&&&&核心提示：2016年10月，海尔开放创新平台HOPE与洗衣机产品线联合举办的“海尔洗衣机第一季节水节”受到了业内的广泛关注。活动发布不久以后，国内外各大高校和科研机构的关注浏览量达12.6万之多，目前已经收获了来自全球58项创意十足的节水方案。
2016年10月，海尔开放创新平台HOPE与洗衣机产品线联合举办的&海尔洗衣机第一季节水节&受到了业内的广泛关注。活动发布不久以后，国内外各大高校和科研机构的关注浏览量达12.6万之多，目前已经收获了来自全球58项创意十足的节水方案。
海尔洗衣机相关负责人介绍，在收到的节水方案中较为典型是由麻省理工学院（MIT）孵化出的洗衣节水初创公司AquaFresco的参赛方案。据了解，该公司主要员工全部是麻省理工学院的博士，具有雄厚的研发与实践经验。
众所周知，全球水资源十分紧缺，我国更是一个干旱缺水严重的国家，人均水资源量仅为世界平均水平的1/4。而在日常家庭生活用水中，洗衣机用水量巨大，约占家庭用水的三分之一。在这种情势下，生态节水必然成为洗衣机研发的重要方向。为此，海尔举办本次节水节，以更加开放的姿态整合全球资源探讨未来节水技术，力求生态洗护科技能够真正做到水资源节约与绿色生态发展的相互统一。
其实，在生态洗护科技的研发上，海尔一直努力并不断推出创新环保型洗衣机产品。2013年，海尔旗下高端品牌卡萨帝推出了采用物理模块净化的净水洗洗衣机，不仅节水效果突出，还终结了洗衣机自问世以来在脏水里洗衣服的历史；2014年，海尔又颠覆性推出了&能给自己洗澡&的免清洗洗衣机，破解了百年脏桶难题；2016年，海尔的免清洗迭代技术&&桶间无水技术问世，在做到&免清洗&的同时更比传统洗衣机节约1/3。现在，海尔正在研发&几乎不用水&的洗衣机，最迟年底发布。
而海尔洗衣机之所以能够持续不断创新诸多优秀的节水解决方案，不仅因为海尔洗衣机多年的研发实力，也是海尔开放平台与用户持续交流的结果。以举办本次节水节的HOPE平台为例，它便是海尔开放创新的一大平台，一端连接着全球不同用户的潜在需求，另一端又吸引着世界顶级研发力量与资源。全球用户都可以通过这个开放平台，以创新创意参与到产品研发中去，如此一来用户不仅是产品的消费者还成为创意者、研发者。
海尔洗衣机通过HOPE开放创新平台让全球用户都参与到产品的研发中来，使海尔在行业内做出了优秀的示范带头效应。互联网经济大潮中的洗衣机行业的竞争，说到底是生态理念和生态体系上的竞争。海尔洗衣机践行&世界就是我的研发部&的理念，以开放的姿态整合全球智慧为用户提供最佳洗护解决方案。此次节水节的开展便是海尔洗衣机开放理念下的又一成果，而这不仅是整个洗衣机行业的一次全新革命，也将使海尔洗衣机实现在全球洗涤产业的持续引领。
责任编辑：艾毫
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楼主表述之事与本人无关，只是本着“看贴回贴，繁荣网络、利人利己”的原则,为“保增长、扩内需、调结构，促民生”作出贡献，顺便赚3分。
围观是一种态度
看这种帖子就要有种“雾里看花”的意境&
最近天干物燥，身体严重缺水，不管是内里还是皮肤，都觉得干燥异常。婆婆看偶成天拿着水杯不撒手，觉得偶这样继续下去会水中毒滴，在偶家滴卡萨帝冰箱里面存了好多水果哦，说吃水果比喝水好，每天监督着我吃，老公就说婆婆偏心，还直嚷着有了媳妇忘了儿子呢。谁他让平时不带着婆婆一起上网呢，这是我带着婆婆参加大师测评而来的奖励。
有这样一套厨房做饭也积极了
海尔，我爱你，哈哈！
留个脚印```````&
中国人天生含蓄，不喜欢表达自己的感情，其实爱就是要大声说出来的。
海尔最大的缺点就是太耐用，这个让新喜厌旧的我还头痛！&
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其他登录方式：全世界都是它的研发部
