社区难做！可百果园、钱大妈偏偏就拿下了这群战斗力“大妈”社区难做！可百果园、钱大妈偏偏就拿下了这群战斗力“大妈”品途商业评论百家号撰文/董也 编辑/郭娟身处闹市街区，一直以熟人关系为主要经营手段的夫妻老婆店，在经历了一轮O2O大战后，万万没有想到还会面临新零售的冲击，而这种冲击是致命的，因为新零售是“正规军”，这种正规体现在品质、价格以及服务上。为了离消费者更近，“社区化”被看做是未来的主旋律，我们看到以盒马鲜生为首的大型商超布局社区三公里，同时，越来越多的大型商超在往社区零售业态转型。在社区化的环境下，除了百果园一直保持历年的好成绩之外，一些新增的面孔亦通过各自的独特的经营手段，在社区零售中分得一杯羹。零售前沿社从选址、经营特色、加盟情况等多个维度出发，盘点了五家目前比较知名的社区零售企业。百果园：流程再造+瞬间退款过去，百果园在选址上，必须选择社区人流量大的地方，而现在，百果园的选址不再局限于人流密集这个维度，比如周边商户比较多的地方，也会成为百果园考虑的场景之一。为了达到2020年的10000家店的目标，百果园以每年近1000店的开店速度在全国设点，“一方面是为了规模化，向上游争取更多话语权，另一方面也是布仓的需要。”百果园线上运营中心总监苏彦表示：“不排除在2018年年初开放外部加盟的可能。”《2016年中国网络零售市场数据监测报告》显示，全国生鲜电商企业中仅1%实现盈利，95%为亏损，4%持平。百果园对外表示，其线上业务已实现规模盈利，其中7月销售额超过1.2亿元，这要归功于百果园的线上线下流程再造。1、线上线下流程再造“百果园一直基于线下的发展，将线上平台作为线下的补充，导致一直没有打开局面。”百果园董事长余惠勇表示：“后来，将线上作为门店跟顾客交互和引流的工具，把线下作为线上的前置仓和体验店，使得线上门店只需要承担线上运营成本，这为线上平台盈利带来了可能。”但是对于线上线下一体化，苏彦认为最大的困难在于流程再造。首先要改变店长的思维，让店长意识到，除了为过去线下的顾客提供服务以外，还要关注线上的订单，安排备货、送货。据透露，百果园线上订单偶尔能占到总量的30%甚至更高。其次，在双渠道运营之外，需要通过系统工具解决店内库存信息同步问题，提前预估需求、提前备货，通过客户需求倒逼门店管理的方式来解决此方面问题。最后，对店内人员的经营培训，生鲜产品难标准化，但线上订单需要标准化，所以百果园要求店员将产品尽量包装成“标准化”，如果消费者线上下单一份500g的葡萄，店员将葡萄打包成500g上下即可，消费者最终收到产品不足500g后可以系统申请补差价、退差价服务，这也正是零售前沿社要介绍的、百果园的另一个独特的经营手段——不满意瞬间退款。2、不满意瞬间退款服务如果消费者遇到产品分量不足或者损坏等情况，可以直接在App上申请退款服务，系统将退款直接退回到App账户，用户无法提现，只能用于在App上购买商品。百果园副总裁焦岳告诉零售前沿社，团队从2015年底开始设计“瞬间退款”功能，直到2016年中旬产品才得以上线，一共经历了两次大的版本迭代，主要迭代的是百果园的防作弊系统。比如一个消费者每天都发生购买行为，然后每天都在退款，而且退款率数额超出了消费值，这种消费行为会影响其他的消费者。为了防止以个人的行为影响整体的效果。百果园后台经过系统检测，能够识别哪些顾客的行为比较可疑。苏彦告诉零售前沿社，目前每月退款率占总销售金额的3%~4%，意味着买100元的商品，其中有3~4元退款。钱大妈：不卖隔夜肉发源于广州的“钱大妈”给人留下两个深刻印象：第一个是其背后的资本力量，京东集团战略与投资副总裁常斌旗下投资基金——启承资本，主导参与了社区生鲜零售商钱大妈的新一轮融资，融资完成后估值达6亿人民币。另一个是“不卖隔夜肉”这句品牌宣传语。钱大妈每天从19点开始打折清货，每隔半小时再打低一折，23：30后全场免费派送。“由于中国城市居民居住呈现出密集分布式小区格局，在快速的城市化过程中，很多小区缺乏成熟、便利的生鲜商品购买渠道，钱大妈的出现填补了这一块空白市场。”业内人士表示。社区被看做是最难啃的骨头，而钱大妈能进入社区并将门店总数扩充到近600家，主要归功于其独特的经营手段。首先在选址上，钱大妈的店铺经营面积在60平方米左右，将门店最短间隔距离从300米缩短至250米，周边客流的要求也从2500户降低至1000户至1500户；其次，钱大妈做“生鲜平台化”，对接肉、菜等品类供应商，大批量、低价格的采购使其在价格上占领优势。钱大妈为门店供货要加价12-15%为才能打平供应链成本，但随着门店数量的增多，钱大妈在供应端目前只需加价6-8%左右，就能打平成本。最后，钱大妈为加盟店等商户提供商品资源、品牌管理、运营技术等支持。钱大妈每个门店的SKU为500多个，但只设置120个左右的必备单品，其他品类则由门店自行选择。经营面积小、精简的SKU，使得钱大妈可复制性强，且开店门槛相对较低。据了解，钱大妈达到一定的店铺规模后，开始将“零库存”作为运营重心，例如，钱大妈门店每日下午三点钟之前，要将次日订货单交回总部。总部汇总订单后向供应商下单，要求其在凌晨左右送至钱大妈配送中心，再由配送中心进行分拣、打包、配送，最终在凌晨五点半之前送达门店。在整个过程中，钱大妈要求做到每日清算，“零库存”运营。这也是支撑钱大妈盈利模式的重要基础。业内人士表示，钱大妈最终将逐渐成为一家输出品牌、管理技术以及对接商品资源的“轻资产运作”的公司。鲜丰水果：绝对的控制权与其说鲜丰水果是一家“水果连锁”企业，不如说，这是一家品牌运营商，加盟商更像是其“不碰货”的代销渠道。即便是加盟，鲜丰水果也把握着绝对的控制权。从管理200家直营门店，到加盟店突破1000家，鲜丰水果只用了两年时间。租赁一个店面，同时缴纳4万元的品牌使用费、4万元的货品保证金以及2万元的合同保证金后，即可以成为鲜丰水果的加盟商。而迅速扩张的背后，是鲜丰水果渗透在企业各个层面的管理“内功”。鲜丰水果为加盟店提供完整的管理体系，包括门店运营、人员招聘、商品供应等多个环节。简单来说，鲜丰水果通过加盟商营造自己的“场”、用自己的“人”，卖着自己的“货”，以此来保障加盟店的标准化运营，这也是鲜丰水果的核心优势之一。在门店管理上，鲜丰水果更是保持着绝对的控制权，其管理体系的核心就是保证总部的绝对权威，做到“有令必行”。例如，鲜丰水果的员工接到指令时，不需要有任何改变的想法，先做到100%执行等条例。据了解，鲜丰水果通过130名督导来掌控1000多家门店，其管理水平不可小觑。作为加盟商，只需要在每次进货时缴纳“货款5%的运营管理费”和“货款1%的配送物流费”，其余门店的毛利全归加盟商所有，据鲜丰水果透露，其门店平均毛利可达30%以上。在这样的管理模式之下，鲜丰水果一家店从投资到回本平均只需要18个月。生鲜传奇：三个经营逻辑11月22日，生鲜传奇完成了A轮2亿元人民币的融资，代价是20%的股份。目前，融资款已经到账。此时，生鲜传奇的门店刚超过30家。生鲜传奇创始人王卫曾表示：“现在的商业就是离人近的打败离人远的，高频的打败低频的，选址模型决定商业模型。真正决定业态的不是经济，而是人们的聚集形态和生活方式。”国内居民区多封闭性，且人员密集，那么小区便利店是比较适合中国发展的类型。但在社区的生鲜便利店中，经常会遇到难获客盈利、难盈利等问题。而生鲜传奇经过对生鲜行业不断的探索，总结了一套自己的逻辑：首先，选址要离顾客近。生鲜传奇在选址上有两点要求，第一，要离小区入口近，物业周边500米范围内最少2500户常住居民，店址要求离小区步行不超过5分钟；第二，经营面积不小于300平方米，不大于800平方米。生鲜传奇还想尽量缩小店铺面积，比如选择250平方米的面积，因为物业面积越小，可以选择的机会就越大；其次，选品聚焦一日三餐。生鲜传奇的选品非常聚焦，集中在菜、水果、肉，这三大品类，占全品类的60%，还有一些与生鲜相关的冷冻冷藏类商品占比20%，这些生鲜相关的品类占到整个品类80％。剩下的20%是饮料、副食等常见的日耗品；值得一提的是，生鲜传奇周一到周四会分时段对不同的商品进行打折促销，部分商品到晚上必须全部清空，没有销售完的商品会放在门外篮框内，让居民自己打理，这也可以帮助到一些有需求的居民。最后，实现门店管理简单化。店内所有商品的陈列位置是固定的，所有自有品牌到店之前完成独立包装，这样到门店后可以马上上架，节省门店的效率。据了解，生鲜传奇每个店内布有16-20个监控，直接反馈到总部，总部会有专门的值班人员，对门店管理进行时时管理，如果门店出现任何问题可以及时反馈，比如通道堵了、卫生不到位，总部通过直接打电话给店长实施改进。康品汇生鲜：一日三餐，网红爆款虽然定位于社区生鲜企业，但与上述几家企业不同的是，康品汇的选址面积更大，大约在500平方米左右，康品汇生鲜的经营理念是做“家门口的好食材”，围绕着社区布局精选生鲜超市，并通过互联网平台实现门店三公里范围内生鲜配送。11月20日，上海社区生鲜品牌“康品汇”已完成A轮融资，领投方为美团点评发起设立的产业基金“龙珠资本”，竞技世界参投。这是美团点评在新零售领域的首笔重磅投资。完成本轮融资后，康品汇将加速在上海本地及长江三角洲地区的布局拓展，并与美团点评探索更多的新零售合作模式。目前康品汇已经有12家门店，在标准化的社区生鲜店内，通过数据分析动态精选出1000多个SKU。创始人陶云表示：“康品汇汇集了来自天南海北的各类特色农产品，不仅全面满足百姓对一日三餐优质食材的需求，同时追求时尚的年轻人还能在这里随手找到‘网红爆款’。”据了解，近年来康品汇还一直致力于参与上海市政府重点推进的“示范性标准化菜场”项目，通过将原有的传统菜市场改造成社区生鲜超市和市集，满足消费者的需求。康品汇的每款产品都是经过精挑细选后呈现给顾客的，就拿最常用的食盐来说，在康品汇的网上平台和社区体验店，食盐就只有一款“中盐深井碘盐”售价3.5元，创始人告诉我们这是他们调查后得出的结果，消费者买得最多的就是这款食盐，而且性价比高，所以他们只上这一款食盐。龙珠资本CEO陈少晖表示，“我们很高兴龙珠资本成为康品汇的合作伙伴。作为社区生鲜的代表型企业之一，康品汇为消费者精选好食材的理念，与美团点评‘让大家吃得更好，活得更好’的企业使命非常契合，我们期待未来通过更加多样的合作方式，共同为新零售生态的发展做出贡献。”结语经历过O2O的洗礼之后，新零售带来的冲击让生鲜门店朝着正规化的方向迈进，北京有百果园，上海由康品汇，珠三角有钱大妈，合肥有生鲜传奇，浙江有鲜丰水果等等，虽然各有各的阵地，但至今仍没有出现一家在全国性质的企业。生鲜产品自身的局限性使其对供应链的要求比较高，同时非标品、难存储等特点需要资源、资金等各方面的支持，区域性的扩张需要重新建立供应关系、需要庞大的供应链建设工作，这无疑是对外扩张的最大难点。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。品途商业评论百家号最近更新：简介:关注互联网新商态，发现商业创新。作者最新文章相关文章【图文】盒马鲜生案例10.20_百度文库
