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帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具
帮助学员掌握研发技术人才培养的系统方法
帮助学员掌握建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化
帮助学员理解最前沿的研发IPD管理方法论与实践
培训方式：讲授、案例、练习、游戏、视频
课程时长：2-3天（每天6.5小时）
实战领域：
&&&领导力系列（五行领导力，5C领导力，情商领导力，教练型领导力，领导潜能苏醒）、教练技术系列（教练式辅导、教练式管理、NLP教练式领导力）、从技术走向管理、中层管理技能、战略性绩效管理、九型人格系列、团队与沟通系列、压力管理、华为系列、研发管理系列、领导潜能苏醒系列、生命潜能苏醒系列、高管教练、微咨询
培训特点：
&&深厚的管理学与心理学功底，实战的前沿的管理经验，精辟而犀利的语言，丰富多样的互动方式，精彩的案例分析与演练，深入而针对性的点评与辅导，后续学习社区指导
课程提纲：
技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。
从自己做事到让别人做事的转变；
从发现问题到推动解决问题的转变；
从好人到灰人的转变；
从标准化到合理化的转变；
从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；
从喜欢干技术到喜欢做管理的转变；
二、敢于要求，明确目标
敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路
明确要求是技术背景管理者做好管理的前提
目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化）
研发目标的平衡计分卡法下达：模板、业界案例、练习
研发目标的业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
各层次研发技术人员目标要求的区分
案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来
案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标
案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
三、刚柔并济，担当责任
1）只有担当责任，愿意承担、接受后果，才能实现刚柔并济的转变
管理者刚性面：明确要求，赏罚分明;
柔性面：同理沟通，关心体贴
3）刚性需要原则、责任、勇气；柔性需要关心、同理、沟通——如何做到?
4）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用
刚柔并济在管理实际中的应用
案例研讨：技术背景的管理者不善欣赏表扬，如何办?
7）案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？
8）案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢
9）案例研讨：如何处理犯了错误的员工？
四、创造成就感的激励
成就感的内涵与三个递进层面
给研发技术人员创造愿景与使命，尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值
案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？
案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态
案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？
五、培养技术人才
技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途
培育部属的基本方法（自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格）
辅导技能的步骤、方法，以及游戏演练
启发式辅导的步骤、方法，以及游戏演练
授权的原则与方法：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、接受可控的风险
研发任职资格培养人才的体系建设
案例研讨：如何克服培育别人中的不安全感（担心被超越）和匮乏感？
案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？
案例研讨：授权与控制的平衡点在哪里？
