才能妥善处理是很能显示你的办事水平的。你如果能处理好，使他们&化干戈为玉帛&，共同进步，不仅能让上司赞美你办事得力，对你留下好印象，还能让下属们认为你是一个好上司，树立你的领导威信，结果皆大欢喜。但如果处理不好，使他们矛盾激化，那你可就是吃力不讨好，&猪八戒照镜子--里外不是人&。
　　所以，当职员间出现摩擦时，你首先要保持冷静，不要急躁，否则你的情绪对矛盾双方将无异于火上浇油。此时，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先&一跳三丈高&，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。
　　你可以采取这样一种巧妙的做法，即&单独接见法&。单独接见时，请他心平气和地把事情的经过讲述一遍，你不要插话，也不要指责谁对谁错，也许他们双方所说会很有出入，且都有道理，但你也不要去证明他们谁说得对，你只着重在淡化矛盾上下功夫就可以了。
　　当你经过调查已对谁是谁非心中有数时，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方，显然这方觉得有了支持，气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒对方。
　　你不妨这么说：&事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。&相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
　　如果他们双方之间的矛盾是由于私事造成的，你不妨说：&我不想知道你们之间的那些事，但基于工作，我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。&
　　4．不影响工作
　　有人会说如果同事之间闹矛盾而不影响工作，那简直是&天方夜谭&。是的，如果两个职员之间彼此不喜欢对方，双方之间经常发生口角，又怎么会不影响工作呢？但是，你可以采取一定的办法把影响降到最低。
　　比如，你可以教育他们让其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的关系上。如果他们仅仅是因为相互不喜欢而发生矛盾，没有必要大惊小怪，因为这不一定预示着工作效率的降低。只要他们能以工作为重，意识到有正事要做，就算他们不喜欢某位同事，也只是既成事实，而不会成为麻烦。
　　5．保护好自己
　　这并不是教你要自私自利，但是现代社会中人与人之间的关系的确是很难预测的，仅通过表面你又不能看出什么，所以你还是保护好自己，小心谨慎点儿，做个&有心计&的人比较好。比如，你手下两位一向要好的职员甲和乙，最近竟然分别在你眼前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两面皆讲好话，会被他们认为是&两头蛇&。其实除了这点，你更该小心，因为另一个可能性是，甲乙是否在试探你？
答案创立者
以企业身份回答&
首先肯定这个问题每一个公司都有，可以说是有人的地方就有矛盾，所以员工的素质也有待公司高层管理的引导，最起码，有矛盾大家可以心平气和来谈问题，而不是互相猜测，所以公司的高层管理人才起到决定性作用！
我认为，首先，企业管理层应该充分重视优秀的人才，对他们进行全面的评估，充分了解他们往年的业绩记录、培训记录、职业发展轨迹，明确他们各自的强项和弱点，以及性格中的优势劣势，以这些信息为基础确定他们各自最为合适和擅长的职位。 &&& 其次，企业管理层可以尽量将优秀人才配置在不同的业务领域或地区范围，如一个人才分管现有业务，而另一个人才分管新兴业务；或者一个负责南区，另一个负责北区，通过这种方式避免潜在的正面冲突。同时，在他们之间应该创造良性的竞争环境和氛围，通过建立科学合理的绩效考核系统，用事实说话，评估他们各自的绩效结果。此外，还可以在适当的时机通过适当的方法，让他们认识到各自的优缺点。 &&& 另外，对于优秀的人才，企业管理层应为他们选派导师，帮助指导他们的职业发展，定期或不定期、正式或非正式地为他们的业绩和能力表现提供建议和反馈，并为他们制定符合他们各自特点的职业生涯发展道路，这样他们会感觉到在企业中有着良好的发展空间和机遇。 &&& 通过上述方法和措施，将两位人才的优势进行互补，并尽量避免矛盾，使他们共同为企业的发展做出贡献。