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生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《生鲜传奇完成2亿元A轮 红杉资本领投》 精选一近日，资本生鲜传奇融资已做实，生鲜传奇以现有34家店，年销售2亿元，获得资本市场10亿元的估值。最终以稀释20%股份的代价，获得2亿元融资。本轮融资，由红杉资本领投，生鲜传奇创始人王卫告诉《联商网》：“与资本方的协议早就签订，目前资金已经全部到位，未来在做透合肥市场后，进军南京等周边城市。”生鲜传奇这一由安徽乐城生鲜小业态，自2015年6月诞生以来就备受业界关注。与以往的社区超市和生鲜专卖店不同，生鲜传奇立足生鲜及厨房周边商品，利用精准的货架管理和同城最低的价格，聚焦消费者家庭厨房的核心品类，为满足消费者一日三餐所需而努力。盘点生鲜传奇成功的三个核心要素生鲜传奇之所以成功，是非常精准的抓住了中国消费者的三个核心要素：饮食习惯、购物习惯、居住和交通习惯。第一：饮食习惯 。生鲜传奇定位就是做好居民的厨房帮手，没有脱离生鲜。王卫在接受《联商网》采访时曾透露，生鲜传奇第四代店肉禽占比22%，蔬菜占比18%，水果占比20%，三大品类占比达60%。没有做全品类生鲜，而是强化了中国居民饮食习惯的总抓手，而生鲜传奇则牢牢的围绕一日三餐做好文章。第二：购物习惯 。中国消费者素来有冲动消费的特征，就像德国消费者特征注定阿尔迪和麦德龙商场装饰简洁一样。生鲜传奇从创建之初不论是门店的装饰还是商品陈列，意境打造都在迎合中国消费者的购物习惯。生鲜传奇升级后的第四代门店给消费者留下的就是陈列有序、错落有致具有田园风格的门店，其商品、陈列、装饰和服务共同向消费者传递着“好货不贵”经营理念。第三：居住交通习惯。生鲜传奇抓住中国消费者最大的一个特点就是居住出行习惯，中国的居民小区显著特点就是封闭，同单位同层次为主要居民，同时小区门口周边都不会存有面积大的物业。一个小区即便是经营一个面积稍大的社区店同样会遇到浪费问题。现在城市交通拥堵严重，购物的时间成本在增加，而生鲜传奇却简单快速的解决居民一日三餐和生活所需，这样的门店一定会越来越受到城市居民的追捧。而生鲜传奇从品类挖掘是电商无法取代的，而购物便捷性则是大卖场望尘莫及的。细品生鲜传奇给行业带来三大变化在言必称新零售的今天，生鲜传奇却以务实作风带给中国零售三个显性变化：第一：中国消费者会成为第一受益人。便捷、高性价比的商品提升着居民的饮食品质。第二：中国零售的竞争格局会发生重大变化。电商冲击已经让中国实体零售的品类发生重大调整，而生鲜传奇具有的顾客吸引力会让大型超市的吸客品类再受重创，未来零售格局的调整是必然的，综超和大卖场业态一定要有转型升级的忧患意识。第三：中国小区门口商业发展空间会大幅提升。中国小区的封闭式模式，物业面积受限等不利因素会随着生鲜传奇这一业态的出现发生根本改变，而王卫创办的生鲜传奇却像“锚”一样会牢牢锁住小区汇聚顾客，而生鲜传奇的集聚效应会为小区其他商业带来新的发展空间。面对今天生鲜传奇在资本市场上的表现，首都经济贸易大学陈立平教授在接受《联商网》采访时认为：“生鲜传奇抓住了中国社区零售的本源，大家都在谈社区商业，但是中国的社区是由一个个小区组建而来的，而每个小区由院墙而自我封闭，小区与小区之间很难做到交流互通，做社区商业太宽泛，而做小区商业会更具体。王卫以生鲜传奇为蓝本不断迭代升级，在生鲜市集不仅增加了餐饮，同时增加了更多生活内容。未来生鲜传奇这个“锚”作用会越来越显现。”经营好生鲜传奇四个关键点第一：选址。生鲜传奇的门店距离小区门口不宜超过60米，以30米内为最佳。忌讳开在小区里面，尽管是针对小区开设的门店，从辐射范围上并无二样，但小区内部开店不易形成人流。第二：商品。生鲜传奇的门店拥有巨大的市场空间，小区拥有5000户居民即可达到开店条件，大量快速的复制需要商品的标准化，而这样的标准化并非单指生鲜商品包装的标准化，而是包括商品品种(定编)、陈列(道具)和售卖方式等一系列的标准化。第三：人员。生鲜传奇是一种新型零售业态，门店员工是否有相关工作经验并不重要，因为生鲜传奇在经营上与其他业态玩法不同。对员工的管理简单化，具体操作规范不要求高深。实行看板管理，要让员工一看就会，一学就对。员工易学易操作的才是最好的规范，不要搞出一大堆高大上的管理，只会让员工产生自卑感，并无其他好处。第四：营销。生鲜传奇营业面积300平左右，入选单品1600个左右。在营销上如何让消费者清晰知道门店的亮点是什么?生鲜传奇与大卖场的不同是什么?随着生鲜传奇门店进入4.0版本，王卫给生鲜传奇新的定位“好货不贵”的概念已经深入人心，简单就是好生活。生鲜传奇的面积和品项尽管不比大卖场，但是商品性价比却要高于大卖场。在生鲜传奇有限的空间内，门店在装饰上突出的田园风格更是打造营销上的一种意境。因其卓越的表现，生鲜传奇曾经在2016年、2017年连续两年在联商网主办的全球零售创新峰会上获得“中国好门店大奖”，生鲜传奇店长陈超荣获2017“黄山岩松杯”卓越店长社区店组冠军。今天生鲜传奇在资本市场上一绝红尘。当媒体问及是否还有料可爆，王卫笑称：“没料，就是最大的料。”此时距离王卫离开红府创业已经5年，而创业伊始的那句“赢则举杯同庆，败就击掌再来”，此时，相信乐城团队在美酒相庆后又再攀高峰。《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选二原标题：生鲜战国：阿里京东都要“舍命狂奔”经济观察报 记者 贺泓源1月中旬的北京夜，室外气温接近零下4度，明亮大堂内，人影交错，屋顶金属链条系统熟练运转，意味着外卖兴隆，来自域外的波士顿龙虾在水箱里自由游动，远处，传来了火锅与牛排香。这是发生在北京盒马鲜生东坝门店的普通一夜，这样的景象，也在京东7FRESH、永辉超级物种、苏宁苏鲜生布局在全国的门店内轮番上演。而在两年前，生鲜电商行业才历经一场倒闭潮，时移势易，海量资金入场后，如今，各家关注的焦点是，要不要打价格战。舍命狂奔阿里巴巴（阿里）旗下的盒马鲜生（盒马），无异于生鲜新物种的先行者，目前为止，也是唯一一家跑通商业运营模式的零售商。2016年1月，盒马首店上海金桥店开业。在当时，盒马基于“吃”的场景定位,主打高复购率的生鲜和餐饮,配套超市杂货。从模式看,盒马既是生鲜超市、便利店,又是餐饮店,也是送货到家的电商品牌,被业内称作“四不像”模式，盒马方面解释称，其对标“消费者需求”。新兴的盒马鲜生依阿里支持，打造了自身物流体系与技术标准、通过与天猫联合采购，降低采购成本，从阿里各线上入口导流。海通证券研报认为，盒马鲜生盈利模式已跑通，但利润微薄。据其测算，盒马单店4-8个月实现单月盈利,坪效5万元/平米/年。根据其月度测算，“折合全年净利润50-100万元左右,对应净利0.2%-0.5%。”在线上，盒马也已获得优势。据QuestMobile统计,盒马APP　7月活跃用户为68.8万,人均使用时长35.4　分钟，居生鲜APP首位。虽占据先机，盒马也存隐忧。有行业高层对经济观察报记者表示，其对盒马是否真正盈利存疑。“盒马投入成本会非常大，据我们测算，一条流水线就100多万，冷链的线上配送系统，400多万，还有装修、房租等开支，成本会特别特别的高。对于盈利这种目标，我觉得至少得两三年左右的时间。”有分析认为，盒马最大的优势在于，先发优势与规模效应，这意味着，盒马必须快速扩张。1月10日，盒马鲜生创始人侯毅在行业峰会上就表示，盒马将进入舍命狂奔阶段。“我们希望成为中国第一家真正全国意义上的连锁。到今天为止，没有一家做到，覆盖所有核心城市。”此外，侯毅还认为，盒马在供应链上也占据着优势。“我们的冷链物流成本只有B2C生鲜电商物流成本的三分之一，数字化管理业很不错。”从时间上来看，京东是最后入局者，打得是供应链牌。1月4日，京东生鲜新物种7FRESH全国首店（北京亦庄）开业，这也意味着，京东生鲜板块线上下融合开跑。京东明显相当重视7FRESH项目。1月11日，京东创始人刘强东发出内部邮件，宣布任命王笑松为大快消事业群（包括生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部）负责人，并将其升任为京东集团高级副总裁。此前，王笑松为京东生鲜事业部及7FRESH总裁，据记者了解，升职后，王笑松依旧负责7FRESH项目。鉴于7FRESH需要生鲜、消费品事业部大力协同，此次王笑松升职，扶持7FRESH之心昭然。1月初，王笑松也对经济观察报记者表示，在今年，其更多精力会花在7FRESH上，“把开店速度、运营质量抓好。”有趣的是，对于7FRESH今年发展，王笑松与侯毅用了同一词汇，“舍命狂奔”。京东赋予7FRESH极大自主权，采用了独立的团队、APP、公司运营，并给予其事业部待遇。7FRESH最大卖点，还是京东供应链。王笑松透露，7FRESH筹备时间长达一年，很大程度上，就是在等京东生鲜供应链能力搭建起来。“我们的冷链、配送都是优势，下个阶段，还可能会让京东生鲜和7FRESH在生鲜品类的采销团队高度融合。”