我为什么不看好无人便利店？
何文 王亚奇
摘要：消费升级概念正热得烫手，搭载这一浪潮，迷你KTV、无人便利店等接连蹿红网络，但关于其真伪需求的质疑从未间断。
　　投资人们是怎么想的?他们对消费升级下的零售市场抱持着怎样的期待?现阶段资本关注的便利店又是不是一个确定性的发展方向?　　7月下旬，带着对便利店及新零售业态的好奇与疑问，创业家&i黑马与春晓资本合伙人何文聊了聊。　　“目前我不看好无人便利店，一个最大的问题是，担心算不过来账。”何文开门见山。　　过去两年多来，春晓资本投资了泰坦云、象辑科技、致汇金服等众多面向B端交易的企业，而拉动产业升级持续存在的消费升级是其瞄准的另一座金矿。　　以下是何文对创业家&i黑马的口述。文中谈到了他的一些投资逻辑，对便利店行业的看法，以及他正感觉到的零售市场的变化。　　为什么不看好无人便利店?　　目前不看好无人便利店。一个最大的问题是，担心算不过来账。　　无人便利店为什么突然火了?　　坦率地说，目前在看这个领域的投资人并不一定对零售非常了解，只是大家觉得无人便利店在尝试突破人工、租金成本上升的困境，符合经济发展趋势，所以很多投资人愿意试一把。但至今无人便利店的单店收入、成本数据并没有跑完一个完整周期，很难说它已得到验证。　　无人便利店更像是自动售货机的升级版，它比自动售货机有优势的地方是，商品更多，体验空间更大，还可以增加一些半生鲜的品类，如面包等。劣势的地方是这是一个封闭的购物空间。　　另外，无人便利店比自动售货机更大，成本肯定更高。自动售货机是一个相对成熟的模式，成本结构一定是经过优化的，理论上自动售货机也可以做得更大，放很多东西进去，但过去大家没这么做肯定有原因——可能账算不过来。　　无人便利店很难做高生鲜、熟食的毛利率，当前要解决收银问题又需要RFID(创业家&i黑马注: 无线射频识别技术)，而RFID成本是偏高的，一瓶可乐几块钱，百分之十几的毛利，RFID往上一贴，几毛钱的毛利基本没有了。　　收入增加是不是能覆盖成本的增加?目前我还没有看到经过一个完整年度跑出来的数据，但是可以简单地算一笔账。　　国内二线城市传统便利店日销售额大概在块钱，7-11等做得好的，部分门店一天可能卖到2万块。无人便利店的日销售额肯定是大幅降低的，对人流量也有限制。如果它的日销售额在一千块钱左右，比自动售货机的几百元多一些，成本也高一些。　　传统便利店生鲜销售额占比高的，如7-11大概30%-35%的毛利率，主要是包装食品的，毛利率肯定不会超过20%。如果一天销售额1000元，毛利约200元。毛利是不是能覆盖所有的折旧成本，租金成本、配送费用，预期损耗，以及电费、RFID等成本?不好说。　　并且，RFID还存在误算等问题，Amazon Go的技术成本很高，还没有达到商业化运作的阶段，长期来看，便利店可以做这类尝试，但目前还是应该先把零售本身做好。不断降低人工租金成本，利用先进技术是永恒的主题，但也不能一蹴而就。　　未来无人便利店和传统便利店更多是互补关系，它不可能做到传统便利店的所有品类，比如关东煮，如果没有人把控一些指标，你可能很担心它的卫生情况;又比如包子等必须当天出售的生鲜产品何时需要做促销降低耗损。这些都是无人便利店做生鲜的难点，它很难完全替代传统便利店。　　便利店不能用轻模式做　　近两年有很多互联网人士用快消品B2B的模式，试图掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通过地推人员找到夫妻店，在他们手机上装一个可在B2B公司采购货的APP，具体采购多少比例管不了。　　这种模式无非是用一种更快速更轻的方式把这些店连接起来，帮助他们升级，并试图抄捷径打造一个便利店体系。　　(*春晓资本合伙人何文)　　但我觉得这个捷径是不存在的。事实上店主对B2B公司依赖度很低。很多门店装你的APP，同时也装别的APP，谁便宜就从谁那进货。