公司运营有大招？看阿里组织发展专家的五招必杀技 | 未来之星课堂
阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。作为中国互联网企业三巨头（BAT）之一，阿里18年的成长背后有着怎样独特的组织发展战略？听听梁木咨询CEO、原阿里巴巴组织发展专家——张山领老师分享组织发展的五个“必杀技”！
张山领（大山）茅庐学堂 CEO
原阿里巴巴组织发展专家，11年阿里工作经历。荣获“阿里文化布道者、阿里巴巴集团认证讲师"，国家二级心理咨询师、国家生涯规划师、MBTI认证测评师，目前中科院管理心理学博士在读。
（以下内容整理自大山老师在第五届未来之星教育CEO创业营第四期课程中的分享）
在运营一家公司时，会遇到各种各样的挑战：第一是人才不足，一家优秀的、高速发展的公司永远是缺人的；第二是管理跟不上；第三是机制不完善。作为团队的领导者，在做好业务的同时，更应该思考如何更好地带领团队往前发展。
阿里是如何打造和培养组织能力的？
阿里的业务涉及很多领域，一个重要的战略是“铁三角”战略，即电商、金融、物流。现在有两个新的战略是健康和娱乐。马云说过：“凡是社会上存在效率低下和腐败的地方，都是阿里未来战略的方向，因为这里意味着机会。”
战略制定出来以后如何实现战略是最关键的，一些好的想法无法推进，往往是因为组织跟不上。那么阿里是如何从组织上支撑战略的？——从心力、脑力、体力三个方面入手，最终实现企业的使命和愿景、拿到业务的结果，这是阿里在整个组织发展上的思考模式。
阿里在战略制定时，采用的策略是“群策群力”：核心领导层共同分析市场和客户需求，生成一个战略，集体行动，作用到客户身上，再看客户的反馈，形成一个循环，这是组织能力的体现。
在这个循环中，有许多组织发展的工作需要做，而在这当中有许多组织发展的工具，帮助我们提升组织的能力，让组织不断升级。在这里我们总结了阿里组织升级的五项修炼：
无论业务怎么变，六个盒子跑一遍。
“六个盒子”是创立于1970年的经典组织诊断工具，管理者可以通过这个方法，从六个方面发现企业存在的问题：
举例来说，一个公司士气不振，背后的原因是什么？
首先从企业的目的/目标开始诊断。一个好的目标应该有一个完整的逻辑支撑，这与企业的初心相关。很重要的一点是，让员工看到他工作的客户价值，让他们看到自己是在为客户做事，他们在使客户的生活变得更好。
第二个诊断盒子关于分工，包括看看员工的职责是什么，中间是否有重叠；同时关注员工是不是能够胜任他的工作。如果员工不能胜任，则需要考虑是需要重新招人还是加强员工的培养。
第三个盒子关于协同。组织变大必然会带来协同上的问题，组织工作需要尽可能地减少不协同，把组织的关系和流程理得非常清晰和明确。
一旦企业出现重叠的岗位，激励会变得十分重要，需要做到差异化：“奖要奖得心动，罚要罚得心痛”。企业需要思考自己的激励是否足够，因为激励能够带来我们想要看到的行为。
第五个盒子考虑的是员工是不是具备足够的能力，整个组织的效能支撑是不是足够，资源和人才能不能跟得上。所谓“后台支撑”的工作，基本都在第五个盒子里面。
第六个盒子考虑的是，领导者是否有足够的协调手段和信息反馈手段去保持各个盒子之间的平衡。 领导者需要对组织每个盒子的状态十分清楚，同时掌握调节盒子状态的方法，这和其他几个盒子是有很大不同的。
当我们通过这一套方法诊断组织的状况后，哪里有问题就重点解决哪里的问题，保持各个盒子之间的平衡，使组织不断良性地往前发展。
（六个盒子的一个应用场景）
在进行组织诊断过后，很重要的就是如何实现业务落地。组织发展五项修炼的第二项，“提神醒脑”，就是关于企业的业务的。
面向未来，阿里通过“共创+同混晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀。这是在2010年前后从国外引进的方法，经过深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器。用阿里的土话来讲，就是“一张图、一颗心、一场仗”。
用“共创”生成战略
“一张图”即各职能部门看到的是一张业务战略大图，形成“一颗心”全力以赴地完成目标，最后打赢“一场仗”。
（“七代地图”）
