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职能部门：
城市：廊坊市
&《敢 于 领 导》&《敢于领导》汇集了世界50位商业领袖的成功故事。他们的成功源于他们勇于摒弃传统智慧，走自己的路。&认证系列：等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理钢印资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学期：3个月（学制2年允许工作经验丰富学员提前毕业）&收费：全部学费&&元&&&&&学校网站：&&报名电话：32&& 咨询邮箱：主办单位：中国经济管理大学&&&&&&&&&&&&&& 承办单位：哈尔滨美华MBA实战教育中心&&&&&&&第一部分：&人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是&跟我来&，而不是&喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥&。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。&照我说的而不是做的去做&，这种思想肯定会导致失败。近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。&&第1节：从一线中学习 &&第1章 &从一线中学习 &人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是&跟我来&，而不是&喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥&。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。&照我说的而不是做的去做&，这种思想肯定会导致失败。 &近年来领导力方面最惊心动魄的一个例子，来自于日的恐怖袭击悲剧。在牺牲的数百名救火队员中，有5人是纽约消防局的高级管理人员。这5人都在第一线引领大家撤退，而没有在远处安全的指挥所指挥营救工作。这是那次可怕的灾难中所体现出的，遭受攻击情况下一个鼓舞人心的领导力榜样。 &人们在军队里学到的第一件事就是在一线领导。步兵的座右铭是&跟我来&，而不是&喂，兄弟们，你们去占领山头，我在后面指挥&。这项原则同样适用于商业。如果领导人不是在实践诺言，员工们不久就会知道。如果老板自己正在大肆挥霍，那其实就是暗示其他人无需担心开支。&照我说的而不是做的去做&，这种思想肯定会导致失败。 &榜样领导 &捷蓝航空（JetBlue）的乘客经常碰到大卫&尼莱曼（DavidNeeleman），这时他往往正在发登机证、装运行李或是在飞机上分发饼干。这件事的不同寻常之处在于，大卫是捷蓝航空公司的CEO。他没有舒舒服服地待在办公室里，而是更愿意出去与乘客面对面地聊天。大卫坚持每个星期至少飞一次捷蓝航空的航班，以便有机会与员工和顾客交流。 &当其他航空公司的CEO忙着提高票价、与工会讨价还价、向政府乞求贷款的时候，大卫却在发登机证、装运行李或是在飞机上给心存感激的乘客分发饼干。通过与机组人员一起工作，听取乘客的建议和抱怨，大卫向捷蓝航空的员工传达了一个强有力的讯息：他们所做的事情很重要。当CEO就在自己身边辛勤工作时，乘务员怎么能够对打扫飞机有所抱怨呢？同样重要的是，他们知道大卫了解他们所必须做的事。 &尽管每次在航班上工作时他都要介绍自己并做简短发言，但是大卫靠的并不是吸引人的演技。正相反，他努力亲自和飞机上的每位乘客交谈。他也与机组工作人员聊天，感谢他们所做的，并让他们知道他们很重要。通过每周花一天时间让顾客和员工知道他们很重要，大卫加强了公司愿景，确立了公司风格。 &心存怀疑的人会说，一个人不可能在那么大的公司里影响面这么大。毕竟，如果你计算一下的话，会发现大卫根本无法做到与每个员工都交谈，更不用说每个顾客了，而与此同时仍然有时间经营公司。尽管他无法亲自与每个乘务员、飞行员和机械师交谈，但是与他交谈的人会将他的话传播出去。 &&我从没打算和他们每个人同飞，因为他们增长得越来越快，我根本来不及。&大卫说，&但是他们每个人都知道我在飞机上，知道我在打扫飞机，在任劳任怨地收拾垃圾。我们的每个机票预订代理，都与曾和我同在飞机上的某个人交谈过。他们知道那对我很重要。& &但是，那是CEO的职责吗？他难道没有更好的事情去做，而非得操心那样的琐碎之事吗？倘若你相信组织的基调是由领导人定的，你就不会这么想了。西德尼&芬克尔斯坦（SydneyFinkelstein）是达特茅斯大学塔克商学院（TuckSchoolofBusiness）的管理学教授，著有《聪明的领导人缘何失败？》（WhySmartExecutivesFail）。他将它称做制定公司的精神指南。&如果企业文化错误，那它就会渗透进整个组织，向下传播至如此之远以至于可能数年以后才得见后果。&芬克尔斯坦解释说，&如果对什么是对的、什么是错的缺乏明确的指南，有些人就可能背道而驰并背离得很远。& &以身作则 &无论你的公司有5名还是5000名员工，为组织中其他人设定基调的都是领导人。伯尼&马库斯（BernieMarcus）和亚瑟&布兰克（ArthurBlank）通过不断地强化顾客至上的讯息，将家得宝（HomeDepot）发展成业界领袖。这两位共同创始人常常不提前通知就进行&店内巡走&（storewalk），并因此闻名遐迩。&这是一个与人相关的事情，我们的目的就是与人们进行有意义的谈话，相互了解，以便我们传递文化和思想。&亚瑟解释说，&这是在建立关系，以便人们愿意学习；也是在营造适合学习的氛围。& &即使公司的收入达到了300亿美元，伯尼和亚瑟也坚持进行每次为期一周的培训课程，这个课程专为店铺经理开设。当由于公司规模太大而不能亲自与每个员工交流时，他们就每周通过一个名叫&与伯尼和亚瑟共进早餐&的电视节目来与所有员工交流，让大家知道公司目前的状况。&我们创造了条件。当你将事情交给人们专门去做时，你不会有他们那样的心情、那样的方向。人们会说'这是他们所信奉的'，此时我们就是那个'他们'。人们必须从我们的口中听到它。& &从家得宝退休之后，亚瑟买下了亚特兰大猎鹰足球队（AtlantaFalcons）。在那里，他采用同样的领导原则去领导一支专业运动队伍。亚瑟出现在训练营，并且在弗曼大学（FurmanUniversity）的宿舍里睡觉，就像一名运动员一样。很显然，他并不是典型的国家足球队老板。&我想知道我怎么做才能让情况好转，&亚瑟说，&运动员和教练极其重要。我只是从一间屋走到另一间屋，坐下来，听一听他们要说些什么。&在训练开始时，亚瑟穿着运动衫和短裤站在场上观看，学习并提出各种问题。 &&&&&&第2节：实践你的理想 http://book.qq.com&& 日&& &&亚瑟在这里同样传播着他在家得宝所倡导的信条：一切都是为了顾客。&我告诉所有我的人，从管理层到特许权人，球迷是这个俱乐部的主人，我们要尽可能地关爱他们。&当四分卫球星迈克尔&维克（MichaelVick）在随后的一年受伤，球队连续几场失利时，亚瑟公开向猎鹰队球迷道歉。任何球队迟早都会碰到糟糕的赛季，但是有勇气站出来承担责任的球队老板并不多。 &行胜于言 &你必须实践你所传递的讯息，不然人们就会洞穿真相。道格&戴顿（DougDayton）是Target的创始CEO，他把大部分时间都花在了店铺、商品陈列室里，以及装运码头上，而不是待在CEO套房里。与伯尼和亚瑟在家得宝一样，道格为组织中的其他人设定了基调。与员工一起工作，使他对店里的情况有更深的洞察。就像大卫&尼莱曼直接从乘客那里得到反馈一样，道格直接看到Target需要改进的地方。这样的视角，你是无法依赖其他人的报告得到的。同样重要的是，他的直接参与使他的员工知道，他正与大家并肩作战。 &99美分店（99CentsOnly）的员工看到戴夫&戈德（DaveGold）正在停车场收拾垃圾。这时，这一幕就传递着一个讯息。而人力资源部门无论有多少声明，都无法传递这个讯息。尽管名列《福布斯》（Forbes）美国400富豪榜，但通常戴夫&戈德仍是早晨第一个到办公室的人。即使拥有一支富有经验的采购队伍，他也仍然与他们一起工作，教授、指导并寻找下一批便宜货。倘若你与戴夫的员工共度一段时光，你会明显地感受到他们喜欢与他一起工作。作为领导者，戴夫的以身作则对公司其他人起到了明显的激励作用。 &实践你的理想 &榜样领导意味着你所做的每一件事都要体现你的原则。当玛里琳&卡尔森&纳尔逊（MarilynCarlsonNelson）在西南贝尔公司（NorthwesternBell）（现在属于Qwest公司）担任董事的时候，公司碰到了不寻常的问题。随着公司的发展，公司聘请并培养了最聪明的经理人。他们穿梭于整个地区，与主要客户一起工作。尽管他们是在为一家蓝筹股公司工作，但是女性和少数种族经理也是不允许参加Rotary俱乐部。当时西南贝尔的CEO汉克&麦康奈尔（HankMcConnell）威胁说，要把贝尔系统撤出那些不接受女性和少数种族的组织，几名董事会成员大吃一惊。他们叫嚷着：&你不能那样做！你不能冒那样的风险，现在还不是时候！& &&那么何时是时候？&汉克回答道。为了他的员工，他与Rotary俱乐部和他自己的董事会展开了一场激战。汉克胜利了，Rotary俱乐部修改了规则，打开了以前仅仅基于性别和种族而关闭的大门。&我的叔叔偷偷地与婶婶结婚，我的祖母不允许她加入我们的家庭，因为她是天主教徒而我们是新教徒。&玛里琳说，&有很多事今天看是合理的，但到了明天就变得愚蠢了。你只要打开你的眼界就行了。& &当玛里琳成为卡尔森公司的CEO时，她将责任铭记于心，按她的理想去实践和领导。卡尔森公司拥有星期五餐厅（TGIFriday's）、Radisson饭店、卡尔森旅游网络（CarlsonTravelNetwork）和通济隆集团（ThomasCookGroup）等品牌，全球范围内员工数量达到了19万。玛里琳注意到，尽管很多女性和少数种族人士担任了高级管理职位，但是当决策层职位空缺时，他们之中很少有人能切实得到提升，而且每次说明的理由都是这个人不具备相应职位所要求的特殊技能。 &虽然这是一个合理的解释，但玛里琳并没有因此而忽视这个问题。她认为需要财务技能的人可以接受财务培训。&我们不应事到眼前才说'哦，她不擅长财务'，或者说'他不善于交流'，而应尽力早点儿识别这些。&玛里琳制定了一项领导力发展计划，用来向未来的经理人提供既有深度又有广度的技能，他们在职位晋升时可能会需要这些技能。她还制定了一项导师计划，给公司中级经理配备不同公司的导师。 &结果鼓舞人心。今天，卡尔森公司40%的高级经理是女性和少数种族，而且中、高级经理的技能拓展了，领导质量因此提高了。&我们自己必须负起责任。&玛里琳说，&我们每个人都在与世界上最优秀的人竞争。今天，聪明人随处可见。无论你相信与否，他们都不会以一种肤色、种族或性别出现。& &别躲在后面领导 &激励整个组织，不能靠你坐在办公室里写便函和通告来实现。在太多企业里，基本原则经常被忽视。有效地领导组织的惟一途径是身先士卒、言出必行。伯尼和亚瑟坚持不懈地加强顾客至上的理念，从而把家得宝发展成了一个300亿美元的公司。道格&戴顿也凭借一线领导，带领Target成为业界领袖。当其他航空公司饱受打击时，大卫&尼莱曼的以身作则却激励着他的员工，并使顾客感受到了愉悦。结果，捷蓝航空只用了1年时间就成长为全国最具赢利能力的航空公司之一。 &广告大师卡罗尔&威廉斯（CarolWilliams）说得好：&在美国，很多人并没有真正理解领导和管理之间的区别。你管理的是文件，但领导的是人。& &&&&&&&&&第2章 &迂回取胜 &与一个实力强大的竞争对手针锋相对，可能会让你迅速踏上毁灭之路。军事上有一条行之有效的原则：避免针锋相对。在军事史上，军队往往都是通过从侧翼包抄敌人而不是发起血腥的正面攻击，而取得决定性的胜利的。迂回作战、加强你的实力，羽翼丰满后再痛击对手，要容易得多，而且从长期来看代价也要小得多。 &&&第3节：噢，感谢7-Eleven！ &&&商业也是同理。 &与一个实力强大的竞争对手针锋相对，可能会让你迅速踏上毁灭之路。军事上有一条行之有效的原则：避免针锋相对。在军事史上，军队往往都是通过从侧翼包抄敌人而不是发起血腥的正面攻击，而取得决定性的胜利的。迂回作战、加强你的实力，羽翼丰满后再痛击对手，要容易得多，而且从长期来看代价也要小得多。 &商业也是同理。当你遭遇实力强大的竞争对手时，不要试图正面交锋，而是要将注意力放在竞争对手忽略之处。避免针锋相对往往更有效，它使你能绕过竞争，不必发动代价高昂的正面战争。 &山姆&沃顿（SamWalton）因在沃尔玛（Wal-Mart）建立初期采取避开大城市的策略而闻名，当时沃尔玛只在3.5万人以下的城镇开店。他这么做与营销研究或消费者偏好无关，而是因为他相当务实--他之所以不在3.5万人以上的城镇开店，只是由于那是JC彭尼（JCPenney）开店的人口下限。通过在小城镇蛰居多年，他避免了与JC彭尼的竞争。后来对凯马特（Kmart），他也几乎如法炮制。沃尔玛羽翼渐丰，最终积蓄了足够的力量，开始有实力同他们正面竞争。如果他一开始就与JC彭尼直接交锋，沃尔玛的历史也许就会完全不同了。 &丹&费尔斯通（DanFirestone）--Somera的创始CEO，也是这么做的，只不过他是在两个阵线上回避竞争对手。尽管他知道将通信设备卖给公司客户是一个有利的市场，但是他担心这个市场较低的进入障碍，会使这种设备很快成为廉价货。于是他决定将精力放到市场更小、但是潜在利益更大的通信基础设施上，将更复杂的设备以更高的价格卖给通信运营商。 &另一方面，朗讯（Lucent）、北电网络（Nortel）、思科（Cisco），以及其他业界巨头正在通信基础设施市场上一较高下。丹知道那会是一场残酷的战斗，因此他指挥他的公司进入二手通信设备市场，这个市场不那么诱人，常常被忽视。尽管二手交换机不像崭新的设备那样有吸引力，但是Somera面临的竞争要少得多，因此利润也相应地要高一些。 &通过完全避开竞争性的企业市场，接着绕开通信运营商市场上的强大对手，他开辟了一个空白市场，将Somera创建成了一个2亿美元的通信公司。就像山姆&沃顿避开JC彭尼一样，如果丹试图在北电网络和朗讯的领地上与他们正面交锋，结果可能大不一样。 &噢，感谢7-Eleven！ &乔&科洛比（JoeColoumbe）1958年在南加利福尼亚创办了ProntoMarkets。当时，便利店还是一个新生事物。他建立的这个事业还算成功，公司缓慢而稳定地成长着。1967年，在到达拉斯出差的途中，他见到了第一家7-Eleven店。他立刻知道麻烦来了。7-Eleven不仅比他的ProntoMarkets好，商品更丰富，价格更便宜，而且其所有者SouthlandCorporation资金十分雄厚。尽管他热爱自己所建立的事业，但是他知道，一旦7-Eleven扩张到加利福尼亚，那ProntoMarkets就有麻烦了，而T-Eleven的扩张只是时间早晚的问题。 &他于是苦思冥想新点子，看到了两个即将到来的趋势。二战前，只有1%的美国人上过大学。随着《退伍军人法案》（GIBill）的实施，更多的人从大学毕业，受教育人口因此增加了。第二个趋势是商务航班兴起，这意味着异域不再是遥不可及的地方。人们现在可以去他们梦寐以求的地方旅行，享受迥然不同的文化和美食。乔思忖道：&如果我能顺应这两个趋势做点东西，那定会有所成就。&他知道要在与7-Eleven的竞争中取胜，ProntoMarkets必须不仅仅是一个便利店，还要利用受教育的人口，开发探索新文化的浪漫和兴奋。乔避开与7-Eleven的竞争，将ProntoMarkets转变成了一个崭新的概念，他把它叫做TraderJoe's。 &为了营造异域旅行的浪漫和魔幻，乔用雪松板装饰他的店，创造一个自然的航海氛围。店铺经理（船长）、经理助理（大副）和船员都穿着色彩鲜艳的夏威夷衫。他还启用了新的销售策略。他没有像别的便利店一样千篇一律地卖东西，而是到处寻找非同一般的廉价品，然后尽可能多地购买。 &尽管便利店一般卖牛奶、面包、糖果这类日用品，但是TraderJoe's一开始就卖各类商品，包括女士针织品、弹药、留声机。TraderJoe's的新形象看上去与原来的ProntoMarkets毫不相像，7-Eleven看起来也不再是一个威胁。 &20世纪70年代，乔进入葡萄酒行业。他继续采用了以前的策略：搜寻有价值的，然后大批量购买。沿用同样的方式，他又在20世纪80年代进入食品行业。TraderJoe's随着其商品一同成长，变成了一个物美价廉的高级食品和葡萄酒专卖店。 &1987年，乔聘请他的朋友，也是他的斯坦福校友--约翰&希尔兹（JohnShields）担任CEO。约翰从一开始就非正式地参与了TraderJoe's，帮助他的这个同班同学写初始商业计划书。接任CEO后，约翰看到了另一个即将到来的趋势--价格下跌的压力。 &在溯流而上以避开7-Eleven的过程中，TraderJoe's渐渐地驶进了与超市的直接竞争中。尽管沃尔玛还没有开始卖食品，但是新的超市，比如PriceClub和好市多（Costco）已在向大批量购买的顾客提供批发价。TraderJoe's也在这样做，利润迟早会受到影响。约翰意识到前面道路上的威胁，于是指挥着TraderJoe's又一次绕开竞争。&&&&&&第4节：悄悄绕过竞争 &&&约翰曾在伦敦待过很长时间。那时，他常到英国一家著名的百货公司--玛莎（Marks&Spencer）购物，发现里面都是&自有品牌&商品。约翰说：&我当时想，'噢，上帝，这帮家伙真的抓住要害了。'&他将此借用过来，努力增加TraderJoe's自有品牌商品的数量。 &在约翰的领导下，TraderJoe's的自有品牌商品从只有少量商品，变成了公司的战略核心。今天，TraderJoe's销售的85%是自有品牌商品（其余15%是葡萄酒和啤酒），而在超市里，自有品牌商品只占14%。而且，在超市里，一般商品通常与品牌商品放在同一个货架上卖。TraderJoe's商品的名字多种多样，比如TraderGiotto's、TraderJacque's、TraderMing's，这进一步加强了它独一无二的形象。自有品牌也卸下了这些食品供应商的压力。之前他们曾遭到超市的抨击，说他们卖给TraderJoe's的货太便宜了。 &TraderJoe's不仅遵循其最初的策略--以低于平均价的价格提供高级的专门食品，而且还将它变成了一门艺术。成群的采购人员满世界旅行，寻找非同一般的商品，捕捉遥远他乡神秘和迷人的精髓--这是乔&科洛比最初所设想的。TraderJoe's让公司采购人员与全世界数百家供应商直接打交道，从而削减成本。&与供应商一起协作，开发产品及诸如此类的事情，需要投入很多，但这确实有回报。&约翰解释说，&它还能保护你的市场地位。& &在建立自己独特形象的同时，TraderJoe's又发展成了一个厨房寻宝之所。有些主要的竞争性定价商品总是有现货，而有些则随季节而变。比如，顾客可能在任何时候都能找到大蒜烤饼、开胃品或调味汁。典型的TraderJoe's店有大约2500种商品，而一般的超市有25000种以上的商品。其目的是，只卖它能很便宜地买到的高品质商品。如果不能卖得比超市的便宜，TraderJoe's就不会进货。毕竟，如果不能增加价值，干吗还要讨这个麻烦？ &通过避开与7-Eleven正面交锋，乔&科洛比将ProntoMarkets变成了TraderJoe's，并在扩大公司的同时拓展着这个概念。后来，约翰&希尔兹率领公司又一次绕过竞争，发展自有品牌，直至现在成为TraderJoe's的标志。当10年后他移交指挥棒时，他已将TraderJoe's从分布在美国西海岸的27家分店发展成遍布全美国的174家分店，销售额也从1.32亿美元增至20亿美元。尽管TraderJoe's是一家私人公司，没有公布销售数据，但是其竞争对手估计它每年每平方英尺（1平方英尺＝0.0929平方米）平均销售额有1000美元，2倍于传统的超市，3倍于大多数食品专业店。它之所以成功源于许多因素，但是，绕过竞争在创建TraderJoe's的独特形象，以及后来的培育顾客忠诚过程中，起到了至关重要的作用。 &悄悄绕过竞争 &避开竞争对手，在其他行业也是一项有效的策略。从台湾地区移居美国20年后，贾尼&曹（JanieTsao）和维克托&曹（VirTsao）夫妇开始追寻他们的美国梦。当他们决定创立自己事业的时候，维克托37岁，贾尼35岁。他们熟悉台湾制造公司，于是决定生产可以在美国销售的计算机产品。 &他们的两个孩子年龄还小，他们不想借钱或引入投资者，因此他们决定双管齐下。他们俩都有信息技术方面的背景，贾尼在CarterHawleyHale公司工作，维克托在TacoBell公司工作。因为维克托的工作挣的钱稍多一些，所以他仍然继续工作，而贾尼辞掉工作全身心地投入到他们刚刚起步的事业上。3年后的1991年，他们积攒了足够的收入，于是维克托辞去工作，接任CEO，而贾尼则任业务发展副总裁，到处出差，招揽业务。 &由于有网络和信息系统技术背景，且对台湾的制造商一直很熟悉，因此他们决定生产网络产品。这两个满怀希望的创业者省吃俭用，创办了一个小小的新企业。他们不想与思科在商业市场上直接交锋，那是一场他们永远不可能取胜的战斗。因此，他们完全避开思科，将精力全部集中到家用网络市场上。 &当时，家用网络还是一个极小的市场，几乎不存在。他们的第一个产品是一种叫MultiShare的设备，可以使几台计算机共用一台打印机。随着公司慢慢地稳步成长，贾尼和维克托将他们挣的钱再投入进去，渐渐地在市场中占据了一席之地。到1994年，也就是创业6年后，维克托终于可以开始给自己发薪水。公司当时的销售额是650万美元，有55名员工。Linksys产品主要通过BlackBox和PCConnection这样的高科技邮购目录杂志销售。 &Linksys产品幸运地在1995年取得了突破。微软在这一年发布了Windows95，在此之前，任何人使用Linksys都得安装和配置软件，以将计算机联网。Windows95有一个内置的联网功能，从而使在家里建立网络很容易。与此同时，贾尼坚持不懈的努力终于使Linksys产品有了几个零售商。贾尼和维克托继续利用离架技术（off-the-shelftechnology）增加新产品，但是着力于使产品更简单，更易于使用。销售额猛增，1996年达到2150万美元，1997年达到3210万美元。 &随着家庭宽带市场的发展，Linksys的家用网络也不断拓展，稳步成长为家用路由器、交换机、集线器的竞争者。随着更多的人在家里使用有线和DSL调制解调器，Linksys迎来了极好的市场发展机会。在为家庭用户制造产品10多年后，他们具备了实现它的经验、分销协议和制造技巧。 &&&&&第5节：攻击不同的目标 &&&公司的转折点出现在2000年。多年以来，专家们一直预测宽带会迅猛发展。这么高的预期使得几个公司大肆投入，但结果它们却因为预测没有成真而破产。随着市场的发展，零售商建议Linksys研制宽带路由器，以让使用DSL或有线调制解调器的人可以让几台计算机共用一个因特网连接器。 &当时，思科统治着路由器市场，但是它最便宜的路由器也要500美元，这对家庭办公用户来说太贵了，也太复杂了。 &维克托仍将注意力放在家用市场上。他与他在台湾的制造商伙伴一起，针对家庭办公开发了一种便于使用的四端口路由器。与复杂而昂贵的商用路由器不同，Linksys路由器用一种简单的浏览程序引导顾客一步一步地完成安装。而最好的一点是，这种路由器只卖199美元。这是第一种价格低于300美元的路由器，于是销售额猛增，Linksys的收入从1.076亿美元增至2.065亿美元。 &Linksys的另一个成功故事源于一场差点儿形成的灾难。Linksys如法炮制，绕过竞争，开始在加拿大销售宽带路由器。当时，它的许多竞争对手都没有这样做，因为害怕硬件不兼容。维克托看到了机会，便迅速进入加拿大市场。在将第一批路由器运送至加拿大后，顾客投诉纷至沓来。公司得知，它的路由器与加拿大通信公司Rogers的设备不兼容。 &维克托迅速派了几个技术人员去加拿大。他们在尼亚加拉瀑布的汽车旅馆租了一间房，将一条DSL线直接接进他们的屋子里。接着，他们便夜以继日地工作，试图解决这个问题。花了几个星期的时间，他们终于找到了症结所在，修正了它。通过拓展至其竞争对手尚未涉足的市场，Linksys完全避开了竞争对手。这次侥幸脱险还带来了另一个好处：Linksys被认为是惟一一家能使其系统在加拿大运行的公司。通过绕开竞争对手并解决其他公司退避三舍的问题，Linksys在一个有利可图的市场中稳稳地站住了脚，声望也如日中天。 &15年里，贾尼和维克托将一个夫妻店发展成了一个强大的家用网络公司。避开与思科在企业市场上的竞争，专注于家用网络市场--这个决策最终导致了一个有趣的迂回。当思科决定2003年进军家用网络市场时，它花了5亿美元将Linksys买下来。最初，贾尼和维克托避开思科只是为了生存，但从长期来看，对他们想要避开的这个竞争对手来说，他们的战略恰恰使Linksys更有价值。 &攻击不同的目标 &避开竞争对手这个策略并不仅限于新创企业使用。行业内的已有企业也可以有效地利用这个方法，避免与强大的竞争对手针锋相对。宝洁（P&G）1999年收购了质优价高的宠物食品商Iams，这对PETCO和PETsMART是一个巨大的打击。当时，这两家宠物超市拥有质优价高的狗粮市场。宝洁决定首次在百货店以及其他大众市场销售Iams宠物食品。由于质优价高的宠物食品不能再吸引购买者，PETCO和PETsMART陷入了深深的困境中。一个更大的噩耗是，沃尔玛也可能销售Iams商品。沃尔玛原来就销售OldRoy牌狗粮，而且如同它在其他市场上一样，它也是是美国宠物食品市场上最大的销售商。 &这两家宠物店很快发现坏消息比最初看上去的更糟糕。不但它们在宠物食品上的收入被掠去了关键一块，而且还波及了它们经营的其他领域。顾客到宠物店买宠物食品的时候，通常会顺带买一些其他宠物类产品。如果他们不来买宠物食品，那他们也不会有那些冲动型购买行为，这大大地影响了销售收入。正如PETsMART的CEO菲尔&弗朗西丝（PhilFrancis）指出来的：&很多东西都卖不出去，因为顾客不再到这儿买宠物食品了。& &为了抵抗沃尔玛侵入它们的地盘，这两个宠物超市采取了不同的策略。PETsMART起初决定直接还击，明确采取&天天低价&策略，将战火直接烧到沃尔玛的前线。而PETCO的CEO布赖恩&迪瓦恩（BrianDevine）则采取了另一种不同的方式，与TraderJoe's避开与7-Eleven直接竞争的做法相似，即在核心业务上绕过这种新的竞争。 &PETCO没有试图与沃尔玛在价格上直接竞争--这不过是个高风险的提议，而是重新将自己定位成WholeFoodsMarket那样的宠物商店，专注于提供对沃尔玛的顾客没有吸引力的高端宠物奢侈品，以及与沃尔玛的模式不同的服务。PETCO&避实就虚&，退出了一些宠物食品低端领域，从而集中精力做沃尔玛不能做的事情。 &尽管沃尔玛能卖OldRoy和Iams狗粮，但是它无法提供宠物美容、看病服务，也没法给宠物上服从训练课。即使沃尔玛想这样做，卫生法律也禁止它将动物与食品和杂货放在同一个地方卖。PETCO在这3个领域全力推进，而且它还开始卖更昂贵的奢侈品，从小狗崽的睡衣、睡房到自动宠物饮水机和各种宠物玩具。PETCO店还增加了美容沙龙、宠物训练课和宠物收养中心。毕竟，如果你收养一只宠物，你就会买宠物用品。许多店还添加了各种养热带鱼的鱼缸，以及门类齐全的鱼缸用品。所有这些对沃尔玛来说都没什么意义。 &PETsMART很快意识到这种策略是多么明智，于是也如法炮制，进军高端商品和服务市场。它仿照沃尔玛的做法，发起了一项名叫&开放式顾客服务&（CustomerServiceUnleashed）的计划：员工站在门口迎候顾客，回答顾客关心的宠物问题。与此同时，PETsMART还将它的许多店重新装饰一新，将宠物美容和看病中心置于核心位置。&我们过去将服务放在次要位置，&PETsMART北美区总裁罗伯特&F&莫兰（RobertF.Moran）说，&现在服务比产品重要。& &&&&&&第6节：别在对手的领地上交战 &&&PETsMART将它的服务推进了一步，与Banfiled动物医院合作在它的店里开设全科宠物诊所。Banfiled动物医院在PETsMART店内营业。&这对我们双方来说都非常有利，&圣路易斯的Banfiled动物医院院长克里斯廷&芒福德（ChristineMumford）说，&人们预约前来，我们带他们穿过PETsMART店，他们就会在那儿买些其他东西。& &因为采取了恰当的新策略，这两家宠物超市均很快摆脱了危机，恢复原来的稳定局面。对它们每一家来说，来自沃尔玛的竞争看起来都不再是威胁，相反，在将宠物食品市场拱手让给了Iams后，它们两家都不断赢利，不断成长，利润率也不断提高。 &在失去最赢利产品独占权后的两年里，PETCO的服务收入连续8个季度增长超过30%，每平方英尺的销售额从157美元增至188美元，毛利率从25.6%升至31.2%。 &同一时期，PETsMART的利润率也从23.8%增至29.2%，每股收益从－0.28美元提高到0.69美元。通过将重点放在产品升级和增加独特服务上，这两家公司避开了与沃尔玛的直接竞争，利润也因此而提高。 &别在竞争对手的领地上与之交战 &除了在战略上避开竞争对手外，你也可以在地理范围上绕道而行。当斯特莱昂斯&哈吉-约安诺（SteliosHaji-Ioannou）1995年开通easyJet时，他决定从卢顿机场起飞。卢顿机场位于伦敦北部大约50公里处。尽管对旅行者来说希思罗或盖特威克更方便，但是这两个机场都在英国航空公司（BritishAirways，BA）的有效控制之下，而且要贵得多。卢顿相当偏僻，但是斯特莱昂斯知道更低的成本会为他的顾客节约大笔钱。他也知道，如果试图在比自己大的航空公司的领地上竞争，那他的企业就没法生存。 &为了向顾客证明从卢顿起飞能够弥补到卢顿的不方便，斯特莱昂斯宣传easyJet飞格拉斯哥单程只需要29英镑。广告上说：&用买一条牛仔裤的钱就可以飞到苏格兰。&批评者认为这个广告和这个航空公司都大错特错了，他们预计没有人会从卢顿坐飞机。然而，他们完全错了。他的这种低票价大大削弱了英国航空公司，甚至对商务乘客来说都是难以抵挡的。