有7FRESH采销经理告诉记者，京东的计划是，在冷链仓储所在地，都将实现7FRESH全覆盖。他还透露，依托于京东整体采购能力，在供应商面前，7FRESH相当强势。“采购和京东商城一起做，但我们可以选择同品类的高规格产品，以此实现与线上差异化与降低采购成本。”值得注意的是，上述采购经理此前在线下生鲜门店经营多年，他称，为了7FRESH项目，京东了相当多传统零售人才。记者还了解到，永辉、苏宁等线下零售企业，都曾遭遇过京东挖角。侯毅此前是京东物流负责人，很大程度上，影响了京东物流的整体规划。对于京东模式，侯毅认为，在供应链上，京东并没有想清楚。他在上述峰会上直言，京东做出来的东西看着像，但是不好用。“从行业角度来讲，我认为这个事情不应该在京东发生。”对手们在侯毅心中，永辉超级物种才是真正对手。“它的生鲜的直采能力和生鲜的供应链、商品研发能力在全世界构建，到今天，我们跟它还是有距离。”永辉超级物种一大特色是制度。海通师认为，“永辉通过合伙人机制激发活力。以福州温泉店为例，员工 100　人左右,其中48人为合伙人,按月,无固定薪酬;各合伙人团队可外聘员工,其工资由团队自行决定。”永辉也在快速扩张期。天风证券公布的一份交流纪要显示，永辉超市董事长张轩松披露，仅在去年末，超级物种就已开到25家，春节前开到30家。“大店到春节前还有十几家。”张轩松认为，在未来，永辉也会发展成为一家科技公司。“我们缺线上引流能力，还是希望消费者能够在永辉生活的APP中来购买，是把供应链整合起来。”为了解决流量问题，永辉的选择是接受腾讯入股。张轩松表示，会与腾讯加强科技合作，微信是方向之一。对于永辉模式，侯毅也有不同看法。他认为，在“新零售”之前，合伙人制度是很完美，解决了门店的自主管理自主经营的问题，利益和合伙人绑定。但是，它最大的弱点在于，当互联网这些野蛮人下来的时候，合伙人制度下面的超级物种，能不能形成整体的竞争能力和互联网企业竞争，就要打一个问号。另一个入局者是苏宁，其还鲜明的提出了“最低价”口号。1月9日，苏宁易购召开2018年货节发布会。会上，苏宁易购总裁侯恩龙披露，苏宁线下生鲜苏鲜生将步入高速发展期，他还透露，“苏鲜生要做到最低价。”苏鲜生能做到“最低价”，很大程度上，源自苏宁本身的让利。苏宁品牌部总经理苑金香向经济观察报记者透露，在生鲜板块，苏宁采用自营与联营相结合，对于两种模式，均有一定程度的补贴。“目前联营占到70%，生鲜大概占70%到80%，占比还是比较高的，同时，自营的让利可能就会更大一些。”苏鲜生追逐性价比，另一大原因，是苏宁对其的定位。与盒马、7FRESH主打高客单价白领不同，苏鲜生定位，更像针对社区三公里的定制化市集。“我们会针对不同的区域多样化调整，前期会做大量调研，运营中也会再调整，背后是我们多年做线下零售的经验。”苑金香说。苏鲜生能做到“低价”下运营，更大的优势，或来自低租金成本。以北京八里庄店为例，其本身就为苏宁自有物业，同时，苏宁与恒大、万达等地产商均有紧密合作，能极大降低租金成本。据记者了解，苏鲜生将开业的一家北京门店，在2009年就已与相关开发商达成协议，最终以当时价格决定租金，可见其租金成本优势。鉴于苏宁全国布局，苏鲜生这一优势，将大规模复制。除此以外，物流等，都是苏宁优势。苑金香还直言，苏宁对于苏鲜生并无即时盈利需求，准备以自营模式扩张。“未来它肯定是要盈利的，但抓住优势，才是大家竞争的根源和基础。”她说。混战时代生鲜新物种步入战国格局，另一大看点，是各家背后的种种关系。以京东与盒马为例，经济观察报记者多方获知，早在京东任职期间的侯毅，就曾向刘强东汇报过提议盒马的雏形方案，被刘强东否决。后来侯毅在阿里巴巴集团CEO张勇支持下，成功在上海创立盒马鲜生。另一头，京东是永辉超市的重要股东。永辉超市2017年半显示，截至2017年上半年，京东系江苏京东邦能有限公司与江苏圆周电子商务有限公司持股比保持不变，为10%。京东与永辉的微妙，众人皆知。张轩松在上述交流纪要中直言，与京东合作一直没有办法推展开，“原因在于现在时代一直在打价格战，与我们有同业竞争，难免考虑到数据、供应链是否有竞争。”京东方面的回应则有所不同。“不排除将来可以与永辉联合采购，尤其是一些海外的生鲜产品资源方面，另外，我们也希望在门店的改造升级方面和永辉合作。”王笑松称。此外，同属阿里系的苏宁与盒马也存在竞对关系。一个例子是，苏宁北京首店（八里庄）与盒马十里铺门店互相覆盖，直接同区域对垒。而这一切的背景，是线上线下零售的融合。2008年前后,以淘宝、京东为代表的电商，迅速成为消费者购物的首选,网购渠道逐渐改变了消费者消费习惯。在这种状况下，中粮我买网、本来生活等生鲜电商迅速发展,该阶段(　年前后)以线上渠道、自建物流为主。同时，天天果园和易果生鲜，在2015　年底前，均以线上业务为主,并未进行线下渠道的开拓,且两家均重视自有物流冷链系统的建设,借此提升配送效率、增加行业竞争力。单一线上模式的风口过后,生鲜电商行业进入洗牌期。据中国电子商务研究中心统计,年，有14家生鲜电商倒闭或者转型,本来生活旗下本来便利上线不足1年面临收缩,并入本来生活网;前身为“正大天地”的美味七七初期发展顺利,最终因资金流问题而暂停营业。在2015年，就有多位创业者对记者透露，高额冷链成本，是其跨不过去的坎。“希望通过烧钱扩规模，再形成商业模式。”成为普遍看法。转机出现在2016　年前后。其时，生鲜电商纷纷寻求转型,开启线下线上联动发展的新零售时代。例如,每日优鲜首创全品类精选+“前置仓”的模式,降低冷链成本的同时提升了配送效率;生鲜电商一米鲜与线下百果园合并,采取双品牌运营策略,集聚百果园线下门店优势和一米鲜线上流量优势,实现线上线下协同发展。巨头们的入局则是另一番逻辑。生鲜高频刚需品，引流作用强。据BCG消费洞察智库(CCI)的调研结果，60%的消费者在购买生鲜时购买其他日消品,生鲜引流作用较强。而另一头，线上已无明显获客优势。海通分析师认为，京东单个用户贡献的毛利逐年增加,但利润空间已显收窄趋势;阿里新增单个活跃用户的营销费用2015年已超其毛利贡献。同时，线上投放与线下开店相比，线下开店的年收入，为同等金额在线上营销投放带来增量收入的1.1-1.5　倍。随着零售行业寡头局势初显，各巨头争夺场景，也**激化了对于生鲜行业的争夺战。资本蜂拥而至，直接效果是抬高成本。以北京为例，各家均要全覆盖，但北京商超综合体有限，租金、人力成本必不可免上升，市场容量亦是问题。就此问题，苑金香表示，对行业影响有限。她认为，以租金为例，随着这一新业态发展，背后是其他业态的零落，这就空出了大量空间。“市场本身就可以调节。”价格战京东高调表明输出模式、对外赋能，硬币另一面是，输出模式已成行业普遍方向。在天风证券交流纪要中，张轩松表示，永辉四大板块云超、云创、云商、云金都在发展，“最理想是明年能够找一些联盟来进行合作，我们做供应链输出、中台输出等能力输出。”苑金香也表示，未来，苏鲜生不排除加盟模式，但是在很久之后。“加盟会对品牌存在影响，我们这么多年做下来，就是因为我们对品牌要有守护。但未来有可能，今年我们在三四级市场，开始做的零售云就是加盟模式。”另一层疑云，是巨头间生鲜价格战风险。京东似乎拉响了第一枪。据自媒体《零售老板内参》，开业前三天，7FRESH店内折扣力度惊人，很多商品几乎以负毛利价格半价促销。侯毅在某微信群调侃：“京东这么打下去，最受伤的是周边的山姆会员店，门店来客下降了30%。如果打上半年，亦庄周市卖场会死光”。此外，据《北京商报》，1月8日，侯毅在微信朋友圈表示，7FRESH是在用当年3C的烧钱方式来运作新零售，并将这种做法形容为是“电商野蛮人”行径。事实上，作为侯毅前同事，王笑松此前确实为京东3C部门负责人。侯毅在前述峰会上提出，一味的价格战最终将会被社会淘汰。“一个门店一天销售一百万，如果是-10到-20个点毛利销售，商家营运成本，一个月大概亏损500万左右，一家店亏损将近在6千万，北京市场五环内全覆盖，大概四五十家店，如果这样的价格进来，这样的企业一年亏损就是24-30亿人民币，带来整个行业巨额的亏损。”但他也表示，当敌人打到家门口，只能自卫。经济观察报记者通过实地探访门店与各家APP对比发现，各家在价格上，确实暗自较劲。以波士顿龙虾为例，1月11日当晚，苏鲜生标价为88元／只、盒马先生为99元／只、超级物种为99元／只（冻品），7FRESH的APP上并无这一品类。但在三文鱼上，7FRESH为特价29.9元／260g，苏鲜生为68元／500g。对于价格战的表态，王笑松显得云淡风轻。“生鲜价格战很难打，是非标品，我们（京东）倒不是很担心价格战。”他说。返回搜狐，查看更多责任编辑：《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选三摘要：■撰文|李华实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群一段时间来，市场对“社区生鲜便利店”钱大妈的关注度非常高。原因主要有两个，一是，京东“独家”入股钱大妈第二轮融资，消息人士告诉《商业观察■撰文|李 华实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群一段时间来，市场对“社区生鲜便利店”钱大妈的关注度非常高。原因主要有两个，一是，京东“独家”入股钱大妈第二轮融资，消息人士告诉《商业观察家》，钱大妈此轮估值为6亿元。二是，钱大妈的拓店速度非常快，由此，引发市场对钱大妈这种几十平米社区生鲜店型的集中讨论。对于京东的入股，知情人士称，钱大妈仍为创业团队。双方的未来合作，可能的方向之一是，京东输出生鲜商品供应链、服务、物流配送解决方案。钱大妈作为社区终端载体和入口，微信则承载门店小程序，负责打通线上线下。而对于钱大妈的拓店速度，以及发展模式。看好的市场人士表示，钱大妈几十平米的主力社区店型，具有很好的可复制性。可供选择的物业很多、单店投入相对较小导致加盟适应群体范围较宽，以及更小门店、更少SKU数意味着门店生鲜标准化运营难度相对较低。