　　沙发里藏着音响、冰箱门上带着电视屏幕、洗刷间的“魔镜”自动显示身高体重，并提供健康饮食指导……这些看似“梦幻”的家居效果在都已经得到了实现。如今，海尔的产品远销海外，作为中国最早“走出去”的企业之一，海尔带着独有的创新基因成功地探索出了“走出去、走进去、走上去”的海尔模式。　文/图记者玄晓霞　　一个抽屉能放下一只火鸡　　成功进入100多个国家和地区的海尔，已经成为当地主流品牌。之所以能获得全球用户的广泛认可，重要原因就是海尔的本土化优势。　　从产品研发上，海尔在全球建立了5大研发中心，根据本土化的用户需求，企划和开发适应当地需求的主流产品。如在国际主流市场的，海尔设计出容积为500多升的大冰箱，一个抽屉能放下一只完整的火鸡，满足了美国用户在感恩节储藏整只火鸡的需求；在家电竞争最激烈的市场，海尔针对日本年轻用户所住公寓面积小的特征，设计了一种体积很小的“小小神童”洗衣机，产品上市后深受当地用户喜爱，被年轻人形象比喻成“个人洗衣间”；在巴基斯坦，海尔根据当地家庭人口数量多、喜好穿着伊斯兰教大袍子的特点，专门为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机。　　2014年下半年海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱，产品一上市就获得了用户的抢购。这款冰箱的定价达到了2999欧元，成为当地卖场售价最高的冰箱，超越了很多欧洲本土品牌的价位。而在2004年，海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格却仅有99欧元。在的高端家电卖场，售价最高的，是定价1099欧元的海尔卡萨帝家电；在日本，海尔冰箱产品的定价超过了松下。　　如今，海尔在全球已经建立了24个生产制造基地，遍布美洲、欧洲、亚太、澳洲、中东非，不断完善的全球制造布局使得海尔产品在全球的物流速度不断提升，有效缩短了资金周转周期。海尔品牌也已经成功进入美国前10大连锁渠道和欧洲前15大连锁渠道。在美国，海尔曾创下7小时销售7000台、平均3.5秒就卖出一台窗式空调的销售纪录。　　“世界就是我的研发部”　　时代，“世界就是我的研发部”成为海尔集团整合资源的理念。海尔建立线上线下融合的开放式创新平台，吸引全球资源和用户参与，形成自驱动的创新生态系统。目前，海尔构建了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心，通过内部1150名接口人，对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师。每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络。　　海尔搭建了一个开放创新平台（Haier Open Partnership Ecosys-tem，简称HOPE），致力于打造全球最大的创新生态系统和全流程创新交互社区。“海尔HOPE平台宗旨是服务于全球的创新者，通过整合全球智慧，实现创新的产生和创新的转化，最终实现各相关方的利益最大化。”海尔集团相关工作人员介绍说。　　“一出生就有用户”的海尔金厨冰箱就是在HOPE平台上孵化出来的。在中国冰箱市场上两千元以下的价格段里，海尔的产品相对较少，占据的市场份额也少。金厨冰箱小微在HOPE平台上发布了需求信息，平台上汇聚的全球各类创新资源，高校、研发机构在线上通过多方交互产生解决方案，再通过线下交易转化，最终让成本和性能达到最优。并且在交互中就形成了订单，因此这个产品系列仅仅耗时三个月便上市，一上市便销售了十万台，三个月销售了三十万台。海尔金厨冰箱成为一个整合全球资源，利用互联网平台，使各方利益攸关方零距离线上交互的案例。　　记者了解到，如今，海尔HOPE平台可触及全球一流资源达320万，注册用户37多万，平均每年产生创意超6000个，累计成功孵化220个创新项目，研发源匹配周期从过去的8周缩短到6周。开放的创新体系使得产品研发周期从原来的18个月减少到3至6个月，项目从创意孵化到引入A轮的成功率高达48%，远高于社会上10%的水平。包括天樽空调、NOCO传奇热水器、干湿分储冰箱、海尔魔镜、免清洗洗衣机、净水洗热水器等创新产品都是得益于这一开放式的创新模式。
