教育的意义：教会孩子如何思考！【极客数学帮吧】_百度贴吧
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教育的意义：教会孩子如何思考！
在全国各地充斥着大大小小种类繁多的补习班，我相信非常多的父母是怀揣着一颗力争上游的心态，强扭着孩子补习各种知识。其中也不乏有许多家长，打着“不要让补习班剥夺孩子童年”的口号强硬抵制课外补习。孩子的童年固然重要，可年幼无知的孩童更多的只是贪玩，释放压力不应该是放任不管。
1、孩子送进补习班，成绩并没有明显提高这是怎么回事？2、孩子每天休息少，压力大，成绩没有提高不说反而退步了？3、为什么原本乖巧的孩子，突然脾气变的暴躁易怒？
在这些问题的背后其实都有一个共性，为什么孩子说课堂听懂了，考试却不理想呢？上补习班，孩子也听懂了，可为什么成绩还是没提升呢？到底是学校的问题还是补习班的问题呢？传统的语文，英文补习班补习的只是课本知识，唯有奥数/数学补习班，补习的是思维，拓展的也是思维。为什么这么说呢？想必大家都听过举一反三这个词吧，考试永远不会考书本上一层不变的题目，出题人稍微变通一下便能将不少学子考趴下，这也正是以上问题的核心关键点。
“奥数的真正意义是让孩子学会思考！”来自成都极客数学帮创始人的分享，记者随机采访了一位该培训机构的学生，该学生来自成都七中，表示名校竞争压力特别大，稍不留神排名就会降几十位，没学习奥数之前也非常努力背书，做大量的练习题但依然跟不上大家的脚步，一直到走进极客数学帮学习以后，改变自己的学习方法，不再是海量的做题，而且选择更有针对性的难题，尝试多换几种解题方式看能不能解开，刚开始也感觉非常痛苦，但是学习了半个学期左右，感觉在做题上有很明显的提速，加上老师非常生动有趣的讲解，记的特别牢。
最后，采访了该培训机构的授课老师，指出了当下父母的通病，很多家长习惯于事事为孩子指路，而不习惯于征求孩子的意见。更建议家长们不妨将命令式语气改为启发式语气，如：“这件事怎样做更好呢？”“你能想出比这更好的办法吗？”这种表达方式会让孩子感觉到家长对孩子的尊重，从而引发孩子的独立思考意识。
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贪玩蓝月如何打赢花钱多你十倍的RMB战士
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　　下边跟大家讲一下怎么玩才能花较少前打赢那些充钱比你多十倍大R玩家。
　　主要思路就是要有一个好的开局，然后垄断游戏中的资源，在前期迅速提高战力然后可以打更多BOSS以及得到更多活动奖励，使优势一直保持下去。当然，如果你是一个大R玩家，这篇攻略也将让你花同样的钱提高更高的战力。
　　一个好的开局
　　首先，你要在游戏一开始迅速提高战力拉开与其他玩家的差距，才能垄断各个BOSS以及在各种活动中得到更多的奖励，进入一个良性循环。一开始少花的钱，将来都会有几倍的损失。
　　所以，有一些开局强烈建议要做的事：
　　1、首先选一个刚开的区，先根据自己财力充值50或100元，一开始的首充礼包每日礼包与VIP礼包对前期拉开战力十分重要。当然如果你是土豪自然可以更轻松。
　　2、购买开服活动里神装礼包，才能最快速清完主线。
　　3、购买翎羽礼包与龙魂礼包，不贵而战力提升明显，还是尽快拉开与其他玩家的差距。
　　4、经验炼制至少3次，赶紧转生2转。
　　5、这时候你通常就会是天下第一或者第一战士法师道士了，不是的话也差不了多少，然后你就要赶快开始集结其他高战力的玩家一起打BOSS(自己打也行会比较慢)。
　　最后只要你不要玩得太懒，前期的优势就可以一直保持下去。下面还有一些性价比高活动的推荐，想要保持战力优势最好不要错过。
　　各种活动推荐
　　1、每天的日常任务。材料副本记得双倍。
　　2、日常活动。有高级装备以及提高战力系统的活动都比较重要。
　　3、龙族宝藏。建议一开始不要抽或者不要抽太多次，等第五天出传世装备可以抽多几次，比较烧钱，小R玩家建议议适可而止。
　　4、闯天关、个人BOSS，每天都要做。
　　5、每日礼包。礼包东西不错，多少充一点点。
　　6、特质戒指。法师先买复活，战士先买麻痹，道士随意，有钱都买。
　　7、活动礼包。活动时血玉神盾功勋令之类的礼包，买买买。
　　8、最后总结一遍思路，就是前期迅速提高战力然后可以垄断大部分BOSS以及在各种活动中获得更大收益，这样你就可以花更少的钱玩得比别人更厉害。赶紧去试试吧。
责任编辑：麻花
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&&&&阿里巴巴等来劲敌！腾讯突然出手，这个上万亿的市场将迎来巨变？
&&&&2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
&&&&东方证券就曾表示，新零售在资本市场的表述是：
&&&&“巨头**圈地，线下成为必争之地。”
&&&&根据此前前瞻产业研究院发布的《年中国零售行业市场前瞻与投资战略规划看穿报告》：2017年我国新零售商店交易规模将达389.4亿元，到2022年将至1.8万亿元，复合增长率将达115.27%！由此可见，未来五年以无人便利架、无人零售店为代表的全新零售模式正在颠覆着人们对于零售业的原有认识！&&&&&& 作为一家商业社交网站，LinkedIn显得低调而沉稳。与Facebook以宽泛社交为宗旨，被各种分享、聚会、礼物以及&动他(她)一下&等好玩的程序渲染的热闹相比，LinkedIn有着商业范儿的严肃简洁，只有一些基本的联络和互动功能。但也正是这种专注的定位和扎实的发展路线，让LinkedIn最终成为世界上最大的专业网站之一，更在招聘领域独占鳌头。截至2010年年底，LinkedIn已拥有9000万注册用户，这些用户分布在200多个国家和地区，其中每月平均活跃用户占到72％，每天产生4万条招聘信息。
　　在这个偏执狂才能生存的时代，专注的 LinkedIn为自己开创了招聘服务、营销服务、付费用户这三种稳定增长的收入渠道。2007年到2010年的近三年中，LinkedIn的线下收入实现了从47％到86％的增长。2009年开始更是达到了平均每季18％的增幅，这为LinkedIn首次铺平了道路。
　　是一种修行
　　2002年，&连环&创业家雷德&霍夫曼(Reid Hoffman)创建了LinkedIn，他现在担任公司董事会主席。此外，这位活跃的创业者还曾经为60多家新创企业提供过咨询和资金，其中包括Facebook。
　　时光倒转到1993年，当美国在线公司(AOL)开始用送软盘来吸引人们上网的时候，霍夫曼意识到变革已经开始了。当时霍夫曼已经从斯坦福大学拿到符号系统学的学士学位，正在牛津大学攻读哲学硕士。斯坦福的学习让他了解了软件，而牛津的学习让他意识到自己应该更广阔地接触人们的生活。他发现，软件可以实现和千百万人交流沟通的目的，于是决定创建一家软件公司。
　　但当他去向求助的时候。他们问他：&你做过软件吗？你要我们为你的公司投上百万美元的资金，你应该做过这个吧？&当霍夫曼回答&没有&的时候，他们让他&先去找份工作&。
　　于是霍夫曼到了苹果公司，在那里开始了自己的职业生涯。在苹果公司他学会了&创业需要知晓的所有事情&，首先就是软件开发。离开苹果之后，他加盟富士通公司担任产品管理和商务工作。
　　1997 年，在富士通工作的霍夫曼看到在线市场开始升温，便辞去了富士通的工作。一个月后，他创建了自己的第一家公司&Socialnet&(社交网)，主要提供在线约会、寻找高尔夫球友、寻找室友等方面的服务。这家公司很快获得了VC的关注并得到了资金，但Socialnet最终还是因为推广不力而未达到足够的用户规模，寻求与报纸结盟的策略也未能奏效。
　　当霍夫曼在做Socialnet的时候，他在斯坦福的好友彼得&泰尔(Peter Thiel)创立了一个小规模的对冲基金，与好友麦克斯&莱夫金(Max Levchin)一起创建了在线支付服务公司PayPal。当霍夫曼把准备放弃Socialnet重新开创别的事业的时候，泰尔邀请他加盟PayPal： &来和我们一起干。我们现在坐在火药桶上！火箭马上就要发射升空了！&
　　于是霍夫曼到PayPal做了执行副总裁，负责业务拓展。由于PayPal跨领域创新的特性，霍夫曼被迫去招募金融、监管、互联网、支付等等各个方面的专家，将这些分散在不同领域的信息汇集到一起所形成的新的能力，这让他看到这个世界的变革所在。
　　渠成，水自到
　　当PayPal卖给eBay之后，霍夫曼认定职业服务领域是他下一步发展的目标。他用自己从PayPal赚到的钱支持LinkedIn初期的发展。自有资金让他避免了来自银行的压力。
　　霍夫曼相信，经济衰退期是创业的好时机。尽管此时很难招募，但如果一旦资金到位就意味着拥有了别人难以企及的优势。2002年的秋天是互联网的冬天，面向消费者的网站一个个倒下，不过这也给了LinkedIn展示独特魅力的机会。
