作为管理者：如何管理团队毒瘤?
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作为管理者：如何管理团队毒瘤?
1,该下属能被招入肯定有原因, 所以无法被踢走或开除2,完全不鸟team leader, 只对对自己有考评权的上司服从3,自以为是,搞出问题就往team leader头上赖4,总是当面挑团队其它成员的错隔离及架空，不主动让他干活或者让他负责最无关紧要的部分。宁可让他白拿工资，不要耽误别人的事情就好。我知道有这么个事例。公司被迫招来一个无能又有背景的人，没法被踢走。但是幸好这个公司是项目制，于是大家就在做项目时都不带他，他自己慢慢悠悠做一个悠长的项目，除了基本工资之外没有其他的奖金收入，只靠多报出差报销活着。首先，不把任何员工看成毒瘤。员工的荒谬行为多出自管理者或公司治理。授权管理。该员工接受考评者管理，而不接受直属上司管理，说明不完全是拒绝管理，只需要调整考评权限就解决了。绩效管理。公司对员工绩效缺少客观评估方式，责任是想推就能推的么。组织管理。合理分配工作，让员工充实起来就没有时间挑别人的错了。首先，不把任何员工看成毒瘤。员工的荒谬行为多出自管理者或公司治理。（毒瘤就是毒瘤，你身为一坨屎，非要让我把你看做金子，我的职业道德做不出这么无耻的事儿。我讨厌这句话倒还真不是他多么鸡汤，而是因为其严重颠覆了职场的事实，员工怎么的荒谬多出自管理者和公司治理，你确认你真的管过公司么）从题主的问题看来，我倒是一次看到鼓励下属之间互谅矛盾，敌视的管理建议，我不太确定你是和题主有仇，还是和题主上司有仇。如果题主真的听了这个建议，每天痛快的喷自己眼中的毒瘤（按题主建议不动手就算客气了吧），他的上司如何自处，如何管理团队。或许按先生理解的职场事实，他上司可能因为他喷的痛快，给题主升职加薪。授权管理。该员工接受考评者管理，而不接受直属上司管理，说明不完全是拒绝管理，只需要调整考评权限就解决了。（一般稍大一点儿的公司，你去改一下调整考评权试试看嘛，因为一例改整个公司权利？你和你的上级沟通，你去和人力谈，谈的天昏地暗，你试试看几时能谈成？）作为管理者，最基本的处事原则是去想办法解决问题，积极推动。有些病确实不好治，但我从未听说因为不好治就不治的病人。当然题主可以选择听从先生的建议，困难，那就不做好了，管什么对错。绩效管理。公司对员工绩效缺少客观评估方式，责任是想推就能推的么。（实际上如果有了绩效，责任就真的是想推就能推掉的！我不和你讲任何道理，我只说我见到的事实。）我有点好奇先生在什么规模的公司工作了，绩效全部不要，然后呢？当然题主可以选择听从先生的建议，眼见为实，我看到好的员工就是好员工，我看到不好的就是毒瘤。看完问题描述，两个假设：1. 这人没法开除2. Team Lead其实是没什么人事权利的好，基于这两个假设，我的建议是：1. 承担一些职责那么好，那就给他分点活，承担一些职责，Team Lead可以将手头上的一些开发交给他来负责（当人风险要控制，不能把活全搞砸喽），并且跟TA达成一致，这个活要干成什么样子才算不错，另外在向Boss汇报时，也增加这部分内容。目的：1. 担当；2. 打击自以为是，所以分配职责的时候是有倾向性的，你懂得。2. 明确告诉他那些行为将会影响到TA的KPI虽然Team Lead没法直接影响KPI，但是TA是会向BOSS汇报工作的，这点要让TA清晰的认识到，Team Lead不是玩具。3. 收集其他成员对他的反馈目的是为了让TA知道别人对他的看法，Team Lead可以私下跟TA聊一下。如果TA还有救的话，就会改，如果没有，这些人的反馈可以是反应TAKPI很好的素材。当然这些一定要在1对1的情况下，最好能找公司之外的地方，环境比较放松，具体的交谈过程就看各位的技巧了。
