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管理学案例题
《管理学》?案例库第一章 管理活动与管理理论案例 1 忙碌的生产部长金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经 理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有 7 名工人负责装配住宅中的各种用锁。 一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷很快 作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职， 他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。” 王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人 员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面 试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半 天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作， 不必再通过总工程师。 那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向 厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部 经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏 了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看 表才知早巳过了下班的时间。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?( B ) A．高层和中层的 B. 中层和基层的 C．高层和基层的 D．都是中层的 2． 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C ) A．装配车间主任，监督职责明确原则 B．装配车间的工人们，执行职责明确原则 C．生产部长，责任的不可下授原则 D．依据责权对等原则，没人该对此负责 3． 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的 活动或职能性质： A.―――― B.―――― C.―――― D.――-― E.―――― （答案 A 计划 B 领导 C 组织 D 非管理工作 E 组织） 4．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A ) A．人际技能 B．技术技能 C．概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 5．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D ) A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关 B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作 C．它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面 D．技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能 6．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技 能主要是( B )。 A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C 技术技能 D．人际技能和概念技能案例 2 王新的工作王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天 要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自 己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。 一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员 呈送上来的作业报告。他的工厂每天 24 小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一 份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几 位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在 白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有 些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和 王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现 一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而 这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了 问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？1《管理学》?案例库试回答下面的问题 从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？ 案例分析： 按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对 环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者， 他基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权 利。同时王新是这个工厂的领导者，它应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精 力作不必要的消耗。在这个案例里王新应改变去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给 其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议，减少不必要的 报告文件。案例 3 联合邮包服务公司联合邮包服务公司（UPS）雇用了 15 万员工，平均每天将 900 万包裹发送到美国各地和 180 个国 家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS 的管理当局系统的培训他们的员 工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间 研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过 院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每 一位司机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送 站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒 1 挡上，为送货完毕的启 动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左 手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟 3 英尺的速 度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中 完成登录工作。 试回答以下问题 本文体现了什么管理思想的哪些内容 案例分析： 体现了泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。他 定义了四项管理思想原则： 1． 对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法； 2． 科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长； 3． 与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办； 4． 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。案例 4 回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，而同一时期，同行们的利润在不断上升。为了找出 产生利润下降的原因，公司总裁杰克先生花了几周时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部 门经理会议。 杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推 销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不 高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全 结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良 好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。” 杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有 取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以 后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的 产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原 则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东 创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须创造利润。我在上大学时，管理学教授们 十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺 激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的 生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”2《管理学》?案例库思考题： 1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？ 2、为什么要回到管理学的第一个原则？对此有何启示？ 案例分析： 1．问题在于公司的劳工关系上，工资提高了，生产的产量却没有提高多少，工资没有起到相应的激励 作用，利润自然下降。 2．管理学的第一个原则是要采取各种措施提高生产率，案例 5 勤劳的小李某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行了如下的对话。 郑东：谢谢你提供这些数字，但为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？ 