　　霍夫曼和他的创业伙伴坚信，在媒体喧哗的年代，爆炸的信息很难带给人们真正所需。人们更愿意从自己认识的人那里获得有用的信息，而不愿与冰冷的机器打交道。而互联网令这种人际交流更加便利。职场人士在工作数年之后，实际上都拥有自己的社交网络，但这种网络却因疏于交流而无法发挥最大的价值。这就是 LinkedIn瞄准的商业机会。
　　LinkedIn最初的发展故意放缓了脚步，由创业团队的13个人邀请到112人参加网站测试。 LinkedIn面临的第一个挑战就是如何达到百万用户。只有用户数达到这个量级，才能让信息搜索和共享的价值得到体现。接下来的一年，LinkedIn 都在优化网站，寻求&病毒&式的用户增长。霍夫曼相信当用户达到百万量级之后，就可以构思商业模式。
　　2005年，LinkedIn确定了三大收入模式，即招聘服务、营销服务和付费用户。付费用户拥有更多的交流和搜索特权。最初，LinkedIn并没有考虑开展广告业务。但网站优质的用户群让广告成了&渠成，水自到&的美事。
　　成长之痛
　　2006年的夏天，霍夫曼看到了公司面临的两个严重问题。一个是扩大规模的需要，另一个是公司架构中各个产品小组需要从单一任务向多任务转型。此前，LinkedIn的产品小组员工，分别从事搜索、平台、通讯录等工作，他们要同时做这些工作。
　　这意味着需要引进新的管理者。LinkedIn邀请到了丹&纳耶(Dan Nye)担任公司CEO，霍夫曼自抓挑战最大的产品开发。一年多以后，LinkedIn幸运地邀请到了前谷歌高管迪普&尼沙尔(Deep Nishar)接替了霍夫曼负责产品工作，霍夫曼得以抽身出任CEO，丹&纳耶于是离开了公司。后来，2009年6月，霍夫曼又把CEO的接力棒传递给了雅虎前高管杰夫&韦纳(Jeff Weiner)。
　　丹&纳耶对LinkedIn做出了很大的贡献，他在任两年多时间里，LinkedIn的用户从900万增长到3500万，销售收入暴涨了900％。公司新增数百名员工，并开始在欧洲开展业务。丹&纳耶在接受媒体采访时也承认&公司组织机构开始变得复杂，迪普&尼沙尔加盟后，霍夫曼和我交流后一致认为，现在应该让他重新出任CEO了。&
　　2008年的金融危机也影响到 LinkedIn。公司从等处融资7570万美元，裁员10％，削减了36个职位。但是LinkedIn一直在不遗余力地在产品开发上做足功夫，希望所有用户始终在LinkedIn上感受到最佳的体验和丰富的价值。CEO韦纳在接受采访时亦表示，LinkedIn是反经济周期发展的，在大规模裁员时期，人们会争相注册自己的个人资料，并加强和老同事的联系，这时候LinkedIn的收入就会增长。
　　不变的理念
　　最近LinkedIn向美国证监会提交上市申请书(S1)，网络上关于LinkedIn何时上市的讨论不绝于耳。为了与竞争对手抢时间，LinkedIn的确可能会尽快上市，但是这个话题霍夫曼不愿多加讨论，他更愿意谈的还是如何&对(9000万)用户数据加以研究，进而开发对所有用户有用的新产品&。例如，LinkedIn用户现在已经可以搜索新的公司页面，查找自己与公司可能存在的关联，以及公司最近的招聘和解雇记录。LinkedIn还上线了专为大学生开发的一个Career Explorer(职业浏览器)的应用程序，让他们可以去跟踪他人的职业历程。&与我同专业的师兄师姐们毕业后一般会到什么地方就业？这家公司一般会从哪些大学招聘？这些方面的信息还很缺乏。& 霍夫曼说。&如果我们能够呈现出一个清晰的模式，所有人都会从中获益。&
　　在运营LinkedIn的过程中，霍夫曼一直在思考LinkedIn对于自己的意义。他认为，LinkedIn对他自己不仅仅是一项投资、一项生意。LinkedIn可以让他实现自己的梦想，在世界上发挥他的个人影响力。
　　LinkedIn 已经走过了近10年的历程，但是理念始终未变，那就是成为世界上所有职场人士的社交平台。富达投资公司投资经理马锐认为，具体到人才招聘来说，LinkedIn坚持的一些经营理念可谓深刻地把握了web2.0时代的人才招聘管理的要义：1.个人品牌大于个人简历。2. 更相信公司找好人才，而不仅仅是人找好工作。3. 被动求职者是产业链的更上游，而且往往比主动求职者质量更高。4. 传统猎头行业很不规模经济，LinkedIn以SNS的模式一定程度上改善了这一点。5. 社会化媒体的一个优势就是，在个人品牌公开化的平台上可以互相监督(social policing)，这样就减少了简历上的造假，信息可信度更高。
　　在娱乐化泛滥的互联网上，LinkedIn始终坚持专注地为职场人士提供出色的服务，这种定位和理念上的坚守，大概正是LinkedIn成功的核心原因所在。
　　(潘茜译自TechCrunch网站)
　　雷德&霍夫曼：我的三条投资原则
　　你如何达到一个相当规模的用户数量级？在房地产投资中，人们常说&地段、地段、地段&。在消费类互联网中，我们要想&渠道、渠道、渠道&。每个月有上千个产品在成千上万个网站上发布。任何一个 网站，如何有机会超越所有这些噪音而被大规模的用户发现和使用起来呢？YouTube是通过已经有数百万用户的现成渠道如MySpace。Yelp 通过超强的SEO(搜索引擎优化)让大量搜索饭馆和夜生活场所的人们搜到它。Facebook聚焦于大学校园，使他们在发布60天内覆盖到80％的美国校园。每一个互联网创业者都应该问这些问题：我怎样达到100万用户？然后我怎样达到1000万用户？之后才是如何让你的用户在网站上的参与不断深入。
　　你的独特价值什么？互联网是一个拥挤的空间。一个产品要足够与众不同，但不能超前到让用户感到间离感。很多创业者是在一些现有的产品上做一些改进深化。这个想法有可能做大&& 例如Google在AOL和雅虎看起来已经坐稳江山的时候革了搜索的命。但更经常的情况是，公司的推广点为：&这是一个交友网站，但是给老年人的&&&我希望看到的是与现有的各种提议在根本类别上的不同。Digg让用户决定哪一条新闻是值得关注的，last.fm用一个iTunes的插件跟踪都有哪些音乐被倾听，从而提供优秀的音乐发掘能力，Flickr让用户用全新的方式分享和标记照片。
　　你的业务会很耗资本吗？这可能是上述三个问题中最重要的一个。即使你有大规模的用户和独特的价值定位，一个企业挣不到钱就要失败关门。最初的一轮投资是重要的，但后期的投资是不是可靠？投资者会在你的下一个成长阶段中看到该看到的元素吗？你的产品必须要能够聪明地扩展规模&&这就是为什么我很喜欢软件的原因。一个程序写得很好的网站，可以很好地适应更大规模的需求，而同时又不使资本花销完全失控。一个TypePad那样的产品可以支持到1000万用户，而不承担像WebVan那样的公司一半的成长之痛&&后者是一个Web1.0的创业公司，本来要尝试将蔬菜水果等生活日用品送到用户门口的。你想想，这样的公司做到Facebook那样的规模，需要多少资本？
　　有了这三样&&大规模用户、独特价值、稳定的投资&&一个创业公司就有时间去发现它将怎样挣到钱。没有几个后来呈现出当初作者最早的意愿。PayPal开始是为了在Palm Pilots无线发送付款，Google融资的时候是为了做企业级搜索，但最后成了一个广告业务。(它们的)公式就是用一个很棒的产品吸引用户，然后吸引到足够的投资来支持公司摸索出赚钱之道。
&&&&&&&(作者为FT中文网专栏作家 腾讯网科技中心总监)
&&&&&&& &江湖上从不缺乏对腾讯的分析，负面无非是&垄断、复制、什么多做&，正面主要有&微创新、执行力&两方面。现在这位不愿具名的某银行分析师对腾讯给出了&建设性&意见。他之所以想公开观点，是因为第一，腾讯在和微博等新业务上遇到前所未有的阻力。而市场期望从腾讯成长中获利。第二，小企业对腾讯的认识越真实，越可能造就自己。
　　程苓峰：为什么通过一个腾讯员工来传达观点？细心的读者会首先问这个。
　　分析师：厚道。说腾讯的问题，就应该找腾讯的人。你会仔细鉴别，不会允许我乱说话。并且你有公众身份，能够放大。这样，腾讯和非腾讯的人都能够比较认真地对待这些观点，有时候自己照镜子比被别人发现纽扣系错了更容易面对一些。这个行业是个江湖，一搅就乱；树欲静而风不止，说话就尤其注意。
　　程苓峰：腾讯遇到瓶颈了？
　　分析师：谁都知道失败是成功之母。从失败中吸取教训，不断修正通向成功的道路。其实反之亦然：成功是失败之母。过去成功的经验经常不适用于新产品或行业。过去越成功，经验越丰富，颠覆自己就越难，新事业就容易失败。搜索之于微软，社交网络之于谷歌都如此。
　　程苓峰：新产品新行业具体是指？
　　分析师：大大小小有这么几个。1.赖以成功的QQ平台是否已经过时了？能否快速转型为Web2.0平台。2.网页和APP相对于客户端的更快速增长和变化，比如微博、SNS。3.基于QQ平台形成的产品堆砌和快速盈利套路，能否转型为平台经营，算大账、算长账。4.电子商务和搜索，腾讯到底懂不懂。世易时移，变法宜矣。对腾讯这样的公司来说，没一次灭顶之灾是很难自我否定的。
　　程苓峰：阻碍腾讯适应新环境的经验，或者说瓶颈，在哪里？
　　分析师：在领先业务上，腾讯擅长的微创新没问题；但在一个新业务上面对领先对手，就需要革命式创新，微创新不管用。举个例子，腾讯有个经验叫快速迭代、小步快跑，很多人相信这保证了腾讯在游戏、邮箱等产品的成功，业内也认同。我的理解是，不断根据用户反馈改进产品，不去臆测用户和市场的态度而做出大跃进式的发展。不过这一理念并不一定适用于所有细分行业。电子商务里，系是典型的&想清楚，猛投入，高举高打&。结果是，淘宝很成功，但之前几次可以大发展的机遇，拍拍没抓住。