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如何才能成为行业内的专家？
如何才能成为行业内的专家？
在任何一个专业领域，大多数人都是普普通通的从业人员，有些人的业务还很蹩脚，但也有少数人出类拔萃，被称为“”。是什么导致了专业水平上的差异？在过去30年，心理学对在运动、棋类、音乐、医药、科学、航空和军事领域取得世界级成就的人进行研究，发现了成长的秘密，对我们的工作不无启迪。
专家不一定是天才
很多人以为一个人要天赋异禀，才能在专业领域掌握高超的技巧。研究显示，IQ的高低能够预测工作表现，而身体素质也影响着竞技技能，例如身高和视力。然而，一个专家究竟有多少天赋是很难搞清楚的。最优秀的能力通常需要大量练习，而很多原来被认为没有天赋的人经过正确的训练以后，在很多领域都成了顶尖高手。澳大利亚维多利亚大学心理学博士卡尔·比乌克认为，一个人只要关注自己能够改进的地方，就能变得更成功，而不是担心自己是否拥有足够的天赋。
业精于勤是不够的
很多专业人士拥有丰富的经验，但在业务上却不算很好。研究发现，大多数人在从事专业工作的头两年业务水平稳步上升，之后小部分人继续提升，但大多数人停滞不前，还有的人甚至退步。因此，很多雇主一听到求职者说自己“从业经验丰富”就会心生怀疑。
为什么人们原地踏步？比乌克称，反复练习并不总能让人干得越来越好。如果你总是用同样的方式工作，你只会停在一个平台上不去。当很多人的业务水平被认为“不错”、“还可以”，就不再努力改进，例如他们很少出现大的差错，所以客户很少投诉，但也很可能没有“回头客”。上司也不再督促他们做得更好。到了某一个程度之后更上一层楼，需要有个人的意愿、时间以及窍门，而这三个因素是大多数人所缺乏的。
要成为专家，离不开高水平的训练。首先，你要明确要改进的地方，把目标分解成若干个小台阶，让每个阶段能够在不太长的时间内就可做到，以免令自己的士气遭受打击。在训练中你需要做很多试验，需要容许自己犯错，除非你做的是心脏手术等重要的工作。
高手的成长需要反馈
获得快速、具体、准确的反馈，是不断进步的必要条件，但这并非易事。打个比方，蒙上眼睛练习射箭——你不知道每一箭射得有多准，缺乏反馈就限制了你的进步。假如你练了6个月才有人告诉射箭的成绩，恐怕你没有太多的提高。不幸的是，很多专业都有类似蒙眼射箭的现象，例如老师直到考试才知道学生掌握了多少知识，这实在太晚了。
如何获得进步所需的反馈？
传统的方式是配备一位教练。你的教练可以是有经验的同事，懂得在专业上什么才是好的，能给你准确的反馈。然而，好的教练并不容易找到。
从真实工作环境中获取反馈。假如你是老师，讲述一个概念后，可以让学生把你刚才教的内容解释一遍；假如你是一名经理，做完团队动员之后，可观察团队成员在工作中的变化。专家是善于随时随地寻求反馈的。
你可以对比两种方式的反馈，看谁更准确，但不要根据自己的好恶来取舍反馈的结果。
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虎嗅注：本文作者Elliott Zaagman（艾略特·扎格曼） 是一名培训师、组织变革管理咨询师， 专注于帮助中国企业走向全球化。他所采用的全方位四维讨论模型，可以从内到外改善企业的管理模式，帮助公司尽快迈出通往国际化的重要一步。您可以通过Linkedln或个人微信号：ezaagman 与他联络，或关注他的新浪微博和知乎账号@Ell小查。经作者授权，本文中文版首发虎嗅，由虎嗅编译，转载须经作者同意，并注明该信息。作为一名企业培训师和经理教练员，我会花大量时间与商业领袖和他们的员工交谈，而在这其中，我与中国企业领导的沟通时间尤其多。大约从一年半以前开始，我注意到了一个现象：我的客户们非常热衷于讨论他们的同事和下属的能力和智力。