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智慧的力量 作文
落落为君9492
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世间万物都蕴含着智慧，蜜蜂建筑蜂巢，蚂蚁建筑蚁巢，这是动物的智慧；司马光砸缸救人，诸葛亮草船借箭这是人的智慧。我们的一生其实就是认识的一生，思想的一生，灵魂的一生，智慧的一生。如果我们没有了自己的思维判断，我们就没有做人那最起码的条件，所以更可以说明改造我们自己的思想，提高我们自己的觉悟，充实我们自己的智慧，是十分重要的。一个人只有有了智慧才可以称之为人，才可以去认识这个世界，去探索这个世界。换句话来说，我们之所以来到这个美好的世界，就是因为我们有一个使命：去建设这个社会，探求未知的秘密。给你讲个故事吧：从前有一个农夫看到魔鬼坐在一堆财宝上，农夫想要得到那些财宝。于是，魔鬼让农夫在两年内把地里长出来的果实分给他一半。农夫答应了。可是这个聪明的农夫向魔鬼提出一个要求，“种在地下的归我，种在地上的给你”。魔鬼觉得这个主意不错，就答应了。到了收获的季节，魔鬼来取他的果实，但魔鬼看到留给他的是又黄又枯的叶子，其它的什么也没有，而农夫却高高兴兴的挖了一大筐萝卜，农夫这次占了便宜。第二次，魔鬼说要地下的，地上的给农夫。农夫又答应了。可是等播种时，他没有再种萝卜而是种小麦，小麦成熟后，农夫把地面上的麦秆全割走了。魔鬼又什么也没拿到，气得钻到了石缝里面。看完这个故事，我们不难发现这是一个有智慧的农夫。他之所以可以用自己的智慧赢得魔鬼，因为他是农夫，最知道植物的生长特点了。他用他的生活知识和经验战胜了魔鬼。我们也可以做一个农夫呀。不，千万不要以为我叫大家做一个普普通通的农夫，我的意思是：我们可以学习农夫的智慧，用自己的长处来对付他人。李清照看到梧桐细雨，点点滴滴，用细腻的笔触描绘了少女时代的美好生活。龚自珍笔下“落花不是无情物，化作春泥更护花”这是她的所见所感，以花喻人。他们是智慧的，大自然更是聪明绝顶，大自然用各种各样的自然现象，来引发我们的联想，这其中难道不无一点道理吗？古往今来，多少文人状士，面对大自然的千变万化，发出了无限的感慨。杜甫登上泰山时，发出了“会当凌绝顶，一览众山小”的感叹；李白望见黄河时，发出了“黄河之水天上来，奔流到海不复回”的绝唱；苏东坡游赤壁时，发出了“人生如梦，一尊还酹江月”的咏唱。大自然不仅给了我们无限的遐想，还给我们带来了丰富的文学作品，为中华民族留下了一笔宝贵的精神财产，这比物质财产更有价值。到底智慧是怎样来的，我可以告诉你，智慧是由身边点点滴滴的小事而来的，智慧是由一双会发现的眼睛而来的。大自然给了我们许许多多的启示，许许多多的财富。但是只有在生活中不断细心观察和积累知识。这样我们才能能用我们的智慧来战胜困难。
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为实现中国梦奉献智慧和力量
——学习习近平总书记关于青年成长成才的重要论述
作者：韩振峰
《光明日报》（ 日&01版）
&&&&党的十八大以来，习近平总书记对青年成长成才问题作出了一系列重要论述。这些重要论述，指明了当代青年成长成才的正确方向，明确了广大青年追逐梦想的历史担当，是新时期引领广大青年团结奋进、开拓进取的时代号角，是动员广大青年为实现中国梦奉献智慧和力量的行动指南。
&&&&青年兴则国家兴，青年强则国家强。回顾我国近代以来的历史发展进程可以发现，青年始终站在时代前列，在民族复兴、振兴中华的进程中追求美好梦想、谱写壮丽诗篇。在革命战争年代，广大青年满怀革命理想，为争取民族独立、人民解放冲锋陷阵、抛洒热血；在社会主义革命和建设时期，广大青年保卫祖国、建设祖国，忘我劳动、艰苦创业；在改革开放新时期，广大青年积极投身改革大潮，为祖国繁荣富强开拓奋进、锐意创新。历史和现实告诉我们，青年一代是党和人民事业的生力军，是实现中华民族伟大复兴中国梦的强大力量。
&&&&为实现中华民族伟大复兴的中国梦而奋斗，是当代中国青年运动的时代主题。习近平总书记结合当今时代特点和中国特色社会主义实践要求，明确提出了全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党的“四个全面”战略布局。实现“四个全面”战略布局，广大青年责无旁贷。播种梦想、点燃梦想、实现梦想，是时代赋予当代青年的神圣使命；敢于有梦、勇于追梦、勤于圆梦，是历史赋予当代青年的责任担当。面对“两个百年”奋斗目标，面对“四个全面”战略布局，面对实现中华民族伟大复兴中国梦的美好前景，广大青年必须勇敢肩负起时代赋予的重任，志存高远，脚踏实地，努力在加快发展中国特色社会主义和实现中华民族伟大复兴中国梦的实践中放飞青春梦想。