　　程苓峰：具体讲下为什么？
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　　分析师：但一些习惯或流程，阻碍下面人将新的有风险的意见传递上去并付诸实施。而EVP以上的决策层人数不多，每天处理大量的事务，工作饱和，没精力了解到每条业务线具体细节。于是，执行层能看到一些机会，但因未经过验证、有风险而不愿强势推进；而决策层因其所处位置，很多事情无法第一时间看明白，难免决策滞后。
　　程苓峰：你认为如何缓解？
　　分析师：方法之一是决策层更开放，把业务过问得更细致，缩短信息传递的时间成本。但这必定会带来新问题。当决策层过问过细，又导致了执行层发挥空间被压缩，当执行层更多用手而不是用脑去工作，本身执行的东西也很难出彩。所以这是个副作用比较大的症状缓解型的药方。
　　程苓峰：所以其实并不可行？
　　分析师：是的。唯独有一种不同的情况，就是发生危机。此时，事件的结果会深深地触及决策层心灵，决策层有机会、有动力、有环境进行一次彻底反思，进而产生更多理念和机制改进，在推行时又有执行层长期渴望但无法实现的若干理念的辅佐，因此成效可能会显著提高。不过一个有自学能力的组织，不应只在危机时才顿悟。平常要能有渐悟，一些业务的发展也许会比现在更好。
　　程苓峰：这个风格跟公司的传统业务关系大吗？
　　分析师：此种思路反差确实与业务根基息息相关。腾讯被某些人说成&沙漠绿洲&，一个有能力不依赖任何第三方而自给自足的系统。但&中国互联网三大家&的另外两家阿里和百度却天生是社会性公司，一旦离开合作伙伴就不能活，依赖第三方商家和网站提供商品和内容。这导致两种公司的文化差异。一种更关心：若对手抢走一片绿洲，我会如何？另一种更关心：若失去伙伴或伙伴的信赖，我会如何？
　　程苓峰：传统风格还有其他你认为的瓶颈吗？
　　分析师：腾讯有几十个业务部门，头儿是总经理(GM)，相当于这部门的CEO。一个GM有两三个助理总经理(AGM)辅佐。但据我所知，腾讯GM们的实际施展空间比较小，大量时间在诸如考核、审批、等行政事务上，说CAO(首席行政官)要比CEO更恰当。实际上是AGM在领导具体业务，他们的业务发言权比GM大，如果意见与GM不一致，GM就不能拍板，需要上升到更高的层面。
　　程苓峰：这会导致什么？
　　分析师：如果GM想插手深一点，AGM或关联部门的 leader可能会有不同意见，这时就需要引入EVP，使他们介入更深。于是很多部门级决策都会到EVP层面。协调成本不小。腾讯的决策层是我从业以来见过上市公司里最勤奋、最敬业的一帮人。不过他们也是人，不吃不睡每天24小时，在他们能决策的事上，数量不是无限，质量也不是100％的好。我想说的是：腾讯业务线很多，这个现状对稳定的业务有好处。但对新业务，不断上升决策层、耗时过长，不太能充分激励业务骨干。
　　程苓峰：绩效是要考核的，这不能激励骨干吗？
　　分析师：推进成本太大就会打击积极性。假设一个新业务是否要打广告这种事，就要邮件讨论一两个月才能决策，失望是必然的。电商的时间窗口也就两三年。其实几个关键人物是知道该怎么干的，走邮件只是试图&在集体层面自圆其说&。最好的情况应该是GM站出来说，就这么干，干对了算大家的，干错了算我的。但实际情况是，目前的组织架构里，对于业务部门来讲，GM是CEO，EVP应该算是投资人，但似乎是投资人而不是CEO在管公司。
　　程苓峰：你的建议是？
　　分析师：新业务新做法。腾讯传统是做十说一，淘宝风格是做一说十。腾讯是先验证再说话，淘宝先说话再摸索。腾讯说开放就是&开放&，淘宝说开放就是&大淘宝&，让人记得住，很形象，营销啊。这是第一，还有第二，该投入就要投入。腾讯对风险敏感，做很快有收效的、算得出来的动作。但淘宝在什么都不知道的情况下打1亿元广告，ROI为零。淘宝有借鉴之处。在传承腾讯文化的基础上，还要找到方法，让决策层能更快更容易地&学&会：如何快速想明白一件事，而不是在一些重要但不紧急的事上，想不明白、看不清楚就先放一放了。
　　程苓峰：你说了淘宝，那百度呢？
　　分析师：百度有意思。业内有人觉得百度管理水平不怎么强，整个公司就是个大事业部，新业务发展不起来。于是承认现实，一不做二不休，出钱、出资源和别人合资，另起一摊单独搞。给的资源支持也算做钱。腾讯不一样，各业务线走的是&融合&，但正因为新业务需要其他部门引入资源，所以才不断上升决策层以圈入更多的高层参与，导致多方管理。如能形成一套公司总部出资源，子公司用自己的方式，利用总部的资源做子公司的业务，也许会更有效地管理和激励。
　　程苓峰：是否有必要一分为二，传统和创新业务分开处理？
　　分析师：不能否认，腾讯现在的虚拟团队、跨部门跨业务系统的合作模式，对于很多业务很有效。但对比较新的，或者在总部做起来比较难、束缚较多或协作成本较高的业务，腾讯不妨考虑这种模式来运作。前提是，能够把这两种业务先标识性清楚，哪个是内地，哪个是经济特区。
　　程苓峰：似乎腾讯也有意做组织架构的调整。
　　分析师：听说组团去思科学习管理体系，一种跨部门的决策团队，下放决策权。2001年思科大亏损，钱伯斯再造组织，把阶梯型架构打散，建立理事会。其成员是各部门高管，薪酬更多取决于其所属理事会成功程度，而非个人部门业绩好坏。这样能从公司整体范围思考问题。但我看来，实质性改变的标志在于，现有的执行层成员能否真正在理事会起到一些目前只有决策层才能起到的作用。
　　程苓峰：那你觉得腾讯意识到这些&瓶颈&了吗？
　　分析师：当然。腾讯在中国最先做微博&&滔滔，按社区的思路做，不火。后来就学习新浪，按媒体思路做。春节开始大打广告。调整算及时。这一点很重要：媒体是门大生意，不是小生意。所谓小生意，就是ROI要算清楚，投入产出的对应很强很直接。但大生意，就是投入产出的一一对应性不强。你不能说今天多采购一部电视剧，明天就能带来多少广告。媒体广告是品牌驱动，品牌需要一个临界点。这个临界点需要一次性投入。
　　程苓峰：腾讯传统业务是大生意还是小生意？
　　分析师：再说白了，媒体是向Business收费，而腾讯习惯的业务是向Customer收费。前者是大生意，后者是小生意。大生意，是要大思考，要靠大规划，有时候甚至是靠sense，而不是用公式来计算出来。公司应当形成一种快速的&想清楚&、&看明白&的能力、必要时 &高举高打&的能力。这不是仅仅&快速迭代&就能看到效果的。在微博上的调整，表示腾讯能意识到，能改变。但在泛电子商务上，还期待有大动作。
　　程苓峰：这个瓶颈你认为是战术级还是战略级？要命么？
　　分析师：是战略级，但不至于要命。之所以有这个判断，还是认同腾讯的基础面：团队能力强，争一口气的决心大。创始团队还在，很完整，有精神传承。他们肯定不是为了钱或者一般意义上的工作，而是有使命感。有这些人在，早晚能建成一个真正能快速学习的组织。但必定免不了犯错和相应的成本。
　　程苓峰：你这些看法，有回应吗？
　　分析师：没跟pony直接交流过。其实我们外人都是盲人摸象，凭印象和经验下判断、给建议。最全局的信息只有马化腾自己才能掌握。他那个高度的人，只有靠自己去悟。孤独到极处，刺激到极处。
&& 导语：团购网站Groupon仅仅在两年多的时间内积累了6000万注册用户，吸引了超10亿美元的风险，年营收达到7.6亿美元，成为历史上增长速度最快的网络公司。《纽约时报》近日就专门撰稿分析了目前业界出现的争相模仿Groupon商业模式的现象，并列举了成功所需具备的几个要素。
　　以下是文章全文：
　　众多新兴网络公司现在开始模仿团购网站Groupon的商业模式，为广大消费者提供日常生活所需要购买的棉织物、烧烤设备等用品。Groupon的竞争对手现在都被冠以追星族、盲目跟风者、模仿者的名号，但其实也没理由责怪他们。团购网站Groupon仅仅在两年多的时间内积累了6000万注册用户，吸引了超10亿美元的，年营收达到7.6亿美元，成为历史上增长速度最快的网络公司。去年12月，Groupon还拒绝了谷歌60亿美元的收购报价。
　　因此Groupon这种极具新引力的商业模式迅速被模仿：先是找个当地的商人作为生意伙伴，然后通过电子邮件大量发送该商人的优惠产品或服务，最后再把营收的一半放在自己腰包里。
　　Groupon的最大对手LivingSocial已经于亚马逊达成了一项1.75亿美元的投资交易，不仅如此，像Facebook、Yelp、Travelzoo、OpenTable这样的重要网站，甚至是谷歌都开始将Groupon的一些功能特性引入到了自家网站中。这些模仿对象虽然在网站形式上做到了，但并未因此吸引大量用户群，不过他们的想法就是快速增长，在承担较小风险的前提下可能还会大赚一笔。
　　那这样到底行不行呢，这需要讲究一些策略：
　　开拓你的专属群体
　　如果你是某特殊群体的一员，那么你就可能成为Groupon模仿者搜寻的目标。比如说你是非洲裔美国人，这里就有Black Biz Hookup社区；如果你拥有一家小型企业，这里还有GroupPrice网站帮你进行销售。