就在几周前，我在与三位CEO的谈话时，这样的讨论又出现了。需要指出的是，这三位经理人分别供职在北京的三个不同企业，这三位领导人也都是我非常尊敬的经理人。&“员工X是一个好人，不过她不够聪明，所以我把他调到了另一个团队，”一位经理这样说。“坦白讲，我其实并不希望员工Y在我这里工作，他不聪明，”另一位经理这样讲。“当然，相对于人好的员工，我更希望聪明的人为我工作，”第三位经理如是说。自然地，当他们讲到这里时，我都会抛出一个共同的问题给他们，“您所谓的‘聪明’是如何界定的？”可惜的是，三位经理的回答都含糊其辞，他们会说“嗯，你懂的，就是聪明嘛，你一定看得出谁聪明谁不聪明，不是吗？”不无讽刺的是，他们没办法解释清什么是聪明，但又信誓旦旦的宣称他们能够看得出谁聪明谁不聪明。在和上面三位经理谈话后，我在和同事及其他客户交谈时有意识的关注了这个现象，结果令我大开眼界：我发现人们喜欢用二元对立的方式来界定“聪明”（即“聪明，或“不聪明”）；或者用层级的比较模式来描述“聪明”（即X比Y聪明，Y又比Z聪明）。而在大部分情形下，我发现，他们对一个人聪明与否所下的判断，其实是固定的，而不是流变的。换句话说，一旦他们认定你不聪明，那不管过了多久，他们还是会认为你跟当时一样不聪明。不过让我担心的还不是听到有人讲类似的话，真正让我担心的是讲出这些话的人。他们中绝大部分都是就职于中国科技企业的人力资源专业管理者，甚至就是企业的经理。这些人的职责是激发团队活力，是为企业文化注入创新与合作的基因。但当他们说出上面我所复述的那些话的时候，就不能不让我忧心忡忡，因为这些话所暗含的是一种思维模式。而根据组织管理心理学的研究，这种思维模式对建立充满创新精神与合作意识的工作环境是极其不利的。换句话说，当他们秉持着这样的思维模式去工作的时候，他们实际上是搬起石头砸自己的脚。当然，这种思维模式绝非中国独有，不过从某些方面看，中国的社会似乎促成了这种思维模式的形成。应试教育体系使中国的孩子从很小的时候起就开始跟他们的同龄人在各个不同的领域比拼智力与技能，而比拼的结果则决定着他们未来是否能够享受到“成功的人生”。于是，从父母到孩子，都十分关注大学排名。而当大学毕业后，他们又开始仔细评估要入职的公司。应该说这种思维方式也并非毫无可取之处，因为严谨的应试教育体系能够促成教育模式的精英化。从某种意义上将，中国的名牌大学和明星企业也是这种精英化教育模式的结果。不过，和其他领域的情况类似，资源的不均衡分配势必带来一些不良后果。社会科学的相关研究显示，（要实现更好的管理效果，）企业的经理和人力资源管理者们应该常常反思他们评判人才的标准，并时时更新他们对人才的定义。为了更好的理解思维模式对个人职业、团队发展和组织运行的具体作用，我们不妨将两种思维模式的研究体系纳入今天的讨论：丰富型思维模式 vs 稀缺型思维模式，以及成长型思维模式 vs 固定型思维模式。&阶梯与蜘蛛网：丰富型与稀缺型思维模式在许多人的想象中，最能直观呈现智商和能力高下的现实模型就是阶梯。在清晰的层级结构面前，聪慧与愚笨，无能与高能都能找到自己确切的坐标。然而真实的世界却并非如此。事实是，智力是个多维度综合性概念。所有与智力相关的内容，比如各类技能、知识结构及不同思维方式都有其自己的坐标。只有把这些坐标连接起来，才能构成一个整体性的、具象化的个人智力图形。而这时候，你会发现，这个图形绝不是梯子，它更像是一张蜘蛛网。知识结构的复杂性和个体阅历的有限性决定了没有人是全知全能的。所以，当不同程度的技能水平依不同坐标轴体现在同一张图上时，其所形成的就是每个人独一无二的不规则多边形雷达图（蛛网图）。这意味着在某一领域的专家很可能在另一领域是彻头彻尾的门外汉，就像《生活大爆炸》中的谢耳朵，所有人都知道，在理论物理学领域他是个天才；但同时也没有人否认，在社交和情感问题上，他表现出的“智商水平”令人蹙眉。