立志：坚定理想信念
&&&&理想指引人生方向，信念决定事业成败。人的理想信念是人生目的的最高体现，也是人生发展的内在动力。习近平总书记指出，没有理想信念，就会导致精神上“缺钙”。一个精神上“缺钙”的人，是不可能承担时代所赋予的历史重任的。
&&&&有理想就有人生的精神动力，有信念就能开辟美好未来。中国梦是全国各族人民的共同理想，也是青年一代应该牢固树立的理想追求。中国特色社会主义是我们党带领人民历经千辛万苦找到的实现中国梦的正确道路，也是当代青年应该牢固确立的人生信念。
&&&&习近平总书记告诫我们，要把理想信念建立在对科学理论的理性认同上，建立在对历史规律的正确认识上，建立在对基本国情的准确把握上。中国特色社会主义道路、理论、制度是我们党和人民经过几十年艰苦奋斗创造积累的根本成就。中国特色社会主义，既坚持了科学社会主义的基本原则，又根据时代条件赋予其鲜明的中国特色。实践证明，只有社会主义才能救中国，只有中国特色社会主义才能发展中国。当代青年必须牢固树立中国特色社会主义共同理想，为实现中华民族伟大复兴的中国梦不懈奋斗。
&&&&“志当存高远”。一个人的理想志愿只有同国家的前途、民族的命运相结合才有价值，一个人的信念追求只有同社会的需要和人民的利益相一致才有意义。今天，我们要求年青一代坚定理想信念，就是要以实现中华民族伟大复兴的中国梦为神圣使命，把自己的命运与国家和民族的命运紧密联系在一起，将个人的追求融入中华民族实现伟大复兴的实践历程。
勤学：练就过硬本领
&&&&学习是成长进步的阶梯，实践是提高本领的途径。青年人的素质和本领直接影响着“两个百年”目标的实现，影响着“四个全面”战略布局的实施，影响着中华民族伟大复兴中国梦的实现进程。
&&&&古人说：“学如弓弩，才如箭镞。”讲的就是学问的根基好比弓弩，才智好比箭头，只有靠扎实厚重的学问来引导，才能使聪明才智发挥更大的作用。习近平总书记指出，青年人正处于学习的黄金时期，应该把学习作为首要任务，作为一种责任、一种精神追求、一种生活方式，树立梦想从学习开始、事业靠本领成就的观念，让勤奋学习成为青春远航的动力，让增长本领成为青春搏击的能量。
&&&&在知识更新日趋加速的今天，人们要想跟上时代发展的步伐，就必须不断学习。英国哲学家培根说过：“知识就是力量。”我国的先哲们也曾留下诸如“玉不琢，不成器；人不学，不知义”“非学无以广才，非志无以成学”“人有知学，则有力矣”等警句。所有这些都说明了学习知识、增长才干的重要性。
&&&&青年代表着民族的希望，代表着国家的未来。广大青年只有努力从我国改革开放和社会主义现代化建设伟大实践中汲取智慧和力量，不断增强知识更新的紧迫感，如饥似渴地学习知识，掌握学问，增强素质，提升能力，才能成为勤于学习、勇于担当、甘于奉献的栋梁之材，才能完成时代赋予的历史重任。
修德：锤炼高尚品格
&&&&修业必先修德。《礼记·大学》中说：“君子先慎乎德”。墨子曰：“德为才之帅，才为德之资。”近代教育家蔡元培先生也说过：“若无德，则虽体魄智力发达，适足助其为恶。”“德”是每个人成长成才的前提和基础，一个人的“才”只有与“德”相匹配，以“德”为引领，才能真正成为国家和人民需要的栋梁之才。正像习近平总书记说的那样：“道德之于个人、之于社会，都具有基础性意义，做人做事第一位的是崇德修身”“一个人只有明大德、守公德、严私德，其才方能用得其所”。
&&&&国无德不兴，人无德不立。中华民族历来以“礼仪之邦”著称于世，讲文明、懂礼貌是中华民族的传统美德。我们今天所建设的中国特色社会主义也是物质文明和精神文明全面发展的社会主义。青年是引风气之先的社会力量，一个民族的文明素养很大程度上体现在青年一代的道德水准和精神风貌上。为此，广大青年一定要大力加强道德修养，注重道德实践，自觉弘扬爱国主义、集体主义、社会主义思想，积极倡导社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德，带头倡导良好社会风气，以自己的实际行动促进社会道德进步。
自强：矢志艰苦奋斗
&&&&“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”任何美好的理想，都不会唾手可得，都需要经过不懈努力。我们的国家和民族从积贫积弱一步一步走到今天的繁荣强盛，靠的是一代又一代人的顽强拼搏，靠的是中华民族自强不息、艰苦奋斗的精神。古人所讲的“艰难困苦，玉汝于成”“忧劳兴国，逸豫亡身”“生于忧患，死于安乐”等至理名言，深刻反映了我们这个民族所具有的自强不息、艰苦奋斗的精神品格。