easyJet起飞了。 &大卫&尼莱曼在开通捷蓝航空时采用了同样的策略，经由长滩而不是LAX、经由奥克兰而不是SFO飞往加利福尼亚。当捷蓝航空签订长滩进场协议时，这个机场只是又一个二级机场。其他航空公司想从LAX起飞，这样他们就可以将它作为航班中转站。大卫&尼莱曼并不这样看。与斯特莱昂斯一样，他知道降低成本更重要，而且通过避免在LAX的直接竞争，他拥有了竞争优势。 &捷蓝航空从长滩起飞在洛杉矶市场有效建立了低成本据点之后，美国航空公司（AmericanAirlines）突然决定在长滩开通更多的航班。美国人向长滩市议会请愿，最终取得了象征性的胜利--捷蓝航空的27个跑道中的5个被重新分配：3个分给了美国航空公司，2个分给了阿拉斯加航空公司（AlaskaAir）。尽管美国航空公司在长滩拥有许多通道，但是它的成本还是比捷蓝航空的高得多，而且继续严重亏损。相反，捷蓝航空稳步赢利。 &尽管在地理上绕开竞争对手的战略并不独特，但是它常常被认为不切实际而遭到否决，即便情况并非如此。想想另一面。如果斯特莱昂斯决定从希罗思起飞，或者大卫&尼莱曼决定从LAX起飞，他们怎么会有现在这样的竞争力？他们都只会成为鲨鱼池里的又一条小鱼，哪一个也不可能脱颖而出。通过从更小的机场起飞，将成本降低，他们俩都能提供低得多的票价，在比他们大的竞争对手旁边一圈一圈地飞着。 &同样的原则也适用于其他行业。对于饭店和零售商店，虽然古老的名言说成功的关键是&位置，位置，还是位置&，然而，澳拜客牛排店（OutbackSteakhouse）和TraderJoe's公然挑战传统智慧，将店址选在远离主要零售区域、地价没那么贵的地方，这些地方可能人迹罕至。这两家公司都有很高的声望和忠诚的顾客，因此黄金地段对它们来说并没有那么重要。通过将店址选在更便宜的地方，他们降低了运营成本，从而使公司获得更高的利润，为顾客提供更好的价值。 &小心即大勇 &如果对手的装备比你的精良、规模比你的大，那绕道而行就是一个聪明的策略。TraderJoe's通过避开与7-Eleven以及后来超市的竞争而不断发展、提高，创造了一个全新的零售领域。当PETCO和PETsMARKT即将面临灭顶之灾时，它们避开了与沃尔玛的血腥战斗，将精力放在卖利润更大的产品，以及增加独特服务上。结果，这两个公司的利润都增加了。差点儿形成的灾难和更残酷的竞争，使两家公司因祸得福。与澳拜客牛排店和TraderJoe's一样，easyJet和捷蓝航空摒弃了传统智慧，选择从更便宜的地方起飞，从而降低成本。就像聪明的小孩从学校恶棍旁绕道而走一样，挑你能赢的来拼斗，避开其他的，是更佳策略。 &&&第3章 &利用思想而不是时间 &&利用优势&的原理很简单。就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。利用优势最广泛的例子就是特许经营。麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。罗恩&乔伊斯（RonJoyce）在TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。同样的原理也适用于其他行业。寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 &&2第二部分：&当哈佛MBA吉姆&科赫（JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。1984年，吉姆用自己的14万美元积蓄以及向朋友借来的10万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（BostonBeerCompany）。令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的SamuelAdams波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。 第7节：酒瓶中的优势利用 &&在大多数公司里，你的视野会受到资源的限制。事实上，你的销售额只能随你所能获得的资金、时间和人一同增长，正是这些因素创造销售额。快速增长的公司经常遇到现金流问题，因为随着需求的快速增加，他们需要的现金也越来越多。抛开传统观点，从另一个不同的角度来看，你就会认识到这不一定对。如果你能让你所有的竞争者都宣传、推广你的品牌，将会怎么样？甚至让他们替你制造产品呢？如果你能使销售额增加10倍而不需要多花一分钱去购买材料、设备，或者是不需要花额外的工作时间去制造产品，那又将会怎么样呢？这就需要利用你的思想，利用你的优势。 &&利用优势&的原理很简单。就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。利用优势最广泛的例子就是特许经营。麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。罗恩&乔伊斯（RonJoyce）在TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。同样的原理也适用于其他行业。寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 &酒瓶中的优势利用 &当哈佛MBA吉姆&科赫（JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。1984年，吉姆用自己的14万美元积蓄以及向朋友借来的10万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（BostonBeerCompany）。令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的SamuelAdams波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。 &在吉姆创办波士顿啤酒公司之前，美国只有两类酿酒厂--一类是AB（Anheuser-Busch）和Coors这样的大跨国公司，一类是小型酿酒厂。大公司每年酿造几百万加仑的啤酒，质量还可以，但不是最好的。而小型酿酒厂以它们的酿酒技艺而闻名。它们的啤酒口感非常好，但是产量并不大，而且质量也无法保证。大多数小型酿酒厂的预算非常有限，因此它们的设备陈旧，无法有效地控制质量。正如吉姆所解释的：&酿酒需要有满足卫生标准和质量控制的操作室，你不能用从奶牛场拿来的一堆桶和生产苏打水用过的瓶装线来进行操作。& &吉姆想以SamuelAdams品牌创建一种精酿啤酒，用大得多的规模生产高质量的啤酒。由于质量是吉姆最关心的，其次才是增加产量，所以合理的决定应该是开办一家新酿酒厂并投入巨资购买最先进的设备。但是相反，他提出了一种不同的方法，这种方法可以给他带来高质量的啤酒和他想要的增长潜力，但却几乎不需要在固定资产上投资。这个方法就是，吉姆决定不亲自酿造自己的啤酒。 &发现质量上的优势点 &当人们听到吉姆的策略时，第一反应几乎是一样的：肯定行不通！毕竟，如果由别人来酿造他的啤酒，那他怎么能控制质量呢？然而，结果正相反。吉姆将酿酒外包出去，从而可以有更多的时间关注啤酒的质量。另外，作为新建的小企业，将酿酒外包还使吉姆酿造和销售的高质量啤酒，比自己单干要多得多。 &吉姆有祖传的啤酒优势以及制造经验，他知道寻找什么样的合伙人为他酿酒。他与父亲讨论后列出了一份酿酒厂清单，这些酿酒厂能用现代质量控制生产19世纪的配方。接着，他向酿酒厂提出了一个不寻常的建议：由他来提供配方和原料，由酿酒厂来生产。尽管这是个不常见的主意，但匹兹堡酿酒公司（PittsburghBrewingCompany）还是感到非常兴奋。这个公司并不是一周5天都在酿酒，所以有富余的生产能力。他们很快达成了协议，SamuelAdams有了一个家。 &吉姆的策略是去发现质量优势点，并在这个点上集中精力。他不必操心购买和维护自己的生产设备，这样就可以集中精力关注那些影响SamuelAdams啤酒质量的因素。实际拥有设备并不在这些因素之列。吉姆说：&我的优势点是配方、原料和酿酒时所投入的精力。&例如，波士顿啤酒公司的所有者和酿酒者亲自挑选啤酒花，这在全世界绝无仅有。从一开始吉姆就每年与他的酿酒厂商一起去欧洲，在各个农场挑选最好的啤酒花。正如他所发现的，每个农场每年的啤酒花质量都不同。亲自购买最好的原料是保证质量的一条途径。 &在实际酿造过程中，外包似乎会影响SamuelAdams的质量。对此，吉姆明确回答说：&如果他们无法保证质量，那我可以撤出。我们是他们生产线的重要组成部分。因此，在业主层面，如果我们离开，酿酒厂可能就无法生存下去；在工厂工人层面，他们知道如果把事情搞砸，我就会离开，他们也就会失去工作。& &然而，即便如此，吉姆也没有放任自流。吉姆独特的协议让他的8名专职酿酒专家从许多与啤酒质量无关的日常操作事务中解脱出来。一般的酿酒专家，除了检视实际的啤酒生产过程之外，还必须监督设备的保养、填写人员配备和进度表、订购材料、安排生产线、管理人力，并且确保有空酒桶盛装即将酿造出来的啤酒。尽管这些日常工作细节对于酿酒厂的经营来说必不可少，但它们与啤酒的质量没有什么关系。&我们的酿酒专家不需要干这些，&吉姆指出，&他们的全部工作就是确保优质的SamuelAdams啤酒源源不断地从酿酒厂流向顾客。& &&&&&&第8节：从甜甜圈到大把钞票 &&&随着SamuelAdams建立了稳定的用户群，波士顿啤酒公司年增长达40%，它最终成为匹兹堡酿酒公司的中流砥柱。吉姆后来与华盛顿、俄勒冈州和纽约的酿酒厂签署了类似的协议，这也使他的分销地域扩展开来。 &在SamuelAdams品牌建立起来并且资源不再是问题之后几年，情况出现了有趣的转机，吉姆最终在辛辛那提买下了属于自己的酿酒厂。直到波士顿啤酒公司规模足够大，可以处理酿酒厂经营中所有的日常运作后，吉姆才购买酿酒厂。今天，波士顿啤酒公司有一半啤酒是自己酿造的，另一半外包给其他酿酒厂。