这些所谓的链接的门店并不真正属于B2B的公司，B2B公司也很在从门店身上分享到利润。　　所以我觉得要想深度掌控门店，用太轻的方式做肯定不行，最终还是得像以美宜佳为代表的传统便利店企业一样，回归到一家一家店的改造和升级，而不是简单装一个APP。企业得把信息系统铺进去，独家供应商品，督导培训门店，对加盟店赋能，才可能产生黏性。终极标杆还应该是成为一个类似7-11的、强管控的便利店体系。　　零售最终还是回归到算账　　对于便利店项目，投资人看法应该比较一致：便利店是零售的终极业态，生命力旺盛。在中国现阶段，便利店的机会来自于两点：　　一、一线城市便利店的升级。创业企业与7-11竞争完全没有优势，但可以看看是不是有新的技术手段，比如利用电商的流量红利拓宽覆盖半径，或者类似无人便利店的形式改变成本结构，借此趟出一条新路。　　但你不要讲太炫的概念，零售最终还是回归到算账，这个店收入是多少，成本跟别人有什么不一样。　　二、二三线城市对一线高品质便利店的平移复制。企业并不需要把成本结构做太多变化，只要把好位置占住，开到一定体量也很有机会。　　　　衡量便利店项目，我有三个维度：　　一、市场空间。便利店开在什么区域，常住人口多少，消费力什么样，该区域是不是有较强的竞争对手。　　二线城市现在有一个机会。很多二线核心城市在人口净流入，这些逃离北上广的人带来了一线城市的生活方式，但是原有的业态无法很好地满足他们，所以二线核心的省是重点关注的对象。　　二、看项目团队。看看其在零售领域是否有足够的经验积累。零售是非常注重运营的行业，需要长时间学习，从我的经验来看，做零售和便利店，没有三五年以上的经验不太可能做成，但是团队也不能太老化，30-40岁之间，有很深积累的团队最合适。　　三、看供应链和运营数字。如果店已有一定体量，就看实际运营数字，毛利、单店日销售额、鲜食占比、后台供应链、仓配，这是一个记账的过程。　　但便利店投资也确实存在一些问题，比如周期长，很多VC不一定能承受这么长的周期。如果达到一定体量，在风口下估值也不会太便宜。总体来看，我认为便利店不是很适合VC或者早期投资基金。除非特别早期的项目，估值也比较低，可以投一些，。　　但未来几年，这个市场可能会有一拨PE并购或整合的机会。各个区域的便利店一旦站稳脚跟就不太容易死掉，如果有企业进行全国性的整合，区域性的企业可能会出售，或者资本合作，这些适合PE参与。　　零售创业和投资的四大方向　　随着电商崛起和都市节奏越来越紧张，线下流量分配格局正在发生变化，传统大型超市销量在下滑，流量可能向四个点聚集，带来新的创业和投资机会：　　第一，shopping mall的综合体，这里会有一些新业态产生。比如名创优品，其核心是把原来的业态升级，提高品相，满足消费者更个性化的需求。　　二、便利店。作为最后100米的终端，便利店会遵循日本、台湾的发展趋势，在零售格局里有相对确定性的地位。但便利店在国内发展路径可能会有所不同。日本7-11的盈利模式是企业与加盟主分享毛利，对单店的运营要求高，复制速度相对慢。而本土便利店更多是把规模做大，占住位置，掌控供应商的返佣，再尝试升级供应链，精细化运营单店产出。这种打法在中国更容易成功。　　从地域上，目前二三线城市的机会更大，跟一线城市相比，二三线城市日销水平可能差百分之三四十，租金可能是一线城市的三分之一，这个差距容易导致二线城市盈利状况比一线好。　　三，社区生鲜店。离家近的一个是便利店，一个是社区生鲜店，但现在还不好说中国的社区生鲜店会怎么发展，终极业态是怎么样的。中国与日本不一样，日本所有区域生鲜店是分散的，每个区域由农协(创业家&i黑马注：日本农业协同组织，日本影响最大的农民互助合作组织)控制，但每个区域的生活消费习惯差不多。中国就不一样，各地消费习惯和政策环境差别很大。　　第四个流量入口毫无疑问是电商。平台电商机会越来越少，但能瓦解BAT流量垄断地位的内容电商创业和投资的机会还是大量涌现。