（责任编辑： HN666）
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张瑞敏自述：我三十多年管理自己的一些体会
.cn/manage/　更新时间： 09:45:17
　　互联网时代的企业转型
　　海尔在全球相关机构的评定当中，已连续四年被评为全球白电第一位。中国白色家电占全球份额 49%，差不多 50%。但在全球市场上中国白色家电的品牌只有 2.89% 不到 3%，如果把不到 3% 作为百分之百的话，海尔占其中 89% 到 90%。我们在海外主要是创牌，中国大多数企业一般是贴牌，所以中国制造满世界都是，但中国品牌见不到。现在我们面临一个非常大的问题就是一定要转型，企业已经做到这个份上，为什么要转型? 主要是互联网带来的挑战。
　　在传统企业的时候，工业资本主义的原动力是规模经济和范围经济。所谓规模经济，简单的说就是做大;范围经济其实就是除了主业之外，相关的产业也来干，简单说就是做强。我们现在提的口号做大做强，我认为其实就是规模经济和范围经济。
　　但今天，驱动力改变了，变成平台。比如电商就是平台经济，电商发展对现在的实体店冲击得非常厉害，实体店现在生意非常难做。今后还有什么? 我觉得互联网金融肯定对现在金融的冲击非常大。再一个可能就是实体工业，CAD、CAM 和 3D 打印，可能会对流水线产生非常大的冲击。
　　现在我们要把整个企业的结构完全改变过来。现在有一句话叫做「外去中间商，内去隔热墙」。原来在做规模经济、范围经济时，企业和外边的接触要有中间商，比如采购;要销售肯定也通过经销商，这其实就是和用户之间有一个隔断。「内去隔热墙」就是把这一个内部的管理层去掉。传统经济的时候，之所以要这么多管理层，是因为信息不对称，用户知道的信息和企业知道的信息并不一样，因此企业要通过很多办法搜集用户的信息，这就是科层制，企业越大决策越慢，企业越大官僚主义越严重，这就是日本人所说的大企业病。
　　硅谷有一个现象非常有意思，包括微软在内，统统都是车库里面创业，但企业一旦发展大到世界级就完了，就很难再有活力，很难再有创新。往往因为企业有钱，看到可能对企业有威胁的、冒出来的小企业，就会花钱把它买过来，买过来并不是让它发展，而是消除对自己的威胁。
　　我们现在要解决这个问题，比如中层这一块儿。像销售，我们有一个管全国的，全国下面再有各个省，各个省管各个市，各个市管各个县，现在干脆把县这个层级都去掉，每一个县去的人不得超过七个，就把这个县做起来。这个县所有的信息和总部信息中心连在一起。中间这个层多少人? 四千人，这四千人全部都要下岗。2013 年年初时我们是八万六千人，到去年年底变成了七万人，今年还要再减一万人。所以，中国企业一定要转型。
　　美国战略大师波特提出，国家的发展有四个阶段，第一个阶段是生产要素导向，要靠低劳动力、低成本，中国现在这一阶段的优势已不存在。再进一个阶段就是投资导向，现在中国的投资也变得太多了。现在是第三个阶段，创新导向阶段。我们现在其实工资真的升的受不了。1999 年，在美国南卡州一个工人工资和海尔工人工资比是 19：1，现在比是 4：1;第二个是过路过桥费，这一部分中国正好是美国的 18 倍，因为美国很多高速公路不收费，所以总体算起来，你根本没有什么竞争力。如果是中国再停留在靠给别人加工，给别人做代工，这肯定不行。
　　中国企业老是在喊转型，不转型真不行。要从原来以规模和范围为主，转到平台型企业。平台型企业在我们这里具体表现为把内部组织结构打破，中层在平台型企业当中就不应该存在。其实一个公司，我认为就是三个权力：决策权、用人权、薪酬分配权。有这三个权力就是一个公司。
