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人物 | 王小波到底有多有趣？
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当年中国主流文坛外曾经有这样一个人，长得有些丑，被人骂过流氓，时常藏着坏笑。
高晓松却把他当成&神一样的存在&，称之为&中国白话文第一人且甩开第二
当年中国主流文坛外曾经有这样一个人，长得有些丑，被人骂过流氓，时常藏着坏笑。
高晓松却把他当成&神一样的存在&，称之为&中国白话文第一人且甩开第二名很远&。
林少华将他称作&真正敢讲真话的人&，冯唐说他是&一个奇迹&&一个好得不得了的开始&。
他的情诗被当成灵魂爱情的范本流传，他的妻子称他是&世间一本最美好、最有趣、最好看的书。&
他的作品让诸多作家惊叹&原来文章还能这么写&，叶兆言称他的文字&纯得不能再纯&，刘瑜说他的书籍&影响了整整一代人&。
曾经采访过他的李静说：&我敢打一百万的赌，他的作品将是被后世反复阅读的不朽之作。&
你也许还未读过他的书，但一定听过他的一句话：
&一辈子很长，要跟有趣的人在一起&
他就是王小波。
作家王小波逝世二十多年后，他的经典语录却前所未有地活跃在当代人的社交平台上，电视连续剧的台词中，畅销书作家开头所写的引语里。
人人都在讲他有趣。那么，王小波到底有多有趣?
一张爱笑的&丑脸&
好久没听过有人说&人不可貌相&，反倒是一言不合就&看脸&。
关于王小波的长相，在《悼小波》一文中，他的妻子李银河委婉地说&我们两个都不漂亮。&，&他的长相&&实在是种障碍，差一点就分手了。&
相比李银河，作家刘心武就直接多了。回忆起小波第一次拜访他，他称一开门就&吓了一跳&&没想到他这么高&&不客气地说，觉得丑，而且丑相中还带着一点凶样。&
但就是这样一张&丑脸&，他一开口，世界就像被人在入口处摁下了开关，彻头彻尾地换了模样。
第一次与李银河单独见面，聊天时王小波就突然问李银河有没有谈朋友，李银河说没有，王小波直接说：&你看我怎么样？&李银河为他的胆大吃了一惊，从此二人确立了恋爱关系。
在那个略微亲昵便被冠以流氓大名的年代，突然有张&丑脸&凑上前来，嬉皮又真诚，直接了当表达爱意，不知比现在的&强行撩妹&&全是套路&要有趣多少。
而刘心武也说，&一开始对话，我就越来越感受到他的丰富多彩。两杯茶过后，竟觉得他越看越顺眼，那也许是因为，他逐步展示出了其优美的灵魂。&
&一想到你，我这张丑脸上就泛起微笑。&（摘自王小波《爱你就像爱生命》）
这个有趣的灵魂，裹挟着不那么漂亮的皮囊，顶着一张爱笑的&丑脸&，写出了一句又一句丰腴灵动的箴言和情话。
特立独行&反鸡汤&王小波插过队，放过牛，也喂过猪。
其中一只猪身手敏捷，还会学汽笛叫。人抓不住它，对它又气又恼。王小波却对它甚是喜欢，对它&十分尊敬&，说它&特立独行&，甚至直呼其为&猪兄&。
&我已经四十岁了，除了这只猪，还没见过谁敢于如此无视对生活的设置。相反，我倒见过很多想要设置别人生活的人，还有对被设置的生活安之若素的人。因为这个缘故，我一直怀念这只特立独行的猪。&（摘自王小波《沉默的大多数》：一直特立独行的猪）
纲常伦理最是吃紧的六十年代，认一只猪做&兄长&，此等意趣，恐怕世间只有王小波了。
六十年代插队时的王小波（右）
假如现在要你劝服一个摇滚青年去做程序员，你会如何说？
王小波有个在清华大学学编程的外甥，却是个摇滚发烧友，打算毕业后以摇滚乐为生。他母亲&&也就是王小波的姐姐&&十分担忧，便找来小波做他的&思想工作&。
二人交流，外甥说&痛苦是灵感的源泉&，王小波接道:
&不错，痛苦是艺术的源泉；但也不必是你的痛苦&&唱《黄土高坡》的都打扮得珠光宝气；演秋菊的卸了妆一点都不悲惨，她有的是钱&&听说她还想嫁个大款。这种种事实说明了一个真理：别人的痛苦才是你艺术的源泉；而你去受苦，只会成为别人的艺术源泉。&（摘自王小波《沉默的大多数》：我怎样做青年的思想工作）
从此外甥只服王小波。
没有大罐&鸡汤&可煨，简单有趣，深入人心。
这是属于王小波的黑色幽默。
更有趣的是，小波的这位外甥听了舅舅的话，毕业做了程序员，后来还加入了一支乐队做音乐。
外甥名叫姚勇，编写过的程序最著名的是腾讯游戏《QQ炫舞》，他加入的那支乐队，叫做水木年华。
姚勇（右一）时期的水木年华寂寞如雪的&业余作者&小波的外甥把他当楷模，除了佩服其有趣理性，还有一点：
王小波是一位资深程序员。
多数人知道王小波是小说家，却很少有人知道王小波可以算得上是中国早期的程序员。
小波的计算机水平非常高，曾经自己编了一套DOS下的独立输入法。姚勇去找他，看到他用自己编写的输入法打字，&速度简直像英文盲打&。
业内曾经有一种说法，认为王小波的编程能力绝对不逊色于同一时期的雷军和马化腾。
九十年代有很多中关村的老板邀请过王小波加入公司当程序员，王小波也认真地考虑过，只不过后来觉得写东西赚钱更有意思，一一回绝了。
小波一生做过许多事：下过乡，插过队，考过大学，出过国，学过经济，写过程序，当过编剧，被称为&真正文坛外的高手&。
但这也是在他身后世人才发出的惊叹。因为不在作家协会的编制里，在当时，王小波有另外一个称呼：业余作者。
文坛之外，意味着与当时主流文创圈的&三观不合&，意味着即便有想法、有作品，也不会有人为他&转发点赞&。
1997年《北京文学》的编辑李静去拜访他时，他打印出《红拂夜奔》的初稿：&拿去看吧，出不出都没关系。&
还拿出刚考的货车驾照：&实在混不下去，我就干这个好了。&
后来《红拂夜奔》被看做是王小波的巅峰作之一，如同一枚鱼雷炸开了文创界传统平静的水面，在中国迅速掀起一阵自由的精神狂潮。
可在当时还是没能出版。
日王小波因心脏病突发，于北京一间公寓内逝世，终年45岁。
当时他的电脑里还留着未完的《黑铁时代》，他的妻子李银河女士身在英国做访问学者。王小波就和他的父亲王方名教授一样，去世的时候没有一个人陪在身边。
悼念会上，主流文坛只来了刘心武一人。
&寂寞如雪&一词在网络上多作戏谑，常常被用来谈笑取乐，但形容小波生前的文学命途却意外地合适：
孤孤单单，干干净净。
&王小波的名字是一个接头暗号，我们靠他来辨别对方是否同类。&
王小波这样的人，或许会认为写作只是为意气相投者，是交性情相投的朋友，而不是要求被大众都能理解接受。
过誉也好，被忽视也好，他和他的作品都在那里等着我们去发现、去阅读。
童年时期的王小波（左一）极爱阅读
王小波自幼嗜书成癖，不管什么书，但凡是能看得下去的，就双手捧着，仰歪在床上，看得昏天黑地。
他爱书，我们也想让你爱他的书。一捧起就放不下那种爱。
有一天李银河接到了朋友的电话，称找到了王小波生前早期作品的部分手稿。
她一听，眼泪一下就掉下来了。
那些手稿中，其中有一篇叫做《绿毛水怪》，正是她和小波的定情信物。当年她初读这篇小说，发觉其中才气难掩，一来二去便和小波有了来往，再不久就谈起了朋友。
1980年刚结婚的王小波与李银河在宿舍楼下合影留念
&王小波与李银河在美国匹兹堡大学&
剩下的手稿还有《战福》《这是真的》《歌仙》《这辈子》《变形记》，都是小波早期的作品，读来略青涩，但骨里透着反叛，脑中不失理性，心里又不乏有趣。
&王小波早期短篇小说《绿毛水怪》手写文稿插图&
像他的作品，一部部读完，才能一步步走近那个真实的、完整的王小波。
让你慢慢思考，然后忽然明白。
刘心武曾在王小波逝世前一个星期给他打电话，问他晚上要不要出来喝酒。小波说自己头痛，去不成。他没有太在意，嘱咐了两句注意身体后就挂断了。
后来刘心武回忆起小波的面容，始终觉得欠他一杯酒。
作家胡弃暗曾称&鲁迅是父执，小波是兄长。&
可有一种遗憾是，当我们想与这位大哥亲切地对坐畅饮，不醉不归时，他已经一别经年永不回头了。
如今我们生活在再也没有他的城市，所能做的，大概就是在书架、床头放一套他的书。晚上在台灯下读一读，笑一笑，看到尽兴处，对他说一句：小波，这段写得不错哟！&
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【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《【易·人物】军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选一说到互联网，雷军是不得不提的大佬，在做小米前，雷军已经非常成功。他1988年创办金山，是最早做IT的一批人，雷军自称是爷爷级的公司。但雷军一直有一个心结，自己比马云勤奋，做互联网比马云早，为什么比不过马云？有一次杨澜采访雷军，雷军就说：我做金山软件的时候是1988年，而百度阿里腾讯他们就是1999年左右才开始做的，我算得上是爷爷级的公司了。但是我遇到的最大的挑战是什么呢？就是感觉我们被边缘化了，被淘汰了，当你发现你严重落后的时候，你心里会是很不平衡。我就在想，是我不够聪明吗？是我不够勤奋吗？我能不能更勤奋点？好像到最后发现我发现马云每天云游四海，而我每天7×24小时工作，还能怎么勤奋？最后雷军发现了真正的问题，就是他没有顺势而为。没有把事情做到点上，雷军直到2004年才想明白这个道理，过去已经不可追，雷军想的是怎么可以赢在未来的十年。于是他开始做移动互联网，可是移动互联网雷军不懂啊，所以他投了很多钱，让年轻人去做互联网，让大家一起去摸索，一起探讨。在做互联网的过程中呢，他就发现，移动互联网要做好，取决于手机，于是他把之前积蓄的力量用来做手机，创造了小米。做了手机之后，雷军才发现互联网对于“快”的要求太高了，按以前一个产品出来要三年，如今按照这个速度一出来就落伍了，所以要把三年的东西用三个月，甚至一周做出来，必须要创新，要权力下放，来争取时间。但光有速度是不行的，得又快又有质量，创新发展，还要专注做事。所以，雷军的时间管理中，是一个工作狂，因为他又要参与大大小小的事情，又要把每件事儿做到极致。既要追求快，又要“工匠精神”，他自己也承认累的不行。“”全心打造互联网安全服务平台联系我们客服电话：400-099-9056我们为您提供优质的平台和广阔的发展空间，等待您的加盟！《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选二[摘要]：对于BAT而言，他们做社交、做电商、做搜索，切入各个细分领域，横向扩展自己的业务。而周鸿掉则选择把安全这道壁垒建的越来越高、越来越深。