团队精神建设的重要性，打造团队精神，营造相互信任的，态度并不能决定一切，在组织内慎用惩罚，建立有效的沟通机制。
工人阶级的团结就是工人胜利的首要前提。 && 马克思说的！
团结 就是力量！！！
这个就要跟员工好好沟通了
人都是自私的，因为工资或者是其他职务上面的一些分支产生竞争。这是不可避免的，毕竟明着暗着都可以从很多方面来做竞争的
当然我们可以通过对制度或者对薪酬的一些改革来解决！按工作量来对员工的薪酬做一个统计来发放工资！或者说通过责任来约束员工在工作期间的一些小矛盾，责任分到位，就不会有人去计较一些过失了！
工作竞争对企业来说是好事，员工之间产生矛盾分歧是正常的，作为管理人员要公正的判断，听听他们各自的道理
完善工作体系，权责分清，举办团体性活动，找个合适的机会坐下来谈一下这个问题，解开彼此的心结，如果已经到了水火不容的地步了，最好还是把两人工作分开，避免因为个人矛盾影响到公司工作。
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server is ok难解的价值观冲突：不关是非，没有对错
文／熊雯琳。
本文首发9月26日《电脑报》
前阵子，阿里月饼事件在社交网络上刷了屏：阿里巴巴对公司内部销售月饼，安全部的5名工程师写脚本抢月饼订单，共刷了124盒月饼，结果5人都被开除。阿里官方给出的解释是，他们采用技术手段作弊，触及了诚信红线，游戏都有规则，万事都有底线。
疑似涉事的程序员在知乎发声，一方面承认用脚本抢月饼在技术上造成不公平，但无法接受上升到“价值观、诚信、不当获利”的高度。
吃瓜群众纷纷表示不解，为什么刷几盒月饼就要闹到被开除的地步？
事实上，对于阿里这样一个最强调价值观的公司之一而言，开除员工并非外界所说“做样子”或为警醒团队“借汝头一用”。2011年，阿里B2B平台2326家“中国供应商”涉嫌欺诈，时任CEO的卫哲及COO李旭辉引咎辞职，100多位涉嫌欺诈的主管和销售人员被辞退。后来，马云谈起“杀”卫哲的逻辑，就是维护“价值观”。
除了阿里巴巴，腾讯、百度、小米、华为、京东乃至所有大大小小的互联网企业，价值观都是常挂在嘴边的词语。
不过，从阿里抢月饼的普通员工，到与前东家开贴对战的冯大辉，甚至是在乐视短暂任职的亚马逊副总裁张思宏，作为个体的员工总是与公司倡导的价值观有难以解决的价值观冲突。
那么，对于互联网企业来说，价值观到底是什么？是不是真的很重要？近期的热门事件里，又体现了互联网公司哪些价值观？一个企业的员工，必须完全认同该企业的价值观吗？
到被裁员，她都搞不清公司想要做什么
虽然从今年初杨怡（化名）就和男朋友不止一次的嚷嚷着想换工作，想离开这个正在走仅靠做自媒体而维持生计的互联网公司。但真正到8月份，杨怡收到收到HR发来的裁员赔偿方案的邮件，以及那个为了照顾她面子而给出的裁员说辞，杨怡觉得非常愤怒，“一个互联网公司把产品部门都裁光了，它们是不是不想过了？！”
早已不是职场新人的她忍不住冲进了直属领导的办公室，看着领导诧异的盯着快要情绪失控的自己，她还是忍住拍桌子大喊的冲动，只是问“你们凭什么裁掉我？”
作为公司核心产品的高级UI设计，杨怡已经目睹了公司几年来的好几轮裁员风波，这一次终于还是论到她了。领导很坦然，“公司已经战略转型了，现在变成了销售驱动型的公司，活下去才最重要。”
听完这些，杨怡逃也似的离开了办公室。入职三年，杨怡得到了一个N＋1的赔偿方案，但当初签订的期权合同，就像一纸笑话，早就不知道被她扔到哪个角落去了。