六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，包容，共享，个性化，复合型人才）
研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化
国内外优秀技术型企业的文化解剖
八、研发技术人员的六大特点及其针对性管理
1、有理想，渴望有价值
——共启愿景与使命
2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动
——知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报
3、自尊心强，思想单纯
——尊重个性，创造归属感
4、渴望学习成长，成就感强
——给其学习成长机会，创造成就感
5、喜求新、求兴趣，不愿受约束
——创造性与规范性的平衡
6、喜欢单干
——通过项目制打造技术团队
7、脑区人才（九型人格）
——创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工
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(最多只允许输入30个字)如何改变过于关注细节的技术型老板？ - 经典案例 - 找同行
老大是刚刚从欧洲博士毕业回来，至今已经8个月了。实际上这个项目从有想法到现在已经2年多了，这个项目个人觉得是非常具有潜力的，但是现在出现了以下非常严重的问题。
1. &产品定位不准确，以致于现在的产品和目标用户非常不匹配。但是大股东和二股东还没有意识到产品的严重问题。
2. &产品开发过程中闭门造车，闭目塞听。
3. &大股东和二股东都是搞科研的，所以现在的问题是产品去配合科研，用户去匹配产品，最后发现产品基本上很难有针对性的用户群体；我们面对的是大众市场，但是现在是以科研为中心，而不是以产品和市场为中心。ps，这个科研和大家想的不一样，只是运用一些科学范式去开发产品就行了，科研的人在做着产品的设计。
4. &执行力很差，前阶段弥漫着无政府主义和散漫的自由主义，老大经常因为一个很小的问题就在不断地争取别人的支持，在不断地讨论，讨论不以解决问题为中心，经常两三个小时讨论以后还没有解决任何问题，有的时候甚至争执起来了。经常是一个问题，第二天把大家集中起来讨论，没有任何结果，然后再真正的执行下去可能一两个周就过去了，产品的进度非常慢，而且并没有解决核心问题。
5. &老大没有一个清晰的做事的思路，做事没有系统性也缺乏统筹能力和推进能力，很难抓住关键问题，网站更新了四个版本现在还没有上线，大股东经常关注的是一两个小问题，比如颜色什么的；二股东也是搞科研的，非常关注细节，比如某个字什么的需要改等等等等；但是实际上缺乏一个系统的架构，经常细节一改再改，而整体的架构和问题的关键始终没有找到。头痛医头，脚痛医脚，我推动内测执行以来反馈回来的问题其实是产品战略的问题，但是他们关注到的是产品细节的问题，然后老大就想找上阶段面试的一个美工来解决那些问题，老二说了句话：绝对不能推倒重来。
6. &最关键的问题是老大框架很强，如果他的框架是正确的，那么我们肯定就自然就成功了，但是他的框架恰恰相反，外界（包括市场、团队、书本等等）给他的意见建议和反馈他会选择自己想听的听进去来证明他的想法，同时会强烈地想要说服别人，如果团队里的人或者朋友什么的反馈强烈了，就会像一把刀子刺在他心里面柔软的地方，这个时候会引起强烈的反弹，觉得这种反馈是在质疑他。
7. &简单地讲讲团队里人的变化历程：有个非常厉害的做程序的，因为提出很多意见和建议没有被重视，觉得老大不重视技术，所以退出了；有个北大博士，对用户的可用性和科学的感觉都比较好，因为无法忍受科研的讨论，所以去加拿大做博后了；有一个美工，无法忍受讨论氛围，退出了；有个原来在盛大工作的，学过心理学硕士，懂设计，学习能力非常强的人因为觉得无法很好和老大沟通，退出了；有个PHP架构师，经历过3次创业，建议什么的都很难被采纳，所以现在基本上对事情不发表看法；有个博士，在美国，兼职，科学很强，忽略用户；二股东，博士，关注细节，对产品和用户不理解；老大，对产品和用户的感觉不好；有个不错的半个产品经理（因为半路出家，不过学习总结能力很强，没有被充分授权），最近和老大发生冲突了，矛盾有变深的趋势，老大撂了一句话：我越来越感觉，她好像是我克星一样。
PS：老大最好的地方也挺不错的，为人很好，同时能够吸引到人才（识人用人和授权做的挺差，吸引到的人如果深入聊明白了他是怎么做产品的时候，可能就不会选择过来了）。
期望得到有价值的各位同行的意见，非常感谢。
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Guest from 124.200.52.x
1、首先，我们每个人看到的不一定是真实的，我们每个人想到的也都是自己视角内的道理，乔布斯在成功之前也一定被下属认为有各种问题。