在“七代地图”中，员工从两个维度探讨战略，第一个是空间，第二个是时间。空间层次包括世界、行业、组织、团队，时间层次则包括过去、现在和未来。在这个过程中，员工在战略探讨中代入个人的情感与情怀，因此，在执行战略时他们会有有更大的内在动力。
用“目标通晒 ”落地
生成战略以后需要用“目标通晒”的方式，把战略变成目标，从而实现落地。这一方式的目的是希望使上下一致，确保“一张图、一颗心”，对象一般是同一业务团队（偶尔跨团队）的业务leader。内容包括总目标、各自分目标和彼此的需求。
（“目标通晒”的具体流程）
“目标通晒”的具体流程分为五步，分别是团队融合、整体目标展示、分目标通晒、伙伴反馈、达成共识。在完成这个过程之后，战略落地执行时会相对顺畅，员工之间也会减少相互的指责和抱怨。自上往下给方向，自下往上定战略，这样能提高组织的积极性，也能够生成大家相信的战略。
业务复盘+群体Review
阿里的复盘特色
既看局部，又看整体，复盘更完整
除了谈事，还要谈人，有点非理性
沉淀经验，落实行动，团队共成长
明确标准与原则，建立共识
阿里的复盘有六个步骤：
在复盘中很关键的一点是，要形成集体的智慧和沉淀，需要大家都积极参与。复盘的过程中，大家共同积极总结经验，复盘结束后就能带着满满的能量离开，充满干劲地投入到后续的工作中。
手里有牌，心里不慌。
“21世纪最贵的是人才”，只要业务高速增长，人才永远是缺的。
人才盘点是通用电气标杆级的管理工具，2008年阿里引入这一工具，现在已经发展为阿里每年4、5月的固定工作。作为企业CEO，最关注的应该是人才能不能够支撑业务，用阿里的土话来讲就是：“手里有牌，心里不慌”。
人才盘点的内容包括：
· 业务布局：年度的战略、目标
· 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职
· 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况
· 人才梯队：向下看两层
· 管理动作体：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁
· 人才现状：潜力/绩效的九宫格
· Performance：最近两年的绩效效果
· Potential：未来两年的晋升可能性
· Personality：个性适合突破性业务还是稳健业务
在人才盘点当中，尤其需要关注关键人才，优秀人才对于团队有十分重要的意义。对于组织很重要的人才，需要领导者在物质上和精神上花很多的精力和心思。
人才盘点的流程为：
基于人才盘点的情况，需要相应的人才培养体系，尤其是新员工的培养体系：
在阿里，马云会给每一期的新员工开讲，这背后有两个目的，第一是马云希望把自己的思想直接传递给新人，告诉员工阿里要什么、不要什么，这也是企业文化落地的一个重要的场景；第二个目的是了解加入阿里的新人都是什么样的状态，并且通过这样的方式来感知这个组织。管理和培训属于上面提到的组织诊断的“第五个盒子”。
阿里有一套干部培养体系，也即三板斧：
（其中，G.R=get result, T.B=team building, H&F=hire and fire ）
首先是一线经理主管层面，这是阿里的“腿部力量”，这一层目标是要跑得快；总监和资深总监是“腰部力量”，要起到上传下达的作用；还有就是副总裁以上的“脑部力量”，他们负责业务决策。对于不同层面的人，要求和培养内容都是不一样的。
“三板斧”是一种培养模式，和传统领导力的学习有很大不同：这种模式强调基于业务培养员工的能力，同时在这其中渗透企业的文化。
生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。
当组织拥有优秀人才，要如何建立科学的激励体系，让他们在组织当中能变得更强？如何实现组织的不断升级？这需要恰当的激励体系和文化体系的共同作用。
（生态型组织的打造）
阿里有一句土话：“生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。”在文化上，阿里特别强调使命驱动，用“走心”的方式让大家投入到工作当中。
在结构方面，从金字塔到网状，从大事业群到小事业部再到大中台小前台，阿里持续的组织升级与变革，如同教科书一般经典。
与此同时，在阿里的激励体系和文化体系的共同作用下，无论组织怎么变，业务不乱、人心不散。