钱大妈目前的门店前端运营、精细化表现也不错，早上通过散卖肉品生鲜方式，吸引了大量社区“抢鲜”居民选购。中午，门店将剩余生鲜商品进行预包装处理，通过预包装方式，来吸引许多下班回家的“高质量”年轻用户，实现了更好的毛利表现，以及扩大了用户层。持谨慎观点的人士则认为，几十平米的生鲜门店吸客能力相对较弱，经营品种不全。同时，小型生鲜门店的盈利比较难，损耗控制是一个充满挑战的工作。因为，门店有一定销量基础对于控制损耗是非常重要的，在一个更小型业态里经营生鲜，对于门店管控、库存管理，预估需求与库存比，是非常困难的。可能造成太高损耗，或者缺货情况。/ 01/模式在社区生鲜模式的创新上，中国华南市场和华东市场，出现了两种截然不同的发展方向。在华南市场，主要是广东市场，以钱大妈、番薯藤、温氏生鲜为代表的，是发展几十平米经营面积的社区店型。经营肉品、熟食、果蔬。而在华东市场，社区生鲜连锁，则主要表现为200-300平米左右店型。以永辉生活、生鲜传奇为主要代表。有市场人士认为，两者差异可能主要跟区域环境有很大关系。比如物业供给条件、当地居民的生鲜需求、生活方式差异等等。目前看，钱大妈有点像是华南“亲戚”百果园的“延伸版”。在与百果园类似店型下，“套用”经营更难管控的商品品类。百果园起家于华南，发展几十平米店型，但经营的品种是水果。水果相比于蔬菜、肉品更好打理，且保质期更长，鲜度相对更好管控，商品相对可以卖更长时间。钱大妈则以经营肉品、蔬菜为主，因此，其的连锁化经营商品的难度更高。但好处是消费更“高频”，高频是当下电商发展的重要考虑因素之一。从门店复制角度看，由于是差不多的门店经营面积，钱大妈、百果园的门店复制类似点很多。但步骤节奏上，两者完全相反。百果园起步是以内部加盟方式拓展，近期，开始计划开放外部加盟。而钱大妈起步则是以外部加盟为主，但在2017年则开始导入内部加盟方式。/ 02/零库存基于以上描述，《商业观察家》力图梳理钱大妈的基本特征、发展背景，以及展现其当下业务进展。而对于钱大妈的经营逻辑，钱大妈总经理冯卫华在中国连锁经营协会主办的“2017年中国全零售大会”上，也进行了部分阐述，《商业观察家》也将其中重要观点进行总结，以期提供钱大妈官方视角。一、定位冯卫华称：“钱大妈给自己的定位就是社区生鲜便利店。门店做得非常干净整洁，已经远远区隔了农贸市场，同时，门店选址就是开在社区，所以离消费者足够近。”二、选品冯卫华表示：“钱大妈第一是要做家门口的菜市场，让买菜变得简单。其次，选品做得是消费者一日三餐的食材，所以品类必须特别丰富，目前来讲，我们门店已有500多个SKU。同时，我们所选择的食材都是基础款，能实现高效流转。还有就是我们的高性价比定位。因为我们做得是农产品，做得是消费者最基础的产品，所以，这些产品我们要把性价比做到最高，消费者喜闻乐见。”三、零库存钱大妈门店是采取到点打折的模式，即在晚间时段，每隔半小时设置一个更低折扣价格清货，到最后时刻，如门店还有库存，则直接免费送给消费者。冯卫华表示：“钱大妈真正能够做到不卖隔夜肉的承诺，每天到点打折。同时，钱大妈的“零库存”不单是门店零库存，还做到供应链零库存。每天早上所有货物发到门店的时候，钱大妈的供应链是全部的货都清完的。”而对于门店“不卖隔夜肉”模式，会否导致消费者集中于低折扣时段购买，造成过多的“损耗”。冯卫华称：“一开始董事长提出这个想法的时候，我们也是持反对意见。但后来在实践过程中，我们发现，消费者特别认可这种模式，消费者会自动分群的。有一些消费者会追求高品质的东西，特别是在讲究食材新鲜度的广东市场，很多消费者会一大早赶过来，买更新鲜的产品。到了下午的时候，就会是一些下班的消费群体购买。到晚上的时候，会是社区大妈过来捡便宜。但7点后的消费群体不是我们真正要服务的对象。我们会根据这三波人把产品做一个合理地分配，比如我们在门店订货上会有讲究，要求门店控制7点后的销量，要占全天销量的10%以内。通过这种方式控制我们打折的分量。我们感觉到这种模式在生鲜板块还是非常非常的合适的，是能够提高效率的模式。”四、数据化冯卫华表示：“钱大妈对信息化的投入是非常舍得的，公司最早的一笔融资就投在IT管理上面。钱大妈当下主要还是靠店长的经验下单，但现在已经在做新系统测试，会有我们的系统自动下单，未来，我们更多依赖于我们分析，帮我们去做一个门店的自动下单，减少我们每天的商品打折比例。”五、布局冯卫华称：“2012年，由一群不懂零售的人扎进了零售市场，做了钱大妈，一干就是5年时间。我们的发展速度非常快，现在开业已经500多家店了。我们也启动了梦想合伙人计划，在2017年开启了内部加盟，我们自己的店长如果想开店，想做老板，公司会给他内部贷款。”对于区域拓展。冯卫华表示，短期内，还是深耕广东市场。文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：100《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选四全国家“嘿店”开张，顺丰大规模布局，对于电商行业来讲无异于一次大地震。马云必然会感到压力，因为快递+社区便利店模式，是最被认为符合潮流的O2O商业模式。尽管这种模式对未来电商行业影响还很难预见。如里把顺丰嘿店想象成传统的社区便利店就大错特错了，这里没有满货柜的食品、成箱的饮料除了几台供购下单的触屏机，到处都是供手机扫码下单的“纸牌”，食品、服装、数码……品类将越来越丰富。苏宁几千平米线下店陈列的冰箱、彩电只是“嘿店”里的几摞纸片。没有仓储压力、省掉了收银员、理货员，还节约了展示空间，门店的运营成本是社区便利店的零头。如果在大型社区各主要入口设立嘿店，男主人开车回家路过，挥舞手机一扫（甚至可以不下车）。人到家刚刚坐定，一箱啤酒已经送到。实体店还将起到招牌、广告的作用，让顺丰APP成为该社区最流行的手机应用。顺丰此次连锁便利店的开建显然是电商的战略一步，顺应电商趋势，用O2O解决“最后一公里”的配送问题。倘若未来嘿店布局成功，那么，顺丰优选解决生鲜O2O的最后一个问题，即配送问题，又向前迈了一大步。依托冷链优势，以经营生鲜为起点，用《纸牌屋》抵近乃至包围社区，街坊邻里可以在嘿店选购、交流、试穿试用产品、提货，顺丰有可闯出一条O2O新路。王卫给小店起名为“黑客”，颠覆之心昭然若揭。顺路的顺丰优选生鲜食品电商需要解决的首要问题就是物流配送的问题，日，承载着顺丰速运的电商转型希望的顺丰优选正式上线，定位于中高端食品B2C，北京区域全品类配送。它的诞生标志着生鲜电商进入加速发展的阶段。顺丰优选的优势在与顺路，即能够充分利用顺丰速运的物流优势，因此发展也算顺风顺水，看一下优选上线之后的配送大事记：日，“时令优选”频道上线，特色经济产品开通全国配送；日，新增上海、广州、深圳三个城市常温产品配送；3月26日，新增天津、南京、苏州、武汉、杭州五个城市常温配送服务；5月26日，开通天津生鲜配送；9月9日， 开通华南、华东两仓，至此可常温配送37城，冷链配送11城；10月10日，常温食品配送再开20个城市。 11月5日，再次开通17个城市常温配送，覆盖广东、浙江、江苏三省，至此常温配送增至74城。12月1日 顺丰优选常温食品配送覆盖全国，凡是顺丰速运可到达的地方均可配送顺丰优选常温食品。生鲜配送可实现城市：北京、天津、嘉兴、上海、苏州、无锡、杭州、广州、深圳、东莞、佛山。物流问题很好解决，配送问题就是下一个难题了，你要把生鲜产品送到哪的问题，因为用户对生鲜的网购要求跟家电、服装、3C产品等有很大不同，体现在配送方面就是时间的苛刻，一、延迟一天送到我买的绿叶蔬菜就不新鲜到可以扔掉了；二、延迟一分钟消费者可能等不及就要上十五楼做饭去了。如果选择O2O模式，社区有一个可以存放生鲜果菜肉等的点，那么事情应该就比较靠谱了。社区点？便利店是个不错的选择。快递+便利店“快递+便利店”是一种成熟的模式，并已有在美国、日本、中国台湾等发达市场取得成功的先例。在国内，这种模式也不是第一次为人们所知，探索早已经开始。在北京，好邻居成为京东的自提点；在广东，美宜佳可以接受天猫商家发给顾客的包裹；在成都，如果你半夜有顺丰的急件要发，可以去WOWO便利；在上海，亚马逊的顾客可以到全家便利提取自己的产品。快递+便利店模式是一个三方得利的方案，对于快递公司来说，便利店存放点能够简化签收等程序，缩短配送时间和复杂程度，**提高配送效率；对于便利店来说，除了每单0.8-1.0元左右的代收包裹收益之外，客流的增大更被看中，毕竟有客流就有购买的可能；对于网购消费者来讲，把包裹寄存到附近的便利店一方面能够保护自己的隐私，另一方面也减少了见面取快递的麻烦。作为国内快递业的翘楚，顺丰在这一模式的探索中一直走在前面。除了在成都与WOWO便利的合作之外，在广州三年前就开始了与便利店老大7-11的结盟。顺丰便利店也是从2011年开始出现，最早出现在深圳的顺丰便利店作为顺丰跨界零售业，发力电商的早期探索也为人关注。顺丰与便利店的结合绝不仅仅只是因为这种模式本身具有优越性，更重要的是这一模式与其生鲜电商---顺丰优选占领市场，并解决盈利难题的探索相契合。上文说顺丰优选“顺路”和“顺风顺水”更多的是强调其本身的物流基础。但是作为电商最后一块阵地---生鲜电商上的一支主力军，顺丰优选迎面遇到的配送难题依然顽固，最后一公里的问题解决并不轻松。如今选择自建社区便利店，对于旗下电商顺丰优选又意味着什么？对生鲜O2O的实现又有何重要意义呢？生鲜O2O的一大步生鲜电商必须做O2O才有未来，这几乎已经成为业内的公认。做生鲜做得很累的优菜网丁景涛博士经过三年的实践探索，用自己的经验告诉大家，“生鲜电商还得走O2O模式”。丁博士说：”生鲜电商最关键的是‘量’的问题。怎么理解？其他品类的商品，比如手机，可以一次性进很多货放在仓库里，而生鲜是有‘呼吸’的商品，无法采用这种策略。没有量，物流成本就会维持在比较高的水平，sku数量也不会丰富，最终客户体验也无法提升；没有量就无法直接基地直供，也无法替代对批发市场的依赖，最终在品质上无法满足客户的需求。反过来，高的物流成本又让‘量’成为泡影。”这是优菜网三年后放弃做纯电商的最根本原因。