在一开始就将酿酒外包出去，是公司成功的关键因素--既保证了质量，又增加了产量，使得SamuelAdams成为了一个全国性品牌。 &&在SamuelAdams之前出现的小型酿酒厂质量不稳定，所以在他们的啤酒有影响力之前没有人会长期饮用。&吉姆说，&我们的啤酒质量始终如一，因此很多人成为我们品牌的忠实拥护者。如果你喝SamuelAdams，那你就总是能够享用优质啤酒。& &吉姆将18世纪的配方和21世纪的观念结合在一起，把SamuelAdams变成了一个获奖品牌，拥有了大批忠诚顾客。波士顿啤酒公司现在每年酿造120万加仑SamuelAdams啤酒，收入达2.5亿美元。吉姆如果遵循传统模式，就做不到这些。&你要发现质量的优势点。&吉姆解释道，&拥有有形设备也许就是质量的优势点，但在啤酒业并非如此。因此，你只需要找出优势点在哪里就可以了。& &从甜甜圈到大把钞票 &大多数甜甜圈店主会将面包店、咖啡店和卖甜甜圈的食品店看做竞争对手。然而，KrispyKreme公司不这样看。尽管投入了大量资金（是Dunkin'Donuts的2倍）开办自己的店铺，KrispyKreme还是竭尽全力地培育与潜在竞争对手之间的关系，将他们变成&店外合作伙伴&。KrispyKreme用这种不合常规的方法创建&店外合作伙伴&计划，向它的竞争者供应甜甜圈。 &每一家KrispyKreme店铺都提供工厂实况参观。在那里参观者可以看到甜甜圈是如何制作的，这也是公司营造有吸引力体验的目标的一部分。看着生面团从机器的一端进入，新鲜的甜甜圈从另一端出来，你的印象会非常深刻。创办创建这样的&甜甜圈影院&并不便宜--单是甜甜圈制作就要花费35万美元，再加上建设和运营一家店铺的其他相关费用，最终每个店所需费用高达140万美元。 &也许你会认为，投资这么多，公司和经销商会严格看护他们的店址。然而，令人惊讶的是，每一家KrispyKreme店的批发生意都很兴旺，它们向&店外合作伙伴&--超市、面包店、便利店甚至大学校园出售甜甜圈。乍看起来这种策略似乎没有什么意义。毕竟，如果你能够在食品店买到KrispyKreme甜甜圈，为什么还要劳神参观花费大量资金创建的KrispyKreme店呢？ &想想闲置的能力，你就会明白KrispyKreme的间接策略为什么有这么大的意义。如果一架航班上的座位或者一间酒店房间空闲，那航空公司或酒店就挣不回这部分钱。KrispyKreme也是一样。每个KrispyKreme店每天能够制作5万~12万个甜甜圈，远远超出其零售柜台和流动窗口所能售出的数量。如果一个店铺每天能够制作5万个甜甜圈，但只售出了1万个，那么就损失了4万个。 &&在非高峰期我们的生产能力富余，这时我们的处境与其他制造商一样，闲置能力成了成本。&CEO斯科特&莱文古德（ScottLivengood）解释说。用这些空闲去生产，并将甜甜圈运送给店外合作伙伴，而不是修理机器，会实际增加销售额。KrispyKreme没有小心翼翼地看守其产品，而是利用自身的机会，吸收其他合作伙伴来销售其产品。 &某些顽固的人或许仍坚持说，从数字上看，通过超市和便利店销售产品会有损于店内销售。但是，KrispyKreme店的年平均收入几乎达300万美元。尽管到2003年KrispyKreme在全美国只有276家分店，但它依然占据了全美超市和便利店外卖甜甜圈市场份额的24%。 &KrispyKreme每年在它的276家店铺中总共制作大约20亿个甜甜圈，而仅在美国就拥有3600家店铺的Dunkin'Donuts每年只制作大约21亿个。Dunkin'Donuts的经销商会马上指出这种对比不公平，因为他们不向店外合作者销售产品。这正是关键所在。KrispyKreme从一个更广阔的视角去看合作伙伴和竞争对手，从而成功地利用了其投资，拓展了其品牌。 &以短裤起家 &在吉姆&科赫开始酿造SamuelAdams啤酒一年后，27岁的尼克&格雷厄姆（NickGraham）从加拿大阿尔伯达省的卡尔加里来到了美国旧金山。他的&朋克摇滚&职业没能养活他，他连买当时很流行的皮质领带的钱也不够。于是，他开始自己制作领带，卖给各个商店。尼克拜访了Macy'sWest店的一名采购人员，向他展示自制的领带，包括一些不寻常的反传统样式。那个时期，女士们开始普及男式内衣，年轻人则开始流行拳式短裤。Macy'sWest店的那名采购人员认为，尼克有一种领带的印花可以用来制作很棒的拳式短裤。于是，尼克依照建议仿制了一些拳式短裤，一个新的公司诞生了。 &从一开始，尼克的公司就与众不同。他的那些古怪、反传统的创意成了他的标志，例如特大长统袜、有可拆卸浣熊尾巴的红格呢短裤。他把公司命名为JOEBOXER，并任命自己为&首席内衣执行官&。 &&&&&&&第9节：拯救JOEBOXER &&在公司创办的第一年，尼克就决定将100美元纸币的图案印制在拳式短裤上，表明商品价格。一个邻居的小孩在垃圾堆里发现了尼克的丝绢网印花法，并给他的父亲看，他的父亲马上就叫来了警察。第二天联邦调查局就展开了对可能的伪造假币团伙的调查，JOEBOXER意外地受到了媒体关注。联邦联邦调查局人员没收了1000条印有100美元图案的拳式短裤，并付之一炬。所有本地报纸和几家新闻电视台都对此做了报道。尼克对得到这些免费宣传既惊又喜。没有花一分钱做广告，JOEBOXER就成了家喻户晓的品牌。 &JOEBOXER的吸引力部分来自于它本身的怪异，顾客购买的是一个有趣的、时髦的、叛经离道、不怕挖苦的品牌。JOEBOXER最先创造&暗处发光&的拳击短裤，其中有一种是灯亮的时候显示&不，不，不&（No,No,No），灯灭的时候显示&是，是，是&（Yes,Yes,Yes）。最大的成功是Mr.Licky，整个短裤上印着一张大大的笑脸，舌头伸在外面。 &随着公司的发展，尼克继续着他的怪异之举。在1993年克林顿总统就职100天时，他送给克林顿100条拳式短裤以示纪念。在附言中他写道：&如果你打算改变这个国家，那你就该更换你的内裤。&第二年，尼克和维珍航空公司（VirginAirways）的CEO理查德&布兰森（RichardBranson）一起，在一架从伦敦飞往旧金山的维珍航班上举办了世界上第一个内衣裤飞行时装秀--理查德同样以制造不寻常的噱头而闻名。随着名气变大，尼克公司的业务已超出了拳式短裤范围，增加了JOEBOXERGirlfriend系列女士睡衣和JOEBOXERKids系列童装。 &到公司成立10周年之际，JOEBOXER已成成了一种文化象征。代表时尚风向标、红极一时的偶像麦当娜（Madonna），在《与麦当娜同床》（TruthorDare）一片中就穿着JOEBOXER睡衣；昆廷&塔伦蒂诺（QuentinTarantino）在《低俗小说》（PulpFiction）一片中也穿着它们。在参加印第安纳波利斯500车赛的时候，尼克的标语是&没有刹车&（Noskidmarks）。在与理查德&布兰森在泰晤士广场宣传他们的新活动--&买5条内衣裤送飞机票&时，尼克甚至将自己打扮成英国女王。这项合作活动宣称，如果顾客购买5条JOEBOXER内衣裤，就免费送一张维珍航空公司的机票--&用一条牛仔裤的价格飞到苏格兰。& &到2001年，JOEBOXER成为美国年轻人睡衣裤的第一品牌，它也是增长最快的白色内衣品牌。尼克&格雷厄姆的工作令人惊奇，他创建了一个有趣的、酷的、挖苦性的品牌，每年增长25%--所有这些的获得都不是靠传统的广告投入。有一个像尼克&格雷厄姆这样的领导者，为什么要在广告上花钱呢？ &危机显现 &JOEBOXER增长迅速，但也开始出现问题。尼克在外面用不寻常的方法推销JOEBOXER，而把具体的经营交给他所聘请的人。公司按照合同生产出口海外的服装，成本逐渐失去控制。2000年，JOEBOXER有150名雇员，收入1亿美元，但是成本同样增加得很快。JOEBOXER远离了其式样新奇的拳式短裤这个传统核心市场。随着公司新产品线的增加，业务变得急剧复杂起来。尽管销售额一直在增加，但公司无法摆脱困境，债务达到了1300万美元。尼克想把公司卖给投资银行家，但是在与潜在买家进行了一年多谈判后，事情毫无进展。 &2001年，公司犯了一个致命的错误。尼克引入的新管理团队终止了一项女式内衣生产的许可协议，因为他们想把这条生产线重新纳入公司内部。尽管合同中没有明确说明终止条款，但是被许可方还是迅速起诉了他们。法院支持被许可方，认为JOEBOXER在许可协议到期之前就已开始生产和销售相应产品了。法院判决JOEBOXER向对方支付300万美元的违约费，这对JOEBOXER是一个毁灭性的打击。 &而公司早就处在财务崩溃的边缘，正因巨大的债务压力而摇摇欲坠，根本不可能支付这笔费用。尼克继续寻找合作伙伴，希望为公司找到出路，但是没有人出手相救。公司内部的问题太多，很难解决，风险也太大。而且，如果公司破产的话，买家或许能以便宜得多的价钱购买一些资产。 &拯救JOEBOXER &尼克找到了救星--WindsongAllegiance公司的CEO比尔&斯威德勒（BillSweedler），这是康涅狄格州的一家服装许可公司。比尔对如何摆脱困境、进行变革了解一二。在劳夫拉伦公司（PoloRalphLauren）学到一些窍门后，他就开始与父亲一起经商。他父亲在服装业有着丰富的经验，20世纪90年代初期他们一起创办了WindsongAllegiance公司。他们最初计划在加勒比地区制作衣服，利用当地低成本及良好的贸易关系优势，向美国出口产品。 &与唐美&希绯格（TommyHilfiger）这样的公司签订合同，为其生产服装--Windsong的这个计划很成功，但获利不多，因此他们改变了策略，不再为其进行合同制造。他们开始取得其他品牌的许可，自己生产产品并向百货商店出售。这种策略更加成功，但是比尔意识到Windsong最大的支出就是许可证费用。他渴望拥有自己的品牌，并且一直在寻找机会。当比尔听到投资银行家正在商讨收购JOEBOXER的时候，他的兴趣来了。 &比尔星期五下午抵达旧金山与尼克会谈。当时，JOEBOXER已准备好了宣布破产申请的新闻稿。比尔建议他们等到周一再宣布，看看是否有其他选择。尽管JOEBOXER显然处于崩溃的边缘，但比尔还是看到了机会，尽管更大一些的竞争者都认为那是风险。