　　以前，所有企业都是串联式的，先是战略，战略部定了干什么事儿，再研发，研发完了是制造，制造完是销售，销售完是售后，这是一个串联式过程。现在把它变成一个并联的，所有的资源都在这一个并联机构里，这一个并联机构同时要对所有的环节负责。简单说，比如研发过去不负责市场，给一个计划任务书，研发出来，符合要求就算完。但现在你的收入不是和你研发出来的成果挂钩，而是和用户满意不满意挂钩。因此，这一来企业由封闭变成开放了，研发人员不一定是我内部的，可以是外部的。所以你看美国写的那一本维基经济学里面有一句话说的非常好：世界就是我的研发部。世界就是我的研发部，是不是也可以说世界就是我的人力资源部呢? 你为什么一定要限定我原来企业有多少就干多少事儿，其实这是企业边界的一个很大改变。
　　说到传统企业面对的问题，美国《连线》杂志创始主编凯文&凯利画了一个图形，好比从一个山的顶端，原来传统企业站在山的高峰，现在必须要下到谷底，再来爬互联网新的高山。我说这恐怕不行，因为你毕竟要下到谷底，现在所有销售收入都没有了，我不吃饭了? 我觉得是一种破立的关系，边破边立。住一个破房子要搬迁的话，总归不能说我在原地盖一个新房子，这挺好，但上哪儿住呢。所以我们正在解决，怎么破中有立，先破再立或者边破边立，这是我们正在进行的事儿，到目前有时候有一定成效，但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。
　　我们提出人单合一的战略，所谓「人」就是我们的员工，所谓「单」就是用户价值，每一个人、员工和他的用户价值联系起来。我们是 2007 年 9 月份提出来的，到现在是几年的时间了，这其实是很难做的一件事儿。
　　管理哲学的改变&&零距离
　　传统企业的管理哲学有三大要素：管理的主体、客体、手段。所谓管理主体就是管理者;客体就是被管理者，或者再扩大就是人、财、物，时间和空间，都被你的管理者管理;管理手段是管理主体和客体之间的中介，就是管理者利用这个管理手段管理被管理者。但在互联网时代其实不行，这个一定要改变，因为互联网带来的最重要的一点，我个人认为就三个字：零距离。
　　管理大师德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这是它最大的影响。没有距离，现在变成什么? 变成是去中心化。原来以企业为中心，或以名牌为中心，现在用户不是以这个为中心，而是以自己的体验为中心。实际可以看到，在网上每个人都是评论员，每个人都是新闻发布员，这一点对管理提出了非常大的挑战，原来的管理哲学就有问题。
　　我们内部提出来八个字：企业即人，人即企业。企业不再是原来管理员工的，而是变成一个平台，能够给员工创造一个机会，让员工发挥自己的作用。我们提出员工创客化，每个员工都可以创业。我们经常召开创客大赛，请外部的风投进来，说说我们员工提出的主意可不可以投资，这完全是市场化。如果你需要投资，他也可以拿投资，企业也可以借给他，这和原来企业的结构完全不一样了。所谓人即企业，希望这个人，本来员工是执行上级领导命令。所以企业即人，是企业要每一个人都变成创业者;人即企业，每个人都可以创造一个企业。
　　企业文化&&自以为非
　　文化，是一个企业的灵魂、基因。海尔的企业文化就是一个应变的文化，对于我们内部来说就四个字：自以为非，要经常根据外部变化来改变自己。我们内部有一句话叫「没有成功的企业，只有时代的企业」。我们认为没有什么成功企业，如果你认为你成功了，只不过是踏准了时代的节拍。但时代是变化非常快的，你总能踏准时代节拍这是根本不可能的，你要争取做到。
　　企业文化就是你能不能应变，如果不能应变，这样的企业文化就是自以为是，觉得企业已经很好，在自己的路径上走就没有问题，这肯定不行。这个应变很难，海尔自身也遇到这个问题，过去我们强调文化，大家都是执行力非常强的文化，但现在要求每个人要自己创业，和过去完全不一样。所以这个变化其实也很大。企业文化也有一个悖论，把它执行的很好，透到骨髓里去，现在要改能不能马上改过来，其实也很难，所以我们强调真正能不能让它做成一个自以为非的、应变的文化。