　　去年11月，37岁的约迪&塞缪尔斯(Jodi Samuels)和43岁的阿伦&甘兹(Allen Ganz)在纽约成立了一家犹太人团购网站Jdeal。该网站最近就提供廉价面包圈和一家犹太人合唱团的半价门票。
　　约迪&塞缪尔斯和阿伦&甘兹建立的网站只所以能够在Groupon的眼皮底下迅速成长就是因为他们知道谁是他们的专属群体。塞缪尔斯在2000年帮助建立了非盈利组织Jewish International Connection，该组织专门帮助那些从海外国家移居到纽约的年轻而具专业性的犹太人。2009年，两人又成立了专为犹太人母亲打造的社交网站。
　　塞缪尔斯说：&我们意识到，我们立刻拥有了巨大的关注度，因为我们已经吸引了年轻而具专业性犹太人以及犹太人母亲，他们将是网站日常交易的两大主要消费者。Jdeal目前的注册用户超过了8000人，他们与商家的收入分成为6:4。
　　据约迪&塞缪尔斯和阿伦&甘兹介绍，他们网站上线头11个月的收入超过了10万美元，并预计第一年总营收在50万美元。他们还希望通过在美国、加拿大的7个城市来扩大营业规模。
　　注重本地化发展
　　Groupon目前在全球42个国家500个市场建立了自己的营业网点，那么你怎么才能和他竞争呢？对于大部分者来说，强化本地市场，并建立强有力的合作关系才是取胜之道。
　　温蒂&杰斐(Wendy Jaffe) 和罗布&杰斐(Rob Jaffe)兄妹俩去年4月在加州南部的Conejo Valley建立了Conejo Deals网站。
　　罗布&杰斐说：&当你收到Groupon和LivingSocial的电子邮件时你会高呼，这真是一桩不过的买卖，但是我不可能驱车30或50英里去购买，于是我们想到了创建Conejo Deals网站。&作为美国少年棒球联赛的一名教练，他利用球队外出进行选拔赛的机会打造自己的用户群，并向每个注册的当地学校捐款1美元，家长们注册则不会获得任何收入。
　　温蒂&杰斐认为，随着当地网站Conejo Deals的开办，商人们将会虏获更多喜欢在本地购买产品的用户。她说：&如果人们使用大型团购网站Groupon，他们中的大多数都只进行一次交易不会再有第二次，因为他们因为支付价格而驱车30英里&。她还表示，即便是Groupon进入Conejo Valley她也不会担忧，因为Conejo Deals就只是为当地创办，而Groupon则会在芝加哥。Conejo Deals目前的年营收在70万美元，杰斐兄妹与当地商人5:5分成。
　　挖掘特殊产品需求
　　Groupon迎合大众产品消费，这就意味着他们很有可能会忽略掉某些特殊产品的需求。比如你就很难在Groupon上找到狗用抗过敏洗发水，所以其它竞争者可能就会推出这种类似特殊产品。
　　杰科克斯(Adam Jacox)和杰森&卡斯波森(Jason Casperson)创建的PetSimply网站就专门提供狗用抗过敏洗发水，该洗发水原本定价20美元，现在已经调低了10美元。PetSimply也在2月24号完成了网站的第一笔交易。
　　杰科克斯和杰森&卡斯波森称，他们已经与20多家当地零售商取得了联系为更多营养品、玩具等提供优惠，他们与零售商平均分成，PetSimply现在已经吸引了1万多名用户。
　　开发二手市场
　　Groupon模仿同样还可以通过二手市场来进行牟利，去年7月才上线的Lifesta网站就是通过转卖二手产品，并从中收取99美分的手续费以及产品销售价的8％来盈利。
　　在二手市场最有名的一家网站就是Yipit，他们通过收集360家网站的团购信息为寻求廉价产品的15万用户提供一站式购物服务，其网站CEO维尼修斯&瓦坎蒂(Vinicius Vacanti)称，Yipit每周还将新增20个网站地址链接。
　　Yipit在去年夏天通过风险投资融资了130万美元，尽管他们现在还尚未盈利，但Yipit已经通过销售业界数据报告、收取推荐费等措施来力争实现扭亏为盈。比如说，Groupon将为Yipit链接带来的销售收入向后者返利2％的费用，其它更小的团购网站返利达到40％。
　　维尼修斯&瓦坎蒂表示，该网站所具备的针对性服务是他们的优势所在。和雅虎、微软不一样，这就是他们可以关注以及所做的一切。比如说，Yipit可以为用户指定的类型交易提供针对性服务，这些是雅虎和微软不能提供的。
&& 长远的战略眼光和冷静的市场判断，是Popcap10余年持续引领创新的原因。
　　在移动概念和SNS概念的推动下，从2010年开始，美国本土的科技上市公司开始恢复数量增长，达到了45家(2009年仅有18宗由风金支持的)。而万众瞩目的Facebook，LinkedIn，Groupon以及依托于他们的游戏公司Zynga，Popcap等，都在2011年把自己的上市提上了日程。
　　在这些明星科技公司中，Popcap显得很特殊，它的资格最老&&2000年便已创建，并且它并没有与那些新贵们扎堆，而是偏居于西雅图，它的高层还会不时地出来鄙夷一下硅谷的浮躁文化。
　　在日新月异的美国游戏产业里，Popcap奇迹般地以独立而不断增长的姿态生存了下来，它在2009年10月才进行了第一次融资；它历史上的第二款作品&&基于PC和Mac上面的宝石迷阵(Bejeweled)竟然一直保持热卖至今，截至2010年2月就已经卖出了5000万份！
　　更令人们惊奇的是，刚过完10岁生日的Popcap，是业界唯一一家横跨PC、移动终端、游戏主机和社交网站的四栖游戏制作公司，并且它是唯一一个有两款产品同时登上苹果公司&iPhone/iPod Touch 最热卖游戏榜&的游戏制作公司(宝石迷阵2和植物大战僵尸)。其中，植物大战僵尸还登上了最热卖游戏榜单和iPad游戏收入榜单的前十名，并且它的Bejeweled Blitz是Facebook上玩家数量排名仅次于Zynga产品的社交游戏。
　　这家在人们印象里并非&大厂&的保守游戏公司，这棵游戏产业里的常青树，究竟有哪些&健康长寿&的秘诀呢？
　　产业大视野
　　1997年，在普渡大学GPA(平均成绩点数)只有1.67分的Vechey 放弃了大学生活，开始了专注于其与大学同学、亦即Popcap另一位创始人Brian Fiete 的第一款游戏&&ARC的研发。
　　ARC后来以10万美元卖给了西雅图著名游戏公司Sierra，两人也成为了Sierra公司的员工。不久，两人联合另一位伙伴Jason Kapalka，创办了自己的第一家公司Sexy Action Cool。
　　宝石迷阵是sexy Action Cool的第二款作品，也是游戏史上最早的在线游戏之一。研发出来之后，John Vechey首先找到了雅虎旗下的游戏网站Pogo，想出售Bejeweled，但Pogo当时眼拙，错过了这一款游戏史上的经典作品。
　　后来John Vechey找到了微软，双方达成合作，以按时计费的方式在MSN上上线Bejeweled。它上线后的受欢迎程度出人意料，每天有6000人玩Bejeweled。但那会儿的人们还都在用电话拨号上网，欲罢不能的玩家们提出要求制作可下载版本的宝石迷阵。于是，John Vechey 等人为宝石迷阵想到了新的&&在MSN和雅虎等网站上试玩，之后鼓励用户购买20美元的可下载版本，收入与网站五五分成。
　　John Vechey 等人由此发明了游戏行业的一种崭新的商业模式，它一直被Popcap延续至今，并被许多游戏公司借鉴。
　　宝石迷阵可下载销售的第一个月，便卖了3.5万美元。直至现在，宝石迷阵还占据着Popcap收入的30％，因为它所跨的平台最多&& PC/Mac， Xbox， PlayStation， Wii， DS， PalmPilot， iPhone， iPad以及最近的Facebook。
　　实际上，John Vechey三人在之初就决定，出品那种操作简单却极富趣味的游戏，以吸引最大规模的玩家。10年走过来，Popcap严格遵循了这条路径。它没有因为不断地成功而向EA等大厂大作挑战，并且在10年间拒绝了包括微软在内的想改变Popcap公司特质的所有投资。
　　然而，作为一家休闲游戏制造商，Popcap在战略上却一点也不保守。实际上，在游戏产业风云变化的这10年间，Popcap高瞻远瞩地在每一个十字路口选对了方向，才成就了今天的辉煌。
　　2002年，基于JAVA和BREW(2G和2.5G手机的开发标准)的应用开发开始流行。那时，尚为纯PC游戏制作公司的Popcap第一时间抓住了这个机遇，直至现在，宝石迷阵也一直是市场上JAVA/BREW手机的最广泛的应用之一，不过Popcap已经将公司重心转移，将这块业务的发行工作交给EA代理。
　　2008年7月，App Store上线，宝石迷阵是这个伟大平台上的第一批拥趸。Popcap 的CEO Dave s对记者表示，3年间，通过宝石迷阵、植物大战僵尸等游戏以及相关的资料片，Popcap已经成为移动平台世界里面收入仅次于EA的游戏制作公司。
　　2009年10月，宝石迷阵正式登陆Facebook。这使得Popcap成为了目前世界上唯一一个横跨PC、移动终端、游戏主机和社交网络的游戏制作公司。