一群有情有义的人，一起做一件有意义的事。
原阿里巴巴首席人力官关明生说过：“文化就像一把沙子，抓得再紧它还是会往外流的，如果一松手，沙子就全没了；要一直捧着，反复往里面加东西。”组织修炼的最后一项就是关于文化的提炼和传承。
武侠、革命、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心，打胜仗。
（阿里的企业发展与文化升级）
2005年阿里创立政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行起着至关重要的作用。
2015年，随着业务的发展，政委工作也做了升级，提出了四点新的要求：懂业务、促人才、推文化、提效能，更强调提高团队人均效能。
（企业文化培育——强化机制）
下面让我们一起来回顾一下大山老师分享的“阿里组织发展的五项修炼”吧！
阿里组织发展的五项修炼
望闻问切，组织分析与诊断的“六个盒子”
提神醒脑，围绕业务的战略协同和团队反思
健身增肌，基于业务的人才盘点
通常经络，激励体系的搭建与优化
修炼心法，使命驱动的文化打造
你学会这五招必杀技了吗？
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科技发展利大还是弊大正方必杀技。
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我有更好的答案
虽然有弊端，但比起造福人类，环保家园的科技发展理念，无关痛痒，只要有弊端，科学家们同样会想办法去解决，我们不能因噎废食，科技发展的步伐一刻也不会停止。科技发展，无可厚非，就是利大，这个辨题唯一的答案！就因为科技一直在进步，科学一直在发展，狡猾的诡辩，笼统的只言片语，无理的胡搅蛮缠都改变不了这个真理。如果你说科技发展弊大于利，请问，你能在一周之内不坐车来上课，不用中性笔、不用圆珠笔、不用钢笔？你能在一周之内不看电视、不听新闻，不看报纸，不读书，不上网？你能在一周之内不吃研发的杂交水稻？不吃面食？不喝饮料？不能不能，你不能也不可能
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。中信银行一是综合金融服务特色鲜明。中信银行充分发挥中信集团平台优势，加强与证券、信托、保险、基金等集团金融子公司在产品、渠道等资源的高效整合，搭建跨信贷市场、债券市场、资本市场、货币市场和离岸市场的金融服务平台，为政府、企业和居民提供全方位一站式综合金融服务。二是公司银行业务市场领先。中信银行公司银行业务具有突出的竞争优势和服务特色，对公存贷款规模持续领跑股份制银行。供应链金融、现金管理等交易银行业务保持领先地位，推出了电子供应链金融业务，为客户提供全新在线服务渠道；机构业务具有较强实力，是少数几家为国家财政部、社保机构等提供代理资金存管金融服务的银行；托管业务创新发展，资产托管规模在股份制银行中位居前列，创新型货币市场基金上线总规模稳居行业首位。三是零售银行业务快速发展。中信银行坚持以客户为中心的经营理念，着力打造香卡、幸福年华卡和出国金融为特色的“两卡一金”服务体系，为女性客户、中老年客户及出国人员提供专属的银行卡及金融服务。为满足个人客户多样化需求，创新推出房抵贷、存贷宝、薪金煲等特色产品，为客户提供更便捷的消费金融和财富管理服务。为满足小微企业融资需求，中信银行推出信捷贷、商户贷等特色产品，积极探索批量化、标准化的经营模式。四是金融市场板块优势突出。中信银行加快产品创新，积极培育金融市场板块的差异化竞争能力。金融市场业务方面，外汇业务和人民币利率做市业务位于市场前列，是人民币利率衍生品业务核心做市商；国际业务方面，进出口收付汇量和跨境人民币业务市场份额在股份制银行中处于领先地位，率先开展跨境人民币外债、人民币直接投资等创新业务；投行业务方面，公募债券承销规模位于股份制银行首位，银团贷款业务领先地位不断增强。五是网络金融业务持续创新。中信银行抓住互联网金融发展机遇，建立金融商城、手机银行、网上银行三大平台，在电子商务、移动支付和网络贷款领域形成特色。自主创新推出异度支付品牌，开发了二维码支付、NFC手机近场支付和跨行全网收单等便捷支付产品；与银联合作创新推出POS商户网络贷款，开创了小企业金融服务新模式。