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&&来源：经济观察报
（图片提供：全景视觉）
　　经济观察报 何文/文 2009年，我还在中粮投资部，那时候，行业内很多投资人就在说“便利店是一个风口。”尽管业内的呼声不减，但实际上便利店的发展一直不温不火。几年之后，年，当时我在联想控股做投资并购，发现投资圈对便利店的关注也一度升温。从这些年投资圈的关注情况来看，便利店一直都是一个被看好的方向。随着新零售的话题被不断讨论，便利店也再度成为投资创业领域的热门主题。
　　现阶段，很多资本都在关注便利店。那么，对于世界上每一个国家来说，便利店是不是一个确定的发展方向？便利店在其他国家和地区正在经历的发展阶段，对于中国而言是不是一种必然？
　　此外，未来零售的格局将呈现什么样的趋势和特点？哪些业态会是终极格局里的组成部分？哪些业态会慢慢衰落？便利店是不是一个终极的业态？除了便利店以外，零售行业还存在哪些机会？
　　带着这些问题，我们几位合伙人前往中国台湾地区和日本进行了零售行业的调研，调研对象包括上引水产、7-Eleven、罗森、全家、高岛屋百货、永旺集团。
　　7-Eleven的零售逻辑
　　所谓新零售更多是一个概念，不存在实质上的新零售。零售这个古老的行业一直存在，也一直随着时代的变迁而演进。
　　从日本的发展经验来看，电商和便利店之间，阶段性地呈现此消彼长关系，但近期又开始融合，很难说谁一定比谁更先进。以日本为例，乐天电商一开始发展迅猛，像7-Eleven这样的便利店连锁，曾和中国的许多零售企业一样感到焦虑。但是，7-Eleven利用强大的根基，凭借自身对供应链的掌控，做了很多自我创新，进而遏制住了乐天的发展势头。后来，乐天在日本的发展势头并不如淘宝在中国迅猛，因为7-Eleven这样的便利店非常强大。
　　具体来说，7-Eleven、罗森、全家三大便利店零售企业，占全日本便利店数量的80%-90%，他们不需要通过专门的咨询公司去做市场调研，他们已经触及到了日本零售最核心的数据。仅仅是7-Eleven一年进店就有70亿人次，按照每人一周2次进店计算，日本每年有7000万人造访过7-Eleven门店。对于头部零售企业来说，他们近乎能够触及到所有的消费者，把所有顾客数据列出来就是最全的零售大数据。
　　他们也会有很多自有品牌，属于贴牌商品。贴牌商品从一开始就有庞大数据的支持，有自己的渠道和供应链，不需要额外的市场调研和推广费用，所有终端都是其推广点，所以能够将成本控制在最低，从而以更高的性价比去销售。在这层意义上，这些零售巨头已经实现了F2C（从工厂到消费者）。
　　我个人认为7-Eleven有三大核心竞争力。自有商品是7-Eleven的第一大竞争力。在7-Eleven的供应链里，有180多家专用工厂，数量是罗森和全家的好几倍。这些专用工厂与7-Eleven保持长期合作关系。也就是说，7-Eleven可以根据消费者的需求去开发很多商品。目前7-Eleven的自有商品数量能占总销售额的60%左右。
　　我们与7-Eleven的CIO（首席信息官）碓井诚在日本做过深入交流。碓井诚在1978年就进入7-Eleven集团工作。在任职的近30年时间里，他主要从事业务改革和系统革新这两方面的服务和推进工作。碓井诚出过一本书，名为《制造型零售业:7-Eleven的服务升级》。
　　在中国已经是买方市场，以消费者需求为中心。按照碓井诚的理论，买方市场的下一个阶段是价值共创性市场。意思是说，供应商和消费者之间的力量会得到更好的平衡。
　　便利店等终端渠道应该更加以消费者的需求为中心去提供产品服务。以前为十个人提供一种商品，现在恨不得为一个人提供十种商品。每个人的需求都有细微差异，通过差异化的商品去满足消费者的需求，这就是日本的零售巨头们正在做的事情。