　　根据AppData.com的统计，Bejeweled Blitz是Facebook上玩家数量排名第五的社交游戏，前四位则都为社交游戏世界的主宰者&&Zynga出品。其在2010年4月引入了第一批虚拟物品，置于Bejeweled Blitz游戏之中，并且在去年8月第一次通过虚拟物品赚得了100万美元。
　　在相关的上市准备材料中，Popcap的创始人John Vechey如此说服投资者：&Popcap可以给投资者的最大信心是：这是一家制作很难复制的简单游戏的公司，这是一家可以适应任何市场变化的公司&&Popcap在成长过程中，适应了iPhone，适应了Xbox Live，现在则又适应了Facebook。&
　　Popcap的跨平台战略大大促进了自身的可持续发展。根据官方数据，2010年，Popcap来自于电脑桌面游戏的收入首次低于一半的比例，只占40％；而来自移动设备上的收入已经达到30％；来自网页游戏和游戏主机的收入，则各占15％。
　　除了产品跨平台战略，Popcap另外两项令竞争对手难以比拟的战略眼光是平台式产品研发架构和全球业务布局。
　　Popcap在很早便发布了自己的游戏开发包&&SexyApp Framework，并在2009年升级为收费的SexyKanji，这个准研发开放平台在帮助Popcap成功研发跨产品方面，发挥了至关重要的作用。2010年，Popcap和日本的游戏制作公司Square Enix公司合作，将在2011年初在日本移动社交网络GREE上推出Pop Tower游戏。在韩国，和当地公司合作，推出多人在线的游戏组合PopCap World。Popcap在中国则和人人网进行了合作。
　　可以看出，虽然并非&大厂&，但在产业战略布局方面，Popcap的管理者站在了和EA、Gameloft等大厂同样的高度。
　　坚持冷静的判断
　　虽然在行业变革中不断成功卡位，但Popcap管理层始终保持了一种相对冷静的态度。
　　这种冷静鲜明地体现在了Popcap的最大优势&&游戏平台移植方面。Popcap拒绝冒进。
　　2010年12月，面向PC和Mac的宝石迷阵3发布。Popcap却并没有将这款玩家期盼6年的大作立刻移植发布于iOS和Facebook之上。实际上，在时隔1年多之后，Popcap才放出了自己在Facebook上的第二款游戏&&Zuma Blitz。
　　在Dave Roberts看来，以FarmVille和CityVille为主打产品的Zynga像是微软，而Popcap则像是苹果，前者根据已知用户需求来做产品，而后者制造引导大众品味、需求的产品；并且前者以见长，后者则以创新见长。
　　至于Android平台，Popcap更是显得比其他游戏公司都要保守。至今为止，它没有出品任何Android平台的游戏。在iOS之外的移植顺序上，Popcap官方甚至把WindowsPhone7排在了Android之前。
　　Android设备普遍存在的兼容问题自然是Popcap解释这种选择的必选，但在其他热门游戏都已经登陆Android去赚人气的时刻，Popcap仍然不为所动，难免让Android终端使用者不满。
　　John Vechey如此安慰Android人群：&很多都在批评Popcap对android的消极态度，我们一直在倾听，相信我们一定会使Android迷们&等有所值&。&
　　收入(1亿美元)只有Zynga1/8的Popcap，管理层为自己身在西雅图、远离硅谷的追新求热的喧嚣气氛而感到庆幸，他们认为硅谷的创业环境是一种&风投催熟型&，并不利于研发好的游戏产品。
　　而对于外界的赞美，Popcap管理层也总是表现出一种有说服力的谦逊：&2-3年后，将至少有5家比较优秀的社交游戏公司销声匿迹。在以往平台上的拼字游戏、俄罗斯方块游戏等，都在Facebook上失败了，多平台发展战略比想象得复杂的多。&
　　创始人John Vechey总是说：&我们并没有什么魔法公式，但的确我们所出品的35款游戏都赚了钱。&或许，稳扎稳打就是这家老牌游戏贵族的秘笈。
　　实际上，在植物大战僵尸火遍全球之后，有很多人建议Popcap效仿Rovio进行线下业务拓展(黑人牙膏确实用Popcap的僵尸形象做了一则很成功的广告)，但Popcap管理层对这并不感兴趣。
　　因为在他们看来，Popcap在&正面战场&上还大有可为。
&&& 在参加完下午的董事局会议后，前任国美电器董事局主席陈晓给记者发来了一条短信，算是自己的离别留言：
　　&人生最宝贵的东西是什么？是生活！因为我们的一切快乐，我们的一切幸福，我们的一切希望都和生活联系在一起。祝幸福快乐每一天！&
　　陈晓打算步入自己&最宝贵&的退休生活。而他的继任者，一位三年前拿到36.5亿元现金退隐江湖的大佬&&大中电器前董事长张大中&&却被黄光裕家族请出来执掌国美电器，命运总是如此的巧合。
　　3月9日，国美电器在香港联交所发布公告称，国美电器董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席陈晓，以个人原因，辞任国美电器董事会主席等一系列职位。取代陈晓的张大中，将担任国美电器董事会主席、非执行董事。
　　同时，国美电器副总裁兼执行董事孙一丁，将辞任其在国美电器董事会的任职。与之相对，李港卫将出任国美电器的独立非执行董事。
　　此外，公告内容称，根据上市公司第3.05条规定，邹晓春已获认国美电器授权代表以取代陈晓此前的职责。所有公告内容，自日生效。
　　黄光裕家族的代表告诉本报记者，&陈晓的离开是以不影响到公司管理层的稳定为前提的，而张大中出任董事局主席则是股东都能接受的结果。&
　　一位将要离开国美电器的高管则表示，&在陈总离开后，国美电器本来有三种方案可以选择，但是大股东选择了一个中策，如果处理不好这又是一个混乱的开始，显然大股东已经失去了对管理层的信任，不过这也是黄光裕个人性格的体现。&
　　已经离开国美电器的陈晓则发短信告诉本报记者，&谢谢过往的支持和关心，日后我们可以找时间来聊聊国美（微博）的事情，这里面充满了故事。&
　　&陈晓出局是唯一选择&
　　&陈晓出局是唯一选择&，这是国美电器控制权争夺初期，国美电器大股东一方对本报记者的表态。时隔8个月，此言一语成谶。
　　日，为了避免国美电器内部控制权争夺，国美电器大股东一方的代表，曾经为陈晓开出了6亿元左右的价码，以收购其持有或与之有关联的国美电器约2％的股份，但是，陈晓拒绝接受该价码。随后，国美电器控制权之争爆发。
　　对于陈晓如此短时间即离职，消息人士称，经历了长时间的谈判。实际上，到了2011年底左右，让陈晓离职，已经成为国美电器大股东和二股东的共识。
　　不过，上述消息人士称，&由于涉及国美电器大股东、贝恩资本、陈晓的三方谈判，与各自利益相关，因此，最终谈判结果迟迟未定。&
　　2月23日，两名中关村股民诉黄光裕&内幕交易赔偿案&，由北京市第二中级人民法院正式立案。同日，上述消息人士称，&陈晓去职国美电器事宜，已经被确认，最迟的时间不会拖过国美电器3月底的财报公布时间&。
　　作为对国美电器大股东和贝恩资本的妥协，陈晓去职国美电器获得何种利益补偿？消息人士称，&陈晓会获得一定的补偿。但是，他现在与双方的谈判价码已经失去，补偿的金额不会太多。&
　　对于未来陈晓的职业方向，陈晓自称，将&以生活为重，多陪家人&，但是，有不确证的消息称，陈晓有意愿独立，进入家居建材行业。
　　大股东选择&中策&
　　&其实从去年8月开始，黄光裕家族就与张大中一直保持着密切的联系，而且有一个团队在撮合双方的合作，但是张大中在这个时候接受黄家的委托出任董事局主席，的确是有些出人意料。&有国美电器内部人士如是告诉本报记者。
&&&&&&& 接近张大中的人士告诉本报记者，&其实今年春节前杜鹃就与张大中达成了初步的合作协议，不过张大中只答应进行过渡性的人事安排。&
　　消息人士透露，国美电器上周已在高层范围内通报张大中将出任国美电器董事长的消息，3月8日是陈晓在国美电器的最后一天，据称陈晓离开鹏润大厦时有些萧索。目前，国美电器已由杜鹃和周亚飞全面掌控。
　　张大中出任董事局主席，却是非执行董事，这也意味着其并不会参与具体的公司经营管理，这与陈晓此前的位置截然不同。
　　对此，国美电器内部人士表示，&这是大股东在短期内无法找到合适人选的无奈之举，其实如果完全从公司运营稳定角度出发，完全可以有更合适的选择，那就是让现任总裁王俊洲出任董事局主席。&
　　据悉，在去年11月贝恩与黄光裕家族达成谅解备忘录后，确定陈晓要在未来一年内离开，黄光裕家族就一直在寻找接替陈晓的合适人选：包括黄光裕的妹夫张志铭，当然也包括张大中。
　　黄光裕的私人法律顾问邹晓春，亦曾是黄家最为看好的人选，但由于其缺乏零售行业的管理运营经验，遭到了除大股东之外所有股东的一致反对。
　　在这样的情况下，王俊洲曾被认为是双方都能接受的合适人选。然而在黄光裕家族看来，王俊洲曾经协助陈晓引进，并在2010年多次重要表决中站在陈晓一方。这样的王俊洲显然无法获得黄家的充分信任。
　　据悉，去年7月身陷囹圄的黄光裕曾经给国美电器管理层发来一封信，要求陈晓、王俊洲、魏秋立和孙一丁全体辞职，虽然在国美内战公开化后，黄光裕家族也改变策略，只将矛头瞄准陈晓一人，但是其对王俊洲等高管的信任已经丧失。