2014年初，周鸿掉闭关三个月。在这三个月内，他思考了一些很本质很哲学的问题：360是什么？360要成为一家怎样的公司？
结果，他的选择既不像百度、阿里，也不像腾讯、小米，再次出人意料。
多数互联网企业家都是横向思维，而周鸿掉是纵向思维。对于BAT而言，他们做社交、做电商、做搜索，切入各个细分领域，横向扩展自己的业务。而周鸿掉则选择把安全这道壁垒建的越来越高、越来越深。所以， BAT卖车，360卖车险。BAT圈越来越多的领域，盖越来越多的楼，而360选择把用户圈起来，作物业公司。
周鸿掉第一次对外透露了360未来几年的策略。尤其是，介绍了他的新发明：“无线2.0”以及“真正的移动搜索”。
最后，周鸿掉还讲了他对BAT的一些评价。这些言论一如既往的犀利生动、惹人争议。以下是对周鸿掉访谈的主要内容：
三大巨头都有帝国梦，我没有
现在大家都盲目的把360也看成一个巨头，但实际上360并不是巨头，我首先要想清楚自己的核心竞争力到底是什么？我们看BAT，最忌讳的是邯郸学步，东施效颦。如果我在海里做一个鲨鱼，我就应该把这个鲨鱼做得最好，我不一定羡慕陆地上的狮子。如果鲨鱼非要说跟狮子拼一下，这个可能是基因不对。所以，马化腾为什么不做搜索、不做电商，也是这个原因。
第二，我问自己，你有这样的体量吗？我们的历史比别人短一半，公司收入规模至少差十倍。巨头因为焦虑而一掷千金。但360手里只有十亿美金现金。好比在一个艺术拍卖上，马云可以频频举牌，每每都能落槌。我们偶尔也能举举牌，但只是抬抬价而已，因为你买了一个，你兜里就什么都没有了。
第三，我思考了一个价值观问题――你要成为什么样的人，你这个企业要成为什么样的企业？在中国的企业实际上有两类，一类企业叫帝国。中国互联网企业很可惜，三大巨头都有帝国梦。但我不是一个有能力构造一个帝国的人。我的理想就是中型公司，能够在一个领域做到最强。
巨头已醒，不能死扛
大家觉得360不行了，其实只是因为我们突然安静了。一个企业不可能永远高歌猛进，发展一段会有一个沉淀期，就跟柳传志讲的，撒一层土要夯实了，然后再往前走。我不想多说是因为第一暴露你的战略意义，第二个可能会惊动太多的人。
我其实恰恰觉得，过去在巨头都很安静的时候，那时候我们做了一些事情，我们确实挑战了巨头，但是现在巨头都被惊醒了之后，巨头也在发力。我还是讲这个话，打仗是要讲战法的。你非要去跟巨头死扛，你必定体量不一样，所有的战争都是国力的消耗。最近巨头在互相打起来，我们觉得蛮好，让子弹先飞一会儿，这个情况下，360要把自己的策略定好，把自己的事做坚实了。
谈百度、腾讯和小米
我比较喜欢腾讯的风格，腾讯是咬人的狗不叫，他蔫儿，闷声发大财，他把东西做得很强，但是他从来不说，他不夸自己，也不贬低对手。
但是百度的竞争手法让我特别不能理解，百度什么事没做呢，先高声宣布，我们成功了！我们过亿了，好象是给李厂长看的，第二个宣布对手已经失败了，360过气了，360不行了，周鸿掉老了！我不会因为敌人说什么，比如敌人说我老了，说360无线out了，如果靠这样，我们只办公关公司就好了。
李彦宏跟我不一样，他不走访用户，也不上微博，他就听下面做报告。百度手下的人就把艾瑞的报告做好了，证明我们革命在快速地进展，敌人在一天天衰败下去，我们在一天天好起来，他挺高兴的。但事实上，你记得吗？前两天狂吹91的时候，突然间91的团队都走人了，合并了。你觉得从整合来说，是成功吗？
过两天会出来一篇文章，证明百度的社会主义列车，正在高速地行驶在通向共产主义的道路上，这是百度的风格。
有人还说，360只做自己擅长的事情，不敢迈出一步。但我不是做硬件了吗？
你们老是在问：周总，能不能介绍一下第七个馒头吃了是啥感觉，为啥你一吃就饱了呢？看你吃了好多个馒头，都没有第七个馒头的感觉。我就告诉你，小米看起来发布手机发布了三年，前面低调做了两年，有人意识到吗？没有人意识到，有人看好吗？没人看好。今天我给他做马后炮似的总结，那两年的积累对小米很重要。
今天小米手机硬件做的，实话说一般，你同意吗？米3硬件上还有一些亮点，米1、米2硬件就是及格，谈不上设计，除了营销做得好，我觉得软件是核心竞争力，软件的体验确实做得好。这是其他所有的对手都不具备的。这是他的核心竞争力，这需要积累的。
所以，今天我觉得我在无线互联网上，在2.0上刚开始吃第一个馒头，还没有饱的感觉，说也不是忽悠，我也没有那个忽悠能力。
坦率地讲，你说我焦虑不焦虑，微信让马云都那么狂躁，微信对所有人都是压力。实际上我给你个答案，今天小米能成功，还有一个很重要的原因，选对对手了。如果今天小米选互联网业务，选百度，选腾讯，选360作对手，那不一定怎么样。但是他选的都是不懂互联网的人。就像当年我们做免费杀毒，选的都是传统软件。这个当时是如切菜剖瓜一样，势如破竹。
360永远是一个安全企业，我骨子里是个宅男
所以，我思考了很久，我要克制住很多的诱惑，很多事我要不要跟着插一杠子，很多领域我要不要四处出击。我认为，我没有这样的基因。因为周鸿掉不是一个商人，我是一位工程师出身的，我曾经是产品经理。有时候为了竞争压力，我不得不跳出来跟对手骂口水，所以也练就了一个好嘴皮子。
但是我骨子里本质是个宅男。还有一个价值观的问题，我不想去垄断什么，也不想去控制什么。你们做你们的帝国，我就把安全这件事做好，因为它有巨大的社会价值和用户价值。今天所有的安全公司，学着360的模式起来了，抵触这个模式的都失败了。但是你要记住，这个模式是360开创的。
所以，对我来说，我回答自己的永远是――360是什么？360首先是一个安全企业。
我06年进军免费安全，推免费杀毒的时候，当时没有人相信我能维持。当时大家觉得我是一个搅局者，我是一个捣乱者。我这么多年也一直在讲安全，就是安全会变得越来越重要，安全会变得越来越基础。
你说我做手机助手是沦为渠道，别人给我贴什么都可以，当年也有很多人质疑360，说我的浏览器是渠道，说我的安全软件也是渠道，但我们一样成功了。我觉得你可能是被百度洗脑了。
未来一定是移动互联网2.0
我重新定义了无线互联网。手机只是移动上的1.0，而未来一定是无线2.0――车联网、、可穿戴，所有的智能家电和硬件都会通过Wi-Fi相连。这就给了360一个机会――从线上到线下，跟每个人、每个设备、每个家庭发生关系，安全会变成一个基础的功能和重要的入口。
所以，360未来要做的几件事：一是将手机安全做到极致。我们已经可以拦截恶意网址和骚扰短信，但是你的支付、银行账号、手机中的个人隐私都需要安全保障，包括伪基站，用假WIFI吸引你从而劫持用户数据。你会发现，当两大巨头在为了支付打架的时候，大家经常指责对方不安全。事实上当你用微信跟你银行卡绑结的时候，你确实在想，这安全吗？
第二件事，是基于安全拓展更多的业务。比如企业安全。你会发现，安全已经变成了国家战略，国与国之间的安全攻防。同时，多数传统企业的信息系统以及ERP财务系统，都正在从封闭走向联网，而这必然会带来很多安全问题。比如携程隐私泄露事件、华为被NASA监控事件等。最近我们参加了好几次评测，国内的对手基本是一分钟，甚至是十分钟就被别人攻破了，而360坚持了24小时。最近在国外评测里面，我们跟诺盾，跟卡巴斯基一起并列第一，已经跟国际厂商一个水平。
另外一个重点，是通过硬件控制终端。现在BAT并没有在硬件上发力，大家都在同一个起跑线上，所以这里会有很多机会。但是就像我当年做免费杀毒的时候，所有的杀毒厂商也都异口同声耻笑我，也觉得没有价值。你记住，在创新的事，在中国这个语境下，永远不会是待在聚光灯下的。
360的战略重点之一――硬件
做特供机失败，我意识到从一个大而全的产品切入硬件对我们来说无论是团队还是供应链等，都很难，所以我开始试着从小的硬件产品切入。
做硬件和做软件差别很大。做软件差不多就可以扔出去让用户用。但是硬件没有改的机会，硬件哪怕改一块电路板，或者模具，周期都是两个月决定的，所以为什么有很多硬件都跳票你知道吗？我原来也看不上人家跳票，比如土曼手表，老跳票。后来我们自己做的时候，发现跳票是正常的，小米为什么卖期货？后来我理解，很多手机如期发布也很难。在生产线上碰到任何问题，都可能导致delay，这不是说通过我们程序员加班熬夜就解决了。
我们儿童手环第一版，坦率地说，我们选择的厂商在生产、设计上有一些缺陷，所以第一版我干脆没有卖，大概生产了一万支我全送掉了，送给用户，去听你反馈。我们马上第二版要出来了，做了很多的改进。
你会发现，360选择的硬件品类是有丰富的产品核心的，这个核心就是安全，这也是我们要从儿童手环切入的原因，因为只有把安全植入到手环的概念中，手环才变得是必不可缺的。这是我们跟巨头企业的不一样，巨头是希望你生活在我这儿，工作在我这儿，消费在我这儿，什么都在我这儿。而我们是安全第一，360保护你。
我觉得我们需要招大批懂硬件的人，我们硬件返工比较多。比如缺少一个功能，再比如说儿童戴起来觉得不好看，时钟太小等等，很多小问题。只能算及格，称不上完美。
360战略重点之二――移动搜索
市场越乱，我们越有机会。未来无线搜索会怎么做？我觉得现在没有一家找到方向，都还是传统搜索的延展。今天我是第一次谈我们的移动搜索策略。我一直没有宣布，我的移动搜索量已经很大了，就嵌在我们的手机市场里。
我们的搜索，要比豌豆夹应用内搜索丰富很多。可以搜应用，可以搜各种网上资料，也可以搜音乐，搜视频、图片。我认为我们市场（手机助手）现在做得不够好，但是市场还有非常大的潜力，它完全可以成为一个真正的入口。
360的无线搜索要怎么做？ 我就说三点，第一个，今天手机取代了电脑，你查资料，查资讯的时候，要搜到和PC一样完整的内容，这是第一个基础，也是百度的优势。第二个，用户在用手机搜索，输入同样的关健词，诉求是不一样的。所以，360移动搜索会和定位有关，比如你搜餐饮的时候，你不需要加北京，我知道你在北京，我就给你出北京的结果。第三个，手机不是一个工作的东西，手机是一个娱乐的东西。所以在手机里搜游戏，搜应用，搜视频，搜娱乐化的东西，你要把手机本地搜索和网上搜索结合起来，更精准的推送给用户，而不是让他一页一页翻。
