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管理会计是打通管理者“任督”二脉的“秘笈”
武侠小说中大侠们的终极目标就是打通&任督&二脉，这样就可以成为武林中的顶尖高手。如果谁能获得&武林秘笈&并照此修炼，就可以更快地实现打通&任督&二脉的目标。
管理者的&任督&二脉就是&决策&脉和&计划/控制&脉。如果一个管理者能够打通这两条脉，那么他/她一定能成为顶尖管理高手。而能够帮助管理者打通这两条脉的&秘笈&就是。
&&& 决策是管理者最重要的能力，也是最具挑战性的能力。说它最重要是因为万事都以决策开始，有了决策才会有行动，有了行动才可能获得结果。说它最具挑战性是因为决策是面向未来的，而未来具有不确定性。其实，挣钱的要点就在于如何应对未来的不确定。
&&& 很多人将决策和想法混为一谈，以为有了好想法事情就差不多成功了。其实，所谓好想法是花拳绣腿，只具有观赏价值；而决策才是&真功夫&。而且想法并不具有承诺性，就像写在沙滩上的字，水一冲就无影无踪了；而决策则充满承诺的力量，它像刻在石头上的字，不会轻易消失。
决策就是管理者要选择做还是不做一件事情，或者是这样做还是那样做一件事情。为了做出正确的选择，决策者必须考虑和权衡各种相关因素。令人遗憾的是，由于很多管理者不懂什么是相关因素，不知道如何识别和分析相关因素（特别是财务因素），因此他们在决策的制定过程中难免会&招法混乱&，决策质量也不会令人满意。
在管理中，能够帮助管理者打通&决策脉&的&功法&之一就是让他们理解相关财务信息，并能够通过分析相关财务信息来制定决策。如果管理者能够在实际工作中不断收集、分析和运用相关财务信息来制定决策，就一定能显著增强决策&功力&。
那么什么是相关财务信息呢？只有符合以下两个条件的财务信息才是相关财务信息。
2、因选项而异
所谓未来的就是只有还没有发生的收入和成本才可能是相关的，已经发生的收入和成本都是不相关的。所谓因选项而异是指在各个选项中不同的收入或成本才是相关的，否则就是不相关的。
那么管理者如何运用相关财务信息概念呢？这里用一个例子来说明。比如一个企业在产能过剩的时候应该如何定价呢？简单地说，只要价格高于变动成本（而不是总成本），企业就可以接受这个价格。这是因为如果企业发生业务，那么就会发生变动成本，如果没有发生业务也就不会发生变动成本。根据因选项而异的原则，变动成本就是相关成本，定价的时候需要考虑。而不管企业是否发生业务，固定成本总是要发生的，因而它是不相关成本，定价的时候不需要考虑。
相关财务信息概念能运用于以下几种常见经营决策：
1、是否接受一个特殊订单
2、是否外包
3、是否继续加工产品
4、是否停止生产一个产品
5、在资源有约束的情况下如何安排生产
计划和控制是管理者的另一项重要能力。计划的目的是设定合理的目标和标准，而控制的目的在于确保目标和标准的实现，并促进未来的持续改善。计划和控制是不可分割的循环，如果只有计划而没有控制，那么计划也就失去了意义；而如果只有控制而没有计划，那么控制就是无源之水，无本之木。
管理会计中的计划和控制就是和差异分析，我国企业中懂预算和差异分析的管理者少之又少，与美国、日本等发达国家的企业相比存在巨大差距。严格地说，不懂预算和差异分析的管理者不能算是合格的的管理者。
修炼预算和差异分析可以帮助管理者打通&计划/控制&脉。管理者学会预算和差异分析技能并在实际工作中加以运用一定能显著提高管理&功力&。以下简单介绍修炼差异分析的一个&功法&。
差异分析的&基础功&就是&拆分绩效&。任何一个绩效都可以拆分为一个&量&乘以一个&率&。&量&和&率&本身也是绩效，因而它们可以分别继续拆分为一个&量&乘以一个&率&。例如，销售收入可以拆分为销售数量乘以销售单价。销售数量可以继续拆分为市场总量乘以市场占有率。
当我们将一个绩效拆分为一个量乘以一个率之后，我们可以在期初对这个量和率设定目标或标准，得到预算量乘以预算率。然后，我们在期末可以获得这个量和率的实际值，也就是实际量乘以实际率。最后在实际量乘以实际率与预算量乘以预算率之间插入一个实际量乘以预算率，这样原来的一个差异就可以拆分为两个差异&&率差&和&量差&。计算方式如下：