也就是说，生鲜电商要做到“量”，只有整合现有的实体蔬菜水果店，才有可能实现。这就为生鲜领域提供了一种新的发展模式。简言之，通过线上和线下的广泛合作，实现专业化分工，这才是生鲜电商O2O新模式的灵魂。O2O的本质在与线上与线下的广泛合作，概而言之，这里可以合作的线下实体包括社区便利店、报亭、物业公司等等，甚至有创意者提出与社区老大妈合作进行O2O的配送试验。这些都是解决最后一公里的线下基础。当然，除了第三方资源的引入，还有在小区自建恒温箱等的做法，如武汉家事易，甚至优菜网也进行了这样的试验。结果可想而知，自建的成本问题除了依靠**谁也解决不了。其实做生鲜难题还很多，现在人们对生鲜的购买大部分还是在体验基础之上的，挑挑拣拣，货比三家的消费习惯决定了做生鲜电商单单解决配送难题还是不够的。业内人士有分析称，做生鲜O2O的时候，线下展示工作是成败与否的关键。这一问题的解决，可以选择自建中央展示厅的方法，但是从终端配送点来讲，便利店的时尚便利相对是比较符合其要求的。此次顺丰选择自建社区便利店，可见其目的虽然在电商，但是野心更大，O2O布局，生鲜电商闭环模式顺利实现也只能说现在向前迈了一大步，未来如何完善还需观察。（ 覃晓农微信：t）《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选五京东为了“京东到家”43亿投资永辉，刘江峰的“多点”天使轮就获得IDG一亿，爱鲜蜂C轮获得红杉资本等7000万美金的融资，另外还有闪电购、楼口、即买送、生活圈C、有米有等也得到资本市场认可。他们都属于超市快送O2O，消费者用APP下单，快速（30分钟到2小时）把超市类商品送到消费者手中。为什么资本市场疯狂快送，是因为超市品类（含生鲜）购物频次最高，市场容量最大，这个领域容得下新的巨无霸。它能向上兼容，一旦消费者习惯某个超市快送平台，就可能在此平台上购买任何商品，而且因为它位于社区，所以还能扩展出社区O2O平台，总之超市快送O2O有可能重塑零售生态，成长为下一个。超市快送O2O分为4种模式：一是到大卖场取货，比如京东到家、多点；二是与便利店（个体超市）合作的，比如爱鲜蜂、有米有、闪电购；三是自建供应链的，比如妙生活、楼口、叮当来啦；四是做垂直市场，比如59store、宅米等。本文主要解析到大卖场取货的模式，指出一条可能的突破道路。超市快送O2O的四条出路到大型超市购物是每个家庭必做的事情之一，从出门、购物、排队、提货回家大概要用1-2个小时，超市快送为消费者带来的价值是“跑腿”。消费者只需要在APP上选购商品，就会有送货人员帮助消费者完成选购和送货过程。“跑腿”的过程会产生取货送货成本，所以有足够多的消费者愿意支付送货费用，是超市快送O2O商业模式走通的第一条出路。如果没有足够的消费者愿意支付送货费用怎么办（笔者认为愿意支付运费的消费者很少），事实上目前超市快送O2O平台都在补贴送货费和促销费，合作超市也不会给快送平台。所以第二条出路是当订单足够多时，由去合作超市取货变成自建供应链，在小商圈建立小型仓库，管理进销存，赚取商品进销差价。一方面增加商品毛利空间，另一方面通过一送多降低送货成本，最终达到盈亏平衡。关于这条道路更详尽分析请搜看笔者前文《刘强东、刘江峰看好的超市O2O快送平台，会成为下一代主流零售业态吗》。第三条出路是流量变现，在APP上引入各种服务商家，比如家政鲜花，租车外卖等，通过收取流量费用补贴送货亏损。这条道路可行的前提是流量足够大，对顾客黏性足够强。和第二条道路所需的条件是相同的，笔者估计每个网点每天千单以上是实现第二和第三条出路的前提，但这个目标很难实现。第四条出路是重塑合作超市，设计一种崭新的超市业态，它能与超市快送O2O完美结合，快送平台不仅少抢实体超市的存量顾客，而且还能为实体超市带来新增顾客，降低实体店运营成本，达到1+1大于2 的效果。基于超市快送的超市业态为什么合作超市不愿意给超市快送O2O平台返利？因为货物是送货人员到超市货架取货，从超市发出，这些商品已经占用了超市陈列空间，经历了进货和库存过程，这些商品需要承担超市运营成本，一般超市纯利1-5%，没有足够的空间给超市快送平台返利。更关键的是，合作超市认为超市快送平台抢占了自己的存量顾客，而且顾客转移到自己不能把控的平台上总会有担心，所以怎么可能返利给超市快送平台了。有个数据很关键，快送平台是否抢了合作超市的存量顾客，快送平台产生的销售额比合作超市损失的销售额高多少，是创造了增量还是在抢占存量。如果超市快送平台创造了足够增量销售额，则理论上有资格分得更多商品差价利润，如果超市快送平台只抢占合作超市线下交易额，则没有争利的理由，测试和计算此数据意义重大。基于上点，我们可进一步思考，超市快送平台与怎么样的超市合作，才能少抢占合作超市的存量顾客，能获得更多增量顾客。我们是否能设计一种新的超市业态，它能更好的与超市快送平台结合，让快送平台为实体超市降低成本且带来更多顾客。笔者构想的与快送平台结合的超市业态是这样的：它面积平米，它有更大的仓库，生鲜类商品更加标准化，整体商品结构更符合年轻人需求，它的ERP系统具有货位管理和拣货配货功能，能把实时库存扣减安全数后传给线上平台。它采用APP代替会员卡，实现会员积分和个性DM功能。最关键的是，此超市业态有“特惠价”的功能，每个商品都有2个价格，零售价和特惠价，特惠价舍去前台毛利，平均比零售价低10%，顾客在收银台结账时，要选择用零售价还是特惠价结账，如果选择特惠价结账，则顾客需要多支付10元费用。要享受特惠价就要支付10元固定费用，特惠价比零售价低10%，所以顾客购物越多越划算，当客单价300元时，为顾客节省20元。特惠价的目的是要赋予超市批发购物功能，在消费者心目中建立大单（一站式）购物去XX超市的观念，增加此超市的覆盖面和吸引力。同时此超市也推出APP上订货，一小时到货的服务，价格与门店统一，顾客可选择用零售价结算满59免邮，也可选择用特惠价结算，收取10元运费。新业态超市可行性分析为什么说具有“特惠价”功能的超市能更好的与超市快送O2O平台结合，有以下几点原因：1、大型超市是满足一站式购物的业态，电子商务对百货类商品冲击最大，对食品冲击比较小，推出特惠价等于强化大卖场一站购齐的特性，强调卖得越多越划算，在互联网时代重新寻找大卖场的定位与价值。但由于毛利降低，所以大卖场需要覆盖比以前更大的范围，需要更多的客流才能维持盈亏平衡。送货人员是活体广告，他们能覆盖更广范围，他们身穿广告送货服，经常出现在消费者眼前，能起到提醒广告作用，为门店带来更多客流。2、送货上门的特点是固定成本很难压缩，送货一次要6元人工成本，在固定成本不变的情况下，客单价越高毛利越高，特惠价的存在，就是鼓励顾客提高客单价，与快送业务的成本曲线特性吻合。3、一些消费者喜欢到门店购物，一些消费者能接受APP订货后快速送货上门，最终存在这两类消费者，两类人群会维持一定比例，部分消费者会在两种渠道中根据情况转换。用新业态的方式覆盖两种需求，能从一开始就向消费者灌输崭新定位，新业态同时满足线上线下需求，让顾客自由选择购物渠道，而不会存在抢顾客的情况。4 、假设平的传统超市能覆盖3公里范围，服务4万户家庭，毛20%。那么预估本项目的超市能覆盖6公里范围，服务7万户家庭，毛利率15%。预计其中到门店购物的有5万家庭（因为有批发业务），选择送货上门的有2万户家庭（抢了便利店的顾客），数据上看能达到盈亏平衡，而且会获得APP黏住顾客后产生的流量变现收入。5、还可以基于此业态尝试一些创新，比如1元包邮满足碎片购物需求的夜间统一送货服务，比如用合伙人推出管家模式，比如引入积分打通线上的积分引流模式。类似一号店的传统网上超市每单履成本超过20元，而短距离发货履单成本只要6元，消费者需求量与货源距离之间有最佳平衡点，找到此点是模式走通的关键，超市快送O2O的优势绝不仅仅是“快”。本文指出超市快送O2O平台4条出路，分别是收运费、变自营、流量变现和打造新业态超市。其实前三条出路都比较困难，美团组建了商超部门测试快送业务已经好几个月，至今不敢下手，京东做京东到家之前测试了“拍到家”，其实营业数据很一般。在本文中笔者给出第四条出路，或许值得创业者（传统超市）一试。作者简介：紫藤院张陈勇 微信号csdso2o 关注网上超市 超市O2O 最后一公里创新方向《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选六摘要：云厨一站的Slogan此前是“10分钟吃饭”，主打快捷；现在是“回家吃饭”，强调社区店的温情体验。■撰文|颜菊阳实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群归根结底，社区生鲜是一方区域型市场。云厨一站的Slogan此前是“10分钟吃饭”，主打快捷；现在是“回家吃饭”，强调社区店的温情体验。■撰文|颜菊阳实名添加微信shangyegcj加入商业观察家交流群归根结底，社区生鲜是一方区域型市场。因为中国生鲜商品的区域性极强，尚未有足够体量的供应商能全国统一标准供货。在南京，有一家当地市场已小有名气的社区生鲜店——云厨一站。其模式是走到了更上游的生产端，用自建“基地种植＋车间加工＋物流配送＋门店销售”的产供销一体化自营来发展社区生鲜店。来自云厨一站的数据：在南京，其已拥有直营门店200多家。标准店型100平米营业面积，1200支sku，其中蔬菜叶菜80%来自自有蔬菜基地和合作基地，中央厨房自制酱卤菜熟食及半成品组配菜达300多个品项，销售占比达20%。《商业观察家》日前走访南京云厨一站门店及后端中央厨房、蔬菜基地、田园综合体，专访了南京云厨一站的母公司江苏永鸿集团董事长胡鸿飞。在社区生鲜市场整体尚处于模式摸索期中，云厨一站的探索或能对行业有所启发。云厨一站目前店铺面积大小不一，最小30多平米，最大超过200多平米/ 01/差异化在有800万人口的南京城，一些消费者今年开始越来越多地知道“云厨一站”。云厨一站新零售有限公司前身是江苏永鸿巴布洛电子商务有限公司。成立于2014年11月。