小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的 办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不 得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了。这个星期每 2 点我才上床睡觉。你知道实际工作的 人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任 何一个人，我们绝对是在工作的时候连耳朵都忙，找不出一个工作比我还努力的人了。 郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并 为我送到总部没有什么问题的。 小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这数字来找过我们，不对吗？ 郑东：话不能那么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着 我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？ 小李：（重复各种解释，诸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里。） 郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这个上面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的 领域安排好，以至于工作能够按计划运转。 小李：我被搞糊涂了，我不知道你想要我做什么，我是这儿努力的人，我还能多做什么？ 根据上述情况，请回答下列问题： 1．在这家制造公司里，小李是属于：（D） A．直线管理人员 B．参谋职能人员 C．高层管理人员 D．基层管理人员 2．认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现？（D） A．计划 B．领导 C．控制 D．组织 3．小李对马愈和简艾拥有哪种权力？（A） A．直线职权 B．参谋职权 C．职能职权 D．无法定权力 4．本例中郑东对小李的批评是因为：（D） A．小李拖延来总部要求的数字，影响了总公司对该分公司的评价 B．郑东知道，小李对六个月前补员要求没有得到批准而心存不满，所以，有意抓借口拖延工作，使郑 东在领导面前难堪 C．郑东要利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威 D．郑东要小李从拖延交报表事件中明白管理者的职责及授权的必要性案例 6 韩老板的经营策略韩老四是 D 县东乡区苇塘村的农民。他祖辈搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口 而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。改革开放以后，他专门办起了一家“韩老四卤鸭店”。门庭若 市。他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，俨然成了连锁网络。韩老四成了富甲一方的民营企 业家，人们都称他为“韩老板”。 韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、 卤汁配 方、烧烤工艺等全套技术。因此，他提出“质量第一，服务为本”的口号， 高价聘请品尝师把关，十 分重视对企业中厨工、技师、采购等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产 品及增设新的连锁店上极为谨慎，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。 港商李先生拜访了韩老板。李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几 个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，愿尽快投入资金与 韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目 前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结3《管理学》?案例库构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地 向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已 打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、 羊肉、豆制品乃 至饮料、酿酒等相关行业扩展。 韩老板不以为然道：“我们韩家产品，靠的就是家传独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服 务。你这种快速扩展的主张，显然违反我韩家传统经营道德，万万不可行。”两人的分歧看法，引起 了争辩。最后，李先生大声叫道：“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会 不利用，真是不可理喻!”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：“人各有道，我韩某有我传家的规 矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。”说罢叫声“送客”，转身走向内室。李先生悻悻然而去。 请根据以上情况，回答以下问题： 1．在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：( D ) A.经营者的文化与学识水平。 B.经营者的个性与价值观等特点。 C.经营者个人成长经历与知识背景。 D.企业内在与外在等系列因素的综合作用。 2．以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整? ( D ) A.产品的独特风味与专门的生产技术。 B.韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好。 C.改革开放政策及市场中的需求与机会。 D.“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有利结合。 3．李先生建议韩老板采纳的事业部结构的特点是：( D ) A.对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。 B.各事业部独立核算、自负盈亏成为利润中心。 C.公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。 D.以上三种都是。 4．观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能? ( B ) A.概念技能。 B.人际技能。C.技术技能。 D.技术技能与概念技能。 5．韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于：( B ) A.追求社会效益与追求经济效益思想的对立。 B.两种不同经营价值观的冲突。 C.两位企业家个性上的差异。 D.两种不同经营做法上的矛盾。案例 7 海盐衬衫厂的兴衰改革开放后，海盐衬衫厂在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业 包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬 衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；对劳动工资进行了改革，打破大锅饭”提高了 工作效率。成为全省同行业的佼佼者。 1984 年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车 间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中， 前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实 力进行实事求是的评价。 好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼 被迫停工。与此同时，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量 不稳定、技术不过关而停留在停工状态。 一项兴建西服分厂的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时， 企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。 步鑫生精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭 虑”、“废寝忘食”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离 不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严 重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些 年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员 的管理水平没有相应提高。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然 有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造 成严重的积压。4《管理学》?案例库1. A. C. 2. A. C. 3. A. C. 4. A. 5. A. 6. A.海盐衬衫厂最初成功的主要原因：A 率先改革，机制较活 B. 开发自己的衬衫品牌 实行生产现代化 D. 由服务加工转为专业生产衬衫 海盐衬衫厂由盛转衰的关键是： B 市场风云变幻，西装由走俏变滞销 B. 决策的盲目、草率 人员严重流失 D. 企业内部管理者素质低下，基础管理落后 海盐衬衫厂生产西服 D 是经营战略错误 B. 是上马时机选择错误 是适应市场需求的正确决策 D. 是缺乏市场预测、经济形势预测的盲目决策 步鑫生之所以失败，主要是因为他缺少作为一个领导者所应具备的 C 创新能力 B. 自律能力 C. 洞察能力 D. 应变能力 海盐衬衫厂的组织结构最可能是 C 事业部制 B. 职能制 C. 直线职能制 D. 模拟分权制 海盐衬衫厂给我们的主要教训是：D 骄兵必败 B. 基础管理马虎不得 C. 民主决策很重要 D. 主要经营者素质是关键案例 8 广源科技有限公司的发展广源科技有限公司主要从事钢铁厂流水线检测仪的研制和生产。公司创始人王先生原是一家国企 的高级工程师。退休以后便和几个老伙伴一起创立了广源公司，目前公司设置了总经办、综合计划 部、情报与信息部、人力资源部、技术开发部、销售部等管理部门。生产方面由总经理直接指挥，下 设一个机加工车间、两个装配车间和一个测试车间。 随着经营业务的扩大，王先生的儿子小王来广源工作，担任总经理，王先生自己任公司董事长。 小王上任以后，积极了解广源公司主产品的市场分布及需求特征。他发现，尽管广源的产品在质 量、性能、价格、售后服务等方面与竞争者持平，甚至优于许多大企业，但由于这种综合性能差异只 有通过专用设备才能鉴别出来，这使得广源的产品很难表现出明显的优势。再加上有些大企业凭借其 雄厚的促销资金，甚至通过政府主管部门的疏通等，与用户建立了良好的关系，他们以此与广源公司 争夺客户。 鉴于此，小王认为公司现有的主业经营存在很大风险。同时，他认识到为了开发新产品，需要成 立跨部门研制小组。