　　另外一个就像吉姆&柯林斯在《基业长青》里面说的，企业领导人的定位很重要，企业领导人不应是报时人而应该是造钟师。很多企业领导人说一不二，这就有问题。造钟师造的是什么? 是适应时代的变化，时代变到几点就几点，能够跟着变，而不是以个人的主观意志为导向。我们现在当然还没有做到，就是适应互联网时代，把海尔变成一种平台型企业，变成互联网时代的企业，所有人能发挥自己的能力。我认为这一点其实在世界上也可以被得到承认。
　　我们收购日本的三洋白电之前，三洋白电部分亏损好多年，最严重的部门亏损了八年，我们拿过来之后八个月的时间就止亏了，很重要一个原因，就是改变了它的企业文化。日本的文化就是团队精神，再一个就是员工序列工资，为什么有这个? 文化基因在里面。其实日本文化是四个字：唯尊是从，谁是尊者谁是领导就听谁的。八十年代我们把日本作为样板学习，但到了互联网时代，日本企业有问题了，不是它的做法不行，也不是质量不行，而是它的文化有问题。互联网时代就是不再听长官的，因为最大问题是互联网变化太快，你根本看不到市场的变化是什么，如果再听头儿的，这肯定是做不对了。所以我们去了之后，就改变了这种文化，我们签的合同是一定要找到你对市场的责任是什么，而不是对领导的执行力是什么。
　　去年在瑞士 IMD 商学院做演讲时，底下很多教授说，在国际购并当中最难解决的就是文化的兼并、兼容问题，这往往造成很多问题。我跟他说，购并当中文化的兼并、兼容问题是难题，但我认为是个伪命题，为什么? 世界各国的文化表现形式都不一样，但人的本质是一样的。就像德国的哲学家康德所说，人是目的不是工具。如果把他当做工具肯定不行。但不管是美国人、日本人还是东亚人，还是东南亚人，还是非洲人，都希望表现自己的价值，都希望展示自己的能力，如果你给他一个机会，不管什么人他都会认同你。我认为这就回到企业文化的一个本质，就是你能不能把员工当做主人，这不是空话。
　　过去我们老说工人是工厂的主人，并没有真正做到，就是我刚才说的，任何一个小团队，能不能给他三个权：决策权、人事任命权或者人事调配权，以及薪酬分配权，根本做不到。这个小团队成立之后，我们内部还有一句话就叫做「官兵互选」，就这些兵可以选他的官，官也可以组合他的兵，这个头儿能不能干，并不是上面任命。为什么这个兵可以把头儿选下去? 因为谁能干他们都很清楚，可以把他选过来，选过来之后，其中有的不行，再找更行的。
　　有一句话叫拿自己的钱办自己的事儿，既有效率又省钱;拿公家的钱办公家的事儿肯定既浪费钱又没有效率。所以说到家，其实还是人，我们这儿企业即人，人即企业。这也是我三十多年管理自己的一些体会。
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艺术类也有了移动互联网平台
新华社记者 章 武摄
无行业不移动，无思维不网络。
在移动互联网的大潮中，商家无论大小、行业无论新旧，都在争先恐后地“入网”、“上线”，谁也不想失掉这“先进”的竞争方式。App、微信、朋友圈、支付宝，这些可移动又联网的形式正在广泛地传播，而一些具体的做法更是花样百出。
不过，在速度越来越快、新鲜感越来越短的移动时代，那些琳琅满目的App，有多少在你的手机里沉睡？红极一时的脸萌软件，如今你是否还爱不释手？纷繁复杂的移动互联网产品，哪些是“徒有其表”，哪些才有真正的竞争力？而未来，移动互联网世界又将是何等景象？
花样百出，却又转瞬即逝
自进入互联网时代以来，不仅传统产业受到了网络经济的冲击，那些从小就在互联网的摇篮里长大的新生产业也同样面临着残酷厮杀，甚至生死的转换比传统产业来得更快。
2008年，“校内网”改名“人人”，一度成为在校生们寻找曾经好友、了解同学动态的重要阵地。2011年，人人网更是在股价和声誉方面达到顶峰。然而时过3年，人人网的股票和市值双双跌去约75%，活跃用户数量也因其他社交平台的竞争而大大下降。