实际量&实际率 & 预算量&预算率
= （实际量&实际率&实际量&预算率）+（实际量&预算率-预算量&预算率）
=（实际率-预算率）&实际量 +（实际量-预算量）&预算率
差异分析中的绩效拆分技术可以帮助我们发现深层次问题，这样管理者就可以采取针对性的措施。例如，一个企业的实际销售收入低于目标销售收入，如果仅仅知道它们之间的差异，那么管理者并不能发现销售收入不佳的原因。而如果将销售收入差异拆分为销售数量差异和销售价格差异，那么管理者就可以知道销售收入不佳的原因是因为销售数量没有完成还是销售价格太低还是两者皆有。如果销售数量差异进一步拆分为市场份额差异和市场总量差异，那么管理者就可以知道销售数量下降的原因是销售团队不够努力（导致市场份额下降）还是市场不景气（市场总量下降）。【】
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管理会计之外行谈理念，内行谈决策--相关文章您的位置：&&&&&&&>&正文
由“火烧赤壁”谈企业为什么要做管理会计
&&& &&火烧赤壁&是《三国演义》中最脍炙人口的章节之一。这里先简单回顾一下三个相关情节:
&&&&情节一：周瑜向诸葛亮请教打败曹操的计策。诸葛亮很低调，他说您周都督运筹帷幄，想必是成竹在胸。周瑜很得意，说我有一计，不知可否，请先生为我一决。诸葛亮突然高调地说，您先别说出来，我们将破敌之策写在各自的手上，看看是否所见相同。周瑜同意了。等两人写好后摊开手一看，都哈哈大笑&&两个人的手上都写了一个&火&字。
&&&&&情节二：曹操看到战船用铁索连在一起，果然平稳如陆地，将士不再有晕船之苦，心里很高兴。但是他的谋士过来提醒曹操要防范东吴的火攻。曹操没好气地说，火攻需要借助风势，现在正值隆冬，刮的是西北风，没有东南风，如果东吴用火攻，只会烧他自己。这么浅显的道理自己怎么会不知道。曹操的谋士顿时无语。
&&&&&情节三：周瑜某天在江边巡查，突然口吐鲜血，昏倒在地。诸葛亮来看他，并给他开了个&药方&&&欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。周瑜一下子从床上蹦了起来，恳请诸葛亮帮他搞定东南风。诸葛亮忽悠他说，他可以&借&三天东南风，帮东吴火攻曹操。最后的结果就不用说了。
从这个案例中我们可以看到，成功的火攻由三个要素组成：
1）产生火攻的想法；
2）考虑火攻的相关因素，也就是风向；
3）准确预测未来是否有合适风向。
火攻的想法其实只是一种理念，而周瑜的错误在于他把理念当成了决策，并付诸了实施。他以为有了一个好的理念，事情就差不多搞定了。后来他才突然意识到自己的错误，导致口吐鲜血，晕倒在地。
战船用铁锁连在一起则是一个决策。曹操也想到了火攻，而且他还考虑到了风向因素。但他认为冬天不可能有东南风，因而东吴不能发动火攻。正是基于这种判断，他才决定将战船连起来，并对谋士的提醒嗤之以鼻。事后证明他的判断是错误的，因而决策也是错误的。
诸葛亮不仅想到了火攻和考虑到了风向因素，最重要的是，他能够准确地预测风向（应该没有人会认为诸葛亮真的会借风吧）。而正是这种准确的风向预测才使火攻决策得以成功。
我国企业的老板常常困惑为什么那么多先进的理念在自己的公司用不上；而企业管理者常常抱怨为什么自己的老板不愿意采纳自己的好建议！他们应该从这个案例中得到答案：企业要做成功一件事情，老板或管理者光有理念或想法是远远不够的，他们需要的是制定一个个好的决策。制定一个好决策不仅需要好的理念，还必须考虑相关因素，最重要是有能力掌握自身相关因素的客观情况。
这里用一个企业的例子来进一步说明这个道理。例如&控制应收帐款很重要&就是一个理念。虽然这个理念本身没有错，但是如果企业管理者光会谈这个理念，那么它不会对企业产生什么实际意义。我们经常会看到这样一种情景：某个企业的部希望采取更严格的信用措施，理由是企业资金紧张。但它的销售部却明确表示反对，理由是这会使销售工作变得更加困难。于是公说公有理，婆说婆有理，而企业老板则无法决断或左右摇摆。