现在，永鸿集团旗下包括云厨一站、巴布洛生态谷、全域产业园、江西巴布洛四块业务模块。胡鸿飞介绍，2016年4月开始第一家店，去年开店80家。今年开店120家，都是围绕社区选址。云厨一站门店标准门店100平米，1200支sku，门店主要销售包装净菜。门店第一大品类为蔬菜，第二是水果，然后是肉食、水产，以及酱卤菜熟食和配菜半成品。门店不接受现金支付，全系云厨一站预售卡及。蔬菜是云厨一站的第一大商品品类，基本为包装净菜按照胡鸿飞的介绍，云厨一站店型已经改造到第四代店，货架采用了日本设计师整体打造的斜货架。不过，在《商业观察家》看来，其门店形态较简单，在门店空间设计、商品陈列和商品组合、商品结构上都还有比较大的待优化空间。胡鸿飞也表示，标准门店规划的商品数应该在2000支左右。门店前端并非云厨一站的“擅长”。胡鸿飞介绍，其核心竞争力是在两方面做出了差异化，且都在后端——一、门店售卖的叶菜80%来自云厨一站自有蔬菜基地和合作基地。二、自制熟食及组配菜、半成品在店内销售占比达20%。在云厨一站的南京门店，基本上每日都有四五十个品项的组配菜、酱卤熟食等成品和半成品出现在货架上。既有苏式红烧肉、秘制口水鸡、四喜烤麸、盐水鸭、红烧带鱼、扬州狮子头、苏式熏鱼等南京传统名点、名小吃，也包括宫保鸡丁、大煮干丝、鱼香肉丝、炒三丁、小炒肉、鱼头豆腐等各式组配菜、半成品。一些组配菜中还配了专用烹饪酱料。这些组配菜和酱卤菜采取了“低定价”策略，且都是门店促销活动上的主力商品。云厨一站的酱卤熟食、半成品以前是受年轻人青睐，现在老年顾客也开始接受胡鸿飞告诉《商业观察家》，云厨一站自制的酱卤菜、熟食、组配菜、半成品等品项，按中餐标准化工艺研发的已达500多个。投放面市的300多个，一般门店每日配送40-50个品项。并根据季节不断改进。包括今年投资5000多万元启动的“早餐工程”，标准化生产、开发制作面条、水饺、馄饨等南京老百姓喜欢的早餐品项。“以前老年人不买半成品配菜，现在很多老年人也都开始接受。”胡鸿飞说。未来，云厨一站要加强自身的核心竞争力，包括逐步研发和推出全家、罗森、7-11等日式便利店的便当、盒饭、沙拉等系列鲜食产品。依托中央厨房和加工车间，云厨一站以销售净菜为主/ 02/产供销一体化从来看，云厨一站的差异性也是在：公司大量投入不是在门店前端，而是在后端平台。差异化的叶菜自有供应及组配菜、半成品，都来源云厨一站的后端配置。在云厨门店后端，永鸿农业公司3年前在南京六合区投建了中央厨房，实现熟食及半成品的快捷生产加工。以及在南京六合区的龙池现代农业园，投建了占地1500亩的润康蔬菜基地。该蔬菜基地位于南京龙池现代农业园区内，后者是南京市重要的叶菜供应基地，包括3个合作社、500多名农户种植的约1.3万亩蔬菜基地。在蔬菜基地旁边，云厨一站配建了加工车间，确保蔬菜在基地直采后，不出产业园，就可以完成蔬菜的分拣、清洗、称重、包装、打码等全生产加工环节。之后，冷链运输车将包装好的蔬菜瓜果运送至云厨一站的社区店。按照南京润康农业有限公司总经理殷宁生介绍，从田头起菜到送入云厨一站社区门店，全程大约6个小时。基地加工车间分拣包装完成，等待配送到店的蔬菜在创办云厨一站之前，胡鸿飞在南京的第一个投资产业是位于六合区的巴布洛生态谷。后者占地12000亩，是旅游观光的农业产业园，包括观光葡萄产业园、牧场、农业文化体验产业园等。后端重投入，而不是大量投入在门店前端，使得云厨一站的门店看上去并不那么精致，门店空间设计和商品陈列上都有较大的提升空间。对此，胡鸿飞表示，生鲜零售的核心还是在产品，即供应链的建设。“做生鲜零售，在门店层面的零售业态，整个市场都已经相当成熟。与云厨一站在同城的苏果超市，其在超市前端的管理和运营都很优秀，我们要追平速度很快。而不断投入后端，则是在不断拉升竞争门槛。”后端的重投入不仅满足门店商品供应，建立差异化，也为云厨一站的发展做了品牌背书。巴布洛生态谷作为一个运营已4年的田园综合体，每年接待100万游客。包括现在，巴布洛生态谷都成为云厨一站门店加强与顾客互动、提升黏性的平台。基本上每个月，云厨一站都会组织预付卡会员去巴布洛免费游玩，包括参观云厨一站后端透明化的蔬菜基地和中央厨房。两年时间，云厨一站能快速在南京铺开，一定程度上依托了巴布洛生态谷的品牌背书。去过巴布洛生态谷游玩的南京老百姓都对“基地直采”有了快速感知。组配菜及半成品通常在门店占比20%，满足年轻顾客对便捷化食材的需求/ 03/控制损耗“生鲜最重要的是损耗。解决了损耗，生鲜这门生意就成功了。”胡鸿飞说，现在云厨一站损耗能控制在5%。用了“三招”：第一是科学订货。云厨一站对店长业绩进行“双考核”，即同时考核毛利率和损耗率。第二是定点打折。类似钱大妈的“定点折扣”，云厨一站也实行定点打折。也因此，每天到晚上，七八点门店全部在排队。第三是餐饮渠道和员工消化。云厨一站中央厨房因为有生产加工能力，其开发很多众包食堂，包括2000个员工的餐饮，能随时调整和部分消化在保质期内在安全期内的下架产品。未来，胡鸿飞认为，依托网络有计划的预售，可以极大解决损耗。现在，云厨一站销售酸菜鱼、龙虾、等就是学习生鲜电商的预售模式，实现计划生产。云厨一站包括希望培训老年人，让其接受线上下单。“线上一定是大头，线下是小头。通过云厨一站的线上平台，让年轻家庭预订一周甚至一个月的菜品。”80%的叶菜来自云厨一站自有基地是其差异化特色/ 04/可复制化能力云厨一站规划到明年要突破500家店，并将尝试走出南京，在常州开分公司。到2020年，胡鸿飞称，云厨一站要在南京地区（包括南京周边无锡、常州等城市）实现1000家店规模。其未来设计，规模被摆在首位。这源于后端重投入对前端销售量的匹配要求，否则，后端将成为云厨一站无力承担的亏损“黑洞”。农业是投入重、回报慢的产业。蔬菜大棚若没有**补贴，一般十年都收不回成本。而1个1万平米的标准的中央厨房，不包括土地成本和建造成本，以及后期运营、人力成本，仅仅是硬件、设备投入最少1个亿。显然，靠一两千支sku的社区生鲜店，赚到1个亿需要成规模的门店数。更遑论，云厨一站的配置基本都是“高配”，包括日本专家设计的全自动化中央清洗系统、以及1米投入达1000元的排水系统。按照胡鸿飞的核算，500家社区生鲜店是匹配后端一个基础供应链的起点。云厨一站后端中央厨房，后勤物流及人员的配置，都是按照500家店的前端规模而来。目前，云厨一站的中央厨房产能仅运转1/3。2000多人的云厨一站团队，后端平台就有1000人。门店规模与云厨一站的毛利率正相关。门店规模未及，后端供应链就没有采购议价权和话语权。胡鸿飞称，在云厨一站突破100家门店时，门店毛利已明显感觉到增长，能做到36%的毛利。若门店数达到500家规模，胡鸿飞认为，届时中央厨房能24小时运行、“三班倒”满负荷运作，将极大提升生产效率。胡鸿飞告诉《商业观察家》，云厨一站从农业的种植、养殖源头开始，到中央厨房深加工，做到了生鲜产品的标准化。下一步，是系统开发，实现运营管理体系的标准化，包括新零售网络管理系统的开发。在胡鸿飞看来，两套标准化体系解决掉，云厨一站就可以快速扩展。云厨一站刚起步就做了线上。这也是云厨一站前身叫巴布洛电子商务公司的原因。2014年，正是O2O概念大行其道。但是，云厨一站的线上业务才运营几个月，就只能叫停。“线下的基础是第一位的，线上能力是线下的叠加。没有线下基础，做线上就是空中楼阁。”在有了上百家门店后，云厨一站的互联网工具复又用了起来。现在，云厨一站可以通过网络预售做单品爆款销售。据介绍，云厨1站现在通过网络预售，单日最高售出570万元左右的老母鸡，能卖掉一整个“包机”的车厘子。云厨一站第四代店型开始采用斜货架/ 05/标准化短板眼下，门店的标准化正是云厨一站亟需填补的短板。云厨一站的社区生鲜店，小的只有30多平米的面积，大的店则超过200多平米。店型上差异较大，在商品选品和门店服务上差异立现。而在门店的运营管理上，云厨一站也做不到标准化。“店长好就门店好，店长不好就门店不好。”胡鸿飞承认，云厨一站现在还在通过培训，提高服务水平和经营能力。按照胡鸿飞的介绍，云厨一站的第一批门店基本是“赶鸭子上架”，甚至店员都来不及做培训，因此在门店选址布局，和运营管理上都有不少漏洞。“前端门店刚起步，后端供应链就很难做。刚开始只能是工厂强配式。”胡鸿飞称，第二批门店因为有了对店员和店长的系统培训，引入储备店长机制，前80家门店选址胡鸿飞基本亲自“过问”，门店经营半年后，业绩开始看到明显抬升。“所有的想法都去实践，做到暴露问题，在过程中修正、解决问题。”这是胡鸿飞的理念，他认定，任何模式成败，人的因素占50%。云厨一站不断迭代的理念造就机制的灵活性。“我们如果想到一个主意，当天就要改变。”云厨一站现在成立了巴布洛商学院。每家门店开出前的第一步，是对店长和店员的培训。不过，对于运营上的非标准化，胡鸿飞认为，标准化是相对而言的，后续云厨一站会用智能化来实现标准化。未来，云厨一站希望通过互联网技术，解决门店的标准化管理体系，并做到管理的精准化，通过网络做到单品化管理。从基地的农业智能制造，到把整个生产过程连通到管理端、消费端，实现全流程可追溯产品信息，以全流程数据化的管理和分析做到农产品的标准化。云厨一站门店一般会配置四五十个品项的酱卤熟食及半成品/ 06/跨界整合跑通盈利模式切入社区生鲜市场，胡鸿飞认为自己卡住了“做生鲜的最好的时候”。第一，随着经济发展，老百姓消费能力提升，对食品安全和健康饮食越来越重视。要健康，一定要从源头做起。第二，年轻人对餐饮的需求越来越便捷化，需要解决食材快捷的需求，需要有更多半成品和熟食化生鲜制品。第三，国家政策在鼓励社区连锁配套发展，并给予很多支持。第三，互联网发展，让社区店可以通过网络延伸做增量，做爆款。但是，社区生鲜店由于体量小，主打大众类客单价低的民生类、生鲜商品，盈利在目前而言是现实的考验。对此，胡鸿飞认为社区生鲜店关键要通过跨界、整合跑通盈利模式。“将来的社区店绝对不只是卖菜，不是靠单个产品的营收去盈利，一定要靠着跨界去整合做盈利的模式。”按照胡鸿飞的规划，云厨一站不是等着顾客上门、做守株待兔的门店，而是定位成社区中心服务站。