　　消息人士告诉记者，&虽然在谅解备忘录签署后，国美电器高管也曾表示要维持管理层的稳定，但是这被高管看作是黄光裕的缓兵之计，按照他的性格，往往会选择报复背叛过自己的部下，而这次张大中出山虽然是为了维持大局，但也面临着非常艰难的情况。&
　　据悉，王俊洲2001年从大中电器出走加盟国美，就是因为与张大中不和，而2007年国美收购大中，也被外界看作是王俊洲的一次成功的复仇。但现在黄光裕家族让张大中回来收拾残局，王俊洲就面临着非常被动的局面。
　　国美电器高管表示，&张大中出任国美电器董事局主席，对于贝恩投资等有关各方是勉强可以接受的中策，总比邹晓春接任要好，但是如果张大中与现有管理层的矛盾激化，那么也将是新混乱的开始，除非大股东承诺在过渡完成后让王俊洲等接任，但是显然大股东是不会答应的。&
　　上述国美高管还表示，已经60多岁的张大中此前并没有掌管全国性连锁的经验，而且从未在上市公司任职。但现在从大股东利益角度出发，只能选张。&因为在大股东看来，现有的管理层还是可能与贝恩投资联合对付自己，因为他们依然在董事局拥有相对多数席位。&
　　苏宁电器副董事长孙为民表示，&这是个非常奇怪的人事变动，一个退休的人怎么可能来执掌这么大的企业呢？&　　
　　国美高管的两难选择
　　在这次国美电器董事局的改组中，原执行董事孙一丁辞去了执行董事的职位，而保留了行政副总裁的位置，然而这并非意味着大股东已经成功挽留了孙一丁。
　　孙一丁此前曾表示出陈晓离开就会离开的想法，有国美电器内部人士表示，&现在对于这些高管来说，陈晓的离开让他们进入了两难境地，走或者留都将是很困难的。&
　　该人士表示，&去年8月大股东与陈晓的矛盾公开化后，国美内部会议就让高管自觉站队。虽然大多数高管表面上站到了陈晓和贝恩投资的一边，但是他们也对大股东可能的反扑感到担忧，尤其在大股东与贝恩投资达成协议、陈晓决定离开后，这些曾经公开表态支持陈晓和董事局的高管处境就非常尴尬了。&
　　有消息人士表示，&这些高管其实成为了最大的失败者，按照大股东曾经的说法，这些人以后无法在江湖上混了，谁也无法接受为了个人利益背叛大股东的高管。&
&&&&&&& 然而如果这些高管选择留下来，那么其面对的局面也非常复杂，虽然大股东现在承诺将保留2009年7月推出的股权激励计划，既往不咎。但是王俊洲未能如愿接任董事局主席&&已经预示着大股东对这些高管失去了信任。
　　对于孙一丁以家庭原因辞掉执行董事职位的说法，一位国美电器内部人士告诉本报记者，&如果连副总裁也免去，那就相当于开除了，其实孙总是肯定要离开的，其负责的连锁网络拓展业务现在实际上已经由副总裁李俊涛接任了。&
　　据上述国美人士透露，多年来受到冷落的李俊涛更是将这次国美地震作为自己重新进入核心层甚至董事局的机会。早在2007年，李俊涛一直被看作是国美电器的二号人物，其进入国美跟随黄光裕已有20多年。
　　然而最为关键的还是王俊洲的去留问题，王俊洲其实在媒体面前从未明确表示过其在国美内战中的倾向性，目的就是要保持相对独立的地位，然而在黄光裕家族看来其依然是不可信的。
　　而黄光裕家族的代表指出，张大中出任董事局主席，王俊洲主管经营，这种利益博弈造成的平衡，将可能维持相对的平稳过渡。
　　陈晓在去年12月9日曾表示，&未来我会选择离开的，但不是现在，否则我与我的团队所做的一切努力都将付之东流。&
　　3月9日，在离开鹏润大厦时陈晓显得有些落寞。尽管以陈晓为首的管理层过去大半年的努力还是让国美电器的管理架构有了一定的变化，陈晓也兑现了&国美电器再也不可能回到19个月前状态&的承诺。
　　消息人士告诉记者，&表面上看来陈晓是要离开了，甚至是两大股东利益博弈的牺牲品，但是大股东方面做出的让步也是很重要的，那就是即便陈晓离开后，国美电器再也不是大股东一言堂的绝对控制状态了，不仅董事局内有贝恩投资不同的声音，而且对职业高管团队的股权激励也得到了保留。&
　　董事会局变
　　陈晓去职、张大中入替，孙一丁离开董事会等因素，使得国美电器董事会格局，又出现新的变化。
　　在去年12月17日黄燕虹和邹晓春进入国美电器董事局后，国美电器董事局的席位增加到13人，其中王俊洲、伍建华、魏秋立、邹晓春、陈晓和孙一丁等6位为执行董事，而贝恩投资的3位代表和黄燕虹等4位为非执行董事，另外设立3位独立非执行董事，总体是6＋4＋3的结构。
　　然而这次董事局改组后，国美电器的执行董事减少了两位，而非执行董事和独立董事则各增加一位，这位董事局架构就变成了&4＋5＋4&的局面，来自管理层的董事席位减少，这也是大股东对管理层权力的一种限制。
　　之所以出现这样的格局，接近国美电器股东一方的上述人士称，&过去的国美电器控制权之争，使得国美电器管理层占董事会席位太多的问题凸显，之所以要减少管理层在董事会的席位，目的在于减少内部人控制的风险，使得公司治理结构更合理，也算对所有股东负责任的一种表现。&
　　对于新加入的张大中，普遍被认为是国美电器大股东一方的代表。
　　对于李港卫在董事会中的偏向，上述接近国美电器大股东的人士的表态暧昧。该人士称，李港卫未必与贝恩资本的意见接近，不过，从其身份判断，也不能说一定是大股东一方的人。
&&&&&&& 评论：贝恩变脸　陈晓出局　
　　国美电器（以下简称&国美&）3月9日晚间发布公告，宣布陈晓因个人原因辞去国美董事会主席职务，并不再担任执行董事；原大中电器创始人张大中将出任国美董事局主席，并担任非执行董事。此外，孙一丁将不再出任执行董事，但留任行政副总裁；安永华明会计师事务所合伙人李港卫将出任独立非执行董事。
　　另据消息人士透露，目前国美已由黄光裕妻子杜鹃和原国美首席财务官周亚飞全面掌控。
　　当天，国美港股价收报2.77港元／股，较前一交易日下跌0.05港元，跌幅1.77％。而从去年9月28日国美特别股东大会后，国美股价始终在2.50港元到3.40港元之间震荡。分析人士称，陈晓离任，标志着大股东一方将重获国美主导权，而国美管理层可能面临来自大股东一方的&清洗&。只有一切重新稳定，国美股价才可能有所起色。
　　&这一结果很可能是贝恩主导的。&对于陈晓离职的消息，伦敦花旗银行分析师梁嘉在接受《经济参考报》记者采访时这样认为。他分析，从去年国美9月28日特别股东大会后，国美仍不能回归常态。一方面，黄光裕一方始终反对陈晓担任董事局主席，并要求改组国美董事局，这使国美管理层无法稳定；另一方面，黄陈双方在国美未来的发展战略上，也是各持己见，在一定程度上束缚了国美的发展。而作为财务投资人，贝恩的目的是追求投资回报最大化。因此不愿见到这一局面，为了使国美尽快稳定，保全自己的利益，贝恩很有可能突然&变脸&，将陈晓扫地出门。
　　记者联系国美和大股东，试图对这一说法进行求证，但截至发稿为止，相关人士的手机始终无人接听。
　　金宇国际（香港）投资经理王舜来告诉《经济参考报》记者，除了确保投资收益最大化外，贝恩和黄氏家族之间资本博弈，可能才是迫使贝恩放弃陈晓的最重要原因。
　　他介绍，据3月4日香港证监会披露，黄氏家族旗下的S h inningCrown及Shine Group两家公司为杜鹃担保，香港高等法院解除了杜鹃因回购案而需冻结资产的强制令。一旦杜鹃将这些资产转变为资金，很有可能在二级市场，或通过其他渠道回购国美股权。如果最终其股权达到压倒性的地步，在今后的股东大会上，黄光裕一方将有可能通过投票，轻松地通过各种动议。
　　公开资料显示，杜鹃因回购案而冻结的相关资产约16.55亿港元，约合13亿人民币；另据原国美电器决策委员会发展战略研究室主任胡刚介绍，在日国美股东大会废止&增发&动议后，黄光裕一方掌握的&活钱&可能有20亿之巨；此外，黄光裕变卖旗下地产筹资的消息也不绝于耳。
　　根据日国美股东大会80％左右的股东参与率，只要黄光裕获得国美超过40％股权，在投票中就能实现超过50％的权重。理论上，仅凭一己之力就可以通过或否定任何动议。届时，大股东一方将不必再看贝恩脸色。
　　而贝恩方面，目前身居国美第二大股东地位，手中持有国美9.98％股权，加上陈晓方面持有的1.67％股权，总计11.65％。由于&增发20％&的动议在去年的特别股东大会上被否，短期内贝恩无法进一步快速增加持股比例，也无法稀释黄光裕方面股权。这意味着贝恩将会在股权争夺方面处于下风。（经济参考报）
　　分析：陈晓离职是谁的胜利？
　　张大中取代陈晓是谁的胜利？
　　答案是唯一的：黄光裕家族的胜利。
　　或者说，这是目前为止能让多方面都能接受的一个较好选择。
　　昨晚国美公告：陈晓辞去国美董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席及授权代表职务，自日起生效，以及孙一丁先生辞任国美电器执行董事，自日起生效。孙一丁辞任董事后还将继续留任国美电器副总裁职务。国美董事会委任张大中先生为国美电器非执行董事及董事会主席，以及委任李港卫先生为国美电器独立非执行董事，自日起生效。
　　两个执行董事离任，两个非执行董事履新。
　　毫无疑问，这个结果也许不全是黄光裕想要的，但是8个月后黄光裕的所有主张全部曲折兑现&&国美话语权争夺，此时已分伯仲。
　　眼下，如何完成这一走一来的平稳过渡，应该是国美当下最重要的维稳。毕竟任何的不稳定因素都可能对国美股价造成打压，对所有国美股东而言，谁都不愿意看到。
　　交接过渡