我们做应用搜索有优势，因为所有的应用都愿意跟我合作，愿意被我搜到，因为搜到越多，分发能力也越强。我们不炒概念。
再回来说，为什么百度无法做好移动搜索？比如你用百度搜索愤怒的小鸟，百度不是给你下愤怒的小鸟，强制你先要下一个百度助手，这是一种流氓行为。所有做搜索的人，都是希望别人离不开自己，永远作为入口。但是做应用分发，我们要有一个非常开放的思想，这种开放会延续到搜索中。比如你搜索天气，我们会给你列出当天当地的天气，也会把墨迹天气的app放在旁边，两种都有，这就是开放，也是移动搜索应该做的。
你会发现，每个企业做到最后都是一个宿命。 360有一段时间也很狂热地做各种App，但是后来我突然发现，这不是我核心竞争力，我也做不好，因为你做十件正确的事，不如你把两件正确的事一件一件做得最大。
所以，不要把你的产品链过度延长，不要透支你的品牌和粉丝。今天微信可以干掉所有人，但微信也会不堪重负。我巴不得微信干脆把电商、把都加上，每天有人在里面卖东西，最好，每天有人在里面弹窗推销东西，那样最好。
所以，不要分散你的力量。巴菲特说过一句话，叫大家恐惧的时候你贪婪，大家贪婪的时候你恐惧。你懂吗？
你问什么时候大家能看到爆发，能看到它真正可以带来我们利润的增长？这个问题是我最不爱回答的，我也从来不关心这个问题。
不喜欢大公司的管理，希望继续保持小团队
上次我跟雷军争论，不是他们对外吹小米只有三层吗？，leader和员工。我说我做不到，只要员工膨胀了，你最终就不可能太扁平。雷军说他会控制人数。我说你要能把人数控制在2000人之内就可以了，过了2000就不行。
我其实在管理上没啥方法，我不喜欢大公司的管理。所以，公司现在五六千人，我希望公司能继续保持小团队。所以，我希望事业部相对保持一定的独立性，我也不想搞什么KPI。
最近我们提拔了两个高级副总裁，这两个在公司被证明是业务能力最强，也是领导力比较强的。有点像腾讯那样，变成业务线，业务线下面是事业部。我希望培养他们成为小CEO吧。这样的话，他们下面可以放副总裁、事业部总经理，给下面的人的提升有个空间。
我们调架构很快，很经常，环境变了就调，调得不好再调回来。我们现在也很缺人，缺懂硬件的团队和人才。我还想专门设立一个品牌部，好好经营下我和公司的品牌，你想来吗？（来源：LateNews 作者：宋玮）
周鸿掉腾讯米《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选三10月28日下午消息，“中国绿公司联盟圆桌会·小米站”昨日在小米公司举行，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军在会上分享了小米的使命、商业模式、价值观、过去一年如何实现业务上的逆转以及在企业管理上的一些思考。雷军透露，小米在9月达成单月手机出货量1060万台，同比增长111%。而他年初提出的今年手机7000万台出货量目标已经提前完成，“但是我在乎的不是今年增长多少，而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速。”对于目前的消费升级趋势，雷军认为不是将产品卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。“很多人认为消费升级是越来越贵，但我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。”而他认为小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。对于小米目前正在布局的新零售，雷军透露，目前小米已经开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店。11月5日，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店即将开业，拥有2层楼一共650平米的面积。这也显示了小米之家布局思路的变化，雷军说，在小米之家发展的初期，基本上都选在租金相对比较便宜的地方，未来店铺的位置会越来越好，这将有利于提升小米品牌的知名度和被认可度。以下为雷军演讲实录节选：首先，欢迎绿公司联盟的企业家朋友们来到小米作客！我们这里接待条件有限，但是，我们的热情和接待大家的诚意是满满的。感谢大家今天来到小米，来看一看我们这家创业公司的成长历程。七年半前，我们就是十来个人、七八条枪，喝了碗小米粥就开始创业。小米刚出发的时候，把自己放到了跟中关村创业企业一样的条件，按照创业者的标准开始的。因为我认为，不恢复到创业心态，是绝对做不成的。今年七周年纪念日的时候，我们七个合伙人重走了一下创业路，去了当年的办公室，结果对方不让我们进，我在想他们真的不会做Marketing。我们只能在楼下拍了张合影照片。我们很幸运地创下了一系列的奇迹，绝大部分是运气，可能有20%是我们的努力。手机行业是全球竞争最激烈的行业，一个十几人的小公司两年半时间就做到中国第一、世界第三。同时，我们小米是营收最快超过10亿美金的公司，也是营收最快超过100亿美金的公司。我们从创办到超过100亿美金的营收只用了不到五年的时间。这是你很难用经济学和管理学理论解释的，这说明小米的创新远超大家的想象，说明我们掌握的互联网方法论是遥遥领先的。2014年，小米公司的估值到了450亿美元。我思考了很久，为什么互联网公司这么值钱？答案是因为互联网代表了先进生产力。2015年，我也很荣幸地在众多小米人和米粉的帮助下，入选了美国时代周刊全球100位最具影响力的人物。接着我们就遇到了巨大的困难和挑战。为什么会遇到困难呢？也很简单，每一家都会来学习研究，我们有些基本功没有竞争对手扎实，你只有基本功跟他相同或者接近他，你的优势才能很明显。因为在全能冠军时代，如果你有短板是肯定不行的。但同时，其实我们的营业额一直保持着正增长。接着更让你难受的是什么呢？是这句话，说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。这个是真话，尤其是在手机行业，一旦开始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脱的。第二季度，我们环比增长70%，手机出货量突破2000万台。此外，大家一般只看到中国市场，我们在过去的一年还进入了60个海外国家，在其中12个国家进入前五位，基本上在海外市场是全面开花。大家知道，我们进入印度市场的时候，三星占据了市场30%的份额，我们只用了一、两年的时间就已经到了跟三星匹敌的程度。所以我很骄傲地在“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。”这句话后面加了四个字：“除了小米。”我们在9月达成单月手机出货量1060万台，同比增长111%。年初我说今年手机出货量的目标是七千万台，现在我们的出货量已经超过七千万台了。企业规模化以后，能够实现高增长是很难的一件事情。但是我在乎的不是今年增长多少，而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速。为什么小米能够成功逆转呢？本质上是创新。手机市场竞争很激烈，无论是苹果、三星还是华为，都是全球最顶级的科技企业，如果采用同质化的产品是很难取胜的。首先是核心技术上的创新。2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成了共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。所以，我们的整个设计思路都往全面屏方向走。去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA的金奖， 它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的。主要是奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品。苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内的，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做到的，这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果，就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度。我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师跟我讲，他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕，宛若琼玉。我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新和设计创新上下的功夫。接下来，我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。我们为什么能解决这件事情呢？在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。我们比日本电饭煲还好的地方是，我们做了每个地方和每个米种的适配，而且非常的精准。结果表明说海南人煮饭最软、青海人煮饭最硬。有意思的是，我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了，价格比国内贵很多，但是在日本依然是最便宜的。很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜。今天整个充电宝行业的水平都上来了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。