31岁的杨怡是北漂，在过去的三年里，见证了她所在的公司从爬上风口又跌落下来的全过程，而原本产品驱动型的企业，却沦为卖微信广告的新媒体公司。“表面上，是大环境造成的泡沫破灭。但事实上，公司走到今天这一步，其实更大程序上是因为没有价值观。”
三年前杨怡刚来的时候，这家公司还是一家成长中移动互联网公司，拥有app＋稳定的社区群体，当时吸引她加入公司是整个公司的团队和氛围，做好玩的互联网产品，一直是杨怡所期待的。
很快，杨怡就发现自己的期待变成了迷茫，她甚至搞不清楚，公司到底想要做什么，是对投资人负责、产品还是用户？尤其是2014年公司B轮融资进账以后，其做社区和社交的野心更大，大boss还宣布新的战略方向是“大数据”＋“云平台“等等，杨怡当时只是觉得目标过于高大上，“感觉都是BAT玩的东西，不属于小创业公司的范畴。”与此同时，老板又鼓励大家全员持股，中级职位以上岗位的员工都喜滋滋和公司签订了期权的合同。与此同时，大boss还玩起了时下很流行的“互联网咖啡＋社交聚乐部“的项目，既做产品，又做投资。
团队越来越庞大，项目越来越多，杨怡却觉得各个部门之间的沟通开始变的不太畅快。大boss开始常常板着脸，天天拉着各个部门的领导开会，方向一直在调整，重心一直在变化，直到公司的两个联合创始人集体出走。记者从侧面求证了其中一个离职的联合创始人，对于离职的原因，他只是淡淡说了句，“大家对未来的方向有分歧。“但实际上，杨怡从hr那里打听来的小道消息，创始人分崩离析是因为大boss的控制欲。
杨怡很少会从公司内部得知战略、布局、转型这些，只能从媒体报道中获得只言片语，“入职三年以来，和大boss说的话不超过5句。“公司每个月会给各个部门的员工按照人头发放团建费，又部门老大决定如何使用，但他们除了部门聚餐，基本没干过别的。杨怡意识到这是个企业价值观文化问题，“老大会刻意与员工保持距离，我们也不允许越权沟通，公司等级分明。”
尤其是在2015年以后，杨怡明显感觉到，公司的中层用人完全凭大boss一人喜好，从HR到联合创始人再到副总裁，公司的中高层在去年换了个遍，据杨怡回忆，“他觉得有经验的就高薪去挖过来，然后把旧人挤兑走，根本不会管这个人是否能够适应团队，也没有任何招聘流程可言。”
也正从这以后，杨怡发现，部门与部门之间的交流和协同也越来越难，“产品上线一个新功能，希望内容能够介绍和运营，搞些活动和反馈，但基本没人配合。”直到杨怡离职前，产品和运营本应该紧密相联的两个部门却鲜有交集。
创业公司一言堂的价值观在无形中已经决定了公司要走下坡路。从去年下半年开始，公司核心业务收缩到只有两款产品，而到今年，APP产品的用户已经跌到10万以下。为求生计，大boss招聘来了多一倍的销售，开始售卖微信公号的广告。“我们有一个特别大的号，广告费都是10万起。”据杨怡介绍，8月底办完交接手续，公司7人的产品团队已经全部解散，有两个人是自己辞职的，现在整个部门就剩一个大领导和一个小领导，“而微信号由于接收的广告太次，每天都在掉粉，吃新媒体的老本，不知道还能扛多久。”不过这些都已经不是杨怡需要操心的问题。她最关注的是，下一笔回款的广告费能不能把她离职的赔偿金和薪水支付了。
创始团队成员的期权之痛
如果说杨怡的经历更多说明创业公司的风险的话，冯大辉的离职事件则更多指向利益。而观其背后的原因，则是创业公司价值观的缺失。
冯大辉，小道消息公众号创办人。网名Fenng，曾担任支付宝技术专家，支付宝首席DBA、数据架构师等职位，是支付宝早期技术发展的重要见证人之一。
冯大辉于六年前离开淘宝并以CTO身份加入丁香园，前不久，他的离职事件已闹得满城风雨、人尽皆知。但被传得沸沸扬扬的不是冯大辉离职后去做什么，而是他在离职之际和丁香园发生的一系列关于期权上的纠纷问题。
最早，冯大辉只是发了两条朋友圈吐槽和公司离职谈判中的不愉快，称“个人跟公司谈判的过程中，公司永远处于上风。不过，总想占员工便宜的公司又能走多远？“，还有一条内容是“保护员工的权益是创业者的责任和义务，如果肆意践踏你的责任和义务，失去信誉，谁他妈的还能跟你卖命呢？”