招商银行招商银行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观，坚持效益、质量、规模、结构协调发展，在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上，一开始就将所有权和经营权分离，较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上，率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度，实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的“六能”机制。在信息化建设上，领先同业构建了全行统一的IT平台，创建了国内第一个电话银行，较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。在产品开发上，招商银行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。一卡通是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡；2013 年，招商银行个人手机银行继续保持高速发展，荣膺《亚洲银行家》“中国最佳手机银行产品”大奖，推出国内首家全新概念的“微信银行”，把移动互联网的金融服务延伸至客户黏度更高的日常通讯应用，建立了多层次、多样化的智能客服模式。2013年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达92.50%，公司电子渠道综合柜面替代率达到54.65%，网上企业银行交易结算替代率达到92.42%；信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡，目前发卡量超过5100万张；金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品，在高端客户中享有很高的美誉度；私人银行服务在国内股份制银行中率先推出，被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”；跨银行现金管理在国内同业首开先河，成为大型企业集团资金管理的首选。此外，个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等业务，在股份制银行中居于领先地位。招商银行的风险管理也一直为业界称道，资产质量始终保持良好水平。截至2014年3月末，招商银行不良贷款率为0.92%，不良贷款拨备覆盖率为262.79%。平安银行平安银行努力打造“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”四大特色。在公司业务方面，平安银行持续构建“创新、效率、IT技术”三大优势竞争壁垒，充分发挥贸易融资业务的传统优势，深化创新导向的营销开发路径，促进业务健康平稳增长；以科技手段深度融合产业与金融，发展供应链金融优势，全面建设企业客户的互联网金融综合服务平台“橙e网”；顺应实体经济电商化发展趋势，通过集团协同、同业联盟、商务联盟、政务联盟等，批量获客，引领公司业务互联网化发展；发挥离岸业务牌照优势，构建新型产品组合，延伸供应链金融末端到境外，为“走出去”企业及全球客户提供结算、融资等一条龙服务；在小企业业务方面，平安银行以产品多、效率高、服务优三大特色，为小企业客户提供各类融资、结算、汇兑、现金管理、理财等金融服务。在零售业务方面，2014年上半年，平安银行完成了零售大事业部改革第一阶段工作，成功搭建客户迁徙平台，重点提高了经营能力，突出综合金融特色；渠道建设步伐不断加快；财富客户数和客户资产稳健提升；信用卡、汽车金融、消费金融、私人银行业务持续稳健增长，着力打造不一样的平安银行。平安银行零售业务的核心竞争力主要体现在以下四方面：平安集团子公司以及银行内部量大质优的客户资源；“社区化、智能化、网络化、专业化”的平台网络资源；全牌照综合金融优势带来的产品和通道资源；专业化经营、授权化管理的事业部制管理模式。