他知道JOEBOXER品牌在人们中间反响不错，并且他认为自己可以解决经营问题，而且他非常渴望接管一个已经建立起来的品牌。时髦、挖苦性、有时候有点儿古怪的JOEBOXER，没有什么比它更能令比尔兴奋了。 &&&&&&&&第10节：别过分扩张公司 &&&比尔在连业内巨头也望而却步的地方进行了一次飞跃，他买下了JOEBOXER并接任CEO。比尔曾目睹玛莎&斯图尔特Everday（MarthaStewartEverday）和莫西摩（Mossimo）这样的大品牌，与凯马特和Target签订突破性的许可协议。他知道，现在这样的机会来了。在接管公司之后，比尔做的第一件事就是打电话给凯马特，商讨许可协议事宜。 &那时，凯马特的股价正达到5年来的最高点，玛莎&斯图尔特刚刚与他们续签了独家协议。比尔知道，与通过百货商店销售产品相比，与凯马特、Target或沃尔玛签订大规模许可协议，能够更快、更深远地拓展自己的品牌。他提出将他的新品牌&RepublicofJoe&与凯马特签订独家协议，但凯马特只想签订JOEBOXER品牌的独家协议，比尔回绝了。这只是一次简短的会谈。 &两天之后，凯马特来电话问：&你想要多少钱？&这是个让创业者心跳加快的问题。随后讨论进展迅速，他们很快达成了协议。 &按照传统的制造业模式，比尔本来应该一一联系百货商店和零售连锁店，尽力让每一家都愿意销售JOEBOXER产品。另一方面，他必须安排生产，筹措存货资金，制造产品，将货发给不同的零售商，处理各种具体事务--所有这些事情正是导致JOEBOXER陷入困境的首要因素。 &比尔没有这样做，相反，受玛莎&斯图尔特和莫西摩的启发，他采取了另一种做法，接管公司不到4个月就与凯马特签署了一份突破性的协议。凯马特是JOEBOXER品牌的惟一使用者，这个品牌的产品在它的各个分店里都会摆放在显眼的地方。这是一份双赢的协议。JOEBOXER会从大量增加的分销中获益，它将出现在2100家凯马特店里，一年有1.3亿顾客光顾。凯马特还负责所有的广告宣传和促销活动，这样就减少了另外一大笔支出。 &如果说这对于JOEBOXER是一笔大交易的话，那对凯马特来说甚至更合算。在销售下滑多年之后，凯马特的零售商形象受到损害。这个协议不仅仅是增加一个品牌。凯马特渴望有一个能够吸引年轻人的品牌--在12~34岁的顾客中，有87%认可JOEBOXER品牌。年轻人对玛莎&斯图尔特没有兴趣，但是他们喜欢JOEBOXER。这是一个重大举措，他们希望JOEBOXER会给凯马特带来一些乐趣和兴奋，同时吸引那些从没有在凯马特购过物的年轻人。 &拓展品牌，但别过分扩张公司 &除了一下子在2100家凯马特店展示JOEBOXER产品之外，比尔进一步拓展了利用优势的概念。根据协议，是凯马特而不是JOEBOXER负责所有的生产，比尔因此削减了一大笔经营成本。JOEBOXER不再购买原材料、制造产品或花钱运货。新的商业模式完全改变了公司的状况，比尔的冒险收购更像是高明之举。 &摆脱了所有的经营困境，比尔的团队就能够集中精力规划新产品，小心管理品牌。他们惟一要做的另一件事是兑换支票。在新的商业模式下，JOEBOXER的销售额要大得多，但经营成本却少得多。JOEBOXER的整个团队现在只有15人，而在公司陷入困境之前他们有150名员工。 &JOEBOXER是凯马特历史上引入最成功的品牌。根据凯马特公司CEO吉姆&亚当森（JimAdamson）所说，JOEBOXER远远超过了销售预期，大获成功--所有这些都没有做什么广告。为了宣布凯马特推出新产品，尼克&格雷厄姆（仍然是JOEBOXER的支持者）亲自在纽约AstorPlace凯马特店主持了新品发布宴会，宴会上有穿着拳式短裤的乐队和同步售货车。 &比尔这个利用JOEBOXER品牌的计划，还避免了后来的一场大灾难，不过当时他并不知道这一点。在商谈许可事宜的时候，凯马特的财务状况表面上看很稳固，股价达到5年来的最高点。而且，比尔的投资银行家告诉他，凯马特的信用良好。然而9个月后，凯马特破产了。如果比尔采用传统的供应商协议，JOEBOXER很容易背负大量的未付账款。相反，现在所有的存货都由凯马特生产和拥有，这实际上消除了JOEBOXER的潜在风险。 &通过接管一个陷入困境但已经建立起来的品牌，并利用它的核心优势，比尔拯救了JOEBOXER，将它带向了一个全新的方向。回想起来，他收购这样一家陷入困境的公司的冒险，更像是创造性思想家一次卓越的战略行动。就像比尔所说的：&在我们的事业中，如果太注重稳妥，那就走不了太远。& &发现优势点 &在吉姆&科赫出现之前，每个人都以为除非自己做，否则不可能控制酿酒过程中的质量。所有的人都错了。吉姆&科赫将精力放在质量的优势点上而不是试图自己去做所有事情，从而将波士顿啤酒公司发展成为2亿美元的公司，并使SamuelAdams成为受人尊敬的品牌。比尔&斯威德勒看JOEBOXER的视野，比任何人都要宽广。他凭直觉知道JOEBOXER品牌的神奇魔力，但他也知道这个公司的局限性。JOEBOXER有趣、善意、古怪。生产效率并不是核心竞争力，而且可能永远也不是。跳出传统的樊篱，比尔创建了一种公司结构，既能大大提高JOEBOXER销售额，又能降低管理公司的复杂性。在这两个公司，制造产品所需的例行工作都是由其他人处理的，吉姆&科赫和比尔&斯威德勒被解放出来，他们将时间花在他们所擅长的事情上：管理他们的品牌。 &KrispyKreme通过与自己有竞争关系的面包店、超市和便利店，销售甜甜圈。实际上，它尽力鼓励竞争。就像匹兹堡酿酒公司一样，KrispyKreme也有富余的生产能力。通过将产品卖给店外合作伙伴，它利用了本来可能浪费的生产能力，实现各方共赢。如果你有了一个好主意并想让它真正发挥作用，你就要寻找优势点。这样，不必过分扩张公司，你就能拓展自己的品牌。 &&&&&&&&第11节：尽情拷贝好点子 &&&第4章 &尽情拷贝好点子 &约翰&约翰逊向经验丰富的杂志出版人请教，将JohnsonPublishing缔造成了一个传媒帝国。Target向迪斯尼、通用磨房公司向NASCAR借鉴点子来改进他们的公司。你不必拥有全部答案，当然也无需总是提出原创点子。找出其他公司的好点子，将其应用于自己的领域，你就能借鉴他人的经验。正如古老的谚语所说的，早起的鸟儿有虫吃不假，第二只老鼠吃到奶酪也是真--不用总是赶早。 &弗雷德&史密斯（FredSmith）创办联邦快递（FedEx），通过集散中心在全国范围内运送包裹的时候，这好像还是个新颖的点子。包裹不是直接从纽约运送到波士顿，而是途经孟菲斯，装进另外一架飞机里，从那里再运走。就单个业务来看，这种方法效率并不高，但如果把所有业务都放在一个网络里，就非常有效了。尽管在包裹运输上这是个革命性的思想，但其实这个思想并不新。通过电信交换机转接电话，也是这个道理。正如弗雷德所解释的：&我的确没有发明这个概念，印度的邮局使用它，Delta航空公司也使用它，但将它用于物流领域还是独一无二的。& &拷贝成功的点子，古已有之。如果某人提出一个给他们带来竞争优势的点子，过不了多久其他人就会拷贝它。但这当然不是说你应该去侵害另一个公司的知识产权。不过拷贝好点子并没有什么错。就像弗雷德&史密斯那样，你可以从自己的行业之外发现一些好点子，将其应用到你的业务中。实际上仿效好点子很有意义。如果某些人发现了做事的好方法，为什么不可以从中学习呢？ &跟随领导者 &加里&胡佛（GaryHoover）开始考虑开一家自己的零售店时，还是一名华尔街零售业分析师。与优秀的分析师一样，他从做准备工作入手，尽力去识别未来20年（20世纪80年代和90年代）的最新概念。他意识到超市概念是零售业的一个突破点。对此了解得越多，他就越确信这会是下一件大事。 &查尔斯&拉扎勒斯（CharlesLazarus）引入了超市概念，在华盛顿创办了第一家玩具反斗城（Toys&R&Us）超市。他的想法是让顾客走出商场，走进条状中心，在这里他们可以将车停在大门附近。通过提供品种繁多的折扣商品，他创造了一个奇迹，最终成为玩具行业的最大巨头。目睹着玩具反斗城的成长，加里继续研究这个公司。玩具反斗城是一家公众公司，因此容易获得它的数据，他也因此得以了解玩具反斗城的模式。 &在为其他零售商工作的同时，加里继续思考着。一开始，他是联合百货（FederatedDepartmentStores）的采购员，后来担任五月百货（MayDepartmentStores）的营销、规划和研究副总裁。尽管当时超市概念仍局限于玩具行业，但是他相信这一概念同样可以用于其他零售领域。他还考虑日趋老龄化的人口--这是整个经济的一个关键因素，提出了一系列他认为超市能经营成功的零售领域，比如汽车零部件、家庭装饰、书、唱片玩具和运动产品。 &他花了7年时间研究这些机会。在加里看来，很显然，超市能够而且将会出现在所有那些领域里。他只是要从中选一个。他不是那种自己修车或修房子的人，但是他喜欢看书，喜欢逛书店。图书超市似乎很适合他。 &在最终决定要么付诸实践，要么放弃时，加里做了最后的准备工作。他参加了一个书商会议。在会上，他所听到的，最初令他大为震惊，但转而又令他勇气倍增。一个又一个的与会人员发言描绘图书行业的黯淡前景。他们援引统计数据，说人们不再读那么多书了，因此变得越来越无知。他们似乎一致认为图书行业没有未来。 &加里说：&我简直无法相信他们对这个行业的未来那么悲观，但是我认为恰恰相反，这个行业相当令人兴奋。&更令人吃惊的是没有人谈起超市。加里参与讨论了书店的发展前景，但却发现没有一个人提及超市概念。这时，他相信他拥有了一个制胜法宝。&我不知道他们中是否有人曾去过玩具反斗城或者看过他们的年度报告。&加里说，&但我知道，他们没有像我一样对其进行研究。&因此，他下定决心，踏上了冒险之旅。 &虽然加里在零售业有丰富的经验，但对于卖书他仍然是一个新手。加里寻找风险资本家，希望筹集到300万美元，在芝加哥开第一家图书超市。但是，这些风险资本家嘲笑他的这个想法。他意识到他无法筹集到足够的钱马上实现他的梦想，于是他缩减了计划，从天使投资人那里筹集到35万美元。 &因为曾经当过分析师，所以在开第一家店的时候他也采用了分析方法。&我得找到一个城市，其图书需求与书店运营成本的比率是最高的。