　　7-Eleven的第二大竞争力是鲜食类商品，类似关东煮、饭团、寿司。这一类商品的毛利最为丰厚。理论上，零售便利店中鲜食类商品的占比越大，整个店的效益就约好。7-Eleven　这类商品销售占比能达到40%以上。7-Eleven去年在全球的净利润有一百多亿人民币，总部一共有8000人，人均贡献净利润近120万人民币，远远超过罗森和全家，头部效应非常明显。值得注意的是，7-Eleven人均创造利润和阿里巴巴处在同一水平。
　　第三大竞争力为IT信息系统，这是7-Eleven最强大的优势之一。很多人理解的信息系统只是一套管理软件，但实际上，在整个链条中，这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。对于传统便利店连锁而言，供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是，在7-Eleven的系统中，所有的加盟店都被信息系统所覆盖，没有中间环节，采购直接对接厂商，没有任何加价。如此一来，便实现了整个供应链体系的最强竞争力。然而，要落地这套信息系统并不容易，并不是每个厂家都能实现加盟店的订单直接流转到供应商那里。7-Eleven从上世纪80年代起就在研究这套系统。
　　总体说来，7-Eleven的三大核心竞争力相辅相成。7-Eleven对自有商品、鲜食类商品供应链的高效管理，与它的IT信息系统直接关联。
　　如果拿中国和日本零售行业的现状来比较，不难得出一些具有启发性的结论。和日本相比，中国的零售便利店，无论是日销产值、单店日销，还是整个模式，都还有一定的差距。如果日本的零售便利店已经发展到了3.0阶段，中国还处在1.0阶段。
　　中国零售便利店的信息化和盈利模式都与日本存在很大差异。在今后的时间里，中国零售便利店会先经历盈利模式的进化，进而经历整个行业的信息化升级。
　　在中国，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商进行利润分成，而是一种简单的逻辑--把货卖给消费者，做大规模，去拿供应商的返利。这种模式相对粗犷，会慢慢转变，与日本零售店的盈利模式接轨。其次，中国零售便利店的信息系统普遍落后，信息流还没有打通，还有很漫长的的路要走。此外，中国零售便利店的鲜食商品占比太低，供应链基础相对薄弱，支撑不起更高的毛利水平。
　　潜在的零售创业机会
　　我们今天看到，便利店是确定性的机会，无论在国内还是国外，业态都不会有特别大的差别。社区生鲜店则有所不同，日本生鲜店与中国生鲜店存在差异，因为消费习惯有差异。但便利店相对容易标准化，中国和日本的便利店没有特别大的差别，业态基本集中在商务区、学校、医院等。
　　现阶段，中国的便利店零售企业，最终对标的应该是7-Eleven这样的企业。对于终端门店，无论是加盟还是直营，一定是强管控型，信息系统、资金流、商品、品牌都由企业来控制，这是一个终极标准。
　　在过去，中国有很多区域型便利店企业，它们先通过少量的直营店，慢慢发展加盟体系。做得好的企业，比如：广东的美宜佳，它算是中国最大的便利店企业，现在有一万家店，在便利店百强榜单里排名第一。然而，很多北方人可能没有听过这个便利店品牌，因为它的区域性特征，其布局主要集中于广东。尽管它有很多加盟店，其加盟体系也是强管控的，对终端门店的影响力较大，相较于7-Eleven还是要微弱一些。
　　美宜佳在广东花了20年时间才做到一万家店，零售门店的区域扩张是一个缓慢的过程。每个区域都有一些发展较好的零售便利连锁，福建有“见福”；山西有“唐久”；西安有“每一天”；内蒙古有“安达”；这些连锁都至少有几百家门店。现在很多B2B的SaaS平台，动不动就号称有几万家门店，显然这种说法是夸大的。他们对门店的掌控力度很弱，而且门店的商品可能不到10%从他们这里购买。对于零售便利店而言，最终的结局是殊途同归，7-Eleven是一个理想的标杆。