在资金同业业务方面，在坚持严控风险的基础上，积极转变发展模式，创新产品和模式，调整业务结构，强化风险管理。“行E通”银银合作的重要平台于2013年7月正式上线，合作机构超百家；依托黄金业务全牌照的优势，在业内首次推出“平安金”贵金属集群品牌，着力打造黄金特色银行。积极开展理财业务，理财产品线持续丰富。在投行业务方面，依托平安集团综合金融平台，以客户为中心，着眼货币市场、股票市场和债券市场，重点针对资源类、地产类、平台类、战略性新兴产业类、高端另类等行业领域，搭建高收益、低风险、风险可控、成本可控的投行产品线，与客户共成长。广发银行广发银行坚持创新驱动发展，是一家将创新作为核心竞争力的企业。自成立之始就坚持敢为天下先，勇于创新，在长期的发展历程中创下了多项同业第一，如第一家办理按揭贷款的银行；发行了国内首张真正意义上的信用卡；首批开办离岸业务的股份制商业银行；首家实施全国通存通兑的银行；第一家推出企业财务顾问业务的银行等。近几年，广发银行持续通过创新驱动业务发展。例如，在信用卡业务方面，推出业内首创的信用卡“交易安全卫士”，全面保障客户资金安全，也是业内首家推出易信平台和发行SD-mall模式手机信用卡的银行。截至2014年上半年，广发银行信用卡发卡量超过3000万张，发卡量、透支额、收益率、循环率、活跃率等核心指标在业内继续保持领先优势。在网络金融方面，将网络金融提升为全行战略重点，国内银行业首家推出“24小时智能银行”（VTM），单台设备月均交易量超过1300笔，引领线下24小时金融服务的发展趋势。在金融市场方面，坚持稳健、多元化与创新，根据银率网发布的《银行理财能力评价排名（2014年上半年度）报告》，广发银行凭借各类理财业务发展均衡、产品线布局全面等特点，位居理财综合排名中股份制银行的首位。广发银行也是一家具有强烈责任意识的企业。秉承“诚信、责任、创新、笃行”的核心价值观，努力实现与各利益相关方的共存、共赢、共同发展。2008年，广发银行与中国青少年发展基金会共同设立的“广发希望慈善基金”，通过整合行内外资源，集结社会力量推动慈善事业的发展。截至2014年4月底，广发希望慈善基金共募集善款3437.02万元，对外捐赠2872.4万元。捐建了372间爱心厨房、40间抗震希望教室、34所希望图书室、15间快乐体育园地、8间留守儿童亲亲屋、2间希望小学，捐助了910名大学生、350名高中生和5670名初、小学生等，让超过8万名孩子受益。未来，广发银行深化改革，创新进取，实现零售金融、小微金融、金融市场、网络金融四轮驱动，与金融同业共同打造中国银行业“升级版”。兴业银行兴业银行成立于1988年，是经国务院、中国人民银行批准成立的首批股份制商业银行之一，也是中国首家、目前唯一一家赤道银行。开业26年来，兴业银行以支持国家、服务经济、回报社会为已任，稳健经营，积极创新，加快转型、突出特色。按照有形网络扩张和无形渠道延伸、自有网点建设和同业合作网络互联相结合的方式，兴业银行建立覆盖全国、衔接境内外的网络，为业务发展和客户服务提供强大的渠道支持。目前在大陆设有102家分行、892家分支机构，在香港设立首家境外分行，并建立了网上银行“在线兴业”、电话银行“95561”、手机银行“无线兴业”和直销银行，与全球超过1500家银行建立了代理行关系，形成遍布全球五大洲104个国家和地区的国际结算代理行网络。兴业银行的综合化经营稳步推进。公司坚定不移地走多市场、多产品、综合化发展道路，积极打造多市场综合金融服务能力，已形成涵盖同业业务、资金交易、资产管理、资产托管等在内的比较完整的业务体系，在货币市场、资本市场、债券市场、银行间市场、非银行金融机构市场、贵金属、外汇及衍生品交易等各个市场率先布局。公司在集团化、综合化经营上持续发力，基本形成以银行为主体，涵盖信托、租赁、基金、期货、资产管理等在内的综合金融服务集团。兴业银行以差异化发展和特色化经营打造优势。已成为国内城镇化金融领域的主流竞争者、绿色金融市场的领跑者、同业合作服务领域的先行者，在相关细分市场形成强劲的竞争力，积累起坚实的业务、客户基础和良好的市场口碑。根据英国《银行家》、美国《财富》、《福布斯》等国际权威机构最新评定，兴业银行在全球1000强银行中名列第43位、在世界500强企业中名列第338位、在全球上市企业2000强中名列第129位。