在这个问题上，小王与其父亲王先生产生了分歧，因为他父亲担心这些小组的运 作将会冲击现有的正常生产秩序。 小王认为广源公司在起步和发展阶段所以比较顺利，主要是因为较早地发现了别人未加注意的市 场，可以说是在一个没有什么竞争压力的环境下发展起来的。尽管公司目前业绩不错，但竞争能力是 比较弱的，首先，广源的研发投入不足，而自动化设备需要密集的技术投入，其次，广源缺乏高水平 的经营管理人才，特别是市场策划和跨专业协调人才。第三，广源没有建立起自己稳固的分销网络。 因此，小王认为公司应积极寻求和拓展新的市场机会和业务领域。例如，他发现城市的花卉出租 业需求量很大，城镇居民对家具的需求也很有潜力，这些都值得公司加以注意并采取相应行动。但 是，他的这些想法并没有得到公司大部分高层管理人员包括他父亲的赞同，许多老资格的管理人员和 技术人员都不愿放弃或压缩原业务而去搞新产品的建议，更不要说什么花卉出租、家具制造等。对 此，小王感到非常困惑。 根据案例提供的情况，请回答下列问题： 1．目前广源公司的组织结构类型为：A A．矩阵制。 B．直线职能制。 C．事业部制。 D．职能制。 2. 为领导广源公司在主业方面的继续拓展，新任总经理小王特别需要补充哪一技能?B A．概念技能。 B. 人际技能。 C．技术技能。 D．创新技能。 3．小王对公司主业的看法表明，广源公司在哪个方面缺乏竞争优势?C A．产品成本方面。 B．产品差别化方面。C．产品营销方面。 D．产品售后服务方面。 4．小王认为广源公司要发展，就必须进行新产品开发，尽管这可能会对公司现有业务产生一定的影 响。如果小王关于新产品项目的看法正确，那么你认为广源公司在下列措施中应优先采取哪类措施? D A．组织措施。 B．财务措施。 C．宣传措施。 D．激励措施。 5．小王关于开辟新业务领域的建议遭到了许多高层管理人员的反对，这主要是由于他对下面哪一问题 的严重性估计不足?A A.他个人的领导权威。B. 广源公司的退出壁垒。C．广源公司的财务实力。D．广源公司的竞争能力。5《管理学》?案例库案例 9 总经理与生产部长之间的矛盾李总原来一直在 Z 企业工作，从工艺员干到生产经理，经验十分丰富。Z 企业是食品包装行业中 的一家民营企业，随着业务的发展，开始与某 S 集团洽谈合资事宜，合资谈判工作进展得很顺利利。 李总是合资谈判 Z 企业方的成员之一，其丰富的生产管理经验和技术专长赢得了双方高度的赞赏。 2000 年 6 月，双方达成协议：S 集团以资金入股,占股份的 70％，Z 企业以设备入股，占股份的 30％，新的合资企业 SZ 公司正式成立，李总被任命为 SZ 公司的总经理。 公司投入运营，一切进展得都比较顺利。让李总惟一感到不满的是合资方任命的生产部长常帅先 生的工作方式和工作表现。认为他对工作极不负责，平时很少到生产车间进行一线管理，对生产工艺 也不熟悉，与自己当初负责生产时的工作简直无法比。 常帅原来是 S 集团下属一家饮料厂的厂长，与上下级的关系都很好。在常帅任厂长期间，该饮料 厂为 S 集团培养了很多能干的年轻干部。合资企业成立后，S 集团便让常帅带领部分员工进入 SZ 公 司，成为 SZ 公司生产部的主要力量。 李总也找常帅谈过，希望他能像自己以前那样工作。但常帅对此总是一笑了之，并不说什么．于 是李总对常帅更是不满，这样一来，李总也不再对常帅进行什么指导，而是亲自下车间兼职干起了自 己的老本行。 李总又下车间了，发现一台设备竟然处于停机状态。车间主任的回答是：常帅部长说完成产量后 就停机，明天接到生产任务后再开机器生产。“天啊，这是什么理论，A 产品产量完成了，难道就不 能抢出一点 B 产品吗?真是糊涂!”李总越想越气，他冲着车间主任大喊：“机器怎么可以停，马上给 我生产 B 产品。”当车间主任小心翼翼地说：“可常帅部长的生产计划上写的是停机，是不是等新计 划下来我们再??”“等什么等，常帅、常帅，他懂什么，我去找他，你们立即开机。”李总一边喊 着一边快步走向常帅的办公室。 李总和常帅的矛盾仍在继续中，与生产有关的问题大家已经开始直接向李总反映或询问，而常帅 似乎乐得清闲，对生产部的事竟越来越少过问。 根据案例提供的情况，请回答下列问题： 1．李总与常帅之间矛盾的直接原因是：B A．公司对常帅的降级使用。 B．两人角色转换不到位。 C．合资双方文化的冲突。 D．李总集权的管理方式。 2．结合案例提供的信息，你认为李总经常深入车间并现场指挥的做法是否合理?A Ａ．不合理，这样做不符合命令链的要求。 B．合理，因为常帅没有很好履行自己的职责。 C. 不合理，这样做违背了统一领导的原则。 D．合理，因为对这家企业来说生产是核心。 3．就目前情况看，今后李总与常帅的关系的最可能的发展趋势是：A A．越来越僵，甚至对立，因为二者之间的冲突已转变为情感的冲突。 B．双方之间的冲突还只是停留在工作和领导方式的差异上，加强沟通便可以改善。 C．两个人不可能在同一公司中工作，只有通过调离的方式将两人分开，而且上级领导 也一定会这么做。 D．继续维持现状，井水不犯河水。 4．在矛盾没有被激化之前，采取什么措施有助于避免二者之间的矛盾?D A．对管理人员进行培训。 B．加强两人之间的沟通。 C．制订更清楚的岗位责任。 D．A 和 B。 5．从本案例可以得出的结论是：B A．不同性格和工作背景的人组成的管理团队不利于公司的发展。 B．以往工作经历是决定领导风格的关键因素，领导风格一旦形成改变起来就较困难。 C．合资企业的高层管理团队应该由一方承担，而不应由双方组合。 D．在目前竞争激烈、环境动荡的情况下，制造业企业必须压缩组织层次。案例 10 巨峰科技有限公司赵军是巨峰科技有限公司的董事长，巨峰公司在赵老板的领导下由一个只有 7-8 个人的小企业发 展成为一个拥有 200 多员工、年销售额超 1 亿元的高成长型企业。赵总虽已年过 7 旬，但仍然精力旺 盛，以下是他近期某一天的工作情况： 上午：8：30-9：50 召集研发部部长张博士谈宽频超远程数采仪的研制情况。6《管理学》?案例库9：50-10：20 与总经理蔡则(也是赵总的女婿)谈昆明展销会的安排情况(这中间接到一个车间主 任关于一名工人工伤的报告，当即指示该主任去领取 3000 元抚恤金，事后再向行政部备案)。 10：20-11：00 科技信息办林工来找他，说新的岗位规定太严格，自己因年龄、身体等原因无法 胜任。考虑林工也是公司的元老，赵同意对林工的考核可以灵活掌握，林十分感激。 下午：2：00 在得知市场部朱经理再次将原本是巨峰公司的业务介绍给朱的朋友的公司后，当即 决定开除朱。 2：05-2：30 接待宁波大洋公司的钱总，钱向赵推荐一种新型的节能光源材料，这使赵再次鼓起 要搞新型节能光源项目的决心，尽管公司领导层大部分人不赞成搞此项目，但赵还是立即通知研发部 派人来共同商谈。 3：50-4：30 接采购部王经理电话，被告知说由于现有库房太小，以现有的采购规模无法按新的 管理办法登账入库，赵亲自去库房看了以后当即表态，新的物料管理办法暂缓执行。 根据以上情况，你最同意以下何种判断? C A．赵是一个企业家型的管理者，行动果断，雷厉风行。如果企业其他管理者也能像他那样的话，该企 业的管理将趋向更优。 B．巨峰公司的综合能力还有很大潜力，可通过规模扩张而获得更大的经营优势。 C．巨峰公司的业务可能有一定的发展空间，但该企业内部管理并不正常，尤其是规章制度仍需完善。 D．巨峰公司由于项目分散因而隐含较大的经营风险。第二章 道德与社会责任案例 1 “玉环”热水器起“死”回“生”“玉环”热水器是南京热水器总厂 1979 年研制成功的我国第一种燃气热水器。是南京市拳头产品 之一，行销全国各地。 1985 年底，南京某高校外籍教师，使用“玉环”热水器时中毒死亡，成都和兰州发急电，又有两 位用户在使用“玉环”热水器时死亡。当时正值全国对假药、假酒生产进行批判的高潮，加以死者身 份不同，国籍不同，人命关天，该厂立刻成为众矢之的。国家经委发出紧息指示，南京热水器总厂立 即停产整顿。 一时间，工厂四面楚歌，用户纷纷要求退货。面对突如其来的打击，厂领导没有一蹶不振。他们改口 道，“玉环”热水器有其安全、节能、方便、经济等特点，而且市场广阔，前景远大。但是，“玉 环”怎样摆脱困境，清除几起死亡事故留在公众心头的阴影呢？ 该厂作出了首项决定：查清事实，将事故真相准确、及时公布于众。于是，在国家及省市有关部 门的直接参与和配合下，经过数月细致的调查，得出结论：事故不是因为产品质量不合格，而是由于 消费者使用不当造成。面对事实，该厂作出了第二项决定：采取“加强宣传、诱导消费、消化引进、 提高质量”的紧急措施挽回影响。 首先，把积压产品发给每个职工使用。一千多职工使用自家产品，无疑是最好的广告。周围的亲 朋好友慕名前来尝试，还有的托关系上门求购。在他们的影响下，“玉环”的销售开始出现转机。 另一方面，他们在许多地区举行记者招待会，向新闻界广泛宣传安全使用热水器的注意事项，分 析事故原因，说明真相。 第一战役取得成功，该厂接着拉开了第二战役――推销的序幕。“玉环”热水器又一次赢得了声 誉。新老用户纷纷上门，要求订货。公关使“玉环”热水器获得了新生。 思考题： 1.面对危机, 南京热水器总厂如何使“玉环”热水器起 “死”回 “生”? 2.“顾客是上帝”，企业对顾客有什么责任？ 案例分析： 1.(1)查清事实，是解决问题的关键。正视事实，揭示事实，是十分正确的选择，并可为问题的解决奠 定良好的基础。 (2)说明真相，挽回影响，是解决问题的必要条件。(3)承担应负的责任，是解决问题 的前提。 消费者死亡是由于使用不当。为什么会使用不当，因为缺乏产品使用的有关知识，使消费者 学会使用产品，并通过产品消费得到满足，是消费者通过“购买”得到的基本权力和利益。一个真正 以公众和社会利益为出发点的组织，事先必须充分考虑到这些问题，并对自身行为可能对公众和社会 造成的影响负责，仅仅是查清事实、说明真相，不进行自我检查，承担应负责任，“玉环”起“死” 回“生”的问题就不能真正解决。 2. （1）提供安全的产品；（2）提供正确的产品信息；（3）提供售后服务；（4）提供必要的指导；7《管理学》?案例库（5）赋予顾客自主选择的权利。案例 2 环保塑化炼油厂长沙“垃圾大王”王旭创办的长沙市环保塑化炼油厂近日启动了第二条废塑料炼油生产线，这 样，该厂一年将可“吃”掉废塑物品 3 万吨，炼出达到国家标准的汽油和柴油 2 万吨。 王旭从 1980 年开始捡垃圾，逐渐涉足垃圾加工，并于 1999 年投资 260 万元办起环保塑化炼油 厂，将那些几百年都无法分解的城市“白色垃圾”变废为宝。 “垃圾大王”的事业得到了湖南大学博士生导师曾光明教授的有力支持。曾光明和他的助手在城市 生活垃圾资源化利用技术及设备研究方面，取得了重大发展，对处理城市“白色垃圾”也已取得实验 室成果。 去年，王旭利用日本技术建成的第一条生产线启动后，却发现生产的油里含有二氧化碳渣滓，易 引起车辆发动机堵塞。曾光明马上进行现场研究，改进工艺和设备。之后，工厂生产出来的柴油和汽 油，经湖南省技术监督局和质量检验所检验，完全合格，达到国家标准。 据估算，仅这项技术就为王旭节省 4 个月时间，解决开支近 40 万元。一年多时间里，曾光明先后 10 多次来到炼油厂，为工厂进行人员培训，对设备进行技术改造，解决了许多技术难题。今年 6 月 起，曾光明又和助手们为王旭设计图纸，指导安装设备，建起第二条生产线，节省资金 140 万元。 思考题： 1．企业对环境有什么责任？ 2．环保塑化炼油厂在环境保护方面有什么作用？ 答案要点： 1．（1）企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用； （2）企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象； （3）企业要治理环境。 2．（1）对比其他对环境造成污染的企业，环保塑化炼油厂是“吃”污物“白色垃圾”的企业； （2）环保塑化炼油厂将“白色垃圾”转化为汽油和柴油，变废为宝； （3）为国家节约石油资源，“白色垃圾”转化为汽油和柴油在一定程度上缓解能源危机。案例 3 高尔夫球场是不是“绿化”工程看上去绿草如荫的高尔夫球场，看似美化环境，实际上却是环境的“隐形杀手”。高尔夫球场看 上去颜色虽绿，实际上对环境改善作用不大。修剪得很浅的草皮对空气中悬浮颗粒物的吸收能力差， 因此没有明显的改善空气质量的作用，而且，草皮对土壤不但不能遮荫保水，反而会使水分快速蒸 发。