　　本周一开始，媒体开始热炒陈晓离职的传言。和往常不同的是，国美相关部门并没有及时出来辟谣。某种程度上，国美这个公众公司的公开程度还没有到媒体所需要的程度。
　　于是媒体开始聚焦讨论未来国美的掌门人人选：王俊洲、张大中、张志铭。
　　不熟谙国美过去的人，会认为张志铭对北京国美的贡献足可以出山助黄家力挽狂澜。问题是，有何炬这样的典故在前，离开国美的国美旧将们基本不涉足家电连锁旧业。已有地产主业的张志铭在他的长期合作者何炬与国美之间，可能很难再回到台前，公开场合的缄默也许更适度。
　　王俊洲在国美的打拼，以当年单刀赴会下华南市场打拼著称，但在陈晓任内一度的&共进退&的游摆表态，可能又让他的上升通道受限。
　　目前以投资为主业的张大中，可能是杜鹃能找来救急的最好人选：作为王俊洲的前任老板，黄光裕的前合作者，陈晓的前合作者，张大中的业内名声可以让股东们都满意。毕竟论业内资历张大中不逊于陈晓，论年纪更足以平服后辈们的不满，而且不是黄氏家族的身份能摆脱家族企业对上市公司的不确定影响，更能帮助不便抛头露脸的杜娟维护此刻的国美。
　　服众，也许是多方平衡后首选张大中的重要原因。这个服众，一是行业服气，二是员工服气，更重要的是股东满意。
　　3月9日凌晨52分，华夏时报总编辑水皮在其微博中写下：张大中出任国美董事长。这十个字立刻引起轩然大波，因为这两日关于陈晓离职的传言本已沸腾。即使是深夜的新闻，我们看到之后半小时后，新浪财经以及国内主流的经济类媒体的网站上都已对此新闻做出回应，消息的信源都是对水皮说法的求证。
　　大家在等待最后的国美表态：当天下午陈晓在回复一些记者短信言及&来日方长&。
　　也许因为过于戏剧性，此前在国美职业经理人和公司创始人间剑拔弩张的两派支持者都有些愕然。陈晓走的突然，张大中接的突然。
　　本已金盆洗手的张大中是否还有必要趟国美的浑水？毕竟此时他在海信电器和大连万达上的投资收益已经颇为可观。
　　有知情人士说，在杜鹃盛邀一月有余之后，张大中出于义气过渡一下。也有人说，张大中眼下帮助国美守业，同时也完成之前一些行业的未尽理想。
　　不管怎样，陈晓的离职能终结国美董事会的纷争，此举有利于公司的长远发展，对投资者来说是利好消息。
　　股权去留
　　张大中进入国美，代表着国美仍将在专业化上发展，而非单纯的控制权的问题；其次并没有市场之前所担心的家族化倾向。
　　但是眼下：陈晓离任，如何完成其它高管的稳定和管理层过渡显得尤为迫切。
　　顺利交接董事会主席仅仅是第一步。
　　第二道关卡应该在今年7月，去年获得股份的105名高管们将会行权奖励股份。落袋为安之后，可能还有新的人事变动。去年7月7日国美宣布将把占现有已发行股本约3％的股权授予董事局主席陈晓等105名高管。以7日每股1.90港元的收盘价来计算，激励方案的总金额近7.3亿港元。此次购股权的有效期为10年，自日起便可行权，4年中每年可行权比例为25％，行权价为7日晚国美的收盘价格1.90港元。
　　虽然国美此次股权激励的行权期很短，仅为一年。但是陈晓没能分享他所一手打造的这笔&红利&，保守估计他的离职让其损失过千万。
　　也许到今年7月，国美将面临一新高管离职的可能。这也意味着，国美的稳定需要更多的职业经理人储备。
　　陈晓的离开，也预示了国美董事局主席的位置难做，必须和大股东达成高度的默契才能做好这个职务。
　　但是过去8个月的争斗，也让黄光裕领教了公众公司的规则，无论他多想赶走陈晓，只能通过董事会的流程，让股东们投票而不是自己表态。
　　某种程度上，这是这个家族公司成为公众公司的必由之路。（FT中文网）
&&&&&&& 夏超最近有点忙，忙碌的内容有两项：订单开始明显回升，回复到了每天700单左右的数量；另外一项，也是kvoll今年的重头戏，准备一套给工厂用的外网系统，尽量将销售与生产做到无缝对接，优化产业链。&100％无缝对接是不现实的，但是我们今年一定要将人工跟进升级为计算机跟进。&夏大掌柜如是说。
　　专心想着做大自己的业务和品牌的夏超更大的惊人之举，则是婉拒了风投伸来的橄榄枝。
　　做低端品牌遭遇惨败
　　夏超的店是卖鞋包的，并且有一个吸引力十足的标签：韩版。支撑这个标签的力量在于：夏超的店里有专门的韩国买手，每天守在东大门密切关注最新面市的产品，然后以接近0时差将图片传回广州的工厂，工厂第一时间组织设计师进行设计、打样，投入生产，不用五天，这些产品就能出现在kvoll的店里；同时，kvoll店里的模特全部来自韩国本土，取景、摄影师亦如此，高成本的投入在于让进入店铺的客户彻底溶入在kvoll营造的韩流里。
　　去年，kvoll的成交额在3000万元以上，虽然离夏超定下的5000万元有一段距离，但是对于同类店铺来说，kvoll的成绩单已经够漂亮了。
　　这张漂亮的成绩单是夏超交了高额学费换来的。早期，kvoll的产品并没有如此齐整的定位与品牌策略。图片七拼八凑、没有个性化视觉识别系统不说，就是在产品的定位与价格制定上夏超也没能坚持住最初的梦想，随波逐流了一把。
　　曾经有一段时间，北沟很多做女包的工厂在网上掀起了低价风潮，kvoll为了争得市场份额，也单独成立了一个品牌来做低档产品，结果，因为他们的运营团队和代工工厂都习惯了以前的标准，无论是用料还是做工都无法降低成本，最终，kvoll输得很惨。
　　这一输让夏超一夜之间缓过了神。品牌并不是一句空谈。
　　&轻公司&战略赢得风投青睐
　　就在夏超以为自己找到了生存之道而打算大干一场时，新的难题摆在了他的面前：由于对分散厂商的把控力不够，kvoll的库存一度告急，做活动的爆款甚至出现断货与被迫下架，客服对每一位拍下的客户道歉。
　　反应在销售端的难题是断货，而在断货的背后则折射了kvoll更多的瓶颈。
　　kvoll的核心竞争力是对款式的快速反应，也就是设计，而生产这一块，他们选择的是代工，因而对产品的把控力极其薄弱，一旦下游供应商停止供货，他们将彻底没有回旋的余地。
　　难题初露端倪时，夏超采取的做法是尽力拓展供应商，与他们保持密切的联系，争取在合作的项目上获得更多的主动权。这个策略在一定程度上是有效的――一定程度是指kvoll的年成交额在1000万元元以内。1000万元以内，只要通过人工的渠道，拓展尽量多的供应商，库存基本不会出现告急的情况，而3000万元则完全不对等。
　　此时，这位中山大学MBA班里年龄最小的学员接触到了一本关于的书籍《轻公司》，这本书讲述了如何在电子商务的国度里，更好地将销售端与生产端联接在一起，做到信息透明、对等，减少信息断层带来的损失。
　　像被智慧之神亲吻了额头一样，夏超立刻决定做一套这样的系统，将kvoll与生产商放在直接相连的两端上。
　　&现在我们做了这个系统，通过系统生产商就能知道我们的库存状况，甚至能根据我们的销售报表，在生产时适当地进行自我控制，也可以根据我们最前端的客户满意度，对下一批生产细节进行调整。另外，我们在对一些产品进行推广活动之前，会通知工厂，工厂也会跟据自己的情况做一些反馈。&
　　这是夏超收获的轻公司启示录。这为kvoll带来了PE的青睐，甚至连最势利的风投也主动登门了。
　　婉拒风投递来的橄榄枝
　　就在淘宝超级大卖家纷纷涌向风投的怀抱时，夏超婉拒了他们抛来的橄榄枝；就在大家纷纷讨论技术的革新对商业世界的颠覆性革命时，夏超在扎扎实实地培养团队、完善供应链、苦练内功。
　　夏超的举措遭到MBA班里同学的质疑。这些同学的思路也并没有偏差：确实改变了商业规则――一定程度上、一定范围内；的重要性在企业的发展过程中也日益加深，尤其是在淘宝这个平台上，这个平台上成长起来的网商们年龄、资历、资本都没法与在线下走过几十年的传统品牌比，因此他们对资本的渴望是可以理解的。
　　夏超理解，但是他对自己店铺的脉搏摸得更准，他知道做大做强是企业唯一的出路，但是对kvoll来说，现在还不是最好的时候。
　　&现在已经过了在网上什么都好卖的电子商务原始阶段了，那个阶段卖家可以投机取巧，买家也对什么都新鲜，交易特别顺畅，说到底那是个形式大于内容的时代。现在不行了，现在我们必须要回归到内容，电子商务必须要重商务轻电子，产品为王，这是商业世界的基本哲学，谁违背了这个原则，谁就会输得很惨。&夏超有一个商人必须具备的冷静。
　　现在，夏超的系统即将上线了，他希望这能为他带来8000万元的年销售额。
　　记者手记
　　电子商务中那倔强的面孔
　　印象中夏超特别擅长表达。经常一个问题丢出去后，能收到他很翔实的回答，这对一个记者来说，是件幸事。
　　1983年出生的他现在中山大学的MBA班里学习，他是所在班级里年龄最小的学员，他的同学里有身家过亿、在传统行业摸爬滚打多年的老将，也有如他一样从淘宝成长起来的大中卖家，他们在课后交流商业世界的规则，传统企业与电子商务之间不大不小的差别经常会让彼此有醍醐灌顶之感。
　　采访过很多网商，他们多数是80后。听他们说起当初的经历，20个小时连轴转，老板、摄影师、客服、物流一人兼职，为莫须有的差评担惊受怕，被同行恶意攻击后的灵活周旋，几乎每一个成长起来了的网商都有过这样的经历。
　　在他们成长起来后，有人称赞有人踩。幸运的是，这群见过大风大浪的人并没有给80后抹黑，他们微笑着应对所有的质疑与挑剔，背地里再苦练内功自我提升。