中国光大银行中国光大银行成立于1992年8月，总部设在北京，是经国务院批复并经人民银行批准设立的金融企业，为客户提供全面的商业银行产品与服务。自成立以来，伴随着中国金融业的发展进程，中国光大银行不断开拓创新，锐意进取，在为社会提供优质金融服务的同时，取得了良好的经营业绩，在综合经营、公司业务、国际业务、理财业务、电子银行业务等方面培育了较强的比较竞争优势，基本形成了各主要业务条线均衡发展、零售业务贡献度不断提升、风险管理逐步完善、创新能力日益增强的经营格局。日，中国光大银行在上海证券交易所成功上市，走上更有内涵的发展之路；日，中国光大银行在香港联交所主板成功上市，迎来又一个崭新的发展阶段。2013年末，中国光大银行在全国29个省、自治区、直辖市及香港地区设立一级分行37家（含香港），二级分行47家，营业网点769家，全行在职员工3.6万多人。截至日，中国光大银行资产总额24150.86亿元，负债总额22620.34亿元，全年实现营业收入653.06 亿元，净利润267.54亿元。在英国《银行家》杂志2014年发布的“世界1000家大银行”排名中，中国光大银行位列第59位。凭借卓越的创新能力和出色的业绩表现，中国光大银行连续3年被评为“年度最具创新银行”，荣膺“CCTV中国年度品牌”。招牌业务“阳光理财”系列产品家喻户晓，是国内最具竞争优势的理财品牌之一，先后被评为“百姓最认可的理财品牌”、“最受欢迎的理财产品”；投行业务、企业年金、电子银行、资金结算等领域也创造了多项行业第一。在全球最大的综合性品牌资讯公司Interbrand发布的“最佳中国品牌价值排行榜”上，中国光大银行排名37位，品牌价值345亿元。中国光大银行以自身的经营优势，推进模式化经营，努力打造国内最具创新能力的银行。华夏银行华夏银行坚持服务实体经济，实施“中小企业金融服务商”品牌战略，加大对小微企业金融支持力度，持续推广以“小、快、灵”为特点的小微企业服务“龙舟计划”，加快推进小微企业特色分行建设步伐，连续举办“华夏之星”系列活动，引导和帮助小微企业客户不断成长，小微企业贷款增速近年来一直高于全行平均贷款增速。在亚洲银行竞争力排名评选活动中，荣获“2011年中小企业扶持奖”；荣获北京银监局“2012年度北京银行业金融机构小微企业金融服务先进单位”。华夏银行秉承“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务功能，扩大服务群体，完善服务渠道，扩大服务范围，创新服务产品，提升服务品质，以高质量服务回馈客户。在中国银行业协会开展的“百佳”、“千佳”文明规范服务示范单位评比中，、2013年共有16家营业网点获得全国“百佳”文明规范示范单位称号，年分别有36家和38家营业网点获得“千佳”文明规范服务示范单位称号，总行被中银协授予“突出贡献奖”；客户服务中心被中银协评为“金融业最佳客户服务中心”、荣获“优秀综合示范奖”。华夏银行积极履行企业社会责任，坚持企业效益与社会责任的有机统一，并将其融入企业发展战略；坚持把实现人与自然的和谐共存作为发展的基本原则，积极构建绿色银行；坚决执行国家信贷政策，积极发展绿色信贷，通过信贷杠杆，促进经济结构调整，支持资源节约型、环境友好型社会的建设；积极参与公益事业，支持灾后重建，捐资助学，关注妇女儿童健康发展，推动银行和社会和谐发展；重视员工与企业共同发展，努力建设“诚信、规范、高效、进取”的企业文化。。华夏银行将继续坚持以科学发展为主题，坚定实施“中小企业金融服务商”战略，在保持规模适度增长的基础上，加快经营转型，深化结构调整，大力降本增效，实现服务专业化、业务品牌化、经营特色化、管理精细化，努力打造“华夏服务”品牌。上海浦东发展银行上海浦东发展银行成立以来，以服务实体经济发展和大众客户金融需求为宗旨，大力支持上海国际金融中心建设等国家和区域战略，在规模效益快速提升的同时，各项业务持续健康发展，取得了突出的经济效益和社会效益。“十二五”期间，面对复杂多变的外部环境，浦发银行因势而变、顺势而为、乘势而上，加大对实体经济的支持力度，构建了以客户为中心的战略发展框架。一是将打造与上海国际金融中心建设进程相适应的金融旗舰企业。作为全行“十二五”期间的使命。不断完善公司治理架构，强化传导机制建设，发挥战略对全行发展的引领作用。二是明确五个坚持，满足实体经济和客户的全方位金融需求。