因此，不应一味赶时髦，把高尔夫球场列为“绿化”或“环境”工程。 北京海淀区和朝阳区的绿化隔离带正在修建高尔夫球场。一些环境专家指出，亚洲许多国家和地 区地区的高尔夫球场给环境和生态带来了严重的污染和危害。 而很多资料也表明，高尔夫球场对环境 产生的负面影响是多方面的,主要有：1）为建开阔的球场地，需要铲掉大量的野草、灌木和树木，种 植单一的进口草皮，这对当地生态有极大的破坏作用；2）球场使用的草皮需要耗用大量的水资源； 3）为保养草皮，需要使用多种化学药品，包括除草剂、杀虫剂、杀菌剂等，而这些药物往往有致癌、 致畸和环境激素的作用；4）由于草皮的用药量大大高于普通农田使用的农药量，高尔夫球场周边的农 田会受影响，无法成为无公害食品种植地带；5）用于草皮的杀菌剂危害土壤的菌群，会使土质变坏， 土壤板结，不利于保土保水。 北京周边的绿化隔离带应多建自然植被恢复区，这也是最符合当今国际上恢复城市周边生态的科 学做法，而且花钱少，获得的环境和生态价值高，经得起国际环境科学标准的检验，也可以成为北京 市民亲近大自然，认识本土植被的区域，给北京的昆虫、鸟类和其它动物提供栖息的场所。这些区域 对维护生态平衡，控制周边地区的虫害也会很有帮助。 问题： 通过此案例，你有何启示？ 启示： 企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象，推动“绿色市场”的发育，推动环保宣传教育，提 高整个社会的生态意识，这是企业对社会的责任。企业要治理环境，对环境造成破坏的企业要采取切 实有效的措施来治理环境，“谁污染谁治理”，不能推诿，更不能采取转嫁生态危机的不道德行为。8《管理学》?案例库案例 4 强生公司的“信条”美国医疗用品和器械制造商强生公司订立出《我们的信条》，作为公司的经营指导原则。下面是 《我们的信条》的全文： 我们相信，我们第一是要对医生、护生和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其 他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而 奋斗，以使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。 我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们理当有某种程 度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。我们必须有 称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。 我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守 法的好公民――支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而 尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。 最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试 验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当 我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。 问题： 1．组织文化是如何影响道德行为的？ 2．企业为什么要承担那么多责任？ 案例分析： 1．组织文化的内容和强度影响道德行为，强组织文化对管理者的影响很大，如果组文化是强的并支持 高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。处在这种文化中的管理者，具有 进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期 望进行自由、公开地挑战。 2．（1）满足公众期望；（2）增加长期利润；（3）承担道德义务； （4）塑造良好的公众形象；（5）创造很好的环境； （6）阻止政府的进一步管制，企业承担责任可以减少政府管制； （7）符合股东利益；（8）预防胜于治疗；第三章 信息获取案例 1 A 市政府的信息获取近几年来，A 市人民政府在原有的信访接待渠道之外，又相继设立了三条固定渠道，直接从人民 群众中收集社会民情信息。一是，设立“市长专线电话”，专门受理群众给市长打来的电话。一些重 要的电话记录都直接送给市长批示，并定期或不定期编发《电话简报》，对所反映的情况进行简析。 二是指定专人受理群众给市长的来信，通过筛选和综合处理后，将来信反映出的带有苗头性、倾向性 的问题和富有建设性的意见及时送交市长本人。三是建立“区街信息网络”，专门收集人民群众对城 市建设、城市管理和居民生活等方面的意见和要求。区街信息网络办了《区街信息简报》，送市领导 参阅。实践证明，社会民情信息在政府工作中占有重要地位。 A 市通过“市长专线电话”、“群众来信”、“信息网络”等渠道，收集到社会民情方面的信息 共 5000 余条，这些信息对提高人民政府为人民服务的效能起到了重大作用。 社会民情信息的内容，多是群众在关系切身利益问题上对政府工作的意见、要求和建议。据此， 政府部门不仅可以制定计划、作出决策、发出指示，而且可以对各项决定是否得到市民的支持和拥护 做出切合实际的判断。 1．（D）实质上就是信息的传递和处理过程，包括输入、分类、筛选、储存、使用、输出、反馈等环 节。 A 协调 B、交流 C、沟通 D、信息管理 2．组织为求生存和发展，必须与外界沟通，第一步是：B A、知识沟通 B、信息沟通 C、思想沟通 D、感情沟通 3．除了“市长专线电话”、“群众来信”、“信息网络”等渠道可获得社会民情信息外，还有什么方 法来获取社会民情信息？ 简析：市政府可建立自己的网站，以网络的形式去获得更大量的信息。9《管理学》?案例库第四章 决策案例 1 阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在 20 世纪 70 年代初竣工了。表面上看，这座水坝给埃及人 带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡， 造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源―― 几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港 口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少 1.8 万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊“，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供 了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一 失足成千古恨！ 根据上述情况，请回答下列问题： 1．阿斯旺水坝的决策属于何种类型？D A．简单的确定型决策 B．复杂的确定型决策 C．风险型决策 D．不确定型决策 2．在判断该项决策的类型时，以下哪个要素起了最重要的作用？ D A．决策依据的准则 B．决策后果 C．决策方案 D．决策方案的自然状态 3．关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策，以下那种说法是最不可能成立的？ B A．人们在作出决策时，对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关 B．尽管人们能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断，但决策方案在实施中总难免要作出一 定的代价 C．现实中的决策往往是多目标决策 D．任何决策方案在带来实现预定目标所希望正面效果的同时，往往也可能引起各种副面效果 4．埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示？ 答：主要启示是：现实中的决策往往是多目标决策，人们在作出决策时对于决策结果究竟要达到什么 样的预定目标，这种认识往往与价值判断有关；任何决策方案在带来实现预定目标所希望的正面效果 的同时，往往也可能引起各种负面效果。案例 2 发展旅游业C 市陶瓷工艺、服装等产业在国内有一定的影响，成为当地的龙头产业。但在取得一定优势后， 却难有更大突破。怎样再创新优势，让龙头行业为振兴地方经济再作贡献，成为市委、市政府思考的 头等问题。 当时有三套方案摆到了市委、市政府的听证会上：一是有人提出发展旅游业带动其他行业，二是 有人提出加大政策力度吸引投资，三是有人提出整合现有企业资源，打造产品出口的“航空母舰”。 市委、市政府主要领导更倾向于发展旅游业带动其他产业。 有些人认为，搞旅游对环境要求高，可能影响陶瓷等工业的发展；有人认为 C 市新区正在建设， 要开发旅游必须改造旧区，会增加财政压力；还有人说旅游业是系统工程，C 市财政支付能力有限， 无力支撑。 面对众多的反对意见，C 市从三个方面论证发展旅游业是否可行。 一方面，召开联席会议，对三套方案进行讨论，给每个方案打分。发展旅游业的方案得分偏高。 另一方面，请省内外兄弟市知名旅行社项目经理对 C 市旅游资源进行考察，他们认为，C 市旅游 资源具有浓郁的地方特色，新区建设与老区文物修复是互利互补的，至于财政压力，可利用当地众多 华侨寻根认祖的热情来寻求投资加以解决。在投票时，29 位项目经理同意，只有一位项目经理弃权。 再一方面，请有关专家考察。专家认为，C 市工业属重工业的很少，旅游业对工业发展影响不 大，C 市只要确立以文物文化为主线，集“吃、行、住、游、购、娱”于一体的总体思路，旅游业确 可带动其他产业发展。而且，发展旅游业可为许多已具雏形的企业晶牌增加知名度。 1．在这个案例中，群体决策的有利特征表现在：B A．加强组织内部沟通 B．能集思广益 C．能使决策顺利进行 D．加强组织凝聚力 2．此案例中群体决策的不利特征表现在： A A．工作进程慢 B．专家说了算 C，责任分散 D．产生了内耗 3．兄弟市旅行社项目经理运用赞成投票法采用的是 B A．一票否决 B．多数原则 C．孔多塞标准 D．以上都不是 4．根据这一方案，下列说法正确的是 C A．群体决策有时会导致矛盾 B．群体决策分散了责任10《管理学》?案例库C.群体决策代表集体智慧，有利于目标实现 D.群体决策可提高群体的素质 5、未了慎重起见，C 市在专家讨论时，故意安排了一个人根据已有的资料向专家提出质疑，甚至提出 反对意见。这属于创新思维的（ D ） A.头脑风暴法 B.德尔菲技术 C.“零起点”方法 D.挑错法案例 3 设备采购决策通达金属镀膜厂是一家专门为汽车、摩托车生产厂提供各种缸套表面化学镀镍的加工业务的企 业。随着业务量的大幅增长，该厂的张厂长已发现，生产中出现了某些急待解决的问题。 化学镀镍主要工艺流程为清洗和化学镀。清洗是在化学镀之前，目前，该厂的清洗工艺一直采用手工 操作。这种清洗方法，在产量较少的情况下，还能保证镀件的质量。但随着生产任务的增大，镀件的 废品率急剧上升。高废品率造成了两个后果：其一，增大了生产成本。其二，废品率高居不下已影响 到企业的声誉。 张厂长提出“用设备清洗代替手工清洗”的动议，他派人向有关生产清洗设备的厂家进行咨询，并 就成本等问题进行了计算，随后召集厂务会议进行论证。 会上，张厂长通报了有关设备情况。可供选择的设备有全自动清洗和半自动清洗两种类型，若采 用半自动清洗设备，单件变动成本可下降为 10 元/件；而采用全自动清洗设备，则单件变动成本可降 为 5 元/件。如果采用半自动清洗设备，每年的固定成本将达到 40 万元；而采用全自动清洗设备，则 年固定成本将高达 100 万元。 业务科王科长主张用全自动清洗设备。他认为，在未来的若干年内，我国的汽车、摩托车行业的 将会有一个长足的发展，希望尽快早采用全自动清洗设备，他预测，1999 年的加工量将会达到 10 万 件；从 2000 年起，每年可拿 15 万件的加工定单。 