而到了8月份的时候，一篇自称是“丁香园码农”的人在知乎发表的回答再次掀起事件高潮：其在知乎上写“冯大辉即将创业，如果让你说一句鼓励的话，你会说什么？”问题下的回答（如今答案已被知乎关闭，正在审核中）在朋友圈瞬间刷屏，掀起一阵轩然大波：一个互联网公司的CTO，居然连一行代码也不写。
之后冯大辉也开始在公众号中一一回应，他的好友们也纷纷为冯大辉站队。几篇文章中最值得关注的是“整件事情矛盾的本质是冯大辉和丁香园在期权行权上产生了分歧，导致双方谈崩的状态。”但之后这篇文章在传播一天后就被发布者本人删除，原因不详。
冯大辉在丁香园工作了六年，加入时被授予期权。一般国内常见的做法，是期权的成熟周期设置为四年左右，也就是说，在这六年时间里，丁香园给冯大辉的大部分期权早已经成熟。冯大辉在离职后，想讨回属于自己的权益。
站在员工的角度来看，冯大辉这一做法有没有自己的逻辑呢？答案是肯定的。对于初创企业的员工而言，员工少拿的现金报酬可看作是该员工对企业的“天使投资”。
实际上，在互联网的创业圈子，因为期权和利益和创业公司纠纷的不少。根据公开报道，2009年技术大牛曹政加盟4399，蔡文胜承诺1.5%股权。2014年，曹政被告知，蔡文胜当初承诺的1.5%股权缩水为万分之七。蔡文胜与曹政都公开声明，双方对于股权的不同理解，产生分歧。
另一起员工股权退出事件发生在华为。根据媒体报道，在华为奋斗了近10年，立下汗马功劳的刘平在2002年要求变现在华为的“股权”，公司按照他实际掏付的购股价格354万元原价回购了他的“股权”。刘平认为不公，将老东家华为告上法庭，要求按照其持股比例可参与分配的净资产+未分配利润分配来变现股权。
一般来说，股权激励机制的一个核心考量，是为了留住员工，用期权的成熟机制，以及分期授予的方法不断激励、捆绑住员工。其本质是站在公司的整体利益出发的，为企业的发展作出的长远考量。那么，在实际操作中，为什么会引来那么多类似冯大辉和丁香园这样冲突不断的薪酬维权纠纷呢？这背后，是公司诚信的缺失，还是公司的价值观出现了大问题？
分析：一个企业的员工，必须完全认同公司的价值观吗？阿里巴巴的杀杀杀
2011年3月，马云说起“杀”卫哲的决策逻辑：“我其实就干了这么一件事，坚守这个公司的使命感、价值观，我就是这个守门员，这事谁也别碰，其他事都可以讨论。”
他甚至拿蒋介石和张学良的关系打比喻。他说假如自己是蒋介石，回到南京后就要把张学良枪决，理由是“你绑架我蒋介石没关系，我们是兄弟，但你绑架的是中华民国总统，那就是国法不容。”
为了建立一家以价值观为导向的公司，马云的底线是：价值观，不忽悠。“我不是大哥，这是一个组织，组织是由使命驱动的，所以价值观至关重要。“
不过，阿里巴巴的价值观并非一成不变的。1999年阿里创立时，便确定了“约法三章“作为员工的基本原则。当2001年阿里成立2周年时，确定了”孤独九剑“作为阿里的价值观，那时，阿里裁掉了那些与组织价值观不相符的员工。当2004年阿里成立5周年时，又将“六脉神剑”作为阿里的核心价值观，这也成为考核全体员工的内容。
这是阿里的新价值观：一个真正伟大的组织应该能够跨越3个世纪，因为阿里成立于1999年，因此，102年成为阿里成为一个伟大组织的基本标准。
如今，业界对于阿里的“六脉神剑”价值观已经很熟悉，具体来说，塔底是讲做人的（激情、诚信、敬业），塔中是讲团队的（团队合作、拥抱变化），塔顶是讲使命的（客户第一）。
根据公开报道显示，马云曾经介绍过阿里独特价值观考核作为绩效管理的原因：第一，公司年轻人很多需要补课。第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓了沙子一样，一点点流失光。第三，阿里对推广价值观有信心。
也正因如此，阿里的考核体系里，绩效和价值观各占50%的比重。而价值观，是决定员工去留的重要因素。