当然，对于我们普通人来说，谢耳朵的性格特质确实过于极端。但和谢耳朵相似的是，我们的知识结构也并不均衡。在这种情况下，个人成功的秘诀就不在于面面俱到的全面素质，而在于如何采用正确对策，扬长避短。正如艾尔伯特·爱因斯坦所言，“每个人都是天才，但如果你决定用爬树能力去评价一条鱼，那么我相信这条鱼一生都会活在自我怀疑的阴霾中。”不过遗憾的是，企业在招徕人才时常常无视以上事实，这在中国尤其常见。由于笃信“阶梯型”思维模式，很多企业招募主管的标准就是：要有最华丽的教育背景和最丰富的专业经验；毕业学校必须是顶尖名牌；工作履历必须极其出彩；曾就职公司必须业内顶级；最好还自带高身价标签。而如果这位主管因为某种原因表现不佳，公司高管和人力资源经理会得出什么结论？“下一任主管必须要毕业于更名牌的大学，必须要有更高层次的工作履历，必须就职于更高水平的企业，而且身价必须更高”。公司不停的寻找“最好的人”，殊不知他们真正需要的是“最适合他们的人”。老话说，“不停做同一件事却总是期待不同结果，是为疯狂”。而对于那些应聘条件和应聘程序千年不变的企业，我也实在想不到更好的词来形容它们了。阶梯型思维模式更大的危害在于它会影响个体对自身和对周遭世界的理解。合作、创新、灵活、企业文化，所有正面的力量都会在这种思维模式的影响下呈现出负面的状态。如果把世界想象成一个阶梯，那么人们最自然的反应就是攀到最高层。假如你现在身在第五层，那么你最直接的努力目标当然是到达第四层。至于采用何种方式，是比对手赢得更多还是比对手犯错更少，在晋升之路上都不重要，重要的是你要表现的比你的对手更好。在《成功者的七大习惯》一书中，斯蒂芬·科威（Stephen Covey）把上述理念称之为“稀缺型思维模式”。这是一种零和博弈的世界观和厚黑学式的成功法则。这种思维模式把资源看做是一个总量不变的蛋糕，如果他人分到的多，自己得到的就少，反之亦然。自然地，秉持这种思维的人会去竭力攫取资源、探听“情报”、邀功请赏。至于这些行为是否符合道义，他们根本不会在意。简言之，稀缺型思维模式会让员工成为“团队毒瘤”，还会削弱公司凝聚力，助长懒散情绪。我能理解很多人，尤其是很多中国的朋友笃信这种稀缺型思维方式。毕竟，在一个13亿人口的国家，每人能分得的资源本来就不多。但即便如此，我还是要强调，这种思维模式一旦代入工作场景，必然会给工作团队带来灾难性后果。与之相对，在“蛛网式”理念下，每一位社会成员的技能和才华都被视为独一无二的资源。因此，不同于阶梯型理念默许或纵容人们去为了晋升而不择手段，蛛网理念的信奉者关心的是如何让自己最擅长的技能创造出最大化的价值。他们会在自己喜欢做的事和社会要求他们做的事之间找寻恰当的平衡点。而由于他们把主要注意力放在了个体价值的实现上，相对的，他们也就没有什么时间和心情去和他人勾心斗角。毕竟，当你可以通过自己的努力去实现人生目的和职业理想的时候，又何必去艳羡他人的成功呢？在科威看来，上述想法就是“丰富型思维模式”的雏形。相比较“稀缺型思维模式”，这种思维体系才是积极的世界观和人生观。具体来说，丰富型思维模式把个体生命看作是一个可以不断增大的蛋糕；通过共享与合作，每个人都可以分得更大的蛋糕，而不是相反。显然，这种思维模式鼓励人们去分享资源、交流信息，信守承诺。从整体上看，它能够赋予工作团队以创新动力和合作精神。那么问题来了，企业如何使用蛛网式思维理念选拔到对的人呢？一个有效的办法是清晰的阐明你要找寻的员工所应具备的技能与品质。如果对情商有具体要求就更需要解释清楚，因为情商不同于智商，它更加难以量化，也就更需要精确细致的语言来描述。