技术科赵科长指出，虽然应该用设备清洗代替手工清洗，以保证产品质量，但是，市场形势是千 变万化的，企业应把有限的资金主要用于新技术的研制开发上，才能在市场竞争中立于不败之地。 生产科李科长认为应采半自动清洗设备，主要是其通用性较好，万一缸套市场出现不利局面，企 业可以顺利转产用于其他清洗作业，不致使企业过于被动。 张厂长觉得大家的意见都有些道理，而他又该如何做出决策呢？ 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1.通达随着生产任务增大，镀件废品率达 5%，远高于往年，其主要原因是：B A. 清洗工艺做得不够好，说明整个工艺流程先控制存在问题。 B. 清洗工艺做得不够好，说明化学镀镍的过程控制有问题。 C. 毛病出在不应该采用手工操作，是技术问题，而不是控制问题。 D. 镀件废品率高达 5%，说明事前、事中、事后控制都有问题。 2.如果该厂承接的加工量保持在五万件，从经济上考虑哪种生产方案最为有利？B A. 清洗工艺手工操作 B. 清洗工艺半自动化操作 C. 清洗工艺自动化操 D. 无法确定 3．在这个案例中，群体决策的有利特征表现在：B A．加强组织内部沟通 B．能集思广益 C．能使决策顺利进行 D．加强组织凝聚力 4.如果按照预测，2000 年以后，每年拿到 15 万件加工定单，从经济上考虑，谁的意见可以考虑？A A. 王科长 B. 李科长 C. 王、李意见均不可采纳，仍应采用手工清洗工艺 D. 经过观察，再作定夺 5.从本案例年提供的情况分析，该案例所运用的决策方法属于：A A. 确定型决策 B. 不确定型决策 C. 风险型决策 D. 难以确定案例 4 集体决策优于个人决策吗巴巴拉零售联盟组织以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。 现任董事长王勃先生(即将退休)行使协商一致的管理方法，使管理人员有足够的机会参与企业的 主要决策。这样做的最大大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时，集体 管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域，通过集体参 与，许多年轻的管理人吊逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。 但也有少数人持反对态度，马骏是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪 费时间，集体决策是妥协的产物，而且最终产生的可能不是最佳决策。11《管理学》?案例库然而，他的同事们却指出，集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒，促进了部门之间的协调。 他们承认集体制订计划可能是费时的，但计划的实施却很迅速。再者，他们认为集体管理方法鼓励管 理人员去探索比个人决策有更多选择的方案，有年龄不同、观点不同的人参加，是一种极佳的投入。 马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通，只是由于现任董事长的管理风格在 很大程度上影响着大家。―旦他退休了，新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时， “巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了 看来巴巴拉零售联盟组织内部出现了意见分歧，要使企业内所有员工同心协力摆脱目前的僵局， 要弄清楚以下几个问题： 1．“集体决策”这一方法的优点是什么? 2．“集体决策”方法有什么缺点? 3．请您分析马骏等人对“集体决策”持否定态度的原因是什么? 4．怎样才能使委员会或工作组更有效的工作，即减少马骏等人提出的所谓“人员浪费”? 案例分析： 1．“集体决策”有一些优点：（1）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的被选方案；（3）能 得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能做出更好的决策等。 2．“集体决策”方法也有一些缺点，如花费较多的时间，产生“从众现象”，责任不明确等。 3．认为“集体决策”浪费管理人员的时间，是妥协的产物，出现“从众现象”，而且最终产生的可能 不是最佳决策，造成“人员浪费”。 4．略案例 5 通明公司的完整解决方案通明有限责任公司是―家生产经营各类眼镜的企业，市财政局是通明公司的第一大股东，四方集 团公司是第二股东，通明公司自香港回归以来，理顺了其产品进入香港的销售渠道，同时又加快了与 国际眼镜市场的衔接速度，扩大了在内地市场的销售，经营业绩扶摇直上。 随着经济的飞速发展，眼镜从一种单纯的视力矫正产品，扩展成为带有修饰、保健、运动休闲等 广泛价值的大众化产品。总经理王俊强走了几步棋。第一，增加产品的品种与规格。第二，大胆投资 引进了若干套先进的加工生产线，使通明公司大大地提高了生产率。第三，花大力气建立通明产品的 分销体系。 通明公司由一个地区小厂变成为拥有全国市场，部分产品出口，品牌知名度高的行业领导性企 业。但企业做大了，王俊强的压力一点都没有减少，他的困惑与焦虑与日俱增。 首先面临的问题是：一些人也不管自己的子女、朋友素质如何，企业需不需要，―个劲往企业 送。按理说，对企业不利的事，股东理应反对，但对通明公司干这事最多的恰恰就是它的两大股东! 其次，王俊强深知，通明公司早期发展的关键―步是把握好了销售渠道。市场网络是赢得竞争优 势的关键资源。现在同类企业意识到这一点，这使得形形色色的代理商，经销商们更难打交道了。 其三，企业人才资源的短缺，特别是高级技术人才和高级管理人才。现有的高层管理人员最让王 俊强不满的是态度问题。这些人认为，通明公司已经不错了，再拼命干就有点不值了。 其四，以前企业小，王俊强灌输质量观念还不十分难，现在企业大了，组织复杂了，灌输一种正 确的观念如质量观念就很难，而要把正确的观念落实到每个部门、每个人的工作中去就更难。通明公 司也曾请专家帮企业搞文化建设，来提高管理，有一阵是有效果的， 时间一长，好象又不行了。 思考题： 根据以上情况，请针对通明公司健康发展的需要，提出完整的解决问题的方案。 案例分析： 1、从整体上分析方案，如战略上考虑的前向整合战略等 2、改善公司治理结构，如股权关系调整等 3、企业文化建设的战略依赖性与持续性案例 6 开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992 年产品销售额为 3000 万元，1993 年达到 3400 万元，1994 年预计销售可达 3700 万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报 表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形 势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改12《管理学》?案例库变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的 意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司 现有的自动化生产线，这两项工作约耗时 3-6 个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零 件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求， 却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结 果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价 格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效 的法宝。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。 思考题： 1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？ 分析： 1．机会与威胁主要是：市场在悄悄发生变化，消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求， 增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。但新产品研制、开发需要做大量的工作，需要投入 很大的成本。 2．袁先生的决策虽说也在适应变化，但多少有些保守，企业面对的市场是千变万化的，企业管理者必 须考虑到各种可能出现的情况，制定好相应的对策，袁先生可以在小规模上进行产品更新的实验，万 一市场真有变化，再进行产品更新不致于措手不及。案例 7 安娜该如何决策安娜在一家中等规模的电脑公司当程序设计员。现在，她的年薪为 50000 美元。公司的前景很 好，也增加了很多新的管理职位。其中有些职位，包括优厚的年终分红在内，公司每年要付给 90000 美元。有时，还提升程序员为分公司的经理。安娜相信，在不久的将来她会得到这样的机会。 安娜的父亲雷森先生自己开了一家电脑维修公司，主要是维修计算机硬件，并为一些大的电脑公司做 售后服务，同时也销售一些计算机配件。雷森先生雇了一位刚毕业的大学生来临时经营电脑维修公 司，店里的其他部门继续由安娜的母亲经营。雷森想让女儿安娜回来经营她最终要继承的电脑维修公 司。而且，由于近年来购买电脑的个人不断增加，电脑维修行业的前景是十分看好的。雷森先生在前 几年的经营过程中，建立了良好的信誉，维修公司发展和扩大的可能性是很大的。 安娜和双亲讨论时，得知维修公司现在一年的营业额大约为 400000 美元，而毛利润差不多是 170000 美元。目前，雷森付给他新雇用的大学毕业生的薪金为每年 36000 美元，雷森夫人得到的薪金 为每年 35000 美元，雷森先生自己不再从维修公司支取薪金了。 如果安娜决定担任起维修公司的管理工作，雷森先生打算付给她 50000 美元的年薪。他还打算， 开始时，把维修公司经营所得利润的 25％作为安娜的分红；两年后增加到 50％。因为雷森夫人将不再 在该公司任职，就必须再雇一个非全日制的办事员帮助安娜经营维修公司，他估计这笔费用大约需要 16000 美元。 雷森先生已知有人试图出 600000 美元买他的维修公司。这笔款项的大部分，安娜在不久的将来是 要继承的。对雷森夫妇来说，他们的经济状况并不需要过多地去用这笔资产来养老送终。 思考题： 1．对安娜来说，有什么行动方案可供选择? 2．你建议采取哪种备选方案? 3.安娜的个人价值观会对她作出决策有何关联? 分析： 1．可供选择行动方案： （1）到父亲的公司工作，获取 50000 美元的年薪，以及公司利润的 25％或 50％，最终继承父亲的产 业；（2）仍在原公司发展，获取 50000 美元的年薪及优厚的年终分红，在不久的将来任分公司的经 理，最终继承 600000 美元的款项。 2．建议采用第二方案。 3．略。13《管理学》?案例库案例 8 蔬 菜 管 理莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小 组负责开发类杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品 种）、橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种柠檬辣椒，是一种略带甜味和柠檬味 的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。 同时，莫斯也用水载法生产传统的蔬菜，销路很好，生意发展的 如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建设与发展。