&&&&在新的历史条件下，继续弘扬中华民族自强不息、艰苦奋斗的精神，既是贯彻落实“四个全面”战略布局的内在要求，也是当代青年成长成才的必由之路。当前，我们国家既面临着重要发展机遇，也面临着前所未有的困难和挑战。实现“两个百年”奋斗目标，实现中华民族伟大复兴的中国梦，需要广大青年锲而不舍、继续奋斗。
&&&&自强不息、艰苦奋斗不是一句简单的口号，必须落实到每个人的行动上。习近平总书记指出，“广大青年要牢记‘空谈误国、实干兴邦’，立足本职、埋头苦干，从自身做起，从点滴做起，用勤劳的双手、一流的业绩成就属于自己的人生精彩”“要勇于创业、敢闯敢干，努力在改革开放中闯新路、创新业，不断开辟事业发展新天地”。这是党中央对当代青年提出的殷切希望。
创新：勇于开拓进取
&&&&习近平总书记反复强调，创新是民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭源泉，也是中华民族最深沉的民族禀赋。青年人是社会上最富活力、最具创造性的群体，理所当然应该走在创新创造的前列，做锐意进取、开拓创新的时代先锋。
&&&&“苟日新，日日新，又日新。”生活从不眷顾因循守旧、满足现状者，也从不等待不思进取、坐享其成者，而是将更多机遇留给那些勇于创新的人们。创新是当今时代发展的主旋律。面对日益复杂的国际局势和国内全面建设小康社会、全面深化改革、全面依法治国和全面从严治党的艰巨任务，今天的中国比以往任何时候都更需要创新驱动。无论是稳中求进推动转型发展，还是激发活力构筑文化强国，无论是完善制度机制提升治理能力，还是加强环境治理建设美丽中国，无不需要发扬开拓进取、勇于创新的精神。正如习近平总书记所指出的，“要着力把科技创新摆在国家发展全局的核心位置”“科技发展的方向就是创新、创新、再创新”。
&&&&时代呼唤创新，青年渴望创新。为了把各项事业推向前进，广大青年一定要不断研究新情况，解决新问题，形成新思路，开辟新境界，要以逢山开路、遇河架桥之毅力，发扬开拓进取、敢为人先的精神，不断开拓中国特色社会主义事业新局面。
笃实：坚持求真务实
&&&&“空谈误国，实干兴邦”，这是人们从历史经验教训中总结出来的至理。《礼记》在谈到治学时说：“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。”在这五个阶段中，“笃行”是目标、是归宿、是结果，它要求我们必须把学到的知识运用于实践，自觉做到知行合一。毛泽东曾大力倡导“实事求是，力戒空谈”。邓小平也曾告诫全党：“世界上的事情都是干出来的。不干，半点马克思主义也没有。”习近平总书记强调，“道不可坐论，德不能空谈”“人世间的一切幸福都需要靠辛勤的劳动来创造。”反对空谈，强调实干，是我们党的一个优良传统。
&&&&实现“两个百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦，需要每个青年脚踏实地干好事业，兢兢业业做好工作。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”青年一代一定要把艰苦环境作为磨炼自己的机遇，一步一个脚印往前走，经过坚韧不拔、百折不挠的努力，在时代大潮中建功立业，为实现中国梦奉献智慧和力量。
&&&&总之，在实现“两个百年”奋斗目标、贯彻落实“四个全面”战略布局的伟大征程上，广大青年建功立业的舞台空前广阔、梦想成真的前景空前光明。我们相信，当代中国青年一定能够担当起党和人民赋予的历史重任，在激扬青春、开拓人生、奉献社会的进程中书写无愧于时代的壮丽篇章，在实现中国梦的伟大实践中创造自己的精彩人生。
&&&&（作者单位：教育部中国特色社会主义理论体系研究中心）
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　　言不在多，有效就行
人类的管理活动可以说是历史悠久，在漫长的管理实践过程中，累积了无数人管理智慧的结晶，这些智慧的结晶就是管理学名言。这些名言以一种浓缩的方式记录了管理活动的点点滴滴，虽然只有只言片语，但是却饱含着深刻哲理，让人印象深刻。
当今时代“不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”，如何快速地学习管理学的精髓是大家关注的焦点话题。通过管理学名言，可以让我们快速地学习管理大师的思想精华以及著名企业家的管理智慧，达到事半功倍的效果。
本书汇集了最经典的管理学名言，这些名言囊括了企业管理的方方面面，具体包括人员管理的授权、沟通、分享，创新管理，危机管理，战略管理，营销管理，生产管理等等，可谓应有尽有。例如：