根据考核指标，阿里将员工分为野狗、小白兔、猎狗。业绩很好但价值观特别差的员工被称之为“野狗”，阿里资深副总裁邓康明曾在接受媒体采访时表示，每年销售可以卖得特别高，但不讲究团队精神，不讲究服务质量的“野狗”对团队造成的伤害极大，我们要毫不手软地杀掉他。而对于那些价值观很好，人特别热情善良友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为“小白兔”的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。
认同，是调和价值观矛盾的前提
从以上谈话来看，开除5个刷月饼的员工，确实和阿里巴巴的价值观息息相关。
“阿里的月饼事件其实体现了阿里对于价值观践行到极致的表现，本来对于企业价值观而言，没有是非对错、好与不好的区别。”在3W咖啡联合创始人、拉勾网首席营销官鲍艾乐看来，这个事件的落脚点无关谁的对错和道德问题，只是双方价值观不契合罢了。
其实不仅仅是阿里，还有很多企业家和马云一样，要求在小事上体验价值观，很多创业公司在早期的时候就积极建设企业文化。
比如，华为喜欢谈论价值观。任正非深夜机场排队打出租，任正非食堂亲自打饭……
腾讯也有个著名的代码叫“瑞雪”。起因是位于总部的几栋大楼每到中午饭点高峰期，低层员工挤不上电梯，都会选择先上行再下行。这样一来，高楼层的员工下楼反而费劲了。当时，腾讯主要创始人之一陈一丹为此发起了“瑞雪”行为，提倡员工拒绝上述行为，坚守公司正直的价值观——尽管这是从到的层面，并非法律角度去要求员工执行公司的价值观。
然而，很多时候不仅仅是普通员工，即便做到了公司高管，很多时候也与公司价值观有冲突。亚马逊高管张思宏加盟在加盟乐视5个月后，又重返旧职的经历同样反映了“价值观不契合”走不下去的道理。
此前，张思宏的一篇名为《留外企还是去民企？其实关键的是你想要一种什么样的生活》一时间刷爆朋友圈。 在长达千字的篇幅中，张思宏最终得出结论：被他称为“目前非常吸引人眼球”、“而且大多数人都自认为看不懂的生态型互联网公司”，其“理想”、“形式主义”让他无所适从，并表示“我想按照自己的意愿去玩微信，不想违背自己的价值观去混碗饭吃。”最后，他决定“有自我和带着尊严的活着，而无需出卖和扭曲自己的价值观”，因而选择离开。
那么，让这位职业经理人无所适从的乐视价值观，是如何体现的？一个细节是，几乎所有的乐视员工都会在乐视产品以及活动发布前后以统一的“鸡血“文刷爆朋友圈，很难看出是出于“使命感”还是单纯的文案转发。但毫无疑问，这也是一种企业文化价值观的体现。
那么一个问题是，一个企业的员工，是否必须认同公司的所有价值观？
“价值观这个东西，分写在纸上和实际行动的。”知乎网友“skura”表示，一般来说，能在一个公司混得如鱼得水的人，不管是否认同公司的价值观，都是按照实际公司价值观来行事的。不过，员工是否认同公司文化对自己的影响，这得看公司是强势文化还是弱势文化，以及文化的包容性。有的公司包容不同意见者，用人之能；而有些则坚持要用和我想法一致的人，常用的高端提法叫德才兼备德为先，当然还有一些很直白的就是你不认同老板就走人，在这些公司你不认同就只能被压制排挤。一般来说，核心部分认同基本就可以让你在这个企业游刃有余了，否则就成了宗教了。
访谈 职场人如何通过价值观识公司？
受访人：3W咖啡联合创始人、拉勾网首席营销官鲍艾乐
腾讯体现在招人环节，乐视则不鲜明
电脑报：你自己在搜狐和腾讯都工作过，你的工作也接触到很多大的互联网公司，说说你对他们的文化以及用人价值观带给你的感受？
鲍艾乐：其实现在很多人看企业文化，都希望从离职员工和社会热点话题去看，这样是有失公允的，选择不同的价值观对于企业来说只是一个不同的标准，不分高低对错，你认可你就加入他，用平常心去看就好了。 具体来说，腾讯的价值观体现在招人环节，会有比如进取、追求卓越、团队合作等等，会有一个详细的考核，而阿里是靠一个比较强的企业文化来驱动的，比较值得注意的是价值观的打分，而这个价值观能够体现到企业人行动的方方面面。乐视的价值观反而不是很鲜明。