在做产品的时候，我认为除了功能性以外，小米还把设计和品质都纳入范畴。我们原来谈质量就是东西坏不坏，我们现在不仅关心它坏不坏，还关心它好看不好看，好用不好用。我们对产品的理解已经跟传统工业时代的理解不一样了，小米的每一个产品都设计得非常漂亮。我们对设计的重视和对用户体验的重视超越大家的想象。我们的产品真的做得很用心，态度绝对非常认真。在做产品上，都是努力不惜代价地把产品做到极致，然后通过大规模销售来降低成本。当你的量足够大的时候，你发现研发成本也降了。我的研发总成本很高，可是我的型号数量少，卖的量大，分摊到每一个产品的研发成本就会极低。减少型号数量以后会带来所有方面的节约，比如说维修成本、仓储成本、推销成本等等会全部锐减。你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号。我曾经和一位领导说我愿意花五年时间带动一百家企业做出制造业转型升级的示范。在小米进来以后，整个中国的手机行业都进步了。大家不要觉得我们进来抢了生意，不是的，如果你做得好我就不做了。当一款手机做完，假如是2000块钱成本，怎么把销售价格也做到2000多块钱？于是我就开了个自己的电商平台——小米网，零渠道成本，而且零广告成本。我坚信如果产品不好的时候，大量的成本会浪费在中间环节， 好的产品则具备非常强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。这样还不够，没有合适的利润的话，股东不开心，不开心，员工不开心，老板更不开心。所以，对我们来说，和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心，我拥有用户，只要这个用户需要的，我们怎么跨界融合，这才是整个商业模式的关键。小米商业模式的难度非常高，究竟是怎么实施的呢？我们每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。我们绝对不允许干减分的事情。所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。小米真的是一个新物种，你说小米是个手机公司，它肯定是，但是同时是移动互联网公司，也是新零售公司。再者，包括领域在内，小米整个互联网业务的体量规模已经非常大了，我们投入也非常高。我们整体上是一个跨界融合的新物种，把硬件、新零售和互联网有机地整合在一起，我们把这种模式也叫做“铁人三项”。谈到新零售的话，我觉得小米的核心能力是怎么能够最高效率地把东西卖出去。如果没有这一条，你想把产品做好是不可能的。因为原材料制造成本、研发分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等等，每一层都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要压缩制造成本，产品就会越来越差。接着我介绍一下小米之家怎么做的，我们到现在一年多时间开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店，11月5号，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业，拥有2层楼一共650平米的面积。建议各位去深圳的时候可以去看一看，一个外行做的零售店是什么样子。在小米之家发展的初期，我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方，后来我们一步一步增添了信心，未来我们店铺的位置会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。很多朋友去过小米之家之后，跟我提意见，说只有一个缺点，人太多。很多人问为什么火？其实很简单，就是产品好。过去一年，小米也在管理上做了很多创新。我在六年前实验了一种极为夸张的管理方法。我们叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，极其复杂的管理方法也都用过，强KPI管理里面的副作用非常明显。我在创办小米的同时想试一下管理创新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我进一步地思考：什么样的人不需要管理？首先，这个人得有能力。其次，这个人要有高度的责任心，不需要你管理。还有一条，内心要有无穷的动力，就是他要跟我一样，想改变这个社会，想把产品做好。你不需要为他鼓掌，不需要打气，也不需要刺激他。如果你能找到这样的一群人，你的产品一定能做的很好，不需要去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的，所以我就试了这样一套完全只抓问题本质的管理模型，就是找有能力、有责任心、有自我驱动力的人才。去年5月份，我开始直接管手机部。以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干怎么干。我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。然后今年明确了三大重点任务。第一个是开始狠抓质量。我们非常重视质量。用户在网上买了一个东西，万一出现瑕疵，他们会怎么做呢？传统销售模式只要有问题，消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题，用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以，整个小米对品质的要求要远高于传统。从今年年初开始，我们抱了非常大的决心，把质量标准、目标定得非常高。我们在内部有一个讲法，就是要用品质的铁拳击垮对手。今年我们的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机都接近零返修。第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被大家说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大的进步，但是还存在比较严重的问题。今天市场这么多，我们各个区域还在投诉缺货。最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力，小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化，怎么能够把质量做得超出用户的。总之，我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。我以前都是做软件、做互联网、做电商和，我从来没有做过硬件。40岁时，我觉得我们国内的东西做得不够好，我属于那种完美主义者，我说我能把产品做好，我做给你看。我觉得要是能把一件事情做成艺术品，对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献。我认为，小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。我的介绍就到这里，谢谢大家！（来源：新浪科技
记者：）（编辑：曾静娇）《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选四点击标题下「星无限区」可快速关注来源：插坐学院军的小米真的快要上市了。2017 年 11 月，雷军在多次否认小米
的传闻后，第一次态度有所转变，称会到业务比较舒服的时候再 IPO。2018 年 1 月 13 日，小米 CFO 周受资在微博上分享了小米内部很火的一张图片：未来的一年里，连睡觉都是浪费时间。评论区有一条是「这是忙着上市吗？」周受资点了赞。据小米内部人士透露：上市是确定的，应该是 2018 年下半年。小米内部已经有人开始以 950 亿美元的估值回购员工手中的。哪怕手中有几千期权就已经价值百万了。小米 IPO 或将成为继 2014 年阿里在纽约上市以来科技行业最大的 IPO。网易科技称，2017 年 11 月份，雷军与投行进行接触，提出 2000 亿美元市值的目标，并得到了投行一定的认可。2000 亿市值什么概念？相当于 2/5 的腾讯，1/2 的阿里，2.5 个百度，3.5 个京东。有人称，小米上市，雷军有希望成为新首富。伟大是熬出来的。小米是否伟大我们今天不讨论，但「熬」这个字放在雷军身上再合适不过。23 岁大学毕业入职金山，一干就是 16 年，离开时已 38 岁，算是一家公司熬到退休。2010 年，40 岁的他克服「再创业，若失败我就身败名裂了」的恐惧，重新出发创立小米，如今又熬过 8 年时间。雷军今年 48 岁，熬还在继续。去年有个报道叫《雷军的》，雷军说他只看了标题，内容根本不用看。因为，「今天的这点成绩根本算不上什么，小米才刚刚开始。」多数人对雷军的了解，仅限于那几个流传甚广的金句和鬼畜视频。今天带你看看，从这位 48 岁正当年的劳模身上，我们还能学到什么。1要永远相信梦想的力量并且尽早的去付诸行动回顾我过去走过的路，在我的人生中，我最难忘的是在武汉大学。1969 年，我出生在湖北仙桃一个普通教师家庭，18 岁考入武汉大学。大一时，一个非常偶然的机会，我在图书馆看了一本书，影响了我一生。书是 1987 年出版《硅谷之火》，讲的是乔布斯这些硅谷英雄创业的故事。看完这本书，我的内心像是有熊熊火焰在燃烧，激动的好几个晚上没睡着觉。接着我就在旁边的体育场上走了一遍又一遍，心情很难平静，在操场里我奠定了一个梦想：日后一定要干些惊天动地的事情，一定要做一个伟大的人。大学时代，我觉得我跟别人最大的不一样就是，我比他们更早地确立了人生的梦想，并且付出了实践。很多人光有梦想，不去行动。我确立梦想后告诉自己，要脚踏实地地真正做几件不一样的事情。我第一个目标是，两年修完大学所有课程。我甚至戒掉了午睡习惯，真的用两年修完了大学的课程。