正确的做法是企业管理者应该把理念变成一个决策，例如&应该把信用天数控制在多少天（如30天、45天还是60天）&。要制定这样一个决策，企业管理者必须确定哪些因素（如边际贡献、资本成本、收帐成本、坏账成本等）与这个决策是相关的。最重要的是，企业管理者要搞清楚自己企业中的这些因素到底是什么情况，它们会如何影响这个决策。假如结论是45天的信用天数所导致的财务结果是最佳的，那么45天就是最后的决策。由于这个决策是基于相关因素的真实情况而得出的结论，而且它对企业（不是某个部门）来说是最佳结果，因而它比理念更有说服力，也更具有可操作性。
为什么说最后一条（也就是掌握相关因素的客观情况）往往是最重要的或最有价值的？这是因为前面两条（也就是理念和相关因素）一般可以在教科书或者课堂上获得。《孙子兵法》中就有&火攻&一篇。只要看过《孙子兵法》自然会知道火攻以及火攻需要风向的道理。这就是为什么周瑜、曹操、曹操的谋士以及诸葛亮都知道火攻。大家都知道的事情自然就不值钱了。但是冬天的长江上有没有东南风或者什么时候会有东南风则是在教科书或课堂上无法获得的，这需要在实地现场进行长时间的和大量的信息收集、分析和研究之后才能掌握。而所有人中只有诸葛亮掌握了这种能力（我们有理由相信诸葛亮是长期观察和研究过长江一带的天气变化规律的），因而他才是最值钱的！
现在很多企业老板和管理者上过MBA、总裁班或者其他管理培训课程，因而他们或多或少地知道企业管理的理念和相关因素。但是每个企业的自身因素到底是什么情况则是外部的培训课程（无论它们有多昂贵，授课老师有多大牌）所无法教给老板和管理者的。这一定是管理者对自己企业的经营活动进行长时间的和大量的信息收集、分析和研究后才能掌握的能力。这才是对企业最有价值的能力！
企业的信息可以分为定性信息和定量信息，而定量信息又可以分为非财务信息和财务信息。由于企业的最终目的是为了获得盈利，因此财务信息的重要性是不言而喻的，企业的每个决策都需要考虑它的相关财务因素。收集、分析和研究一个企业财务信息（也包括非财务信息），为企业的经营决策提供支持的知识体系就是。
每个企业每时每刻都在产生财务数据，而这些财务数据就好比是含有黄金的矿石。如果我们弃矿石于路边，那么它们就是垃圾。但是如果我们收集和提炼它们，那么我们就可以获得值钱的黄金。如果企业实施管理，那么它就是在企业的财务数据中挖掘有价值的&黄金&，它们就是能够帮助企业老板或管理者制定高质量决策的信息支持。
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【连起开讲 · 113讲】从“火烧赤壁”看管理会计的重要性
让我们回顾“火烧赤壁”中的三个片段，从中汲取深耕管理会计思想的灵感。（一）周瑜向诸葛亮请教打败曹操的计策。诸葛亮很低调，他说您周都督运筹帷幄，想必是成竹在胸。周瑜很得意，说我有一计，不知可否，请先生为我一决。诸葛亮突然高调地说，您先别说出来，我们将破敌之策写在各自的手上，看看是否所见相同。周瑜同意了。等两人写好后摊开手一看，都哈哈大笑——两个人的手上都写了一个“火”字。（二）曹操看到战船用铁索连在一起，果然平稳如陆地，将士不再有晕船之苦，心里很高兴。但是他的谋士过来提醒曹操要防范东吴的火攻。曹操没好气地说，火攻需要借助风势，现在正值隆冬，刮的是西北风，没有东南风，如果东吴用火攻，只会烧他自己。这么浅显的道理自己怎么会不知道。曹操的谋士顿时无语。（三）周瑜一天在江边巡查，突然口吐鲜血，昏倒在地。诸葛亮来看他，并给他开了个“药方”——欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风。周瑜一下子从床上蹦了起来，恳请诸葛亮帮他搞定东南风。诸葛亮忽悠他说，他可以“借”三天东南风，帮东吴火攻曹操。最后的结果就不用说了。从上面的三个片段中我们可以看到，成功的火攻由三个要素组成：1）产生火攻的想法；2）考虑火攻的相关因素，也就是风向；3）准确预测未来是否有合适风向。