电脑报：和外企相比，国内的互联网企业在用人需求和策略上会有什么不同的地方？有没有让你印象深刻的细节？
鲍艾乐：美国有一家公司叫thoughtworks，是由美国新闻周刊评出，面试最难的公司中排行前三的公司，求职者需要参加长达10个小时的面试，在通过技术面谈、实测等好多关以后，才能够加入这家公司。实际上，google的面试环节也非常严谨， 但国内的互联网企业在用面试上会缺乏一些方法论，一般都是面谈觉得差不多就定了，缺乏一些严谨性。
电脑报：创业公司对于中层人才的需求和大公司有什么不一样的？我们看到大量的中层人士也在纠结，去创业公司好，去外企还是去大的互联网公司。
鲍艾乐：其实从整个互联网来看，不论是大公司还是小公司，对于中层人才的需求都是非常强烈的。中层人才在公司的位置非常重要。一方面需要他非常清晰的拆解战略、传达战略，并且对员工言传身教，这样给力的中层会让公司具备很强的竞争力。
但是，企业文化不一样、公司环境和规模不一样，对人能力要求是不一样的。 小公司对于中层人才的需求，是希望他有能够快速拥抱变化的思维逻辑才能把事情做好，但是在大公司，很多大方向和战略是老板在做，且公司已经有一定的发展惯性，不是说这个惯性不好，它本身有一种力量让公司业务能够向前走，所以对于中层人才的要求希望能够在工作上横向扩展，但这点不适用与小公司，因为只是这样的话，你的应变能力会比较弱。
价值观是红黄蓝黑白的排序问题
电脑报：阿里因为践行价值观开除了5个员工，你觉得这事儿值得吗？
鲍艾乐：阿里月饼事件中，不存在谁的价值观好或者不好，正确或者错误的判断。 价值观本来就是选择的排序，可能在我的世界观里，我愿意把红黄蓝排在前面，但对于他来说，愿意把黑白排在前面。对于阿里来说，用劝退的方式，选择把自己的价值观践行到极致，我是很佩服的。因为如果一个公司只是把价值观口号贴在墙上，不去维护的话，是没有意义的。
对于这几个程序员来说，不代表他们品德上有任何问题，只是说和阿里的价值观不是很契合，他们可以再去选择一家更符合自己价值观的公司去工作，仅此而已。
电脑报：怎么看待乐视和亚马逊两种不同的价值观文化？
鲍艾乐：乐视很大，但乐视环境还属于一个草根创业的文化，尽管还有很多欠缺和不足，但它有一个优点就是可以野蛮生长。亚马逊则相对比较成熟，比如流程规范，效率高，甚至能够给员工带来自由和人性解放的相对宽松的奋斗环境。
中国的文化很容就成王败寇，乐视成功就觉得乐视模式好，小米成功就模仿小米，如果哪天哪家公司不行了，大家又跑出来墙倒众人推，说它不行，这个其实太功利了。
这两种完全不同的文化价值观，其实不应该放起来做对比，本来这个世界上每家公司都是不一样的，我们可以接受两个完全不同的人，为何不能接受两家完全不同的公司呢？
在亚马逊，我们享受成熟公司环境和氛围带来的好，在乐视，你要接受它的草创和奋斗，在不完美中去创造，其实是所有创业公司的共同点，这对于职场人来说是一种文化修炼，去完善自己内在的方方面面，不应该恶语相向。
电脑报：价值观这件事情，在你们看来，是否真的很重要？
鲍艾乐：价值观是非常非常重要的，它是一个公司无形的东西，但无形决定有行，价值观是否在人心里走得稳，要手起刀落，要把不符合你价值观的东西排除掉，某种意义上来讲，有点像宗教的感觉，只有让大家都觉得我们是多么维护我们的价值观，企业的价值观才能够被关注且践行。
电脑报：如果你们帮助雇主公司来做一些中高职位的对接，你们会如何去匹配双方的需求？职位、薪酬、工作经验、发展空间、价值观这几样来排序，你们有没有一个配对的排序标准？
鲍艾乐：不同职场阶段的人会有不同的需求。 对于很多基层人员来说，早期会关注职位的成长性和我跟什么样的老板和团队，能否让我学习和成长，薪资是第二位的；到了职场的中段，已经有比较成熟的社会地位时，薪酬变得很重要，并且是否能够持续拿下去；再走远一点，脱离了薪酬初期的追求，职场高阶人才会更多去追求契合我精神追求和价值观统一的工作。
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