坚持以客户为中心的基本策略，坚持以创新作为主要驱动力，坚持以卓越营运作为战略支撑，坚持以风险内控作为提升可持续发展能力的基础内容，坚持以队伍文化建设作为战略保障。三是坚定不移地走专业化、综合化、国际化、集团化的持续发展之路。持续提升总行的专业引领能力，不断深化分层分类的客户经营，构建专业化的经营模式。以满足客户多元化服务需求为出发点，积极构建综合化和国际化的经营格局，实现银行集团整体的协同发展。浦发银行着力改变主要依赖资源投入拉动的传统发展模式，走以客户为中心、以创新为驱动的转型发展之路，提出了“守正出奇”的业务发展策略。以“正”推动全行回归主业、回归客户、回归实体经济，守住风险底线，夯实全行经营基础。不断优化对公、资金、零售三大业务结构，提升业务发展的均衡性与可持续性。以“奇”促进转型和突破，聚焦主要矛盾，集中战略性资源，以“点”的有效突破，促进“面”的平衡发展。明确了五大重点突破业务领域，并已取得显著成效。一是金融市场业务支撑发展成效突出；二是投行业务的市场地位稳步提升；三是移动金融领先银行建设取得成效；四是中小及小微业务持续突破；五是财富管理发展迅速。中国民生银行中国民生银行坚持“民营企业银行、小微企业银行、高端客户银行”三大战略定位，全力聚焦“两小金融”，努力打造“特色银行”和“效益银行”，提升对实体经济服务能力，在市场上形成了良好的品牌和口碑。一是打造小微金融特色。民生银行是最早全面进军小微金融的全国性商业银行，5年来不断加大创新力度，探索出了一条小微金融可持续发展道路。近年来，民生银行加快推进“聚焦小微、打通两翼”的战略聚焦，以“做强分行、做大支行”为目标，按照“模块化、标准化、规模化”原则，持续完善和优化小微流程再造，小微业务规模快速增长，结构和质量持续优化。截至2014年上半年，民生银行小微企业贷款余额4047.8亿元，小微客户数235.9万户，“乐收银”装机量持续增长，商户数达52.6万户，装机量突破53万台。小微金融在面临经济下行压力和部分地区区域风险积聚的同时保持稳健发展，资产质量保持稳定。为进一步提升客户体验，民生银行致力于打造集融资、财富管理、投资和互联网金融四位一体的小微客户产品服务体系。二是创新小区金融服务。民生银行深入推进小区金融战略，以便民、利民、惠民为宗旨，联合政府、地产和物业推出民生小区金融，大力推进小区金融的产品体系、渠道网络和支持系统建设，服务千家万户的小区客户。以社区网点为核心，建设由各类型生活服务企业参与组成的开放性多边市场平台，整合全行特惠商户资源，深化与物业、物流企业的合作，逐步构建具有本公司特色的O2O模式社区便民生活圈。截至2014年上半年，民生银行社区网点（含全功能自助银行）开业达4261家。推出了智家产品系列，加快软件支持平台和非金融平台的建设，充分整合小区周边的特惠商户资源和小微客户资源，联合民生电商，上线小区金融网，真正为小区客户提供最贴近的便利服务。恒丰银行恒丰银行是近年来成长最快的全国性股份制商业银行之一，盈利能力（ROE）在12家全国性股份制商业银行中名列前茅。今年以来，恒丰银行确立了“国际化、信息化、精细化、科技化、人才化”的强行战略，积极打造“精品银行、全能银行、百年银行”，最终实现国际领先的综合金融服务集团的战略目标。还聘请国际知名咨询公司制定未来三到五年发展战略规划，基本确定了“两翼拉动，四轮驱动”的发展战略，并拟推进“植根鲁苏、深耕成渝、拓展中部六省、进军北上广深”的区域战略布局。公司业务规模保持较快增速，过去5年年均增速达到19%。正在推进的企业金融业务条线改革，将整合全行资源，进行客户、产品、渠道的专业化管理和更高效运作。金融市场业务是恒丰银行业绩增长的主要引擎，尤其在过去两年，恒丰银行抓住同业业务爆发式增长的契机，获得丰厚回报。资金运营中心定位于“全行资金运营利润中心”，形成资产负债管理操作平台与业务和产品创新平台；资产托管部致力于成为股份制商业银行中服务最好、效率最高，并能够提供综合金融解决方案的综合金融服务管家；票据业务部要打造“互联网票据业务综合交易平台和票据资产托管平台”，实现全行票据业务利润中心、产品中心和集约化管理中心。恒丰银行数字化建设已有建树，网银客户年增长率高76%，增速高于其他大部分银行；手机银行客户数量稳步增长；互联网金融和直销银行已在建设，并推出“一贯”互联网金融品牌。