最近，他觉得需要对一 些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值，他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现 状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法，他们决定在本年度 12 月 1 日九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1．周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他配备一台步话机，目的 是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎，可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班， 他的责任是什么？ 2．我公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采用什么样的绿色色调？ 3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈，要做的决策 是：对不同的蔬菜产品应当如何定价。 莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得以 最有效的决策结果。 根据上述情况，请回答下列问题： 1．从彼得莫斯工作作风分析，他的管理方式是属于 ( B ) A. 协商式 B. 群体参与式 C. 开明一权威式 D. 以上说法都不确 2．12 月 1 日所召开的会议是必要的吗？( B ) A. 很有必要，体现了民主决策 B. 不必要，会议议题与参与者不相匹配 C. 有必要，但开会的时间选择为时过晚 D. 对一部分议题是必要的，对另一部分议题则是不必要的 3．定价问题是否需要列入莫斯 12 月 9 日的决策议事日程？ ( C ) A. 需要，因为它是企业中重大的问题 B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受 C. 需要，但决策者不应该是与会专家而应当选择经济学家 D. 在稳定的市场环境下，不需要；在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策 4．群体决策与个人决策相比，其明显的特点是： ( B ) A. 在任何情况下群体决策均优于个人决策 B. 群体决策在准确性方面一般超过个人决策，且能限制决策的冒险性 C. 群体决策在准确性方面一般超过个人决策，但容易产生决策的冒险性 D. 是否采用群体决策，取决于领导者的经验与水平案例 9 YG 公司的技术引进YG 公司是一家生产铝型材的公司。1991 年，公司获得信息，彩色铝型材作高大公共建筑物内外 的装饰，会取得很好的艺术效果。未来市场前景看好。 1992 年 YG 公司从意大利引进了全国第一条彩色铝型材自动生产线。于 1993 年底即把全部设备 安装完毕，但 1994 年初该生产线刚正式投产，就发生了问题，机器才开动半天就卡了壳，图纸上都是 意大利文，不得已把意大利专家请回来。意大利专家说设备质量是好的，关键是技术员和工人没有掌 握操作技术。公司刘经理请意大利专家专门对中国技术人员及工人进行培训。培训完后，生产线上的 工人及技术员又花了一年时间进行实际操作训练，1995 年初，终于算是真正掌握了操作技术。 而此时，国内已有 8 家企业都已在近 2 年时间里先后生产出彩色铝型材来了，其中最大的竞争对手 X 公司已经占领了我国华东、华南及西南各省的市场，其他 7 家企业也已把国内市场瓜分完毕，因而 YG 公司的产品一直打不开市场。YG 公司陷入了困境。 公司决定成立彩色铝门窗厂、彩色玻璃幕墙厂、装饰公司及土木建筑公司。其本意是如果这 2 个 厂及 2 个公司生意较好，彩色铝型材就可内部消化掉 1/2 至 2/3，这样彩色铝型材的销售就不成问题 了。目前彩色铝门窗厂已建立了一条生产线，由于这一产品尚未被人们所认识，价格较贵，因此生意 清淡，没有利润。彩色玻璃幕墙也有一条生产线，但听说建设部将发文，为防止反射光污染和热污染; 今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墙，因此该厂发展前景并不看好。而装饰公司和土建公司14《管理学》?案例库遇到的竞争更加激烈，全国有 4 路建筑装饰及土建大军，僧多粥少，竞争几近白热化。由此 YG 公司 再度陷入了更深的困境之中。 根据上述情况，请回答下列问题： 1．在 YG 公司决策引进彩色铝型材生产线时，主要是出于什么考虑? ( C ) A.公司有很强的生产能力。B.公司有很强的市场竞争实力。 C.产品具有很好的市场前景。D.公司有铝型材生产经验。 2.从管理上来看，引进生产线直至 1995 年初才正式投入运行，其主要原因是什么? ( D ) A.引进生产线质量有问题。B.中国工人技术水平太差掌握不了。 C.公司技术人员水平不够。D.没有对操作工人进行上岗预培训。 3．公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于： ( D ) A.彩色铝型材产品还没有被市场所接受。B.公司的产品还不能满足用户的质量要求。 C.小批量生产对公司来说生产成本太高。D.整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。 4．公司决定进一步成立 2 个厂及 2 个公司，主要出于以下哪一种考虑? ( C ) A.促进公司向多角化经营发展。B.新办工厂与公司的市场前景看好。 C.解决公司彩色铝型材的销售问题。D.以上三种说法都不对。 5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断? ( D ) A.开发不够。 B.有待开发。C.正在成长。 D.供大于求。 6．YG 公司技术引进失败的主要原因是： ( A ) A.没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。B.对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要。 C.职工及技术人员水平不高，素质太低。D.不能认为是失败，生产线已经投产。案例 10 新民钟表公司新民钟表公司是一个拥有 1000 人的国有中型企业。进入 90 年代后，新民钟表公司出现了经济效 益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上 任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由 80 人精简到 40 人。 新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。但机械表在国内市场已不受欢迎，公司年产机芯 100 万只，主要卖给香港的中国商，公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已 由前几年的 10%下降到了 5%，并且其主要购买对象在农村。 李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经多次研究，决定搞多角 化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉 OK 厅，并办起了一个“新 民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。 公司了解到在距公司 100 多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考 察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。公司集资 100 余万元，经过紧张的筹备，半年后新 民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利 40 万元。但是好景不长，过了不久，山坡上的废泥浆由 于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由 于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是 由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入 了极度困难之中。 请根据以上情况，请回答下列问题： 1．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？（D） A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来 B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的 C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办 D.企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向 2．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？（C） A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品 B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销 C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期 D. 不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的 3．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？（D） A. 正确，因为铁矿砂厂每月可赢利 40 万元，解决了公司的燃眉之急 B. 正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序15《管理学》?案例库C. 错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识 D. 错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未作充分估计 4．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？ （A） A. 战略决策 B. 日常决策 C. 程序性决策 D. 产品决策 5．该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？（A） A. 上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面 B. 李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量 C. 企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用 D. 企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员案例 11 新任厂长的产品决策某工具厂从 1990 年以来一直经营生产 A 产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后 来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A 产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿 50%的工 资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品 B 产品是成功 的，于是决定下马 A 产品，改产 B 产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好 过。 