　　便利店的本土扩张路径
　　为什么说今天便利店又成为了一个风口？主要的逻辑在于，中国便利店的发展和日本相比还相对落后，一线城市的便利店还有升级的空间，可以对标7-Eleven进行自我革新。7-Eleven和全家在北京、上海这些城市深耕了许多年。然而，在北京这样的大城市，合适的开店位置是有限的，所以7-Eleven门店数量的增长速度会受限。
　　在今天中国的一线城市，如果传统零售便利连锁企业效仿7-Eleven的打法去扩张，效果不见得理想。在一定程度上，广东的美宜佳这样的企业，代表了中国本土便利店的打法。在扩张的过程中，对每一家店的要求不如7-Eleven那样严苛，保持数量上的扩张速度，先把达到一定规模和体量。基于良好的现金流，以及对供应商的议价能力，然后再尝试慢慢升级供应链，逐步升级仓配体系，精细化运营单店的产出。这种打法在中国更容易成功。
　　对所有的零售便利连锁企业来说，规模是最大的天花板。如果不达到一定的规模，就意味着竞争力难以建立，信息化升级更无可能。在单个城市，较大规模的门店数量是支撑配送体系的基础。一个城市，至少要有300-500家门店，才能形成区域性竞争力。便利店连锁的扩张战略，通常也是一个城市一个城市去打，不能一下子铺到全国。只有先把特定城市吃透，才能把物流体系建立起来。
　　在很多地方城市，7-Eleven这样的外资零售连锁也很难渗透。以温州为例，十足便利店以温州为基础，在几个城市有1700多家门店，经营了小二十年。十足便利店在温州地区非常密集，大多数好位置都已经提前占有。这些地方，巨头们很难进来。二线城市的竞争不如北京、上海那样激烈，日销水平可能略低于一线城市，但节省的租金成本更多，利润可观。巨头聚焦于一线城市的核心地段，并没有足够的精力在二线城市与中国本土零售企业展开竞争。
　　在这些城市，企业不用正面与巨头冲突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企业在扩张时的单店水平只需要达到60分即可，略高于传统夫妻小店就能扩张。像十足便利店这样粗放的打法，也值得推崇和借鉴，就像游击队一样，从二线城市入手，快速扩张。
　　无人便利店vs自动售货机
　　无人便利店是一种新的尝试。电商巨头阿里巴巴布局线下无人便利店的同时，也能看到很多创业公司的积极探索，从而推动形成了新一波的投资创业热潮。理论上，无人便利店希望以技术手段来降低人力成本，降低房租，从而实现零售效率的提升。
　　事实上，近期阿里巴巴旗下被密切关注的无人便利店，并不是真正的无人。通过我们的实地考察发现，其无人模式主要是指无人收银。在其几百平米的店内，一共有十几个业务员在维持现场秩序。
　　除了阿里旗下的无人便利店，被广泛关注的还有缤果盒子为代表的模式，真正意义上实现了现场无运营人员。然而，我认为无人便利店本质上只是一种升级版的自动售货机。和传统的自动售货机相比，它的体积更大，消费者可以进去逛逛。但它的问题也非常明显。在一个密闭无人的空间里，天然存在许多问题。例如，鲜食类商品便是无人便利店难以操作的，因为鲜食类商品天然需要运营人员在现场管理。比如7-Eleven常见的关东煮，在便利店里需要由专门的运营人员包好。如果让消费者自己去弄，购买的意愿会降低。
　　但如前文所述，鲜食类商品的毛利最高。纯鲜食类商品无人便利店做不了，只能切入半鲜食类，如面包。然而，因为没有店员在现场管理，天气热而造成的自然损耗很难控制。对于传统零售店来说，每到下午，就是鲜食类商品促销的时候。如果没有这种促销，商品的损耗会很大。
　　此外，无人运营会带来很多消费体验上的问题。付款环节要保证能够正常结算，这个过程中，对消费者而言存在一定的学习成本。目前，据我们所知，很多已有的无人便利店，不能一次进入太多人，都是挨个进去，先前进去的人在支付结算完成之后，离开门店，然后让新的人进来。