胡鸿飞介绍，云厨一站已经和、江苏农业银行等建立合作，前者为云厨一站顾客提供免费健康体检，后者给云厨一站做。《商业观察家》走访数家门店都见到店员与社区顾客表现相当熟络。店员向顾客的推荐，应采率较高。胡鸿飞称，云厨一站已成为老年人每天都要去的社区中心，门店也注重培训店员跟顾客沟通的能力。后期，云厨一站甚至希望根据体检服务等获得顾客健康数据，根据后者给顾客提供合适的菜单，实现顾客专属食品清单和推荐营养菜单，通过健康产生社区的强黏性，并进一步产生增值服务营收。云厨一站定位以家庭客户群为主。其Slogan原来是“10分钟吃饭”，强调快捷。现在已改成“回家吃饭”，传达社区中心的温暖感。第一批的云厨一站门店胡鸿飞说，云厨一站门店和后端的中央厨房未来将是一个运作的共享平台。“在云厨一站达到500家门店的规模后，云厨一站现在全部自营的社区店将开放给店长经营管理，激发门店员工的积极性。甚至，未来门店的选品，胡鸿飞希望交由门店店长决定。“店长觉得什么好卖就上哪些产品，后端平台做到能满足需求。”云厨一站将更多人财物投入后端，包括明年要扩建1000亩的全域产业园。在胡鸿飞看来，要有前端C端业务的产品优势，云厨一站就要做大后端供应链。为此，云厨一站一方面会在南京每个区域密集布点，实现规模；另一方面，要彻底打掉“中间环节”，发力B端市场，实现线下加工和物流，线上是订货交易平台的线上线下融合的B端平台。胡鸿飞称，生鲜毛利率本身不低，大多数“不赚钱”是因为中间商拿走“大头”。生鲜商品的传统流通路径是要通过经纪人、代理商等几道中间环节，云厨一站在基地直采并且源头加工，成本和效率而言有优势。胡鸿飞强调，现在把规模做大是第一要务，不需要谈成本。“先把基础打好，未来平台可以做很多事情。”按照胡鸿飞的介绍，目前云厨一站日销平均单店能突破1万元。优质门店能到2万元。胡鸿飞称，云厨一站“前后台打平”的标准是1家标准的100平米门店要做到2000个会员，1年销售达到750万元。大会背景当我们谈论新零售，首先要思考的一个问题是，“人货关系”未来会不会有变化。我们需要跳出既有局限展开想象，然后才是“场”，如何优化成本结构和顾客体验，将想象力“落地”。实体店的“人货关系”过去看起来就像是“货等人到”。在门店有限的空间范围内，通过商品力、视觉处理、供应链协同等，布置好“场”，等待、吸引消费者前来购物。电商则可以部分理解为“人叫货到”。商品储存于大仓，通过消费者“叫货下单”，从大仓直接配送至消费者家，没有了门店环节，但为消费者节省了时间。那下一步呢？下一步的“人货关系”会不会有新变化？线上线下一体化会不会产生更好的用户体验？成本结构会有哪些优化空间？市场正在快速变化，技术变革、消费迭代正在重塑零售业的终端型态。所以，我们对消费者的研究，对技术这一工具的掌握又是否足够充分？这些问题，第二届新零售峰会将重点探讨。这是一场开放性地讨论。我们将邀请来自实体零售商、电商、批发、商业地产、供应商、物流、无人零售、科技、资本机构等多个维度市场一线人士，共叙零售、交换信息、分享未来发展逻辑。继2016年首届新零售峰会后，再次恭候莅临。大会主题：洞悉未来
合作共赢大会名称：第二届中国新零售峰会暨商业观察家年会时
间：日－11日地
点：上海虹桥元一希尔顿酒店主办单位：商业观察家主议程1月10日｜上午场主题：零售趋势新零售政策解读（商务部）《新零售发展趋势报告》（商业观察家）新零售如何改造大卖场（大润发）帮消费者节省时间（阿里巴巴）如何将新零售做成一门赚钱的生意（步步高）如何赢回年轻顾客（永辉超市）茶歇、互动交流未来5年，零售市场的变化与机会（红杉资本）线上线下一体化的迭代方向（盒马鲜生）圆桌论坛：碰撞
零售业下一个创新方向在哪（华润万家、苏果超市、武汉中百、罗森中国、红杉资本）1月10日｜下午场主题：更优体验的人货关系能否“迭代”零售人货关系（创新工场）重新定义楼下的夫妻店（阿里巴巴零售通）未来办公的元素构成（猩便利）购物行为日趋随意，如何做好冲动型购物市场（有赞）向上游要空间，供应链优势建立路径（山姆会员店）如何赢得00后消费者（苏宁超市）茶歇、互动交流社区生鲜市场最佳体验方式探索（易果）社区场景下的人货关系创新方向（生鲜传奇）线上线下一体化，社区服务新模式价值方向（鲜生活）购物中心如何元素重构，强化场景体验（银泰商业）圆桌论坛：新零售环境下，物业招商及线下流量价格趋势判断（合生商业、万科商业、万达商管公司、戴德梁行、凯德集团）18:30-20:00新零售媒体影响力大奖颁奖晚宴1月11日｜平行分论坛一主题：生鲜及卖场体验性打造大卖场可以做成MALL吗？（家乐福中国）餐饮+零售的价值与路径（新华都）如何低成本引入餐饮业态？模块化自营发展还是联营（联华鲸选）休闲、儿童、园艺业态引入封闭卖场的方法论（孩子王）业态界限越发模糊，如何跨界打造高频业务（天猫美妆）如何经营社群？（三江购物）半成品的开发，及初期农产品迎接消费升级逻辑（云厨一站）便利店如何做生鲜（北京超市发）生鲜运营能力如何构建（伊藤洋华堂）社区业态经营生鲜如何控制损耗（钱大妈）买手能力如何构建，及基地直采方法论（鲜丰水果）百果园的未来渠道构想（百果园）圆桌互动论坛食行生鲜、本来生活、鲜生活、易果、百果园1月11日｜平行分论坛二主题：技术迭代与供应链升级人工智能在零售业的应用可能（阿里巴巴人工智能实验室）的低成本应用方案，如何更好获取数据（英特尔）线上线下一体化的技术架构与优化可能（正大优鲜）无人零售的成本优化可能（简24无人便利店）会员体系的架构逻辑（全家便利店）商品差异化的打造路径（网易严选）库存、动销管理（香港利丰集团）自有品牌能力构建（迪卡侬）进口商品买手能力建立（华润Ole’）仓配效率提升路径（沃尔玛中国）如何帮助夫妻店提升商品力（大润发e路发）圆桌互动论坛大会联系参 会 费 用：1680元/人注：费用含1天半会议费及10日五星级酒店自助午餐和晚宴大 会 合作：010-
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媒 体 合作：010-版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：100《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选七摘要：步步高岳阳新天地今天正式开业■撰文|颜菊阳实名添加微信shangyegcj报名参加第二届新零售峰会总投资超过10亿元、总面积达15万方的步步高岳阳新天地今天正式开门纳客。这是步步高12月份开业的第三座步步高岳阳新天地今天正式开业■撰文|颜菊阳实名添加微信shangyegcj报名参加第二届新零售峰会总投资超过10亿元、总面积达15万方的步步高岳阳新天地今天正式开门纳客。这是步步高12月份开业的第三座商业综合体。12月，步步高同时新开了7家大卖场。2016年、2017年，步步高两年开店超100家。至此，步步高称集团营收2017年有望超过370亿元。门店数500余家。覆盖湖南、广西、江西、四川和重庆市场近4亿消费者。2018年，步步高计划开店超过100家。到2020年，步步高规划销售达到500亿元。并计划到2025年，翻番增长，冲刺千亿规模。作为“扎根”中西南市场的区域零售龙头，步步高3年做到500亿规模的高成长性，“打法”主要释放三块：1、线上线下融合的“新零售”业态2、抢占社区入口的社区生鲜折扣店3、城市商业综合体三块业务形成步步高从线下到线上、零售到综合体、前台到后端的全局生态闭环，使得步步高能深度挖掘消费需求。放眼整个零售企业，在上述个别类别中，不乏能力突出者。唯有步步高，拥有了全局的竞争力。/ 01/由商超百货到商业综合体步步高提供“美好生活的解决方案”在湖南北大门的三线城市岳阳，今天迎来一家集吃喝玩乐购于一体的商业综合体——步步高新天地。该超10亿元，总面积达到15万方。其商业部分总共有10层，智能停车位1000个，是目前岳阳单体最大商业体。岳阳新天地对标香港朗豪坊、泰国EM广场，主打“场景体验”，从外观设计到空间布局、业态规划、品牌组合都着眼于成为岳阳的“城市客厅”。项目采用洞庭湖的水元素做设计理念，现场水榭楼台、绿植、斜坡式楼道、各类艺文装置漫步其间，让整个项目有波光粼粼、湖光泛起的洞庭湖水天一色的体感。业态、品牌上诸多是填补当地市场空白的“首创”——包括引进岳阳首家无边界恒温泳池、岳阳首块IMAX巨幕电影、岳阳最大亲子互动平台、岳阳首家空间彩环绕式坡道街区、空中水景平台公园等；品牌上引进LOVE-MOSCHINO、H:C、JUICYCOUTUER、ICEBERG等多家多家轻奢品牌及优衣库等国际快时尚品牌。步步高集团董事长王填认为，消费创新引导消费升级，当前的消费主力更加注重体验感和品质感，单纯“卖货”的线上或是线下消费都已不能满足需求，以大数据为核心、线上线下相融合的生活方式的体验更受消费者青睐。这正是商业综合体成为步步高迎接消费升级的线下主渠道的原因。在“十九大”报告定调指出：消费升级在于满足人民日益增长的“美好生活需要”之前，步步高已在切身实践解决三四线城市消费的不平衡、不充分。其始终在做引领当地消费、提供美好生活体验。步步高早前确定的品牌英文名“betterlife”（更美好的生活），即是这一理念的直接映射——步步高是做消费者美好生活解决方案的提供者和解决者。这既是步步高的愿景，也是步步高的战略。无论是前几下实体店的被唱衰期，还是线下复又回暖期，步步高始终保持了一种姿态——高歌猛进、逆势扩张。2016年、2017年，步步高两年开店超100家。12月，步步高连开3座商业综合体。两周前的12月16日，四川泸州——中国著名的酒城因步步高新天地的开业，上演“万人空巷”场面。开业两小时，客流量超过4万人次，全天客流达到22.3万，销售破1000万，刷新泸州乃至川南购物中心单日最高记录。泸州步步高新天地开业打破单体购物中心单日客流纪录20万平米的商业综合体，集结了步步高广场、第三代步步高首家精品超市、鲜食演义、当当梅溪书店等十大业态主力，汇集了80余家世界知名餐饮品牌和300多个时尚品牌，4个屋顶户外花园，5条情景体验式商业街——组合融合了娱乐、餐饮、观影、酒店、商务等功能。