不妨来看一个现实的例子，谷歌公司的招聘标准叫做“谷歌需求（Googleyness）”，对此，谷歌前任高级人力运营副总裁拉兹罗·博克（Lazlo Bock）是这样表述的：“我们希望您愿意享受快乐（谁不愿意呢？），要有一点理性的谦卑（这一点有些难学吧？你要是不承认它难学就说明你还不够格），一颗强烈的责任心（我们要找的是公司的主人，而不是企业的雇员），不会被模棱两可的情形所困惑（讲真，其实我们也不知道公司未来会向什么方向发展，但就现状来说，我们需要你有能力妥善处理好工作中出现的各种模棱两可的状况，因为在谷歌，类似的情景真的很多），以及，你需要带来些证据来证明，你曾经主动的去尝试过新奇有趣的、或者是充满勇气的人生选择。”除以上要求之外，谷歌还特意提到了“危急时刻中的领袖气质”，博克是解释道：“我们需要这样的人：当球队需要他的时候，他可以毫不犹豫的接任队长；当国家需要的时候，作为副总统的他能敢于迅速接手总统之职。换句话说，当紧急情况出现时，你是否能够及时出现，化险为夷？而同样重要的是，当危机解除，你是否还可以欣然放权，复归本位？”在寻找“谷歌需求”时，谷歌所应用的正是蛛网型思维理念。他们的确是在寻找有能力、有智慧的人；但他们并非单纯追求“聪明人”，他们想要的是符合他们需求的那种“聪明人”。而令人惊讶的是，最终入职的员工往往并非出自名牌高校。在符合“谷歌需求”的名单中，大部分人都来自名气不那么响亮的州立大学。“我们发现，公司最好的员工并非来自常春藤高校，但我认为从能力上看，即便他们不比那些高材生强，也绝不会比他们逊色半分。”博克在他的《工作守则》中如是说。而一旦谷歌断定他们要找的这位候选人具备了这些性格特质（以及优秀的沟通与认知能力），那问题就不再是这位候选人是否符合谷歌需求，而是在哪里、通过何种方式，能够最大化的发挥他的能力。当然，如果你认为只要采用了蛛网型思维理念就可以彻底根除内部倾轧、业绩竞争以及办公室政治，那就太过幼稚了。但我可以肯定的是，妥善应用这种管理方式可以增强团队凝聚力，激发雇员工作潜能，营造出舒适的工作环境。&“固定型”思维模式 vs “成长型”思维模式前文我们探讨了智力的特征，我们发现它既是一个综合性的概念，也是一个个性化的概念。不过如果我们想更加全面的认识智力的特征，我们就不能不探讨另一组关键词：流动性与灵活性。斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德威克（Carol Dweck）在她那本开创性的作品，《思维模式：成功心理学》一书中，将精神状态划分成两个维度：“固定型”思维模式与“成长型”思维模式。信奉固定型思维模式的人认为，每个人的智力都是一个恒定不变的数字。由于它既不会增加也不会减少，因此他们觉得自己唯一能做的就只是让自己“看起来”很聪明。于是，很多人终其一生都在努力向世人证明自己“既聪明又能干”。但这么做的结果就是他们常常逃避挑战，因为他们担心失败和尴尬会令自己颜面扫地。同样，既然智力不会增加，因此努力在他们眼里也是徒劳，任何有益的建议在他们看来也没有任何意义；他们视他人的成功为对自己的威胁，而自己却抱着命定论的世界观自怨自艾。当生活中诸多挑战纷至沓来时，他们唯一能做的不过是叹口气，道一句“没办法”。但在笃信成长型思维模式的人眼中，智力水平并非一成不变：时间的淬炼和汗水的浇灌都会让智慧飞速提升。学习在他们看来是智力提升的源泉，而绝非装点门面的摆设。他们乐意接受挑战，视其为提升自我的机遇；他们相信勤奋通往卓越，批评指点迷津；而他人的成功于他们而言绝不是莫名的威胁，而是真切的激励。简言之，成长型思维模式赋予了他们积极的世界观，使他们不停追问，“如何提升自己，如何改善境遇？”&我曾与许多优秀的经理人一道共事。我注意到他们的成功常常来自坚定不移的决心与坚持不懈的奋斗，而这些恰恰是成长型思维模式的核心要义。不过我同时也注意到，至少是在中国，这些值得嘉许的品质似乎已成为企业家不愿提及的隐私。