&实际上，他想找到资金利用率最高的地方--高需求、低运营成本。纽约和芝加哥这样的大城市不在选择之列，因为大城市的运营成本太高了。相反，他确定了4所大学城：安阿伯、麦迪逊、研究三角园和奥斯汀。他最终决定在奥斯汀开店，于是就在1982年卷起铺盖，搬到了那里。 &博采众长 &既然已经采取了行动，加里就将他所认为的玩具反斗城的精髓--大量选择、折扣价格--应用于书店。当时，最大的书店是道尔顿书店（B.DaltonBookseller）和沃尔登书店（Waldenbooks），这两家书店都在大商场里有数百家小书店。加里的第一家Bookstop店占地1万平方英尺，这么大的面积对一家书店来说几乎闻所未闻。他还采取了前所未有的方法销售图书：天天打折。玩具反斗城还特别擅长使用配送中心，而当时图书行业里没有人这么做--道尔顿书店和沃尔登书店这样的大型连锁店都备有送往各个店的库存。随着Bookstop的发展，加里在佛罗里达、得克萨斯和加利福尼亚建立了3个配送中心，服务于全国3个区。 &&&&&&&第12节：好点子总会传出去 &&&除了学习玩具反斗城的经营，加里还拷贝他在其他行业看到的好点子。一家典型的书店通常在中间有一条主通道，但是加里将超市的跑道设计借用了过来。靠近Bookstop店外侧有一条椭圆形通道，背后放着畅销书，一边放着儿童书，另一边放着期刊杂志--这种摆放方式&驱动&着人们逛整个书店。他还喜欢RadioShack的做法：获得顾客的名字和地址，以便日后向他们营销。但是，当顾客在他店里的时候，他又不希望打扰顾客。于是他就提出了变通策略：给顾客一张折扣卡，只要顾客在上面写下名字和地址，买书的时候就可以享受9折优惠。这样一来，除了能够获得顾客的名字和地址外，Bookstop还能知道顾客在买什么书、多长时间买一次。在此期间，他还率先在图书业推出顾客忠诚卡。 &加里博采众长，将各行各业的好点子应用于图书销售，从而将Bookstop发展成了全国第四大图书零售商。1989年，Bookstop被巴诺书店（Barnes&Noble）收购，成为巴诺超市的基础。尽管是图书行业的新手，但是加里学习各行各业前人的成功模式，并将之应用于图书销售中。他将查尔斯&拉扎勒斯和玩具反斗城的模式应用于图书销售业，重新定义了这个行业。 &好点子总会传出去 &戈登&白求恩（GordonBethune）接管大陆航空公司（ContinentalAirlines）时，大陆航空似乎正面临第三次破产。在削减成本10年后，公司各级管理团队遭到降薪，岗位取消，顾客疏远，整个公司的士气荡然无存。当时，大陆航空航班的正点率排名倒数第一。由于航班到达太晚，无法正常换乘的乘客不得不重新预订其他航空公司，大陆航空每个月为此需要多支出500万美元。戈登&白求恩接任CEO后，他知道他得采取点儿措施来赢得公司员工的信任。他必须停止资源的消耗，而且必须要快！ &戈登宣布，作为挽救公司的计划--&前进&的一部分，大陆航空公司每入选一次运输部每月正点率排名的前5名，他就给每个员工发65美元的奖金。这是一个很明确的目标，而且因为它是由外部组织来评判的，所以完全公正。如果大陆航空入选前5名，每个员工，无论什么职位，都可以得到这笔奖金。戈登指出，在一个对管理层充满猜疑的公司里，这是一个简单而公正的目标，可以让每个人的劲儿往一处使。同样重要的是，它可以帮助大陆航空的员工恢复骄傲感和协作精神。 &结果，在1个月内，大陆航空从正点率排名的最后一位跃居第4。每个员工都分到了奖金。公司并没有将这笔奖金直接加到员工工资里，而是另外发给每个员工一张65美元的支票。对于正处于最恶劣关系中的员工来说，这个简单的举措清楚地表明，变革开始了。接下来的那个月，大陆航空的正点率排名第1位。公司花了250万美元发这笔奖金，但是因为航班准时到达而节约的500万美元抵消了这笔支出。 &在大陆航空的正点率持续位居前列后，戈登调整了计划，宣布要获得奖金，他们必须进入前3名，但是他把奖金加到了100美元。这个新计划本来准备在第二年1月份实施，但是当年12月份大陆航空的正点率就位列第1位。尽管新的奖励计划尚未实施，但是戈登毅然给每个员工发了100美元的奖金。员工们欢欣雀跃，楼道里回荡着越来越多兴奋的唧唧喳喳声。他们意识到，在他们最近的记忆里，这还是第一次，看起来管理高层确实在乎他们。 &尽管大陆航空公司的复兴还源于许多其他因素，但是正点率奖金向员工发出了一个清晰、可衡量的信号：如果他们团结一致，那就会大有不同。&对一群知道得到65美元的惟一办法是团结一致的人来说，65美元是感谢他们的好方式。&戈登说，&从此以后我们沿用了这个方式。65美元并不多，但是有时对某种行为方式的改变表示认可并不需要花多少钱。& &就像一个教练看到了对手的一场精彩表演，其他航空公司也如法炮制。杰夫&麦克莱来（JeffMcClelland）1999年接任美国西部航空公司（AmericaWest）的总裁兼运营总监。当时，美国西部航空公司正处于一片混乱之中：顾客服务糟糕，士气低落，而且刚刚因殆于飞机维修而遭到联邦航空局（FederalAviationAdministration）的罚款。杰夫从大陆航空那里学到了一招。他说服他的新老板--CEO道格&帕克（DougParker），只要公司在航班正点率排名上进入前3位，就给公司的每个员工发50美元的奖金。 &他们又稍做改变，扩展了奖励计划：只要公司在正点率表现或顾客投诉最少排行榜上位居前3位，每个员工就可以得到50美元的奖金。不久后，美国西部航空公司就从排行榜的下游升至上游。毫不奇怪，士气大增，公司恢复元气。&我来这儿的时候，人们不愿说他们在美国西部航空公司工作，他们没有感受到管理高层的支持。&曾当过海军飞行员，并是斯坦福MBA的杰夫说，&但现在，人们确实喜欢为美国西部航空公司工作。& &向别人请教 &学习别人的成功经验并不一定要偷偷摸摸地进行。约翰&约翰逊（JohnJohnson）1942年创办了他的新杂志《黑人文摘》（NegroDigest）。此后他迅速意识到，这一行对他来说太难了。他以前从来没有干过，所以不知道出版行业内部是怎么运作的。约翰知道了他什么地方不懂，于是就向Time-Life集团的出版人亨利&卢斯（HenryLuce）请教。&3第三部分：&乍一看，一家汉堡包公司、一家互联网搜索引擎公司和一家软件公司没有多少共同之处。但事实上，In-N-OutBurger、Google和Borland都因为坚持同样的战略而取得成功：专注于一件事，将这件事做到极致。这3家公司都没有试图成为千面手，迎合所有的人，而是一直专注于将一个核心领域做到极致，从而取得成功。正如马克&吐温所说的：&将你所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后看好这个篮子。&第13节：向最优秀的学习 &&&约翰最终得以与亨利&卢斯会面。他向Time-Life的这位出版人解释说，他刚刚创办了一份杂志，想请教一些问题。于是，亨利&卢斯就将Time-Life的编辑和各部门的业务经理召集到了一起。约翰在Time-Life的纽约办公室里与这些专家进行了沟通，然后又返回芝加哥与Time-Life发行部和促销部的人开会。 &通常，大多数创业者和企业领导都会陷入这样一个陷阱：以为自己无所不知，或者以为自己必须无所不知。当你涉足陌生领域的时候，你可能犯的最大错误并不是向别人请教。正是通过向业内人士请教，约翰吸取了发展自己新事业的宝贵经验，避免了犯昂贵的错误。在他日后创办《乌木》（Ebony）和《黑玉》（Jet）杂志的时候，这些经验和关系又帮助了他，得以继续缔造他的出版帝国。 &KrispyKreme的CEO斯科特&莱文古德，在将甜甜圈连锁店扩张到美国东南部以外区域的时候，做了同样的事情。他知道向全国扩张是一件棘手的事情，因此他专程拜访了全国范围内的饭店经营者和食品公司，问他们预计会怎么样、以前碰到过什么问题。他花了3天时间待在伊利诺伊州奥克布鲁克麦当劳总部，与20名部门负责人交谈。&他们非常乐意与我分享他们的最佳实践。&斯科特说，&我亲自与每个主要连锁饭店的CEO会面，学习他们的好经验。&向其他公司学习所花的时间效果很好。在随后的3年里，他将KrispyKreme从美国东南部的一个小店，发展成了在全国300多个地方开有分店的连锁店。后来，斯科特在一个细分市场里成功上市，同年，《餐馆与协会》（Restaurants&Institutions）杂志将他评为&年度经理人&。 &向别人请教不必仅限于行业内。你也可以拜访与你没有直接竞争关系的类似公司，从中学到很多东西。当劳伦斯&&拉里&&珀尔曼（Lawrence&Larry&Perlman）于20世纪80年代中期接管ControlData的磁盘驱动器业务时，它严重亏损。在制造高质量低成本驱动器的日本竞争者的压力下，ControlData每生产出一个驱动器就亏一些钱。 &为了了解如何改善制造流程，拉里花了许多时间待在东京的丰田（Toyata）和日本精工株式会社（Seiko）的工厂，学习日本人的做法。他甚至让普通工人和一线经理飞到日本，待上1周的时间，以便亲眼看到日本公司如何运作。ControlData仿效丰田和日本精工株式会社，砍掉了中间管理层，专注于团队，并赋予各个团队现场决策权。最终，拉里带领ControlData的磁盘驱动器业务起死回生，后来卖给了希捷公司（Seagate）。 &向行业外看 &20世纪80年代中期，Target的顾客服务得分越来越低，顾客越来越失望。此时，Target的店铺运营高级副总裁乔治&琼斯（GeorgeJones）意识到了这个问题，于是承诺尽力改进顾客服务。在花了数月时间对许多公司进行了研究后，乔治采纳了迪斯尼公司的顾客服务计划。他模仿迪斯尼的计划，将顾客称做&客人&，将员工称做&团队成员&。公司还建立了&Target大学&，对员工进行理解顾客动机和表现热情态度方面的培训。 &就像迪斯尼主题公园一样，Target在店内安排了更多的员工来为顾客提供帮助。Target放宽了以往导致顾客问题难以解决的严格规定，允许团队成员在问题出现时依照常识去解决。乔治还意识到，公司高管店铺巡视的举动成了命令的标志，使员工感到害怕，不敢反馈意见。于是，高管巡视改成了非正式的暗访，事先不通知。