后来我还有第二第三个目标，也都在大学里完成了，我拿过几乎所有的奖学金。坚持梦想是很难的。你有梦想，你能坚持梦想五年吗？十年二十年后还有梦想吗？猎豹创始人傅盛也说过：我们不敢相信梦想，于是，等到成年，我们又会给自己很多借口。比如，我过去也有过梦想，但是，但是。「但是」这个词，又和另一个最可怕的词语连着，「如果我当初」。2007 年金山上市后，我就算是退休了。三十多岁退休，每天睡到自然醒，从来不约第三天的事。可以说这是很多人梦寐以求的人生。是什么启发我退休后再创业的呢？快 40 岁时，有天晚上做梦醒来，觉得自己好像离梦想渐行渐远，我问自己：是否有勇气再来一回？其实这个问题很难回答，因为那个时候我的人生真的很圆满了：上市了一家公司，卖了几家公司，了几十家公司。如果再创业，搞砸了我晚节不保。但我还有梦想，我花了半年时间下定决心，我一定要去试一下，看自己能不能创办一家世界级的技术公司，做一件造福世界上每一个人事情。所以，用各种方法克服恐惧后，2010 年 4 月 6 日，在北京中关村保福寺桥银谷大厦 807 室，14 个人一起喝了碗小米粥后，我创办的小米就开张了。我相信每个人都有梦想，我也相信你为梦想付诸了行动。我建议你五年后十年后甚至二十年后，依然有坚持梦想的勇气和决心，依然相信梦想的力量。2奋斗没有终点，你要学会坚持第一份工作，我做了整整 16 年1991 年 11 月 4 日，我在一个计算机展览会上，遇到了久仰大名的文字处理软件 WPS 之父求伯君。我看到的是一个很英俊的小伙子，全身名牌。我当时真是有些被震撼了，觉得那就是成功的象征。他的名片上赫然印着「香港金山副总裁」，我大学时见过 WPS，我原以为那是外国人的手笔。1992 年我大学毕业，应求伯君邀请，我加入了金山。「求伯君在金山因为写程序成功了，而且是打工成功的。金山能造出一个求伯君，就会造出第二个、第三个。大学时我创过业，失败了。创业我还缺太多东西。」23 岁入职金山后，我再也没换过工作。到 38 岁辞职时，这一份工作我坚持了 16 年。在金山，我获得了「劳模」的称号。每天 16 个小时，一周七天不休息，长期每天只睡四五个小时。我先后出任金山公司北京开发部经理、珠海公司副总经理、北京金山软件公司总经理，最终做到 CEO 职位。雷军和求伯君当然，所有的成绩都不是一帆风顺的。我在金山遭遇过太多失败。1995 年，我们历时三年研发的「盘古组件」发布，这是我寄予厚望的产品。结果呢，发布会开了，广告也做了，销售却一塌糊涂。那次打击让我失去了理想，基本上每天早上醒来，我都会发现自己是在沙发上睡了一宿，因为在床上实在睡不着。那段时间，我每天下午跑五公里，对着天空大喊：我是最棒的！我想过出国，换一种生活方式。但那意味着我承认自己真的不行，我无法接受，我希望把金山办成世界一流的企业，为此我付出 20 年甚至一辈子都值得。每位成功者其实跟所有人都一样，都有自己的梦想，唯一不同的是坚持。3做你热爱的事，热爱你所做的事然后顺势而为如果说除了梦想和坚持，还有什么东西重要，我觉得还有热爱。你喜欢这件事情，你爱这件事情，你把这件事情变成爱好，你做这件事情就不会觉得累，也不会有牢骚，遇到困难都很容易去解决。比如说我做手机，就是因为我是个手机发烧友，我喜欢这个，我每天都琢磨，我不觉得累，我也不觉得这是工作，它就是你的爱好。我现在还每天工作十几个小时。所以一定要选喜欢的事情，选对你喜欢的事情，钱多钱少不在乎，累不累不在乎，我觉得这样更容易成功。其实周鸿也是这样。1995 年，周鸿在西安交大研究生毕业，他有两个工作选择：一是去银行工作，拿 3000 元高薪；二是加入电脑公司，拿 800 元月薪。周毫不犹豫的选择了后者，因为加入电脑公司更接近他热爱的东西做软件。如果去拿 3000 元的高薪，只能是离自己的梦想越来越远。顺势而为很重要，我做的就叫顺为。不管做什么，没有坚实的基本功、没有勤奋，是成功不了的。但有了勤奋，也不一定能成功，还需要什么呢？还需要把握大的发展机遇。小米精准的踏到了智能手机换机的时间点，诺基亚不行了，苹果刚刚起来，小米应运而生，用了一套全新的模式，在短短三年时间做到中国第一，整个成长速度远超想象。很多聪明的年轻人觉得，聪明加勤奋，天下无敌。但怎么把握时代机遇，怎么在大方向上正确，这也非常关键。4做好自己的事，别羡慕别人2007 年，我参加一档电视节目。嘉宾问我：你资历比较老，周鸿来北京第一顿饭都是你请的，但后辈做搜索、游戏的都起来了，你在编程上都是他们的老师，你有一丝焦虑吗？我说我焦虑，甚至嫉妒过。后来有金山同事看百度上市很激动，和我聊了几个小时，我就问他：你这么羡慕，李彦宏会分你一分钱吗？不会，那好，回家该干嘛干嘛去，把自己的地种好。我有个挺出名的话，是我抄来的，叫「只要站在风口，猪也能飞起来。」有人说我是机会主义者，可能大家对我讲这句话的背景不了解。任何人在任何领域成功，都需要一万小时的苦练。如果没有基本功，谈飞猪那真是机会主义者。所以大家千万不要忽略，今天在空中飞的那些猪，他们都不止练了一万个小时，可能练了十万个小时以上。我觉得这就是大家被忽略的。创办小米时，我说服自己，在刚开始的一两年时间里，要极其低调，高度保密，脚踏实地。直到把产品做得差不多的时候再站出来说话。光是组建最初的合伙人团队，我就花了一年多时间。2016 时，我说大家都有些脑袋发热，都希望我们赶英超美，大家对我们的期望值太高了。但我们才成立 6 年，大厦不是一天砌起来的，我们在每一个领域都要夯实。其实外界并不了我们，包括我们的模式，人们普遍看明白小米模式，可能需要 15 年。但不管外界怎么看我们，我们今年肯定比去年强大，比前年强大，比大前年强大。5我无意中使用了最高明的秘诀认真拼命工作2017 年 9 月，我去韩国出差。飞机上，我看了稻盛和夫的《六项精进》，整本书三分之二的内容就在讲 3 句话：1、付出不亚于任何人的努力。2、认真拼命地工作。3、除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。看完书我很感动，稻盛和夫被日本人称为经营之神，白手起家创办了两家世界 500 强企业，京瓷和 KDDI。我可能无意中使用了他说的，世界上最高明的经营诀窍拼命认真地工作。到韩国后，我拜访了三星的三个副社长，除了聊合作，我还问人家几点起床。两个副社长是早上 6:30 上班，另外一个是 5 点上班，先去办公室跑步一小时再工作，晚上 6 点下班，但一般要应酬到 10 点左右。听完我就心理平衡了一点，每个人的付出都超过大家的想象。为什么说这个呢？创业者都是时代骄子，但我看到了另一面，每个人在市场上打拼都不容易。大家没有公众理解的那么光鲜，豪宅、名车，飞机、游艇，这些都是少数人。我是个失败的创业者，因为我是劳模。以前别人叫我劳模，我很愧疚，对不起大家，我做了一个错误的示范。但我也在想，如果你要真的实现内心与众不同的梦想，你付出的不比别人多，怎么可能成功？想想你自己：难道你智商真的比大家高一大截？难道你真的拥有特别的资源？成功没有那么简单，只有一个秘诀，认真拼命工作。敢于梦想，勇于坚持，顺势而为，保持专注，拼命工作。以上 5 点，共勉。雷军今年 48 岁了，依然每天工作十几个小时。他认为自己还算不上成功，小米才刚刚开始。2014 年，雷军在接受采访时说：我们已经用三年时间改变了智能手机行业，所有产品都变好变便宜了。十年后，你将看到小米改变了中国，至少是工业。我们还想成为世界第一。2015 年，接受《财经》专访时说：我一直是一个坚韧不拔、百折不挠的钢铁战士。我在这个行业 26 年，没有人比我更执着、更具理想主义精神。2016 年，接受《财经》专访时说：人们说我登上神坛，你们觉得我是风口，其实我是猪。我从 1989 年干到今年，你觉得我是第一次创业吗？如果是第一次创业，保证 10 辆超级跑车都买了。但是我没有横着走，我肯定没有自我膨胀，一个干了 27 年的人，大家觉得很成功，其实我不算很成功。我们最该向雷军学习的是，要越老越狠。别 30 岁还没到，就觉得人生差不多了。免责声明本号致力于好文推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流。版权归原作者或机构所有，部分文章推送时未能查实原作者，在这里对你们表示深深的敬意。若涉及版权问题，麻烦请留言联系删除。星无限社区微信：xingwuxian8天下没有难做的金融，尽在星无限金融社区长按二维码关注《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选五导语：凡是你能看到的“成功”，都只是一种结果和表象。每一种成功的背后，必定都有一种“匠心”在支持，而且这句话将越来越适用。但是这种“匠心”总是被现代人忽略，甚至很多人不愿意去面对，因为每个人都想取巧。承认“匠心”的存在，真的会让很多人灰心丧气。今天我们以小米和三只松鼠为例，来揭露那些不为所知的商业秘密。当年小米借势起飞，几乎所有人都在赞叹，还发明了“互联网思维”一词。如今四年过去了，小米销量开始下滑，几乎所有人又开始给小米唱衰歌，真是世态炎凉。对于真正有眼光的人来说，当大部分别人看到机会的时候，他要看到一定的危险。当大部分别人看到危险的时候，他看到的一定是机会。正是因为大部分人都是乌合之众，所有真正能懂得小米人寥寥无几。小米当年的“成功”，至今绝大多数人看到的依然只是表面，小米当年的爆发，其实是一种厚积薄发的结果，根本不是所谓的“互联网思维”或者什么“饥饿营销”等等，我们今天就把雷军那段踏实的积累分享给大家。雷军当时要做手机，但他既没有客户、也没有用户，于是就自己搭建了一个网站，基于安卓做一些系统优化，然后在各大里面3C数码板块注册了很多的马甲在里面聊天、发评论、发帖子，然后和其他人成为朋友，并将其拉到MIMU论坛里面。这不是最重要的，最重要的是，雷军把这些人按照归属地分类。在每个城市建立MIMU同城会，每个月至少要在一个城市开一场同城会，大家都是手机发烧友，都很喜欢刷机、都很喜欢新款的3C数码。OK，我们聚在一起聊一聊，你想要什么样的手机，你对你的手机功能有哪点不满。