“团购”的火爆同样也是“昙花一现”。昔日每到一处都能看到“团购预留”的小牌子，3年多的时间后，数千上万家的团购企业如今只有800多家，剩得“美团”一枝独秀。
而移动互联网的到来更加剧了这种竞争，无论是大红大紫、风靡一时，还是日落西山、气息奄奄，仿佛一切都在弹指之间就发生了。
2014年1月—2月，快的、滴滴打车两大打车软件“火爆登场”。不论是“年轻白领每天打车上下班”，还是“司机用打车软件抢单火拼”，这样的场景对很多人来说都显得习以为常，甚至不胜其扰。
数据显示，2014年1月—4月，嘀嘀打车的用户已从2200万增至1亿，日均订单从35万增长至521.83万单。快的打车日订单量超过623万，较上一季度增长20.7倍，用户数超过6750万。
不过，随着两大公司对补贴的减少及停止，不少用户不再沉迷于叫车服务，重新回归电驴、公交，使用“打车软件”的高温逐渐退却。“现在我只有在不得不坐出租车同时又不好打车的时候才想起用嘀嘀打车，不再像过去一样只要出门就用它了。”记者的朋友刘先生这样说到。
同样，从2013年以来，互联网金融持续升温。在此期间，“余额宝”的奇迹催生众多“宝宝”快速成长，互联网金融成为炙手可热的话题。传统业务不断“触网”升级，新兴事物亟待“借网”腾飞，互联网金融由星星之火呈现燎原之势。
然而，“高烧不退”的互联网金融如今也难掩其浮现泡沫的隐患。业内人士指出，余额宝虽总体上表现优异，但却难掩业绩下滑态势，其收益率由2013年高峰的6%以上下降到目前的4.2%左右，估计未来余额宝收益率将下降到4%以下。更为惨烈的是，P2P平台由于资金链断裂的危机加剧，导致网络贷款公司倒闭、跑路事件频发，影响了这一新生网络事物的生命力。
个性化的发型、脸型、肤色、表情，短短数十秒就能打造属于自己的动漫头像。数月之前，脸萌软件凭借着个人化漫画形象的快速创造、社交平台上的互动传播效应迅速窜红，一度荣登App Store娱乐类免费排行榜第一名的位置。但几个月之后，“脸萌”热度骤减，用户们从过去的热捧转为直呼“玩腻了”。
事实上，移动互联网的兴起带动安卓和iOS两大移动平台迅速崛起，各类App应用层出不穷、花样百出，但也让它们生命变得更脆弱，稍有不慎就会“寿终正寝”。一家德国服务调查公司称，苹果应用商店里充满了很多“僵尸”应用程序，超过2/3的应用程序几乎没有人下载安装。即便是已安装在手机、Pad等移动终端上的App，除少数频繁使用外，大部分都处于“睡眠状态”，再次点开时才发现已经无法运行。
网络是“形”，质量为“本”
移动互联网才刚刚井喷，新生事物就已经遭遇了“丛林法则”，不断被狂风暴雨肆虐。人们不禁要问：都入网了、触电了，怎么还摆脱不了被“淘汰”的命运？移动互联网时代商家和企业如何才能真正引领时代，保持持久生命力？
“现在大家有一个比较时髦的说法，叫做互联网思维。但是，有些餐馆说是互联网餐馆，但是互联网餐馆菜不好吃、服务不好，再怎么互联网也是没有办法帮你的。”面对这样的困惑，百度公司总裁张亚勤给出了答案。
在互联网思维中，用户思维显得至关重要。不论是海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏的“世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部”，还是小米科技创始人雷军的“小米卖的不是产品，而是参与感”，都体现了移动互联网时代商家对用户的关注和尊重。
而关注用户、尊重用户的背后，起决定性作用的还是提高产品和服务的质量，得到用户的信任与满意。假如认为移动互联网就是包治百病的良药，任何业务与其挂钩都可以迅速走红，于是就疯狂地做App、推广微信公众号、搞众筹、拉投资，却不用心做好产品和服务本身，看似很新的“移动互联网模式”便只是徒有其表。