所以，不能以为别人一定是错误的、我们一定代表正确的（先抱着自己正确，老板错误的想法，可能就无形中带出来，从而更被抵制和防御了，更无法沟通）。
2、创业老板是要探索趟路做试验品，还是偏执狂生存并成功，是其他高管们很难左右的，本来最难的就是改变一个人，所以人先改变自己，进而影响自己力所能及范围内的人和事情。
所以，我想，首先还是做好自己分内的工作，其次，多加强沟通、交流，少一些批判式的指责或建议，让彼此在放松而不是防御批评的心态下沟通，更容易彼此理解。
3、领导层也要充电学习，找到自己公司应该学习的榜样企业，或好的企业家，学习他们成功点和优点；找到失败案例，反思学习前车之鉴；找到客户反馈和需求，对照现在的战略和产品路线。
这种引入第三方的事实、视点，更不激化矛盾和引起对错敌对意识，也更容易让大家理性看待。所以俗话说，摆事实、讲道理，摆事实在前面是有含义的。
高层也可以适当地召开务虚会，没有定论，但交流思想，互相启发。
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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Guest from 124.200.52.x
& & & 看你写的帖子非常的辛苦！我看了三遍都看不出个所以然来。
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1985年生于北京，北京航空航天大学虚拟现实国家重点实验室计算机硕士。曾获省程序设计竞赛金奖、全国嵌入式开发银奖、ACM国际程序设计亚洲区铜奖等多项荣誉。对互联网技术、移动技术以及产品设计狂热地着迷。2009年在校期间与朋友共同创办异动科技，以失败告终。后有幸加入找同行负责技术工作。现任找同行CEO，找同行网的创始人之一。">
找同行 CEO
Guest from 124.200.52.x
我想先问三个问题，让这个案例更丰满一些。找同行网上有很多创业高手，相信能对您的案例进行非常深入的剖析。
1、这个团队已经维持了8个月，其中的开销是如何来的？老大个人掏腰包？还是有投资？
2、这个团队的成员，有多少是全职的？有多少是兼职的？
3、有一个经历3次创业的PHP架构师在您的团队里。通常经历过创业的人重新选择创业团队会格外谨慎，请问他选择您们团队的根本原因是什么？
我是一个经历过两次创业的人。第一次以失败告终；第二次正在进行，还在奋斗。看到您描述的所遇到的情况，我特别理解！我估计你也是搞IT的；我坚信咱俩年龄差不多，都是80后。我85年的，今年27。
我实在不敢贸然给您任何建议，因为我还没有创业成功。而找同行网上创业大牛颇多，在这里发言压力颇大。我只是聊一下自己看完以后的一些随想，抛砖引玉。我前天就想回复这个案例，但却觉得没有理出一个头绪。无独有偶，就在今天，找同行网的创始人黄铁鹰老师给我推荐了一篇周鸿祎谈产品设计的文章，我看后深受启发，同时再次想起这个案例。我强烈推荐你、你的老大、和你们团队的所有人都读一读《》。很多东西我还在消化，也希望和你交流。
1、关于团队
整篇案例读下来，说实话，感觉你们团队的所有问题都剑指“老大”。我完全能理解这种感受，但在我看来也说明了一个问题：虽然这位老大似乎很过分，却是你们团队的绝对核心。恕我直言，我估计这位老大要是“跑路”了，你们团队的其他成员也不会再把这个事情做下去。为什么？创业中出了问题是团队的问题，不是老大的问题。你们团队有人做技术，有人做产品，有人做体验，听起来很全面，但是进行的不顺利，怎能都怪老大？这只能说明整个团队还没有靠这份事业凝聚起来，而只是靠老大凝聚起来了。因此，没人愿意承担责任。这是我看到的最大的问题。
2、关于乔布斯
你多次提到老大关注细节而忽视整体产品的情况。为此，我确实希望这位老大读一下黄老师推荐的文章。其中有一段引用在这里：
“大家奉为设计大师的乔布斯，他刚回苹果的时候，不是今天这么牛，他1997年回苹果了，最先做的几个彩壳电脑，得的工业大奖，问题是改变了苹果吗？没有，因为没有真正达到用户的需求，为什么后来iPod打入了需求，iPod真的是一个蓝海市场吗？错，是一个新发明的需求吗？根本不是，听音乐是每一个人的基本需求，所有在美国的官司，当时都反映了美国大学生都要在网上下载歌曲听歌的需求，iPod顺应了这个需求，没有这个需求去空谈iPod触摸、外形白色漂亮，这都是空洞的东西。我反复强调，当你们决定参与策划做一个产品的时候，第一步想到的不是配色，不是外形，是用户到底有没有这样的需求，如果弱需求，这个产品将来推广起来非常难，如果是强需求，是用户拦不住的需求，这个需求就会很大的成功。”
这一段想描述的是：创业最关键的是满足用户需求，其次才是产品设计和交互体验。