很多商业领袖常常羞于讲述自己曾面对过的挑战，自己曾付出过的心血，自己曾经历过的失败，以及那些在管理团队与经营企业时所积累的个人教训。相反，他们好像更希望自己在世人眼里是从未犯错的常胜将军。但其实，从我个人的感觉来说，我很难理解他们这些想法。因为在我看来，成长型思维模式是商业领袖最伟大的财富，他本应该把这些财富大大方方的分享给后来者，以激励他们不断进步。&最后的思考你希望将丰富型和成长型思维模式带入你的工作场景吗？下面这几条是一些具体的建议以供您参考：·&&&&&& 请别再用“聪明”或“不聪明”来评判员工了。请关注他们独特的个人才能。有时候这些才能和他们的职位相匹配，有时候也许并不匹配。但即便如此，也请不要认为他们“不聪明”。·&&&&&& 请确认自家公司最为重视的情商职业素质，并藉此招募员工。确认情商职业素质，并用它来招募员工、设计面试问题是非常具有挑战性的工作，但这并非是不可能完成的任务。研究表明，这种招聘方式适用于所有地区，并且能保证24%-69%的招募成功率。宾夕法尼亚大学高级研究员在《哈佛商学评论》上刊载过一篇名为《如何使用情感智慧来雇佣正确的人（How to Hire for Emotional Intelligence）》的论文。在文章中，这位研究员认为，通过一种名叫“行为事件访谈（Behavioral Event Interviewing）”的访谈方法论，每个人的情商职业素质都可以在特定的面试问题下精确的展现出来。·&&&&&& 使用职业心理测评来找出你的公司中那些成功的员工所具备的共同品质。在招聘员工时，许多企业都要求应聘者参加职业心理测评，而在测评中最流行的测评表叫做“职业个性问卷（Occupational Personality Questionnaire）”。如果使用不当，这张评测表的数据不仅会毫无参考价值而且还可能误导招聘者；但若采用正确的方式打开，它又会给你带来含金量极高的信息。其中一个使用方法是，当你的公司经过若干年招聘，收集到一定数量的评测表后，你可以把它们按照评测人员的去向进行重新分类：入职员工、淘汰人员、离职员工、被裁员工、表现最好的员工、表现不佳的员工，以及不断晋升的员工。结合他们当年的答卷及他们后续的表现，你将总结出公司最需要的人员及这些人员最重要的性格特质。而这些性格特质会引导你招募到最适合公司未来发展的员工。以谷歌为例，他们发现公司最重要的品质是责任感，于是他们后来在招聘新员工时，着重考察应聘者的责任意识。·&&&&&& 敢于在团队面前坦陈自己的错误，但同时也要表达出你改正错误，提升自己的决心。如果你想将成长型思维模式注入自己的团队，那么就不能羞于向他人请教。当你犯错时，你应该坦率承认自己的错误，这不仅会起到积极的示范作用，还可以促使你的公司形成学习型的企业文化；与此同时，你的强大自信也将会得到团队人员的首肯。而在我看来，这一方法所带来的另一项福利更加诱人——你将成为一位更有感染力的领袖。
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未来面前，你我还都是孩子，还不去下载 猛嗅创新！
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Corporate Train...1被浏览182分享邀请回答0添加评论分享收藏感谢收起写回答大家说说团队毒瘤都有什么样的？我先来