Target甚至还将其使命陈述从&自助服务&（self-service）改为&帮助式自助服务&（assistedself-service），以反映公司的新方向。&他极为信奉迪斯尼的观念和培训计划。&Target前CEO佛洛伊德&霍尔（FloydHall）解释说，&所有的好点子都会被偷学过去。迪斯尼当时被认为是顾客服务做得最好的公司之一，现在仍然如此。& &当通用磨房公司（GeneralMills）寻求办法，希望改进供应链运营时，其供应链运营高级副总裁兰迪&达西（RandyDarcy）就向（美国）全国赛车联合会（NASCAR）请教。通用磨房生产Cheerios、Wheaties、YoplaitYogurt和BettyCrocker四类食品，以前将生产线在两类食品之间切换得花4.5小时的时间。在迅速切换方面，有谁比云斯顿汽车大赛（WinstonCup）的后勤维修人员做得更好？通用磨房公司从赛车后勤维修人员那里学到的一个经验就是，将生产线切换过程录下来，然后让全体团队人员批评它，以寻求改进方法。最终，他们将生产线切换时间从4.5小时缩短到了12分钟。一旦节省时间的点子在某个地方通过了测试，他们就将其应用于全公司。据兰迪&达西说，从全国赛车联合会学到的办法使通用磨房公司节约了数百万美元。 &兰迪继续在不同寻常的地方寻找新点子。他将一组人送去与美国海军特别行动小组（SWAT）一起接受训练，学习如何协作。基于那次体验，通用磨房公司改变了奖金计划，将整个供应链囊括进来。以前，各部门的目标不同，比如，即使重量轻一些的盒子在生产过程中由于不稳定而更难使用，采购部门仍可能贪图便宜而采购更薄的纸板。而在新系统下，无人能够实现自己的目标，除非每个人都实现目标。 &向最优秀的学习 &你无法保有新点子的版权。当看到某个东西有效时，无论它是否在你的行业内，你都要考虑：如果它在你的组织里，那会有什么影响？道格&胡佛拷贝玩具反斗城的业务和配送点子，以及超市跑道，将Bookstop发展成了第一家图书连锁超市。他还&抄袭&了RadioShack的点子，创建了第一张顾客忠诚卡。他通过研究其他公司，发现有效的点子，并将其应用于图书销售领域。 &&&&&&第14节：创造自己的特色 &&&约翰&约翰逊向经验丰富的杂志出版人请教，将JohnsonPublishing缔造成了一个传媒帝国。Target向迪斯尼、通用磨房公司向NASCAR借鉴点子来改进他们的公司。你不必拥有全部答案，当然也无需总是提出原创点子。找出其他公司的好点子，将其应用于自己的领域，你就能借鉴他人的经验。正如古老的谚语所说的，早起的鸟儿有虫吃不假，第二只老鼠吃到奶酪也是真--不用总是赶早。 &第5章 &将鸡蛋放进一个篮子里 &乍一看，一家汉堡包公司、一家互联网搜索引擎公司和一家软件公司没有多少共同之处。但事实上，In-N-OutBurger、Google和Borland都因为坚持同样的战略而取得成功：专注于一件事，将这件事做到极致。这3家公司都没有试图成为千面手，迎合所有的人，而是一直专注于将一个核心领域做到极致，从而取得成功。正如马克&吐温所说的：&将你所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后看好这个篮子。&&多元化可能是好事，但也可能很危险。当你看到购买银行、饮料公司购买饭店时，你的想像力就可能长上了翅膀，甚至成为协同效应最强有力的倡导者。如果冒险进入不熟悉的领域，不要期望成功自然而然。这并不是说你只应该有一种形象，但是坚持本业往往可能是非常有利的战略。 &乍一看，一家汉堡包公司、一家互联网搜索引擎公司和一家软件公司没有多少共同之处。但事实上，In-N-OutBurger、Google和Borland都因为坚持同样的战略而取得成功：专注于一件事，将这件事做到极致。这3家公司都没有试图成为千面手，迎合所有的人，而是一直专注于将一个核心领域做到极致，从而取得成功。正如马克&吐温所说的：&将你所有的鸡蛋放进一个篮子里，然后看好这个篮子。& &创造自己的特色 &哈里&斯奈德（HarrySnyder）和埃丝特&斯奈德（EstherSnyder）1948年开了他们的第一家汉堡包店In-N-OutBurger。当时，店里没有座位，而且也不像其他许多汉堡包店那样有免费接送车。他们装了一个有两个音箱的扬声器--许多人认为他们的店是加利福尼亚第一家&得来速&（drive-thru）汉堡包店。In-N-OutBurger将质量放在增长前面，从一开始就坚持同样的基本模式。哈里和埃丝特3年后开了第二家In-N-Out，并将所获利润继续投入进去，稳步扩张。 &In-N-Out的成功的令人吃惊之处，是它采取的措施似乎本来会限制它的发展。In-N-Out的菜单上总共只有4样东西--汉堡包、乳酪汉堡包、双乳酪双汉堡肉和炸薯条，当然还有饮料、混合饮料和柠檬水。这就是全部。没有甜点，没有咖啡，也没有早餐，再没有其他东西。50年来，In-N-Out菜单上的东西没有变得多种多样，一直是仅有的几样，但是质量完美无缺。非要说的话，那惟一的变化就是过去10年中添加了一种新饮料。 &公司那时乃至现在的哲学是：&为顾客奉献他们所能买到的最新鲜、质量最好的食品，在一个绝对干净的环境里为他们提供友好的服务。&In-N-Out从来不提供冷冻食品。没有什么东西是放在加热灯下的，实际上In-N-Out根本没有加热灯，也没有微波炉或冷藏室。所有的都是按订单制作，这意味着顾客得坐在那儿等一会儿。但是，他们似乎并不介意等，因为汉堡包味道鲜美。长长的排队证明，等待是值得的。 &哈里和埃丝特没有变换菜单或添加品种，而是将全部精力投入到质量、新鲜和服务里。为了确保员工训练有素，对顾客态度良好，In-N-Out给员工的工资大大高于行业标准，而且奖励表现优异的经理去墨西哥坎昆和澳大利亚悉尼这样的地方旅游。In-N-Out经理的平均在职年限是12年，而整个食品零售业平均只有1年（根据加利福尼亚餐饮协会的统计）；其小时工平均干2年，行业平均水平是10个月。埃丝特早期曾在厨房工作，削土豆，手工制作汉堡馅儿。她对给员工支付更高工资的解释很简单。&他们是你所见到的人，&她说，&他们拿走你的订单，给你做吃的。他们如此重要，因此你想让他们高兴，让他们一脸灿烂地在那儿上班。& &如果问顾客In-N-Out怎么样，答案肯定是它将比它大的食品连锁店比了下去。 &1997年，In-N-Out成为《餐馆与协会》杂志的一项调查的候选对象的第一年就被评为&全国最佳汉堡包店&，尽管它只在加利福尼亚和内华达有分店（现在在亚利桑那州也开了一家分店）。In-N-Out继续着它的成功，此后连续8年被评为最佳汉堡包店，在食品质量、价值、服务、空气和清洁卫生方面总是列第一。斯奈德最初的质量、新鲜和服务使命仍然很有效，In-N-Out在这3个方面都继续领先。 &&每个快餐业人士都羡慕In-N-Out，&Carl'sJr.连锁饭店的创始人卡尔&卡彻（CarlKarcher）说，&我们每年都在努力推出新产品，而In-N-Out的菜单始终不变，但却最受青睐。&正如In-N-Out所证明的，你菜单上的品种不必太多，也不必老是换来换去：将一件事情做到极致，就能培养出一批高度忠诚的顾客。 &固执己见 &互联网搜索引擎似乎与你能拿到手里的汉堡包大相径庭，但是一些问题和原则却同样适用。在硅谷，如果你在一家热门公司上班，你就会明白就里。倘若有幸在苹果（Apple）、甲骨文（）、太阳微系统（SunMicrosystems）或网景（Netscape）这样的热门公司上班，那当这些公司上市后，你就会令朋友和邻居们羡慕不已。那些在亚马逊（尽管它位于西雅图而不是硅谷）、雅虎和eBay上班的人也同样如此：当他们的股票飙升时，他们立刻名噪一时。那些还没有造就这种奇迹的人大多在到处探察，一边旁观一边日夜苦战，试图将他们的公司变成下一个硅谷传奇。 &&&&&&&&第15节：做得比其他任何人都好 &&&在这样的背景下，有一个曾完全被eBay和雅虎的光芒遮蔽的公司，成为了硅谷历史上最耀眼的明星之一。使这家公司更加非同一般的是，它赖以创造全部财富的领域不仅受到了忽视，而且事实上根本无人理会。业内巨头当时都认为它毫无用处。 &将某件事做得比其他任何人都好 &拉里&佩奇（LarryPage）和瑟奇&布林（SergeyBrin）一开始并没有打算成为亿万富翁。他们是在斯坦福读博士的时候认识的。当时，他们想都没有想过会变成那样。事实上，他们起初相处得并不融洽。瑟奇来自俄罗斯，在大学园区的马里兰大学上学，拉里来自密西根大学。他们几乎在任何事情上都不能达成一致意见，几乎每个问题他们都要争论。然而，有一件事他们达成了共识，那就是寻找一种新方法，解决计算领域的最大挑战之一--从海量数据中检索相关信息。 &互联网搜索的先锋是另一对来自斯坦福大学的著名搭档--大卫&菲洛（DavidFilo）和杨致远（Chih-Yuan&Jerry&Yang）。他们创办了网站目录索引雅虎，接着推出了第一个商用网络搜索引擎。雅虎吸引了大量的访问和眼球，并在1998年成为一家门户网站。雅虎当时一个月的顾客人数有8000万，市值高达320亿美元，一年之内，股价从每股28美元飙升至386美元。雅虎发放了免费电子邮箱、个人广告和各种服务，以在网站上向着了迷的顾客兜售广告。ArchrivalExcite与雅虎在门户网站领域展开了争夺，最终ArchrivalExcite败下阵来；一堆小企业也在互相争斗。 &随着不断发展壮大，雅虎进一步远离了其基业。为了获得独一无二的访问量和页面浏览量--这在当时是衡量成功的标准，它将网络搜索置于了不那么重要的位置上。其间，全世界的网站管理员很快学会了如何玩转这个系统。他们添加了数百个外部关键词，以便它们能出现在主要搜索引擎的搜索结果里。浏览者看不到这些关键词，但是将网站排序的搜索引擎却可以检索到它们。由于搜索引擎通过计算关键词来排列搜索结果，因此随着网站数量的急剧增加，搜索结果的相关性就降低了。这个在早期雅虎有效运作的系统，开始制造出相关性越来越小的搜索结果。而且，在一堆付费清单和旗帜广告的干扰下，这些结果偏差就更大了。 &拉里和瑟奇看着这一幕发生，于是他们提出了一个更好的网络搜索点子。他们曾在}