现在确实有太多创业者只学习乔布斯“死死揪住每一个细节”这样一个表象，却忽视乔布斯极其天才的商业嗅觉和市场头脑。如果让我说乔布斯做的最伟大的一件事 —— 是创建了全新的音乐购买模式——itunes允许用户跳出唱片公司CD的框架而单独购买音乐！这个模式的发展过程可谓波澜壮阔。《乔布斯传》对这段历史有着详细的介绍。事实上，itunes这个软件本身每年都被各大用户体验，人机交互等相关领域的顶级国际大会所病垢（在网上更是骂声一片），但至今在音乐下载领域却立于不败！
3、关于“完成”
你提到你们的网站已经有4个版本了。我不清楚这4个版本是4个完整的版本还是4个半成品？
如果是4个完整版本，让你们觉得最好的版本上线吧。对于一个产品来说，有用户是最重要的。上线了才能有用户。不能单纯地认为你们只是提供产品，用户只是使用产品。事实上，你们和用户一起在完善产品！我认为，任何产品的核心竞争力都是用户，而不是这个产品本身。一个电子商务网站，有了用户的参与就演变成了淘宝；没有用户呢？我的电脑里就装着一个开源网上商城，什么价值都没有。
如果是4个半成品。我认为，你们应该随便挑一个版本，把它做成成品。因为我认为一个团队在一起“完成”一件事情是极其重要的。完成不等于成功，但是却能极大地激励团队士气。我见过一些团队，这个项目做一点儿，扔掉；那个项目做一点儿，扔掉...... 扔掉的原因有很多，可能是发现市场有问题；或者竞争对手太强劲；或者有了更好的idea；等等。但是这样的结果是，团队内部没有成就感。这样的团队，恕我直言，有再好的idea，也做不出来。所以大家一定要一起“完成”一件事情。这件事情可能不能，或者一定不能改变世界，但是它意味着整个团队渡过了磨合期，可以真正在一起把事情干出来了。这，是改变世界的基础。
4、关于完美
我意识到你们团队大多科研出身。我对科研绝对没有意见：我的爱人是一名博士，同时我也和几名博士大牛有着经常性的交流。但是我感觉大多数刚从学术圈出来的人都有一个问题：过于苛求完美。事实上，我也有这个毛病，一直在有意识地改正。为此，我想向你和你们的团队推荐另一篇文章：《》。
这篇文章描述了淘宝的技术发展史。如果抛开具体的技术去看这篇文章，会很有意思。我们能看到很多“不完美”的东西：淘宝网就是从一个现成的拍卖系统改出来的；淘宝网很多问题的解决方案绝不苛求自动化，人工能接受就成（几位大牛手工启动服务器的段子我深有感触，因为我们也这么干过！）（关于人工，淘宝在销售方面更是如此，不过在另一篇文章里，我暂时找不到了，抱歉！）；至于淘宝网的页面设计，我估计你们团队一定看不上眼。
另一个例子是微软：我的一个好朋友在微软总部实习，他告诉我微软在技术上崇尚一个理念，叫 fast and dirty。这个dirty我估计很多人就接受不了了。但是要想fast，就不可避免地会dirty，怎么办？这个理念在告诉我们：承认它，接受它。虽然代码很dirty，但是只要他是对的，就能构建成目标产品，就能给用户提供价值！承认了这个dirty，接受了这个dirty，还怕不能把它慢慢从dirty改造成clean？当然，这件事情仁者见仁，智者见智，但是总体上，我认为不要因为完美主义耽搁产品上线。
设计行业有句行话，叫做“细节是魔鬼”。我相信每个创业者都能从这五个字中琢磨出点儿滋味儿。
最后，提到了微软，我补充一下：我是微软的脑残粉，对苹果一点儿也不感冒（虽然我也使用macbook和ipad）。我能给你说出一堆苹果的产品设计不合理的地方。当然，我也不是果黑。只是我认为，创业当学微软，踏踏实实，稳中求胜；不要像苹果，弄一堆花里胡哨的东西。如果真要学苹果，建议认真看一遍《乔布斯传》，那里暗藏着苹果真正辉煌的原因，绝对不花哨！& &
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有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
回复&&刘宇波
非常感谢您，《》恰好今天也读过了，感触很深，也通过邮件分享给了同事。
1. &开销是团队一起出资50万，老大个人出资20多万，政府给了100万，开销应该能下来。
2. &团队成员全职5个，大股东、二股东、PHP、产品经理和我。兼职三位，一个市场，两个博士。
3. &PHP架构师当初是看中产品的，团队和老大感觉也不错，同时也是个追随心灵的人。
最近几天通过努力，事情正在朝着积极的方向在发展：
1. &积极推进执行，将团队精力放在团队最重要最紧急的事情上来。
2. &推进内测，找人测试，创造条件和机会让科研方和老大最直接面对用户的反馈，通过用户的反应来让他们面对真正的问题。虽然测试的反馈结果很差，但是团队的人的心里更有底了，他们也开始意识到产品的问题。
3. &不失时机地提出解决方案，让产品经理完全负责核心产品，确定每个项目有一个负责人，别人可以提出建议，但是项目负责人完全拍板，同时在一定时限内完全自主；让老大负责不那么核心的产品，在逐渐更好地培养对产品和用户的感觉的同时，避免对核心产品过多干扰；我是负责支持的，了解市场需求，协助他们快速推出产品，快速迭代，确保执行等等。
