【UXRen原创】用头脑风暴法收集梳理用研需求 - 为程序员服务
【UXRen原创】用头脑风暴法收集梳理用研需求
作者：康康@
项目背景：
产品经理想某产品特性进行优化，并把该特性的外延扩大化，加入很多现在并不属于该特性但具有同样属性的内容。基于该目的开展本次研究，旨在研究用户使用该产品现有的行为情况，同时发掘现在并不属于该特性但具有同样属性的内容。对于后一点大家心里都不是很有数，想从用户侧获得些信息也只是个说法而已，因为产品都没想好用户又怎么能知道。因此，在做用研之前先要和各干系人一起来明确用研的对象和范围。于是，本次头脑风暴的目的有三：
扩大该特性的内涵外延，邀请各干系人穷聚发散并不属于该特性但具有同样属性的内容；
针对发散出的每个内容，收集各干系人想得到的用户侧信息，大家一起把需要用研的需求过一遍。
让各干系人全程卷入用研，有问题及时沟通调方案，保证后续研究结果的落地。
做之前的担心：
做之前其实心里打鼓，因为之前参加过的头脑风暴感觉然并卵，常常是发散发的出去，收不回来。说的热闹，真正有用的很少。脑暴会上气氛要么冷场，要么就是只有几个人说的热闹。
所以这次采用这个方法收集用研需求自己心里有点发虚，在做之前做了一些准备，包括选择参会人员，和参会人员同步项目思路，讨论相关内容同步给干系人，干系人需求收集。
预备任务：
在头脑风暴前，先组织确定参会的人一起开了个小会，同步了下目标和基于此目标用研的研究思路。并预告了头脑风暴会议，让参会人员提前了解脑暴会的目的和需要通过脑暴会达到的明确目标。
脑暴会效果：
1. 发散穷举了具有通知属性的内容。
自己觉得是达到了目的的。参会人员一起发散出了各种可能具有通知属性的内容模块，同时，对各模块里想了解的用户信息做了梳理。在做如上梳理的同时也清理了一些并不是该产品特性的内容，初步界定了它的内涵外延。
2. 集体讨论，剔除用研伪需求，保留真需求。
对于作为用研的我而言，拉着各位干系人明确的过了一遍用研的需求，大家一起发散出各种需求，在收敛时又过滤掉了伪需求。最终沉淀下来的都是真正需要开展用研工作的真实需求，并在脑暴会现场就确定了各个需求的排期，哪些是本次做哪些是后续进行。
3. 和各干系人同步讨论研究思路，保证大家对用研工作的同步卷入，以便在同一思路下开展工作。
同时也借此机会和干系人同步用研研究思路，讨论思路收集各干系人需求，调整研究方案，为后续研究结果落地提前铺垫。
心得体会：
1. 会前准备工作做足。
讨论的内容和要达到的目的需要让大家提前知道，需要的提纲、材料什么的都准备好。如果需要启发呈现，最好是能把原型摆出来帮助大家身临其境更好发散。从第三方公司待完以后觉得研究的好玩性确实也很重要。
2. 讨论议题不要太大
讨论议题范围要有所限制。范围太大/小的议题都不适合在头脑风暴里讨论。具体这个范围的界定，我现在还没有什么好的例子，做过的头脑风暴并不是很多呢。
3. 参会人员的选择
参与讨论的人员须涉及不同干系人，但尽量同级，不要拉完全不知情的人，参会人员类型包括负责控制场面的，负责开脑洞发散的，负责分析论证的，这几个角色都尽量拉到，角色不同想得角度不同。
4. 主持人控场要点
主持人控制讨论现场，不评判，不跑题。发散的时候邀请大家尽量发散，并整理逻辑，同时推进话题进程，避免有时无意义的纠缠和跑题。收敛的时候可以适当的讨论下具体的产品形态等，避免太大后面难着地。
以往都是产品设计直接提出需求，然后用研评估评估就做了。对于问题背景的理解和要解决的问题有时并不在同一个频道，有时甚至更像是流水线上作业的上下游。但是实际这样做用研是有风险的。用研的第一步是找到适合/值得做用研的问题，然后是和各干系人信息对等。这两步解决了相当于解决了大问题，才能妥妥的开展研究。这次头脑风暴就是相当于做了用研需求的用研，接到的需求太不明确，产品只是说想了解通知系统的现状和可能能作为的点，如果仅仅按照他们的需求做那结果很可能落不了地，也并不是他们想要的。所以才有了这次头脑风暴，其实形式是次要的，主要是让产品设计用研一起再次明确用研的需求，通过讨论的形式越来越接近真实的需求，明白我们想要什么，想解决什么问题，怎样才算是解决了这个问题。同时保证大家都在同一个频道，且深度卷入了这个问题。用研同学也可以根据最后讨论出来的真实需求大概说说自己的研究思路，以及对结果的预期或结果落地时能解决哪些问题。
嗯嗯，以上就是这次头脑风暴的全部了。想到再说。愿一切的方法都能帮助我们更接近真相。
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结构化头脑风暴法创新及其应用