工会老年工会开荒m断桥 自从开暗夜m之后我就发现了很多问题 首先团里有2-3个人特别爱挣装备 争装备里面有个战士是能自己穿的比自己装等高的都需求 因为板甲少导致这个战士dkp特别多 战士争装备也就算了 典型高装低能 这周推掉m2的时候掉了两个T的暴击保命饰品 给了当前t一个另外一个就说团里有需求的可以出分 本来大家都是觉得给工会一个主鸟副熊的小德的 因为该小德在少t的时候都客串t 该战士看是900的饰品也想要 无奈团里的人都不希望他当t 因为他当t思维特别僵化还容易猝死 这个战士看拿饰品无望就开始带着怨气打本 打m三的时候 指挥突然说了句xx该战士你别站内圈打把紫水放内圈 刚说完我就和这个战士点了连线 我迅速靠拢 紧接着boss转阶段读条毁灭 楼主进内场躲技能 但是我发现战士不动 我以为他卡掉了 紧接着让我吃惊的一幕发生了 战士拼命的往外跑 给我生生电死了！灭了之后我打字问战士你想什么呢连线还瞎跑 该战士说了一个奇葩理由让我看见了团队毒瘤就是这样的 他说 因为指挥说我内圈输出了！我和你点连线了！你耽误我走位了！我要给你电死！你是累赘！对的你们没看错！是你是累赘！我要给你电死！你们说这种人玩这个游戏的意义在什么？m3出蛋糕饰品这个战士直接200分 呵呵
你也开个减伤，问治疗要一个，看谁先死。另外，这种告一下团长，分分钟啊
还不及初中生[s:ac:哭笑][s:ac:哭笑][s:ac:哭笑]真想看看这人长什么样。。。
am断桥接不到后面火/dps吃屎
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]Hexor530541[/uid] ( 16:05)[/b]我告诉团长了 团长呵呵一笑说 战士你别甩锅
dps10w的防战
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]NPC的复仇[/uid] ( 16:06)[/b]我特别想把这种人脑袋扒开看看里面是怎么长的
如果楼主所言属实，这种团队毒不踢留着过2018年春节？？？
自曝，我是披风敏锐贼，为了打高一点输出，断桥的时候，比较集中的火故意不踩、踩附近分散的，然后出几只一波刀扇，全程下来小怪A了3000万[img]./mon_/7Q2g-2ogwXgZ4dT3cSzl-qp.jpg[/img]
M3，只吃身边或者在我闪现范围内的蛋糕或者薄片，而且从来没踩过机器人。
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]老坛骑士面[/uid] ( 16:08)[/b]没办法啊战士是老人啊 稳定啊……
大腿毒瘤，怎么算
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=1878197]着着[/uid] ( 16:09)[/b]这个战士是个腿毛毒瘤胜在稳定
那有啥，我原来那个工会330w武器战单体撑死40w，基本都是第一个死。然而人家是会长亲友，开荒期宁愿无限灭也要带着
稳定有什么用 战士只要急速精通装 高装等没用 我就不信没有分比他多的
假如亲友这么水 ...我一般第一个开喷.....开玩笑语气....
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]闭麦听歌一威九[/uid] ( 16:12)[/b]另外一个战士…
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]nGgh[/uid] ( 16:09)[/b]你就在公会骂他呗，你占理，会长又没理由t你把事情闹大，占领道德制高点
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]nGgh[/uid] ( 16:13)[/b]另外工会奶q说这个战士是大秘全程40w出头的战士
[b]Reply to [pid=]Reply[/pid] Post by [uid=]Darley[/uid] ( 16:16)[/b]骂了啊我说你傻逼你不玩说话然后大家劝我冷静不要慌乱}