火攻的想法其实只是一个未经验证的主观理念，而周瑜的错误在于他把理念当成了决策，并付诸了实施。他以为有了好的理念，事情就差不多搞定了。后来他才突然意识到自己的错误，导致口吐鲜血，晕倒在地。战船用铁锁连在一起则是一个决策。曹操也想到了火攻，而且他还考虑到了风向因素。但他认为冬天不可能有东南风，因而东吴不能发动火攻。正是基于这种判断，他才决定将战船连起来，并对谋士的提醒嗤之以鼻。事后证明他的判断是错误的，因而决策也是错误的。诸葛亮不仅想到了火攻和考虑到了风向因素，最重要的是，他能够准确地预测风向（应该没有人会认为诸葛亮真的会借风吧）。而正是这种准确的风向预测才使火攻决策得以成功。我国很多企业主常常困惑为什么那么多先进的管理理念在自己的公司用不上；而企业管理者常常抱怨为什么自己的领导不愿意采纳自己的好建议，他们应该从这个案例中得到答案：企业要做成功一件事情，企业主或管理者光有理念或想法是远远不够的，他们需要的是制定一个理性并经得起考验的决策。制定一个好决策不仅需要好的理念，还必须考虑相关因素，最重要是有能力掌握自身相关因素的客观情况。这里用一个企业的例子来进一步说明这个道理。例如“控制应收帐款很重要”就是一个理念。虽然这个理念本身没有错，但是如果企业管理者光会谈这个理念，那么它不会对企业产生什么实际意义。我们经常会看到这样一种情景：某个企业的财务部希望采取更严格的信用措施，理由是企业资金紧张。但它的销售部却明确表示反对，理由是这会使销售工作变得更加困难。这种拉锯将直接导致企业主在决策时陷入左右摇摆的境地。正确的做法是企业管理者应该把理念变成一个决策，并确定哪些因素（如边际贡献、资本成本、收帐成本、坏账成本等）与这个决策相关。最重要的是，企业管理者要厘清决策过程中的核心要素与敏感要素，通过优化这些要素的实施，并评估不同情况下要素对企业经营带来的影响，以此获得更加客观与理性的决策。掌握相关因素的客观情况往往是最重要的或最有价值的。这是因为前面两条（也就是理念和相关因素）一般可以在教科书或者课堂上获得。《孙子兵法》中就有“火攻”一篇。只要看过《孙子兵法》自然会知道火攻以及火攻需要风向的道理。这就是为什么周瑜、曹操、曹操的谋士以及诸葛亮都知道火攻。大家都知道的事情自然就不值钱了。但是冬天的长江上有没有东南风或者什么时候会有东南风则是在教科书或课堂上无法获得的，这需要在实地现场进行长时间的和大量的信息收集、分析和研究之后才能掌握。而所有人中只有诸葛亮掌握了这种能力（我们有理由相信诸葛亮是长期观察和研究过长江一带的天气变化规律的），因而他才是最值钱的！现在很多企业管理者都上过MBA或者其他管理培训课程，因而他们或多或少地知道企业管理的理念和相关因素。但是每个企业的自身因素到底是什么情况则是外部的培训课程（无论它们有多昂贵，授课老师有多大牌）所无法教给管理者的。这一定是管理者对自己企业的经营活动进行长时间的和大量的信息收集、分析和研究后才能掌握的能力，也才是对企业最有价值的能力。企业的信息可以分为定性信息和定量信息，而定量信息又可以分为非财务信息和财务信息。由于企业的最终目的是为了获得盈利，因此财务信息的重要性是不言而喻的，企业的每个决策都需要考虑它的相关财务因素。收集、分析和研究一个企业财务信息（也包括非财务信息），为企业的经营决策提供支持的知识体系就是管理会计。企业每时每刻都在产生财务和经营数据，而这些数据就好比是含有黄金的矿石。如果我们弃矿石于路边，那么它们的价值就为零。如果收集和提炼它们，那么我们就可以获得值钱的黄金。如果企业引入并运用好具备优化决策功能的管理会计治理体系，那么企业主或管理者们就能凭借其“价值寻索”的独有优势，在日常的财务与经营信息中挖掘出有价值的“黄金”，帮助企业主或管理者在决策领域实现优质高效。请您关注并转发为学日进 独立微林 订阅点击顶部下方蓝字“张连起”了解点击自定义菜单查看精彩内容联系投稿请将内容直接发送至本公众号点击【阅读全文】快速关注“张连起”
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