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的 A 产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢 复 A 产品的生产。与此同时，B 产品销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓 A 产品，担一时 又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满 意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。 思考题： 1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。 2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？ 案例分析： 1．有错误，管理者在决策进离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策 之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。组织内部条件和外部环境的 不断变化，要求管理者不断地修正方案以减少或消除不确定性，定义新的情况。 2．该厂厂长应用最小最大后悔值法来做此决策，或者当 A 产品滞销时，缩减 A 产品的生产，扩大 B 产品的生产。反之，B 产品滞销时，缩减 B 产品的生产，扩大 A 产品的生产。案例 12 宝登的问题宝登酒店是一个四星级宾馆。一天，酒店总经理陆帆主持召开了酒店的特别经营工作会议。主题 是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。 陆总首先总结了以前的工作，认为管理方面存在的问题十分尖锐，特别是假日期间服务跟不上。 他举例道：“早餐出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，前 台结账速度缓慢，甚至有错账导致纠纷。”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。” 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期间服 务质量下滑有我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及 时，原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划，完善供应也是解决问题所不可缺少的。” 事涉本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了，“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要 超计划采购，我们没权做。”顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是 按计划百分之百地完成的。” 看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道：“计划是死的，人是活的，市场 情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？”顾经理不仅困惑而且委屈，说道：“陆总，以前我们的采 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，现在还真看不懂这节日旅游市场。”陆总 说：“看不懂就学，我不也一样，这有什么好说的。” 财务总监蒋培说道：“财务部工作实在是太紧张，人手少，工作多，但只能拿平均奖，这些问题 也应该有个说法。”蒋培一说此事，一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了，而让 陆总更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部又各自表 白自己应是酒店优先倾斜的对象，应得到优先支持。16《管理学》?案例库“你们讲的我都知道。”陆总接过话头说，“现在的问题是，我市已有 6 家三星级宾馆将升至四 星级，还有 4 家五星级标准的饭店已经或即将上马 ，竞争残酷啊！这时候不许谈不利于团结的话，我 们的每一项业务都是重点，不可偏颇。下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽 责把本职工作做好！” 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺，陆总为此要求他“不懂 就去学，这没什么好说的”。对此你认为：C A．陆总的态度和措词都很恰当，他做了一个上级应做的事情。 B．陆总的回复是正确的，但应委婉一些，毕竞这些情况以前没有遇到过。 C．陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去。 D．陆总应该对此问题负主要责任。 2．从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？A A．就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量。 B．有了这次会议的讨论，再加上部门合作水平的提高，该酒店定能提高经营计划的质量。 C．很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。 D．有了这次会议的讨论，加上有关计划工具、方法方面的知识，该酒店定能提高经营计划的质量。 3．在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管理控制 工作最有可能呈现下列何种情况？B A．由于一把手亲自提出，表明该项工作已得到应有的重视，其管理控制工作一定能有所突破。 B．从酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高。 C．在强化岗位责任，增强团结的基础上，该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。 D．当该酒店的部门沟通质量提高以后，其内部管理控制工作的障碍就打破了。 4．管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。从本案例的情 况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？B A．由于陆总具有丰富的业务工作经验，加上他现在又努力学习酒店业务知识，因此，在使命确认这一 工作上，宝登酒店将越做越好。 B．宝登酒店的使命确认工作将越来越具挑战性。目前来看，该企业完成这一任务的能力还不充分。 C．在责任意识普通提高和强化的前提下，宝登酒店的使命确认工作将越做越好。 D．从本案例的情况看不出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势。 5．如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最 关心下列哪一个问题？D A． 工资奖金的合理分配。B．酒店内部的沟通。 C．可支持快速预算的一些基础管理。D．酒店对市场的分析与判断能力。第五章 计划案例 1 苏润公司的问题苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。在计划体制下该企业作为一家“官办”机构，业务 一直很饱满。在经济体制改革的前期，该公司凭借原有的渠道与经验优势，取得了较理想的经济效 益。然而随着体制改革的深入，市场流通格局、企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发生了巨大 的变化，致使苏润公司的经营出现了许多以前不曾有过的问题： 以前火 爆的业务现在却很难找到客 户，而以前无人问津的业务现在却大为红火。于是，公司上上下下弦都绷得很紧，开始关注着市场的 一举一动，并努力地适应着各种变化。近年来经济效益虽仍下降，但比同类企业日子要好过一些。然 而公司的管理人员对此并不满足。经过一系列的思想碰撞、深入交流之后，他们总结出这样几个问 题： “苏润公司原来是一家什么性质的企业组织?在?变化的环境下应该成为一家什么样的公司?如果 我们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要我们做，的事情，那么我们是否应该作出调 整?怎样完成这种调整?” 他们从管理专家那里得知，这些问题的解决涉及一种叫做“计划”的管理职能。他们希望借助于 对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更好。 思考题： 何谓计划？针对现在的问题，他们该如何制定计划?17《管理学》?案例库答：计划是管理的首要职能，它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划 和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。是 组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。 制定计划有以下步骤：（1）制定目标；（2）认清现在；（3）研究过去； （4）预测并有效地确定计划的重要前提；（5）制订和选择可行的行动计划； （6）制定主要计划、派生计划；（7）制定预算，用预算使计划数字化。案例 2 “隆中策”诸葛亮的“隆中策”是我国最早、最大的成功计划工作案例之一。 隆中策的第―步是确定组织目标：兴汉室，图中原，统一天下。 隆中策的第二步是制定分步实施方案，即确定分步计划的阶段目标：第一，先取荆州为家，形成 “三分天下”之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，“待天下有变，命 一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”，这样，“大业可成，汉室可兴矣”。 隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人 和”。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。 隆中策又进一步对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，论证了为什么应当有这样 的指导方针。 诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断，而是在调查研究和预测的基础上，在于他准确、及时、充分 地掌握信息。诸葛亮的信息来源，一靠交友，二靠云游，这才能做到知天下事、知天下人，不然怎么 能画出西川 54 州图呢? 诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗。三分天下之后，如果不是后来关羽交恶东吴，丢 了荆州；如果不是刘备又在战术上犯了错误，使鼎盛时期的蜀汉大伤元气；如果后主刘禅是明君，诸 葛亮也不会功败垂成。蜀汉之所以被晋灭掉，并非隆中决策之失，而是执行计划有误。 请回答下列问题： 1．“隆中策”是（B） A、战术性计划 B、战略性计划 C、程序性计划 D、具体性计划 2．下列哪项属于最简单的计划：（C） A、政策 B、程序 C、规则 D、预算 3．如何编制一项完整的计划？ 答案要点：（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 （5）拟订和选择可行的行动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计 划数字化案例 3 科宁公司的计划科宁公司主要经营玻璃品生产和加工。