同样是运用移动互联网进行“营销”，小米公司不只在线上卖手机，更是认真聆听用户的意见，充分满足用户的需求，从而对手机进行改进。从CEO到工程师，再到销售、客服人员，甚至雷军本人，都通过微博、微信等渠道与小米用户互动，甚至实现每周对手机操作系统进行升级。
相反，曾经红极一时的一些团购网站没有通过与顾客互动改进产品品质，只是一味压低价格吸引用户，最后因无法收回成本而倒闭；一些P2P平台没有根据用户需求推出个性化产品，只是通过提高回报率吸引客户，终究也以破产甚至跑路收场。
即便当下阿里有“双11”当天获得571亿元销售额的骄人业绩，却仍有人提出“工业4.0”的个性化生产将打败淘宝里的廉价货销售，表达的也是对传统“薄利多销”模式的担忧：虽然已经“入网”，但如果卖的还是大陆货、没有提升产品的核心价值，未来终究还是会重复“无限压低利润空间”的模式而被淘汰。
另外，尽管通过投入巨资补贴用户使用打车、在线订餐软件的企业表示自己是通过“烧钱”抢用户，但如果没有及时提升产品质量、做好用户服务，最终热度会随着“补贴”的消失而骤减。而失去信用、影响安全的行为，比如产品的以次充好、线上快餐的无证经营、互联网金融公司的非法融资，以及各种APP泄密的情形，也都让用户从满怀期待到伤心离去。
“我们做互联网这么长时间，一直遵循的一个规律就是首先是用户，用户的需求被满足之后你的收入和利润都会随之而来。”百度公司董事长兼首席执行官李彦宏表示，“如果你不能满足用户的需求，用户把你抛弃掉了，用户到别的品牌上去了，收入和利润都将无从谈起。”
脑洞大开，未来路在何方
如同阿里巴巴集团董事会主席马云所说，做任何事情，客户首先要赢。“做任何产品和服务，都要问一个问题：你的客户觉得有没有用？”这一点不仅关系着当下移动互联网的发展，也是把握未来走向的核心竞争要素。
而未来赢得用户要怎么做？在11月的世界互联网大会上，网络大佬们在畅想未来互联生活时，都不约而同地提到了大数据、云计算的方法。
“菜烧得不好吃，本来是没人帮得了的，但是‘计算’可以帮忙。如果大数据能够算出来哪种搭配喜欢的人最多，菜做得不好的厨师可能就有救了。”阿里巴巴首席技术官王坚形象地表达了“用大数据和云计算满足用户需求”的看法。而新浪董事长兼CEO曹国伟也表示，未来所有的业务都将越来越依赖数据去进行。比如说拍电影，在微博上可以通过大数据测算现在大家喜欢什么，编剧怎么去编，角色谁演比较合适。
在大数据和云计算的支持下，产品和服务变得更有差异性，用户们越来越多的个性化需求将被满足。宽带资本董事长田溯宁认为，未来教育不会像今天这样有统一的考试，每个人都有个性化的考试，天才会很早被发现；每个人的脉搏每一天都能被记录下来的时候，医疗就实现了个性化，大量的疾病就可以预防。
而中国工程院院士、北京邮电大学原校长方滨兴则表示，未来的搜索也会变得更“智慧”，不光关注搜索的形态，而且关注对人意图的理解。“比如说他搜索哪个医院最近，你要真正理解他是想要用最快的方式去看病。”
当然，这些未来可能存在的生活状态不仅需要运用新的思维模式，硬件等外在形式的支撑也十分重要。“未来，所有的事情会通过物联网被连接起来。无论是眼镜，还是衣服、鞋子、墙等等，甚至是一头牛都有可能被物联网连接起来。” 软银创始人孙正义对移动互联网的发展作大胆预测，“今天每个人大概会有两个移动设备，30年后，每个人被连接的设备数量会达到1000个。”
而腾讯公司董事局主席兼首席执行官马化腾也表示，在移动互联网时代，不仅可以把人连接起来，还会把服务和设备连接起来。“我们把搜索业务卖给了搜狐，电商业务卖给了京东，我们自己回归到最本质的业务就是做‘连接’。”
“所有产品都带电，我们大脑和每个物品都连接起来。”京东集团创始人兼首席执行官刘强东对未来互联网的发展表达了乐观而美好的看法，“现在已经实现了‘所需即所得’，下一个十年，互联网对我们生活的最大改变是会逐渐实现‘所见即所得’、‘所想即所得’。”（完）
制图：潘旭涛
责任编辑：尹艳丽
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