　　今天我们看到的无人便利店，不能同7-Eleven去对比，因为二者的收入成本结构完全不同。这也注定了无人便利店的毛利水平，肯定达不到7-Eleven的水平。相比传统便利店，无人便利店的日销水平也低了很多。
　　与传统无人售货机相比，无人便利店的商品类别更多，收入可能更高。但是，在小区内找到这么一个合适的地方，也存在一定难度。
　　从历史经验来看，无人售卖机已有几十年的发展历程，在日本和西方广泛存在。然而，我们并没有看到过一个规模较大的连锁无人售货机企业。无人模式，意味着运营难度较低。这也意味着，进入的门槛较低。不同场景中，无人售货机的产权可能属于不同的业主。理论上只要我有地方，自己买一台机器就行。
　　总之，无人便利店有利有弊，目前还不好评判其能否成功，还需要更为详细的成本结构数据去验证无人便利店的商业模式。
　　（作者系春晓资本合伙人，本报记者高阳、李思采访整理）
文章关键词：春晓;资本;何文;日本;零售;中国
责编：王丽萍
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罗森（Lawson）作为日本三大便利店之一，一直在不断地进行创新尝试。比如，今年3月，罗森与松下电器联合推出全自动收银台技术，消费者可凭借智能购物篮完成自助结账。
该智能系统的具体操作方式为：购物篮嵌入了一个扫描器，每个商品都贴有RFID电子标签；顾客将所要购买的商品在购物篮侧面扫描后再放进去，购物篮就会记录顾客所购商品的数量和价格；结账时顾客将购物篮放进全自动收银机的狭槽，商品总价就会显示在结账屏上，顾客可用现金或信用卡支付；之后购物篮底部自动打开，商品跌落到下面的购物袋中，然后自动升起由消费者取走。
日前，罗森官方又宣布，将在日本引入新的夜间无人值守结账服务，这也是其解决目前日本劳动力短缺问题的第一步。其官方表示，明年春天，将在东京的部分店铺测试这项夜间无人值守结账服务，并计划在2019年2月之前将这项服务投入实际使用。
据悉，这项无人值守服务从晚上12点一直持续到凌晨5点，进出便利店的顾客只要拿着一部装载了特殊应用程序的智能手机就可以实现自由消费。决定购买哪样东西后，消费者用手机扫描商品条码，然后通过该应用程序链接的移动电子钱包（如Line Pay）就可以进行付款，而不需要在柜台排队由人工结账。
至于安全方面，罗森官方表示，O2O便利店其应用程序很容易就能识别&商店扒手&或者小偷，同时，公司也会增加店内的安全摄像机数量以进行监控。
而其所为的&无人&实际上也并非完全无人，在夜间自助结账服务时间内，便利店至少会部署一名工作人员，主要负责库存检查等工作。
值得一提的是，罗森方面表示，还将在更多便利店内测试此前推出的可自动接收付款以及帮助顾客将商品装袋的机器人服务统。如果一切顺利，很有可能从2018年起在全国部署。
事实上，当前日本一些超市已经配备了自动收银系统，但普遍结账后需要消费者自己将商品装入购物袋中，而罗森的自动装袋服务尚属首例。
对此，罗森总裁兼首席执行官Sadanobu Takemasu曾表示，这套系统将给更广泛的零售行业带来革命。据预计，这套系统不但能加速顾客结账速度，还能将劳动力成本降低10%。&我们还将利用各种技术来简化业务，把24小时运营的便利店作为社会基础设施的一部分。&Sadanobu Takemasu谈道。
HiShop表示与罗森类似，日本7-11和全家等便利店此前也曾表示，将引入更多智能无人收银系统或者自助结账柜台。可以看见，日本便利店行业也正迎来&智能化&浪潮，除了便利店本身之外，更多技术类服务商也将参与其中。
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