全行资产管理和理财业务实现跳跃式增长，基本实现零售端产品无空档滚续发行，机构端产品单独定制的格局，打造出“恒裕金”系列、“恒银创富”系列等理财产品系列品牌。全行投资银行业务是一个盈利增长点，2014年综合利润规模有望突破10亿元。全行要打造投融资能力优秀的商业银行投行业务，形成服务高端客户的专业品牌与获客渠道。浙商银行2014年，浙商银行迎来开业十周年。作为唯一一家总行在浙江的全国性股份制商业银行，浙商银行坚持以“公司业务为主体，小企业银行和投资银行业务为两翼”的“一体两翼”市场与业务定位，不断识势、顺势、借势，取得了骄人业绩。十年来，浙商银行总资产达到近6000亿元，各项存款超过3500亿元，各项贷款近2500亿元，十年复合增长率分别达到54%、51%和52%，增速在同业名列前茅。按照“专业化经营、近距离设点、高效率审批、多方式服务”的经营方针，浙商银行在同业中率先建立小微业务专营模式，单独建立了一套适合小企业业务特点的制度体系和业务流程，创新开发了突破抵质押方式的“桥隧模式”、“联保贷款”、“村民保证贷”和“一日贷”、“三年贷”、“全额贷”、“便利贷”、“商位通”等适合小微企业需求的特色产品，并积极试点推广微贷业务。连续3年荣获中国银行业协会“服务小企业及三农十佳特色产品”，成为国内唯一一家连年荣获上述殊荣的商业银行。截至2014年6月末，浙商银行国标小企业贷款余额占各项贷款余额比例超过35%，在股份制商业银行中居领先地位。按照“有效融合和发挥智力、渠道和资格优势，着力发展真正意义上的投资银行业务”的思路，浙商银行突破发展了信贷资产证券化、非金融企业债务融资工具承销、资产管理、保险资金投资基础设施独立监督人、资产托管等投资银行业务，2008年，发行了国内第一单中小企业信贷资产支持证券；2010年，作为国内首批单位，创新发行引入内部分层增信结构和第三方回购机制的中小企业集合票据；2012年，作为主承销商成功发行了浙江股权交易中心首单私募债券，开创了国内商业银行承销发行区域金融市场私募债券业务的先河。十年来，浙商银行市场地位和美誉度不断提升，连续荣获银监会“全国小企业金融服务先进单位”、“小微企业金融服务表现突出银行”等荣誉，年更是连续荣获中国银行业协会“最具社会责任金融机构”奖。渤海银行自成立以来，渤海银行资产规模、盈利能力持续提升，资产质量持续稳定。在英国《银行家》杂志公布的“全球银行1000强”和《亚洲银行家》杂志公布的“亚洲银行500强”排名中，渤海银行综合排名分别从2009年的603位和199位，提升至2013年的278位和74位。在2014年的“中国银行家”高峰论坛暨2014中国商业银行竞争力评价报告发布会上，渤海银行荣获最具成长性全国性商业银行奖。为更好地把握经济金融改革深入推进的历史机遇，渤海银行确立了“审慎经营，稳健发展”的理念，在战略规划中明确了转型方向，将“成为能够持续创造价值的银行、能够提供卓越体验服务的银行、能够提供最佳发展机会的银行、能够以创新领先同业的银行”作为长期愿景，将“各项主要指标达到上市银行标准”确定为阶段性目标。并为上述目标的实现，明确了年的战略规划定位，即“立足天津及滨海新区，确立在环渤海区域领先地位，深化与渣打银行的全面战略合作关系，塑造渤海银行全面风险管理品牌”。渤海银行公司治理特点突出，是第一家在发起设立阶段就引进境外战略投资者的中资商业银行，与战略投资者渣打银行有着8年多密切而稳固的合作关系；股东成分多样并且结构相对合理，能够有效平衡决策风险和决策效率，在2013年亚洲金融年会上荣获“2013年公司治理模式创新奖”。借鉴渣打银行的先进管理经验，渤海银行从制度、流程、工具、模型等各个层面，建立了全面、垂直、独立的风险管理体系，并不断进行自我完善，不良率始终保持在同业较低水平。凭借突出的风险管理能力，渤海银行曾先后获评“风险管控创新奖”、“最佳风险管理股份制银行”等。2009年以来，渤海银行大力推动创新转型发展并取得显著成效。以“添金宝”、直销银行等为代表的一系列创新产品和服务，既有效满足了客户投资需求，又大大增加了银行对实体经济的支持力度。文章来源丨《中国银行业》杂志2014年第11期封面来源丨《蜘蛛侠》继续阅读▼▼▼▼ 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