比如：现在的手机通话久了经常发热、我想要的功能无法实现；只要你吐槽，很快MIMU就实现了这样的功能，可以下载使用，这种交互体验是非常好的。小米用了3年的时间在全国建立同城会，聚集了百万的忠实的会员，其中雷军本人就通过粉丝同城会，见过数以万计的粉丝。所以，在小米成立之前，雷军就开始做了三年的MIMU系统。这一段埋头苦干的经历很少被模仿者道起，这就是雷军的“匠心”，外界为何不去关注他这段经历呢？其实那个时候的雷军已经是很成功了，作为一个，他之前已经在金山拿到了股份，金山上市，他的已经非常高了，坐拥数亿身价，要知道雷军可是中国互联网最早的开疆拓土者，起家早于马云、马化腾或者李彦宏，但他还能够出现在城市中，跟发烧友坐在一起，去讨论、去聊这些东西，这就是“创业精神”！后来，在雷军做第一款手机的时候，其实已经跟这些用户交互了三年，他们本身一直渴望出一款属于符合自己需求的手机，而雷军早就抓住了这批人的消费需求点。于是雷军的第一款手机10万台瞬间都被抢光了。100万有需求的用户，然后卖了10万台，这个转化率只是10%，真的不算高，所以小米真的不是运气太好，而是积累太厚了！因此，从本质上来讲，小米手机做的不是“饥饿营销”，10万台手机是长期积累的结果，并不是做瞬间爆发的！小米的所谓“极致体验”，其实是他前期聚集了100万的粉丝和会员，才有了后续的一切。小米走的是“”和“网络渠道”。所谓的就是像苹果一样，我只做浅产品、研发、前端，占有用户，所有的后端东西我全都甩给第三方做，因为中国做代加工的工厂很多，完全没有必要自己去生产。然后通过独立官网去销售，这样就可以把用户群圈起来，形成粉丝经济，最重要的是：小米手机用户可以通过小米手机完成社交和生活，最后做成一个生态系统，所以小米手机表面是做手机，其实是在做平台。这正是小米被给了450亿估值的原因。但是，小米模式太轻资产了。再美好的上层概念也需要以实业基础作为支撑，否则就好像空中楼阁，所有就遇到了现在的问题，这方面已经被很多人论述了，我们就不再多说了。小米前期的积累，也只能让他走那么远。于是，后来出来很多产品模仿小米，但是他们并没有领会到小米起家的本质，总在故弄玄虚，原因就是雷军的那三年做MIMU系统的埋头苦干经历，他们是不知道的。所以雷军很巧妙的用“站在风口上，猪都能飞起来”这句话掩盖了自己成功的秘密。至于“饥饿营销”“单品海量”“极致产品”等等互联网思维，根本称不上是一种新的商业模式，完全就是一群乌合之众在自我意淫。我们再来看看另外一个案例：三只松鼠。三只松鼠的创始人是章燎原，他在做三只松鼠之前，在坚果行业内干了有十几年，非常精准的抓住了坚果行业的规律。有些农作物一种下去就是三年，三年不可能给砍掉，所以说当今年种植面积是多少，这就是固定的，未来三年的种植面积都是这样，不会有大的变动，所以如果说丰收，未来三年都丰收；如果减产，那么未来三年都减产，这里存在一个“小三年”或“大九年”的周期，这是在整个行业的周期变化规律。章燎原对上述的规律，可以说是了如指掌，这也为三只松鼠后来的成功奠定了基础。在2011年底开始，整个坚果市场开始供需不平衡。价格一路往下跌。章燎原选择了一款看似非主流的产品——必根果，他囤积了很多必根果，准备等价格回升的时候，用这个产品撬开整个坚果的电商市场。然后到了2012年6月，此时坚果价格开始大幅回升，这时“三只松鼠”的店面也开始上线，上线了之后先做了一款“必根果”小包装，定价19.9元，全国包邮。因为必根果价格呈上涨态势，此时别的商家既是卖29.9元，哪怕不包邮也是亏的，所以跟“三只松鼠”无法竞争，这就是章燎原的“匠心”。在产品供大于求时，低价买进囤货，等产品供给不足时，再用相对低价的方式卖出，从而占领市场，这才是他最核心的商业模式本质。正是这一款产品奠定了三只松鼠的成功，19.9元打了半年，一直打到双十一、打到过年。这样就使“三只松鼠”占有了电商的坚果市场，别人没有货，三只松鼠有货，而且他货的成本极低，这一款产品就让他占据了食品、零食、坚果、必根果四个大词的流量资源，只要搜这四个大词，他就是第一。第二年，三只松鼠通过上面那一款产品，把其他的产品都带起来了。此时整个电商平台，不管是大的搜索、大的流量入口还是从细分品类的流量入口全部都是三只松鼠第一，没有人能跟他竞争。总之，章燎原对行业规律深入了解，才是商业的本质。无论是做电商还是做其他的传统产业，一定要回归商业本质，回归基本面，找到自己的优势才是最重要的。当然，三只松鼠后面也获得了融资，这使他大钱去做推广，从而使消费者把坚果类跟三只松鼠几乎划了等号，这就是品牌的效益。作为阿里平台坚果类产品第一名和销售额超过10亿元的，对三只松鼠的报道可以说充斥坊间。其中大多将其成功归纳为娱乐营销、爆款思维、抑或跨界营销等，这些都是表面！创始人章燎原在行业修炼十年，深谙行业规律，成功进行反周期操作，才是他成功的根本！所以，很多的“创业者”一直在模仿“成功者”。但是这些后来者却一直没有居上,很多品牌还是昙花一现就死了。因此，凡是我们能看到的成功案例，背后一定都有某种“匠心”！所谓“匠心”无非就是忍受孤独，长期做一件看起来很平常的工作。然后长期的量变一定会引起质变，厚积而薄发。我们一定要去学习和关注“成功者”背后的“匠心”，而不是直接去模仿他成功之后的行为。再者，我们不能只关注别人，而忽略了自己。你有什么独到的资源？你在哪方面比别人懂的多？你在哪方面非常擅长？你的钱多？团队扎实？等等……这些问题必须先弄清楚!成功没有现成的“方法论”，所有的成功都是顺应外界需求，然后结合了自己长处，找到存在的价值。就像你谈恋爱一样，不要总寄于找到一个多么理想的恋人，就过上了一种完美的生活，因为无论你跟谁在一起，最后都是遇见的自己。成功不是寻找和模仿，成功是发现了你自己！来源：，转载请注明出处。找微镇找微镇听我的，准没错！《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选六钛媒体注：本文为中国企业家俱乐部理事，小米科技有限责任公司创始人、董事长兼首席执行官雷军于中国绿公司联盟圆桌会第16站上的独家分享。昨天，小米公司的办公楼里迎来了一批企业家朋友，“中国绿公司联盟圆桌会·小米站”活动在这里举行。其中有我熟悉的新希望集团董事长刘永好，北极光创投创始人、董事总经理邓锋等老朋友，还有初次见面的绿公司联盟60余位企业家朋友。有公司同事问我什么是“中国绿公司联盟”？我作为中国企业家俱乐部的理事，在这里帮他们打个小小的广告。绿盟是中国企业家俱乐部发起的企业级学习平台，服务于企业法人，目前企业成员136家。绿公司的“绿”指的是商业可持续，而非环保的绿。这个组织发起的目的是用经验传导的方式，帮助更多的优秀成长型企业健康发展。我在昨天的会议上主要分享了小米的使命、商业模式、价值观、过去一年如何实现业务上的逆转以及在企业管理上的一些思考与实践。互动环节时，企业家朋友们都很积极地提问，讨论的气氛很热烈。刘永好和邓锋还分享了一年后再次来访的感受。后面我还陪同企业家朋友们参观了我们总部楼下的小米之家，大家参观后都感慨说：小米的好产品太多了，自己对小米的了解远远不够，希望小米能够加大宣传力度。我的回答是，时间是小米的朋友，我们需要时间，等我们开到1000家小米之家，就会有越来越多的人了解小米。以下内容为演讲实录节选。首先，欢迎绿公司联盟的企业家朋友们来到小米作客！我们这里接待条件有限，但是，我们的热情和接待大家的诚意是满满的。感谢大家今天来到小米，来看一看我们这家创业公司的成长历程。七年半前，我们就是十来个人、七八条枪，喝了碗小米粥就开始创业。小米刚出发的时候，把自己放到了跟中关村创业企业一样的条件，按照创业者的标准开始的。因为我认为，不恢复到创业心态，是绝对做不成的。今年七周年纪念日的时候，我们七个合伙人重走了一下创业路，去了当年的办公室，结果对方不让我们进，我在想他们真的不会做Marketing。我们只能在楼下拍了张合影照片。我们很幸运地创下了一系列的奇迹，绝大部分是运气，可能有20%是我们的努力。手机行业是全球竞争最激烈的行业，一个十几人的小公司两年半时间就做到中国第一、世界第三。同时，我们小米是营收最快超过10亿美金的公司，也是营收最快超过100亿美金的公司。我们从创办到超过100亿美金的营收只用了不到五年的时间。这是你很难用经济学和管理学理论解释的，这说明小米的创新远超大家的想象，说明我们掌握的互联网方法论是遥遥领先的。2014年，小米公司的估值到了450亿美元。我思考了很久，为什么互联网公司这么值钱？答案是因为互联网代表了先进生产力。2015年，我也很荣幸地在众多小米人和米粉的帮助下，入选了美国时代周刊全球100位最具影响力的人物。接着我们就遇到了巨大的困难和挑战。为什么会遇到困难呢？也很简单，每一家都会来学习研究，我们有些基本功没有竞争对手扎实，你只有基本功跟他相同或者接近他，你的优势才能很明显。因为在全能冠军时代，如果你有短板是肯定不行的。但同时，其实我们的营业额一直保持着正增长。接着更让你难受的是什么呢？是这句话，说世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。这个是真话，尤其是在手机行业，一旦开始下滑，基本上是“死亡通道”，很少有人能逃脱的。第二季度，我们环比增长70%，手机出货量突破2000万台。此外，大家一般只看到中国市场，我们在过去的一年还进入了60个海外国家，在其中12个国家进入前五位，基本上在海外市场是全面开花。大家知道，我们进入印度市场的时候，三星占据了市场30%的份额，我们只用了一、两年的时间就已经到了跟三星匹敌的程度。所以我很骄傲地在“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的。”这句话后面加了四个字：“除了小米。”我们在9月达成单月手机出货量1060万台，同比增长111%。年初我说今年手机出货量的目标是七千万台，现在我们的出货量已经超过七千万台了。企业规模化以后，能够实现高增长是很难的一件事情。但是我在乎的不是今年增长多少，而是未来三年我们能不能实现连续超过50%的增速。为什么小米能够成功逆转呢？本质上是创新。手机市场竞争很激烈，无论是苹果、三星还是华为，都是全球最顶级的科技企业，如果采用同质化的产品是很难取胜的。