　　2010年，杭州的网商大会，穿梭于各个讲堂之间，迎面碰上的都是年轻的笑脸。他们讲国外的电子商务趋势，也分析国内的优秀同行，分析自己走过的弯路，态度谦卑而乐观。有时候，恍惚间会觉得：这个世界是不是即将或正在被这群人改变？他们改变的也许并不只是一种商业模式，也许是更多商业伦理、商业规则、商业文明。
&&&&&&& &如果你是一个充满创意而又技术过硬的游戏开发者，你是否梦想过去旧金山参加GDC？在热门的游戏平台上高调推广作品？领取一万美元的高额奖金？或者，获得珍贵的种子基金？&
　　这些充满诱惑力的机会，是北京木瓜移动科技有限公司（Papaya Mobile）正在风风火火运作的Android开发者创业大赛所给出的奖项，当然，想要拿到这些，你必须是&全球排名前10的水准&。
　　说这话的是木瓜移动创始人兼CEO沈思。毕业于清华和斯坦福大学的沈思从2004年进入Google之后，先后在美国总部和中国一直负责移动产品市场及手机业务。受日本DeNA、GREE公司做手机社区的启发并经过细致考察，沈思于2008年离职，在创始人邓峰的天使支持下，同年3月创立木瓜移动。
　　在她眼里，木瓜移动要成为连接广大游戏开发者和玩家的开放平台，将手机变成社交网络的载体，让用户一起玩游戏、分享照片和发送即时信息，将Facebook带上手机，并立志做Android上最大的游戏平台和交友社区。
　　她能成功吗？
　　引擎＋社区
　　作为一家诞生不到3年的新公司，木瓜移动为Android用户提供了一批优秀的高人气游戏，如奇异农场（Papaya Farm）、Diamond等，但它并不贪图更多，&我们也做游戏，但只占到很少一部分，主要在做平台和游戏引擎。&木瓜移动创始人兼CEO沈思表示。
　　木瓜移动的商业模式是引擎和社区结合，即提供社交关系和免费引擎。但关键是开发者参与的积极性有多大？
　　游戏引擎是木瓜移动最核心的东西，到目前国内没有第二家可以做的出来，这是沈思引以为傲的。她直言，我们把引擎给开发者共享出来，他们直接调用我们的工具就可以，不需要太专业的水平，开发成本低很多很多。甚至开发者只要将木瓜的SDK和计费系统整合到现有的应用内容中，即可获益。
　　&我们想做很开放的平台，让开发者免费在我们的引擎上开发，分享我们的用户资源，免费的流量，并通过写出好游戏赚钱，游戏归属开发者。如果用户购买我们的虚拟货币，这部分收入木瓜和开发者二八分成。&沈思强调，卖虚拟货币的收入占木瓜移动收入的百分之七八十，并于2009年实现盈利，然而她没有透露具体盈利数额。
　　此外，木瓜移动还为Android开发商解决了支付难的问题，首创了Paypal交易系统、Google Checkout、运营商计费系统等多种计费渠道平台。
　　在沈思眼里，木瓜移动既要成为连接广大游戏开发者和玩家的开放平台，同时也希望能使手机变成社交网络的载体
　　不难看出，开发者的游戏能不能赚钱，要看游戏运营，看用户黏性，看开发者对工具的应用；而木瓜移动则通过游戏跟几百万社区用户的紧密结合，再加上消息版、迷你、游戏邀请和聊天室等手段为开发者提供多种渠道推广。
　　如今，木瓜移动在包括Android的多个移动平台上拥有800万的注册用户。创业不到一年，木瓜即研发出国内第一个跨移动平台的Python解释器，其Script技术在市场上具有很强的竞争力。Papaya Fish推出第一天就实现了30万下载量；奇异农场最为成功，曾连续3个月稳居苹果App Store排行榜前25名，并被谷歌应用商店推荐。
　　在海外市场站稳脚跟之后，木瓜移动瞄准了中国日益增长的智能手机市场。
　　掘金Android
　　2008年，国内的3G网络还未商用，iPhone和Android智能手机还未进入中国市场，但是沈思却敏锐地觉察到用户对移动游戏和社交的需求一定会有爆发性的增长。
　　回想2010年初，沈思还曾表示不做国内市场，犹豫是否在Android上做，主要原因是国内的运营环境、支付收费、诚信度一直都不太理想。此前，木瓜移动的用户主要集中在欧美市场，在海外口碑不错。沈思的考虑在于，两年前美国市场相比国内更成熟一点，在国内也有优秀的工程师，人力成本低，所以把开发团队放在国内，同时，这样的选择也避开了与国外大公司的正面竞争。
　　如今，她认为打开国内市场的时刻到了。&国内大公司做Android社区平台的很少，有些是想做正在做，但出来的东西还很少。至少在中、美都做到最大的社区平台，国内和我们做类似的还没听说。&这正是沈思冲击国内市场的力量之源。
　　为抓住中国智能手机市场飞速发展的良机，木瓜移动的团队已从2010年初的20余人扩张了一倍。办公地点也从海淀区成府路上偏僻的创业大厦搬到了繁华的中关村西区，此举主要是为员工的交通和用餐提供方便。
　　在多个移动平台上，木瓜移动目前已拥有了超过800万注册用户，及一批高人气的社区游戏产品和工具
　　为发力国内市场，木瓜移动针对国内开发者推出了汉化版本的游戏开发工具，正式开放其社区游戏SDK（软件开发套件），而高调启动Android开发者创业大赛就是致力于组建起国内Android开发者联盟。&她的逻辑是，这将扩大木瓜Android平台的用户规模，而后续的沙龙、论坛与厂商的合作也将持续不断地推出。
　　另一方面，她也没有忽视海外市场。2010年7月，沈思拿到了的400万美元A轮风投，旋即在招聘专人负责招募海外开发者，发展与厂商和运营商的关系。至于为什么在几家风投中选择DCM。沈思并不讳言，一是拿美国的资金是针对将来上市的考虑，当然前提是木瓜移动做大不被收购；二是DCM在中、美、日资源很广，对木瓜来说，日本是很重要的市场，DCM在日本也有丰富的投资经验。
　　时至今日，已有超过100款应用和游戏产品的开发商在跟木瓜合作，Android开发者创业大赛更是吸引了上百个团队踊跃报名。我们似乎了解到了木瓜移动阶段性成功的原因，然而在沈思眼里，千万级别用户的增量一直在她的脑海中酝酿。
　　千万级增量
　　尽管现在只有几十万的国内用户，但沈思对2011年木瓜移动用户增量达几百万甚至千万级这一点还是确信无疑的。据预测，在全球和美国的Android的出货量都位居第一。2011年第一季度，Android的中国用户数量将超过塞班用户数量。近两年来，智能操作系统大规模上市，这些必将催生种类丰富、功能强大的智能手机问世。而木瓜移动已在国内多家终端厂商的手机中内置了自己的社交游戏。
　　相反，在一年前，还有人评价Android操作系统在中国处于青黄不接的境地。2010年2月那时，沈思也比较迷茫，弄不懂木瓜移动要走什么方向。她回忆说：&我当时说的那么乐观只是为了给自己信心，也给外界信心，现在清晰了，做Android移动游戏平台和交友社区&。
　　Android的优势毋庸置疑。Android既具有完全开放性，又具有相对独立性，可以按自己的需求去做客户化、本地化，其已经囊括了手机厂商、技术研发者、软件开发者和用户在内的全产业链。HTC、摩托罗拉、三星是其超级爱好者，联想、索爱、戴尔等厂商也是它的追随者。再加上国内山寨手机厂商的疯狂追捧，无疑放大了　Android的市场空间。沈思强调，从走势上看，Android上升势不可挡，手机可以做到很便宜，基本上你会觉得Android是移动终端的未来。
　　尽管沈思确信Android会成为最大的手机操作系统平台，但Android并非唯一，塞班虽式势弱，但基础用户群大，Meego也在发力。她坦言：&我们看趋势，什么平台用户多，增长快，我们就会去做，眼下就是Android，顺市场大势，而不是一开始认定做什么就做什么。成功的公司最开始做和最后做成功的东西绝大部分是不一样的，肯定要换方向的。&
　　谈到未来，沈思淡定地表示，创业公司通常是无法预测下一年增长是怎么样的，即使投资人让我预测，我也不好说，更别提三五年的计划。她一语道出了许多创业公司的境遇：市场前景良好，却充满未知的陷阱。
　　向文波进入福布斯全球富豪榜，堪称中国第一金牌职业经理人。
　　目前向文波拥有1，372.42万股，三一重工创始人梁稳根拥有9097.64万股。在福布斯全球富豪榜上，梁稳根财富估值为80亿美元，向文波财富估值为11亿美元。
　　4万亿基础建设与中国高铁是三一重工持续高速发展的动力所在。此外，今年3月三一重工的美国公司一期工程落成，亦被看做是三一重工全球布局的重要标志。
　　在去年年初，三一重工通过定向增发收购三一重机。向文波获得914.9万股，当时的市值为3亿人民币。2008年金融危机之时，三一重工曾掀起高管减薪热潮，向文波带头从55万年薪降至5.5万。在度过这一难关之后，向文波等高管不仅恢复了薪酬，亦获得了诱人的股权回报。
　　向文波现年49岁，曾任涟源市阀门厂厂长、市委书记。1991年进入湖南省三一集团，先后主管生产和营销。
　　人们常将向文波比作梁稳根的左膀右臂。梁稳根处事低调，三一重工大部分与外界打交道的工作，都是由向文波代表。
　　唐骏曾说，不如做金牌职业经理人。经理人做到极致亦可以获得丰厚的回报。与其他职业经理人频繁跳槽不同，向文波一直在三一重工任职，是三一重工内部培养的职业经理人。
　　很显然，类似于浮萍一样的漂泊的职业经理人，无法创造长久而深入的企业价值，亦无法从中实现个人财富价值。
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