　　◆ 中图分类号:F270 文献标识码:A 中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-347152.htm　　内容摘要:传统的头脑风暴法虽然被广为应用,但是其质量和效率往往容易受参与者与主持人知识与能力的影响。基于此,本文提出应用结构化的头脑风暴法,其强调构建结构化的问题分解,在头脑风暴实施过程中按照结构进行开放性的讨论与提议,并且通过有效的评估工具对方案进行评估后将结构化的知识加入组织的知识库,从而形成可持续的改进能力,并优化其对某一类或几类问题的结构化知识的掌握与利用,从而建立可持续的学习型组织。 　　关键词:结构化 头脑风暴法 学习型组织 　　 　　头脑风暴法概述 　　 　　(一)传统头脑风暴法及其缺陷 　　头脑风暴法自1939年由美国创造学家A•F•奥斯本提出,目前已经成为众多企业和组织在寻找创意、解决问题的一种常用的激发思维的方法。头脑风暴法可以通过集中有关专家进行开放式的讨论,从而更好地征集到更多的可选方案,然后通过一系列决策过程做出质量更好的群体决策。然后,在很多头脑风暴法的实践中,由于受时间、参与者素质的影响,特别是头脑风暴准备不足以及实施过程管理的缺乏,导致过度的开放性思维,导致方案的数量过多,但质量不高,可能是由于忽略了应该予以关注的层面或者角度。 　　美国安东尼•伍维克(AnthonyW.Uiwick,2007)在其“What Customers Want”一书中提出,“传统的头脑风暴方法无法产生突破性构想”,其缺陷具体如下: 　　经理人缺乏引导员工产生创意的能力和知识,得到的是数百种无用的构想;由于缺乏特定目标,参与者会将重点放在自己想要改善而不是顾客希望改善的事情方面;面对构想,经理人缺乏评估构想的有效工具,从而很难从满足顾客成果的角度来评估备选方案。 　　(二)头脑风暴法的发展-焦点头脑风暴法 　　由于头脑风暴法存在以上不足,安东尼•伍维克强调要针对顾客成果而不是传统的“顾客需求”进行创新和改进的同时,提出了焦点头脑风暴的方法,帮助企业更好地进行针对顾客成果的创新和改建,其主要特点包括:将重点放在目标上,限制无限制创新的念头,快速淘汰拙劣的构想等。 　　焦点头脑风暴法可以很好地帮助组织更有效地利用头脑风暴法征集方案和创意,将焦点放在有针对性的成果方面,从而得到高质量的备选方案。 　　但是,其对传统头脑风暴方法中一个非常重要的缺点并没有提出明确的解决或改进,即头脑风暴法产生的方案所涵盖的范围和类别完全依赖于参与的“专家”,因此更有创意或价值的方案很有可能被忽略,有些企业引进完全的外来者,通过更加开放性的头脑风暴以减少这方面的风险,但是效果往往无法控制和衡量。 　　在安东尼•伍维克的书中,提到了博世公司对圆锯市场的成果导向模式的分析(见表1),在所展示的九项渴望成果中,其排列是非结构化的。由于其渴望成果来源于头脑风暴法所产生的备选方案,虽然经过科学的市场统计和分析,但是组织仍然可能会忽略某一项或某几项更为有价值的顾客渴望成果。 　　 　　结构化头脑风暴法的创新应用 　　 　　本文在提出焦点头脑风暴法的基础上,应用结构化的思维方法,提高头脑风暴法的质量和效率,并且其方法与不断累积形成的“结构知识库”可以有效地帮助企业构建学习型组织。 　　应用结构化的头脑风暴法,可以将其所需要衡量与对比的顾客渴望成果进行系统化的分类(见表2),并且可以进行持续性的跟踪与改进,且其质量受参与者的知识与能力以及组织者的驾驭能力影响最小。 　　结构化的头脑风暴法,强调与重视头脑风暴法之前的组织与准备工作,首先需要将重点放在需要解决或面对的问题方面,其次,在初次应用时需要建立针对其特点的结构知识库,将问题在需要关注的维度方面进行结构化的思考和构建,参与者在头脑风暴进行的过程中,按照结构化的维度进行逐一的开放性讨论,以提出结构化的有价值的建议与方案。 　　 　　 　　头脑风暴结构库的建立来源于领域或行业的通用分类,组织的积累以及不断更新的过程。在不断的应用结构化头脑风暴过程中,组织不仅得到更有价值的方案,并且减少遗漏重要衡量维度的风险;更为重要的是,组织可以通过不断构建与完善针对某一类问题的结构化知识库,可以使组织成员共享有关此类问题的结构化知识,从而有助于建立可持续的学习型组织。 　　结构化头脑风暴法步骤与原则,如表3所示。在实践中,依托完善有效的信息管理系统,结构化知识库的建立可以更为有效,并且可以得到更多决策与评估方法的支持予以改进。按照组织的知识与能力不同,每个组织都可以构建自己的结构化知识库,从而可以提高头脑风暴的效率与效果,并在不断改进的过程中构建可持续的学习型组织。 　　 　　参考文献: 　　1.安东尼•伍维克著.洪懿妍译.创新从头开始-成功导向式创新方法.中国财政经济出版社,2007 　　2.胡斯另.头脑风暴法在创造性决策中的应用.决策探索,2005 　　3.杨波.头脑风暴法的网络化趋势.辽宁经济,2007 　　4.朱新林.头脑风暴法在管理决策中的应用.商场现代化,2009
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