首先是核心技术上的创新。2014年年初，我们在想未来的手机到底会是什么样子，最终达成了共识：未来的手机前面一定全部是屏幕。所以，我们的整个设计思路都往全面屏方向走。去年我们发布了小米MIX全面屏概念手机，第一次引领了世界潮流。小米MIX发布一年以后，我们拿到了IDEA的金奖， 它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的。主要是奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品。苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内的，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做到的，这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果，就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度。我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师跟我讲，他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕，宛若琼玉。我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新和设计创新上下的功夫。接下来，我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。我们为什么能解决这件事情呢？在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。我们比日本电饭煲还好的地方是，我们做了每个地方和每个米种的适配，而且非常的精准。大数据结果表明说海南人煮饭最软、青海人煮饭最硬。有意思的是，我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了，价格比国内贵很多，但是在日本依然是最便宜的。很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜。今天整个充电宝行业的水平都上来了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。在做产品的时候，我认为除了功能性以外，小米还把设计和品质都纳入范畴。我们原来谈质量就是东西坏不坏，我们现在不仅关心它坏不坏，还关心它好看不好看，好用不好用。我们对产品的理解已经跟传统工业时代的理解不一样了，小米的每一个产品都设计得非常漂亮。我们对设计的重视和对用户体验的重视超越大家的想象。我们的产品真的做得很用心，态度绝对非常认真。在做产品上，都是努力不惜代价地把产品做到极致，然后通过大规模销售来降低成本。当你的量足够大的时候，你发现研发成本也降了。我的研发总成本很高，可是我的型号数量少，卖的量大，分摊到每一个产品的研发成本就会极低。减少型号数量以后会带来所有方面的节约，比如说维修成本、仓储成本、推销成本等等会全部锐减。你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号。我曾经和一位领导说我愿意花五年时间带动一百家企业做出制造业转型升级的示范。在小米进来以后，整个中国的手机行业都进步了。大家不要觉得我们进来抢了生意，不是的，如果你做得好我就不做了。当一款手机做完，假如是2000块钱成本，怎么把销售价格也做到2000多块钱？于是我就开了个自己的电商平台——小米网，零渠道成本，而且零广告成本。我坚信如果产品不好的时候，大量的成本会浪费在中间环节， 好的产品则具备非常强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。这样还不够，没有合适的利润的话，股东不开心，投资者不开心，员工不开心，老板更不开心。所以，对我们来说，互联网和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心，我拥有用户，只要这个用户需要的，我们怎么跨界融合，这才是整个商业模式的关键。小米商业模式的难度非常高，究竟是怎么实施的呢？我们每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。我们绝对不允许干减分的事情。所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。小米真的是一个新物种，你说小米是个手机公司，它肯定是，但是同时是移动互联网公司，也是新零售公司。再者，包括互联网金融领域在内，小米整个互联网业务的体量规模已经非常大了，我们投入也非常高。我们整体上是一个跨界融合的新物种，把硬件、新零售和互联网有机地整合在一起，我们把这种模式也叫做“铁人三项”。谈到新零售的话，我觉得小米的核心能力是怎么能够最高效率地把东西卖出去。如果没有这一条，你想把产品做好是不可能的。因为原材料制造成本、研发分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等等，每一层都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要压缩制造成本，产品就会越来越差。接着我介绍一下小米之家怎么做的，我们到现在一年多时间开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店，11月5号，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业，拥有2层楼一共650平米的面积。建议各位去深圳的时候可以去看一看，一个外行做的零售店是什么样子。在小米之家发展的初期，我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方，后来我们一步一步增添了信心，未来我们店铺的位置会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。很多朋友去过小米之家之后，跟我提意见，说只有一个缺点，人太多。很多人问为什么火？其实很简单，就是产品好。过去一年，小米也在管理上做了很多创新。我在六年前实验了一种极为夸张的管理方法。我们叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，极其复杂的管理方法也都用过，强KPI管理里面的副作用非常明显。我在创办小米的同时想试一下管理创新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我进一步地思考：什么样的人不需要管理？首先，这个人得有能力。其次，这个人要有高度的责任心，不需要你管理。还有一条，内心要有无穷的动力，就是他要跟我一样，想改变这个社会，想把产品做好。你不需要为他鼓掌，不需要打气，也不需要刺激他。如果你能找到这样的一群人，你的产品一定能做的很好，不需要去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的，所以我就试了这样一套完全只抓问题本质的管理模型，就是找有能力、有责任心、有自我驱动力的人才。去年5月份，我开始直接管手机部。以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干怎么干。我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。然后今年明确了三大重点任务。第一个是开始狠抓质量。我们非常重视质量。用户在网上买了一个东西，万一出现瑕疵，他们会怎么做呢？传统销售模式只要有问题，消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题，用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以，整个小米对品质的要求要远高于传统。从今年年初开始，我们抱了非常大的决心，把质量标准、目标定得非常高。我们在内部有一个讲法，就是要用品质的铁拳击垮对手。今年我们的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机都接近零返修。第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被大家说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大的进步，但是还存在比较严重的问题。今天市场这么多，我们各个区域还在投诉缺货。最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力，小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化，怎么能够把质量做得超出用户的预期。总之，我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。我以前都是做软件、做互联网、做电商和做投资，我从来没有做过硬件。40岁时，我觉得我们国内的东西做得不够好，我属于那种完美主义者，我说我能把产品做好，我做给你看。我觉得要是能把一件事情做成艺术品，对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献。我认为，小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以投机取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。我的介绍就到这里，谢谢大家！（本文由钛媒体编辑精选自： “中国企业家俱乐部”，原文标题：《雷军：小米的秘诀就是竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率》）更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《【易·人物】雷军：我比马云早10年还勤奋，为什么不如马云？2005年才想明白》 精选七[摘要]：所谓的“小米模式”就是用互联网思想武装的传统消费电子。我自己认为互联网是一种方法论，是一种思想，我在整个行业里面讲得比较多，也讲得比较早。“互联网思想”这个词，他们有人考证过，说是2002年李彦宏最先用的。