再往前一周，12月8日，位于广西贵港市核心商圈的步步高广场贵港店开业。这是贵港市首家大型购物中心，集购物、生活、娱乐、旅游、体验、社交体验于一体。包括万达影院、麦当劳、城市英雄、孩子王、大嘴猴、六福等品牌系首次进入贵港。三个新天地项目，都是当地市场规模最大的商业综合体。步步高新天地，在刷新客流的火爆背后，实质是步步高在三四线城市怎样做美好生活方案的最佳注脚。一年前的6月25日，70万平米的步步高梅溪新天地开业，就在长沙创造爆发场景：不到3小时客流破15万，当天累计客流80余万人次。刷新中国城市商业综合体单日客流的纪录。至12月底，10万方以上的大型商业综合体在步步高集团已近20座，大部分在三四线城市核心商圈。商业综合体的扩张，步步高不只有“自营开店”一种方式。收购整合存量市场，是步步高快速完善线下网络布局的“第二条路”。尤其是最近三年，后者在步步高的“挺进大西南”战略中频见落子。2014年，步步高收购广西零售龙头南城百货；2016年，收购心连心超市；2017年，收购四川梅西商业。三年三箭，靶向精准。通过战略性大店布局、速战速决的市场并购，步步高以四川、重庆、广西等省市区为代表，快速推进“大西南”战略。“做实湖南、做强广西、做好江西和四川、发展重庆市场”，步步高已然定调的未来三年的发展战略，有望为步步高创造未来5年“翻番增长”的增量局面。/ 02/新零售业态步步高在三四线城市拔得规模“头筹”岳阳新天地的负一楼是步步高的新零售业态“鲜食演义”。“波士顿龙虾在岳阳的市面价200多元，在步步高鲜食演义是89元。而且所有海鲜、牛排都可以现场加工。”步步高董事长王填在向岳阳市委书记胡忠雄、市长刘和生一行视察时如此介绍。开业当日，“超市＋餐饮”的新零售业态尤其聚焦起岳阳消费者的眼球，鲜食演义成为人流最为火爆的场景之一。实际上，这一线上线下融合的新零售业态已经是步步高大卖场开出的第19家。今年6月25日在步步高长沙梅溪湖店首次亮相的鲜食演义，现在已成为步步高新开超市的“标配”。截至目前不到6个月的时间，步步高的新零售版图由此迅速扩充，跻身规模店数的第一阵营，区域覆盖湖南、广西、四川等仨省，包括渗透至娄底、益阳、湘潭等三四线城市。按照步步高的介绍，2018年，步步高销售TOP50门店，将全部改造成“超市+鲜食演义”的新零售模式。鲜食演义在三四线城市大受欢迎。不单是今天开业的岳阳新天地，12月开业的步步高泸州新天地精品超市中的鲜食演义，当天接待超过2200人次。2016年以来，以商超为主战场的新零售创新迭代、层出不穷。阿里巴巴新零售“原型验证”的盒马鲜生，永辉超市超级物种、美团推掌鱼生鲜、杭州世纪联华鲸选未来店、新华都海物会、百联RISO、天虹sp@ce、京东7Fresh、苏宁苏鲜生等创新业态先后亮相。不过，目前，除盒马鲜生已开出20家店，超级物种17家，其余品牌的新零售门店大都停留在单店测试期，或多为个位数门店，可复制性尚未被证明。同时，相比大多数的商超创新业态竞相在一二线城市展开测试，步步高率先将鲜食演义落地三四线地级市，甚至在县级市做迷你版、浓缩版的鲜食演义，用更加的本土化在步步高所处的优势省份市场，凭借对本地市场的了解度、商品供应链的掌控力，对不同市场、不同门店匹配出新零售业态的适应性，提前截流了三四线城市的消费升级的大市场。步步高的鲜食演义敢于快速进入扩张期，源于半年多试水的业绩表现。按照步步高的介绍，鲜食演义在可复制性、跟大卖场的关联性（对卖场客流和销售的拉动）以及盈利能力方面，展露优势。据步步高的初步统计，引入鲜食演义门店的销售额获得明显增长。以步步高梅溪新天地大卖场为例，鲜食演义开业后，客流、车流、交易额增长都在30%以上，整体毛利提升了3%。步步高通过大数据系统的分析监测到：大部分在鲜食演义消费了海鲜产品的顾客，基本都购买了进口的日货和水产类商品。这让卖场的日化商品业绩得到了成长。而同时，其他在鲜食演义消费的顾客，也都购买了家居、家饰类商品。与盒马鲜生或其他一些大卖场开出的餐饮业态大多是联营方式相比，步步高鲜食演义的不同在于由于具备完善的供应链系统，整个餐饮从食材到烹饪加工基本是自营，这一比例在70%以上。另一个企业难以比拟的优势是步步高的全球供应链体系。过去几年来，步步高一直在潜心做供应链，形成了强大的供应链体系，物流中心，及中央厨房，能适合不同的市场，不同类型的门店的后端支持。比如步步高在美国、德国、澳大利亚等地拥有6个全球直采中心，商品全部一手采购，同时步步高的中央厨房可以完成面条、糕点、部分叶菜及分割肉等品种的制作和配送。与传统生鲜区域相比，鲜食演义的毛利也有不小的提升，能达到30%以上，随着规模扩大，门店数增多，供应链可控性更强，未来毛利空间可达到50%。鲜食演义的另一大不同在于是餐厅区域大厨负责，以长沙梅溪湖新天地店为例，步步高从香港聘请大厨，内部流程由其管理，并享有利润分成机制，类似合伙人。这样既保证了餐饮的专业化，又保证了人才的积极性和后续的培养机制。“超市＋餐饮”的核心价值在线上。步步高鲜食演义开业后，7月上线云猴精选App，目前已经上线8家门店，顾客可以在App下单鲜食演义的餐饮美食，提供90分钟送达服务。大卖场精选了3000种常规商品提供送货上门服务——这意味着云猴精选与此前的步步高商城B2C彻底做了转型，云猴精选开始能成为步步高实体店的一个“翅膀”和销售来源、营销推广平台，步步高大卖场业态借此完成“精品超市十品质餐饮十云猴精选App”的线上线下闭环构建。在2017年“新零售 新未来”的管理层年会上，步步高集团董事长王填放言，步步高将转型为一家由数据驱动，线上线下融合的新零售企业。从鲜食演义的营运数据来看，一个数字化的步步高正雏形初具。/ 03/提前布局“卡位”小业态汇米巴便利店＋社区生鲜折扣店未来的零售业渠道进化，业内普遍共识是“一大一小”——大型的体验型购物中心；小型的社区入口的便利店和社区生鲜店。步步高前述的新天地综合体，和早有布局的汇米巴便利店，看似是做了提前的“卡位”。步步高早在2014年就成立了B2B事业部，目前包括海龙分销、iBBG平台及汇米巴便利店三大核心板块。汇米巴便利店作为步步高自主的便利品牌，2011年成立，去年下半年开放了加盟。步步高集团B2B事业部CEO王艺橙介绍，区别于传统便利店，汇米巴着力于便利店配套与服务能力建设，搭建新一代社区便利店服务网络，打造智慧社区新型入口。而在小业态上，步步高的另一新零售业态“社区生鲜折扣店”也正在孵化中。此前，按照步步高超市业态负责人王湘杰向《商业观察家》的透露，步步高社区生鲜折扣店业态，将视物业条件和社区情况，做不超过1000平米的社区生鲜折扣店，SKU会控制在3000以内。步步高自有品牌商品将占比50%，并将占据门店主要的陈列及价格带。同时，生鲜商品也是社区折扣店的重点。步步高这一业态将体现软折扣、价格优势大、店型简单成本低、购物便利等特点。这将是步步高在中西部地区着力打造的以 “生鲜食品为核心品类”的围绕社区生活的全新业态。此前，11月18日，步步高推出了融“精选 +新鲜+休闲+便捷”于一体的“鲜食”门店，位于步步高长沙金科世界城生鲜超市。该店营业面积600多平方米，小而精，定位为社区型生鲜超市。该店或许为步步高社区生鲜折扣店的测试版。该店型将集合社区小蔬菜店、水果店、肉店等专业店的商品和价格优势，同时将步步高鲜食演义的盒饭、面包、面点、熟食等简单加工即可堂食的制品化生鲜、现场简单加工的“迷你版”形式呈现在门店中。社区生鲜折扣店的价值在于能抢占社区入口，实现快速复制。王湘杰曾告诉《商业观察家》，步步高的社区生鲜折扣店将先在长沙开店，然后慢慢往二三线城市覆盖，同时往省外市场覆盖。步步高2013年启动自有品牌商品开发，目前有近2000个品项，销售占比5%。未来步步高计划每个品类都要发展自己的自有品牌商品。流通业是一个相当长的时空链路，从来不是“一隅”之争，而是全链条、全局体系、整体能力的比拼。从线下网点、门店业态规模、线上能力、及不断成熟的技术、人员培养能力，“全能型选手”步步高恰构建起全局优势。文章出自公号商业观察家版权声明本文仅代表作者观点，不代表百度立场。本文系作者授权百度百家发表，未经许可，不得转载。阅读量：100《生鲜传奇完成2亿元A轮融资 红杉资本领投》 精选八京东首家生鲜超市7FRESH近日正式开业，计划未来3到5年在全国铺设超过1000家门店。加上阿里的盒马鲜生、永辉的超级物种、苏宁的苏鲜生、美团的掌鱼生鲜等，“新零售门店”开始扎堆出现，并在创新模式甚至价格上互相“叫板”。生鲜超市争夺战升级，已经成为新零售领域的现象级话题，新零售到底新在哪？扎堆出现后未来又将何去何从？“2018年我们会快速进入全国，春节前在北京、上海、杭州会开出一大堆的店。”盒马鲜生CEO侯毅10日在第二届新零售峰会上透露了2018年的“新打法”。除了快速在全国各大城市开店，盒马还将大幅拓展商品品类，并在全国乃至全球建立自己的种植、养殖、捕捞基地，推出盒马超级用户体系，在线上推出7×24小时服务等。“从2018年开始，盒马不单单是一家生鲜电商，而是满足消费者即时服务的生活品类电商。核心模式线下是引流、体验，线上是真正的销售。”区别于传统的大卖场、超市，盒马鲜生在很多消费者眼里是一家好玩好吃的“网红店”，甚至有中介机构打出了“盒区房”的概念。在刚刚过去的2017年，还有一批类似的零售新业态相继涌现，比如永辉超级物种等，2018年伊始，另一家互联网巨头京东也开出了生鲜超市，正式布局“新零售”。民生证券分析师马科认为，在电商的早期，线上无论是商品的种类还是价格都给用户带来了巨大的冲击，然而互联网流量模式的已经结束了，线上企业急需通过新零售进行转型升级。线上电商平台和线下零售商各有优缺点，消费者却是在多种渠道出现，所以双方都在尝试全渠道模式。业内认为，在消费升级的大背景下，2018年“类盒马”的门店会越来越多。而盒马从最初的生鲜不断探索到更多消费领域，预示了在新的一年里，零售市场将出现更多创新。商务部驻上海特派员向欣表示，当前零售创新进入了新阶段，创新点比较多的集中于改善消费者体验，提供更好的商品和服务，优}