您“关于团队”的“没人愿意承担责任”很有道理，的确，当时没人选择站出来，现在所有的问题都归咎于老大对于他是不公平的。没人站出来强硬地表示反对意见是有各种因素的，我们都应该反思。所以现在的纠偏是项目负责制，把合适的人放在合适的位置上，不搞大锅饭。
看过《乔布斯传》有这么几点的体会：一是要对用户和产品有非常好的感觉和洞察力；二是他天才般的推进能力，仿佛把人都吸进他的磁场当中；三是和卓越的人一起共事；四是魔鬼出在细节中。您说的“如果是强需求，是用户拦不住的需求，这个需求会有很大的成功”，这点让我感触很深，我现在正在思考产品真正该怎么定位，一种是强需求但难做，我的感觉是这种不确定性有点高，不确定他们是否能够接受，风险和收益一样高，一种不是特别强的需求但不确定低，现在正在徘徊的阶段。
您说的“关于完成”这点讲的非常好，的确就算再难或者市场反馈再差这种完成也是必要的，受教了。
再次感谢您给了很多具体并且针对性的看法和建议，受益良多。希望有时间能坐下来深入地聊聊天，说说话，向您学习学习。
有6人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有3人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1985年生于北京，北京航空航天大学虚拟现实国家重点实验室计算机硕士。曾获省程序设计竞赛金奖、全国嵌入式开发银奖、ACM国际程序设计亚洲区铜奖等多项荣誉。对互联网技术、移动技术以及产品设计狂热地着迷。2009年在校期间与朋友共同创办异动科技，以失败告终。后有幸加入找同行负责技术工作。现任找同行CEO，找同行网的创始人之一。">
找同行 CEO
Guest from 124.200.52.x
非常高兴您们的团队开始向积极的方向发展了。您提到的几项措施比我说的具体多了，尤其是“确定每个项目有一个负责人，别人可以提出建议，但是项目负责人完全拍板”，我认为是非常非常具有操作性的措施。
也感谢对几个问题的回答，我认为你们的团队非常全面。作为初创团队有这样的阵容不容易。创业更多的是一个团队一起的坚持。再次借用黄铁鹰老师的话说：挺住就是胜利！
找同行网上有诸多创业相关案例，可以学到很多东西，你要有兴趣，可以阅读。
希望能早日听到你们团队的好消息！
非常感谢你向找同行网提供了这么好的一个案例！
同为创业者，加油！
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有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
Guest from 124.200.52.x&
其实技术型人才是一把双刃剑，一方面我们熟知的科学家、论文持有者、技术引导者往往会发现或研究出改变这个世界的东西，纵观过去我们所见的一切都离不开技术人才的身影，没有他们也不会有我们今天看到的IBM、google、facebook、GE等等等等，但是一个技术性人才能获得管理方面经验的或者说具有管理方面才能的少之又少。
楼主的问题我曾经也经历过，公司的创始人之一技术偏执狂，他会在一个在我们看来不用解决的问题上耗费大量的时间去琢磨出所以然来，以至于公司的很多业务停滞下来等他的解决，他却始终把解决软硬件当做这个公司的重中之重。我找他谈过一次，我说我们不是在拍电影我们也不是蝙蝠侠的韦恩企业，你需要引导这个公司往前走。事实上他确实有所转变，可惜这种转变是无法发生质的改变，因为他所沉浸的技术领域实在太深，就像一个大学生一样，初入社会只会拿书本的东西套用一样，公司变得一团乱糟之后他又慢慢的回到了之前的状态。古巴的某位精神领袖说过“相对于改变世界，改变我们自己更难”这句话我至今受用，如果他真的能转变也许根本不用发生这些事情。
后来我们经过一致讨论让他从高层的位置上下来，哪怕他还保有名义上的挂名权，但实际的他降下身段去带领一堆技术狂人。这就是一种妥协吧，毕竟一个公司的发展技术占了绝大部分但是那些最原始的往往是验证这项技术的成功或失败比如销售、沟通、业务模式、盈利模式、人员协作交流、公司内外的运营、等等等等，这些才是主导公司前进的最重要的一部分。
我也给楼主提个小建议，找时间好好谈谈，并且找个能和你们志同道合善于聆听、倾听的第三人以一个旁观者清的角度去和你们聊聊天或者提出一些问题，哪怕让他占有一席地位，或者“解决问题终端机”一样，你们需要这么一个人来融合你们的团队解决一些当局者并看不太清的东西。有时候多一些轻松的交谈往往能成为转折一个事情的契机。
有1人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
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