该公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直以制造和 加工玻璃为其重点。然而，科尼的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门――灯泡生产 在 30 年前曾占领 1/3 的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈 的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新 的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计 划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减 少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产――用于电话和电缆电视方面的光波导器 和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等。第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面 大有前途。第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设 备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。 科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并计 划向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技 术。提高效率，以获得更大的利润。 但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物 控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基 础，而不是在于获取利润。 试回答下面的问题18《管理学》?案例库计划按期限可分哪几类？试简要说明。试列出科宁公司的中、短期计划。 案例分析： 计划按期限可分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较 长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方 针、远期的产品发展计划、革新等。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当 前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。短期计划在执行的过 程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。中期计划介于长期、短期计划 之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以问题为中心，而中期计划以时间为中心，将 长期计划的内容细化为每个时段的目标。可以说，中期计划既赋予了长期计划的具体内容，又为短期 计划指明了方向。中期计划则为组织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐。 具体中、短期计划（略）案例 4 乔森家具公司的发展目标乔森家具公司开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，公司又 进一步经营餐桌和儿童家具。1975 年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务， 扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到 1985 年，公司卧室家具方面的销售量比 1975 年增 长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。 今年 12 月 14 日，公司召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生 在会上为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： l、卧室和会客室家具销售量增加 20%； 2、餐桌和儿童家具销售量增长 100%； 3、总生产费用降低 10%； 4、减少补缺职工人数 3%； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额 500 万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森 先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还 颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱 将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。 试回答下面的问题 你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 案例分析： 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、 任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能 不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目 标合理有效，就必须遵循以下基本原则： 1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调 关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在 不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标 必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。 这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理， 只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果 说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。案例 5 合资企业的经营某中外合资企业于 15 年前建立，其所生产的 3 种主要产品都是从外方母公司引进的。其中，产品 A 的销售量目前占国内市场份额的 60%左右(在公司初建的头 3 年里该比例一直保持在 100%，后来随着 进口产品的增加，国内其他企业的进入。该比例逐渐下降)，获利量占公司利润总额的 61%。A 产品在 外方母公司已经被淘汰，现在败有向外方母公司定购 A 产品的，外方母公司就需要向其海外生产 A 产 品的各子公司订货。A 产品在我国国内的需求量因为新的替代产品的出现近年也在逐渐下降。产品 B 是 3 年前从外方母公司引进的新产品。其销售量占中国国内市场份额的 10%左右，近两年中市场需求 量逐渐上升。B 产品的获利量占公司利润总额的 32%。C 产品约占国内市场总量的 10%不利，获利量占19《管理学》?案例库公司利润总额的 1%左右。B、C 两产品与国内同类产品的竞争日趋激烈，进一步提高市场占有率已比较 困难。 外方母公司是一个跨国公司，该跨国公司规定，所有设在世界各国、各地区的跨国公司的合资企 业，都是本跨国公司产品的唯一代理商，无论定购该跨国公司何处生产的产品均需通过该跨国公司的 一个代理商，而且每个代理商产品的定价方式均采取跨国公司总部确定的统一价格，加上各子公司根 据所在国物价水平确定的代办费率，再加上预先收取的维修费及服务费。 1.该合资企业的产品组合表示 B A.公司已无发展前途 B.公司缺乏后续支柱产品 C.公司现金流动肯定缺乏 D.公司形成了良性产品更新阶梯 2.A 产品提供的利润量占公司利润总额的 61%说明 C A.A 产品是公司的净资金提供者 B.该公司存在较高的经营风险 C.该公司过于依赖某一个产品 D.公司应重点扩大 A 产品的销售量 3.该公司的未来发展战略应该是：D A.加强推销工作 B.继续保持目前的产品组合 C.外方母公司追加投资 D.积极开发新产品 4.为了实施公司的发展战略，可以采取 B A.停止 A 产品的生产，将投资用于 B 产品的推销 B.用于 A.B 产品提供的利润支持新产品的开发 C.将各产品所获利润用于扩大自己的市场份额 D.扩大公司规模以增强竞争力 5.B 产品正处于其寿命周期的 D A.衰退阶段 B.引进阶段 C.成熟阶段 D.成长阶段 6.公司对 A 产品的工作重点应放在 C A.扩大广告宣传，提高市场知名度 B.尽快实现产品差别化，占领细分市场 C.降低成本，进行价格竞争 D.逐步撤出投资案例 6 K 公司承包经营的失败K 公司是一家生产 G 产品的中法合资公司。公司的经营管理采用“承包制”的做法。 承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计 算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利 150 万美元，以后每年递增 10％。该目标是以对欧 洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成 熟期的期初，市场环境比较宽松隋况下才能达到。 合同签订后，张先生自任公司总经理。因自己在欧洲有许多业务，专门从欧洲聘请了一位熟悉 G 产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困 难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。 K 公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职， 员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许 相互帮助。凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换； 而如果其他人或工序来帮忙，出 了问题就会职责不清。在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在产品市场方面，公司考虑到 G 产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过 程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什 么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营 部，国内销售只委托―家合作单位进行。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希 望。但好景不长，由于当时国内外情况的急剧变化， 原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓 供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经 理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。 几个月后，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力 量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人}