i黑马采访过傅盛，他说“雷军是一个会不断重装自己系统的人”。而雷军说：“我已经够认真了，后来看乔布斯怎么做的时候，我发现我疯了。” 雷军在40岁时，还在寻求改变自己，从中关村劳模变成了雷布斯，从西装革履变成了一身黑T恤。本文来自《人物》，他们说：“雷军是从朱熹变成了王阳明” 真的? 雷军 = L
谈产品集权
你相信我是做事情极细的人吧
P：据说小米内部是“人事放松，产品集权”，很多产品决策要你拍板。具体指什么? L：对。在包装上、产品上，比如说，字体、字号、东西大小怎么摆。这些细节都是我看过的，包括小米微博里发出去的每张图都是我定的。这样就保证了小米所有出去的东西都是一致性的，维持了很高的品质，就像如果我办杂志，里面的每一张图我都看过，每个版式、字体、有没有错别字、标点符号对不对，基本都看过了。好像你们的字体有问题，略小一号。 P：故意小的。 L：小完以后，会制造阅读的(障碍)，会让阅读很疲劳。 P：但是它会显得更精致、更美观、更好看。 L：精致和美观和字号小没关系。还有，你的行间距肯定宽了。 P：咱们先不纠结这个了吧。 L：OK，你肯定有你的选择，我有我的选择，如果这个产品是我做的，它必须按照这个标准走。所有这些细节要求完以后，你要把所有的事情简化，你要尽量少做一些事情，因为只有你少做事情，你才能把事情做好，所以小米极其强调专注。 我可以给你举个简单的例子。我以前做新闻发布会，我抓的细节是什么呢，比如说请客，我怎么能保证每一场新闻发布会，第一，准点开，第二，场场爆满。要不要我展开告诉你怎么能做到? P：说一说你最得意的。 L：第一个，就是你要花4次的时间去邀请一个人，比如说你提前一个月告诉他，我们什么时候开发布会，你提前一周提醒他说什么时候开，然后你提前一天，你要跟他再次cellphone(电话)确认，提前一小时再发条短信，他出门没有。做了这些，不表示这个人能到，我们更强调的是现场会，这个会开完了以后，比如说你负责请20个人，现场开会，这20个人到了多少个，19个，为什么那个没到。就是因为你有一个客人没到，你可能在那里要给我解释半个小时，这个人为什么没到。 这个会结束以后，你一定会打电话投诉他，你为什么不到?好，下次你再请他，要么他就说我不来，要么他答应了来，他一定得准点来。我们有现场会，直接考核请到率，这是第一招狠的。第二招，请100个人，摆80把凳子，后来的人没有位置，是不是场场爆满。 P：故意的。 L：故意的，所以你要准点到了，是吧，你相信我是做事情极细的人吧?OK，办一场发布会把自己累个半死，这次干小米，这些事情全部不干了，全部砍掉。因为我发现一个最重要的事情没做好，我们花了这么大代价、花了这么多钱把客人请来了，但是我们没有真正跟他们讲明白我们这个发布会到底发布什么。你看一般的发布会，记者都在外面抽烟，很多记者，拿完新闻稿听完以后，基本都撤了，没有人真的坐在那里听。 P：嗯，这种新闻发布会模式的确高成本低收益。 L：好，成本是什么呢，每个请到的记者，我们所有成本算上去，你要租场地，你要布展，你所有的成本分摊到人头上去，可能闹不好2000块钱。正儿八经的你这个会可能只讲了15分钟、20分钟。讲稿呢，提前一天不怎么睡觉，花五六个小时整理一下就完了，这是传统的发布会，安排领导讲话，安排什么沙画、小提琴、艺术，什么乱七八糟的，最后找几个走秀，是吧，漂亮衣服展示一下，还挺热闹，其乐融融，但是没价值。我办小米，我跟他们说专注，小米的发布会只要干好一件事情，把讲稿写好，就是把现场的PPT写好。你知道我们讲稿要花多长时间，多少人写吗? 我们会有四五人的一个核心团队，会有四五十人参与，一般会写一个月到一个半月，我自己每天会花四五个小时，一般会改100遍以上，每一张都要求是海报级。写完了稿子以后，要推敲每5分钟听众会不会有掌声，每10分钟听众会不会累，我们是应该插短片还是插段子，还是插图片，怎么调动全场气氛，怎么能确保这个发布会一个半小时能结束。我一个人从头讲到尾，保证那一个半小时里面，能让你觉得全场无尿点。 所以请客那些爱到不到算了，不重要，重要的是来了多少 人，你能不能打动他，让他真的觉得你这个东西做得好。当然最后你可能说，雷军做东西也不见得好看，这个是能力问题，不是态度问题，但是你要知道我那个字号 可能改了100次，左挪挪，右挪挪，上挪挪，拿尺子再量，都是干过的。(指办公室白板上贴着的小米电视海报)你觉得这个活儿，多长时间你能干完?比如说我们在电梯里面贴张海报。 P：找一个美编，一下午。 L：一下午，你说得很好。我们找10个人，先做100套方案，再选出10个方案，然后全部打印出来之后摆一排，我看一个星期以后选两幅，把两幅再展成十几幅，再干完以后，修图，修完以后再放两周，还有些问题，再改一遍，再看一周，然后再投放，至少要干一个半月。 (指墙上贴的小米电视海报)这是中间稿子，不是最终的，这个稿子还是有问题。 P：为什么不可以是一个你欣赏的、足够牛逼的设计师，他花一下午时间做。 L：我再告诉你，我们这里请了一大批牛逼的设计师，我认为小米对设计是极其重视的。我们8个合伙人有2个，一个是黎万强，跟我干了十几年设计，还有刘德，刘德是 ACCD(Art Center College of Design)毕业的，全中国ACCD毕业的没几个人吧。但是我认为，世界上没有牛逼的人，只有极其认真的完美主义者。 我再举个例子，同样是发布会，我准备已经够认真了，后来看乔布斯怎么做的时候，我发现我疯了。乔布斯会把那个会场租下来两个星期――我们没钱，我们只能租两天――现场彩排两周，我们没有一个人做到这样，花钱太厉害了。 我为什么举这个例子(小米电视海报)呢，因为当当的老板见我说，你们广告做得很好啊，经常做广告，我说我们基本不做广告的，他说电梯广告每天换来换去，只有你们给我留下了印象。这说明我们的付出得到了回报。 谈互联网思维
每天都是雷军，你烦不烦，我都烦了
P：“互联网思维”这个概念最近很流行。我查了百度指数，这个词是从2013年11月份开始走高，到今天很多传统企业都在谈，你怎么理解这个现象? L：严格意义上，我们是2008年开始讲互联网思想。我在2008年写了一篇博客《用互联网思想武装自己》，2012年又把它重新贴了一遍。 所谓的“小米模式”就是用互联网思想武装的传统消费电子。我自己认为互联网是一种方法论，是一种思想，我在整个行业里面讲得比较多，也讲得比较早。“互联网思想”这个词，他们有人考证过，说是2002年李彦宏最先用的。
小米可能是体现互联网思维最淋漓尽致的一家企业，它的业绩和成长性说服了很多很多企业家和创业者，你讲一万遍都不如做一遍，我们在大家眼皮底下做了一遍。而且，比如说百度很成功，阿里很成功，腾讯也很成功，他们都是十三四年的企业，有时候历史太悠久了，你不一定记得住它怎么做的，小米在你眼皮底下用了两年时间，当着你做了一遍，所以有典型代表意义。我认为这个词对整个社会来说，是有着重大的积极性意义的，因为它帮助了整个社会提高竞争力。 P：它的引爆点是什么? L：我觉得跟朋友圈有关，主要是要在微信中分享的太多了。不仅我讲的，有李彦宏讲的，有马化腾讲的，几个人讲的内容在朋友圈内被分享的密度特别高。有一个媒体同行批评我们说，他打过一个赌，他说朋友圈哪天要是没有“马(云)雷(军)成功学”，他愿意给每个人赔多少钱，结果每天都有人分享。天天分享，天天分享，都是那几家公司的事。 P：那这是一种自发的行为，还是小米有意设计的? L：讲实在的，我们最近特别想把大家总结的互联网思维的方方面面做一个大的总结，结果我一过完年发现，慢了，我们的工作是滞后的。在最火的时候，我们没有意识到我们应该把它总结一下，(后来)我就跟我们的市场部说，你们把各种讲话给整理整理，总结总结，帮助大家梳理一下，这个梳理的工作还没结束，这个词已经过时了。 P：这个词也引发了部分人的恶感。 L：我觉得今天的互联网传播就是这样的，有人捧，捧过了就会有人砸，这是正常的传播，是吧?因为大家讲的是更新鲜的话题，反过来就反向思考，任何东西它有利有弊，你专门讲弊呢，它就成了问题。 P：黄太吉的煎饼果子和雕爷牛腩都说自己践行了互联网思维，你怎么看? L：OK，这两个例子，因为我没有去吃过，我不了解，我说我吃过的，我经常举的例子是海底捞，海底捞做得很好。你要注意啊，其实还有一个小米很痛苦的问题，口碑源于超预期。任何一个公司如果被过度营销之后，用户的期待值变得很高，再超越用户期待值的难度就提高了。就像你们刚讲的这些很热门的公司，如果用户的期待非常高，去现场可能等待的是失望，我以前举的例子是迪拜帆船酒店，号称全球最好的酒店，你去完以后挺失望的。 当你去海底捞的时候，你很少看到海底捞任何营销，而且又是在一个很破的地方，你的预期就被降低了，结果你一进去，剩下的都是超预期。 P：是。 L：是吧，所以超预期的核心在于控制预期，所以在小米的第一年半，雷军是隐姓埋名，没有任何人知道我们在做这件事情，你看到了就出了一个MIUI，但是不知道什么人在干。 我们为什么这么做?这么做的核心是希望控制预期。但是小米太火之后，控制预期的效果其实不够好。讲实话，从整个我设计小米的模式，我就希望小米不是一个今天这么红得要发紫的这种状态，我觉得不好，要收着一点。但是依然是这样，看到了我们被过度营销，被批评过度营销，可是这些报道里面，绝大部分不是我们做的，比如昨天(2月18日)郭金龙书记送了连战一个红米，因为红米用了很多台湾的产品，我是从新闻上看到的。好，这个报道又很火，你把每件事情连起来，比如说郁亮要到我这里坐一坐，我随便跟他聊了}