沟通是管理的浓缩。
领导管得少，才能管得好。
大成功靠团队，小成功靠个人。
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
管理是一种严肃的爱，培训是最好的福利！
赛跑时不一定快的赢，打架时不一定弱的输。
现代竞争已不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
5个周转着的1分钱的价值大于1个闲置着的5分钱。
冒险使冒险者成功，保险使保险者失败。
用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
危机这个词由两个字组成，一个代表危险，另一个代表机会。
授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放。
品牌会产生光环效应，只有让人们对品牌产生联想，产品才更容易被接受。
对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。
学习是一个终身的过程。你永远不能说“我们已经是一个学习型组织”，学得越多，越觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。
本书不但向你展示了管理大师及知名企业家的闪光智慧，并在每个名言之后都做了精彩的解读，可以说是亦庄亦谐，让你在娱乐中尽情领略管理的奥妙和真谛。
　　——美国著名管理学家赫伯特·西蒙
对于管理是什么，管理大师有不同的定义。在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特·亚历山大·西蒙看来，管理就是决策。
赫伯特·西蒙一生共获得过9个博士学位，研究涉及政治学、经济学、管理学、社会学、心理学、运筹学、计算机科学等不同领域，并在这些领域都达到了学术巅峰。1958年他获得了美国心理学会颁发的心理学领域的最高奖——心理学杰出贡献奖；1975年他把心理学、计算机科学和决策理论结合起来，开创了人工智能研究之先河，获得计算机领域的最高荣誉奖——图灵奖；1978年他获得诺贝尔经济学奖。有一次他的学生问他：“为什么你能掌握这么多领域的学识？”西蒙的回答是：“我是沉迷于单一事物的偏执狂，我所沉迷的就是决策。”
赫伯特·西蒙1916年6月出生于美国威斯康星州，父母都是德国移民。西蒙虽然是色盲，但是相当聪明。天资过人的他因为早年连跳几级，比同龄人提前了两三年高中毕业。
由于受研究宏观经济的舅舅哈洛德·迈克尔的影响，西蒙在进入芝加哥大学以后，就选择了经济学作为自己的专业。在上大学时，西蒙就对密尔沃基市游乐处的组织管理工作进行过调查研究，这项研究激发起西蒙对行政管理人员如何进行决策的兴趣，这个课题也成为他一生事业中的焦点。在西蒙看来，经济学、管理学、心理学等学科所研究的课题，实际上都是“人的决策过程和问题求解过程”。要想真正理解组织内的决策过程，就必须对人及其思维过程有更深刻的了解。
西蒙认为，决策行为是管理的核心，决策的制定过程是理解组织的关键所在。在西蒙看来，以往人们都把组织看成封闭、机械化的系统，忽视了人的因素，他们提出的许多原则在实践中是缺乏可操作性的。在那里，“组织与其说是为了供人居住而设计的卧室，还不如说是以抽象的建筑逻辑而设计出来的一排排井然有序但无人居住的小隔间”。为了克服以往人们对组织管理认识的缺陷，有着众多学科知识背景的西蒙借用社会学的概念——“角色体系”来研究组织。他认为，组织是一群人彼此沟通和彼此关系的模式。组织是个角色系统，角色会告诉组织成员如何就他们面对的问题和决策进行推理，组织对个人决策的影响在于，不是由组织来决定它的成员做出何种决策，而是由组织提供给它的成员大量信息和决策前提以及一系列易于理解的预期，这些信息构成组织成员决策的依据。“从某种意义上来说，一切决策都是折中的问题。最终选择的方案，只不过是在当时的情况下可以选择的最佳行动方案而已，不可能尽善尽美地实现各种目标。”
19世纪50年代赫伯特·西蒙对经济学中简单追求利润最大化假设的“经济人”模型提出挑战。过去的管理学和经济学理论都认为，个人的学识和思维可以帮助人们做出利益最大化的选择，但是事实上由于目标和子目标的多重性，尤其是大公司复杂的内部结构，这种“理性决策”在现实生活中是不可能实现的，人们做出的决策达到满意就可以了，这就是赫伯特·西蒙的满意型决策模型。
西蒙认为，在现实世界中，只存在有限理性的“管理人”。管理人做出选择之前，由于信息、时间、认知能力、处理能力等各方面的限制，他们只能考虑少数几个最关键的情境要素，只要满足了管理人的期望水平，他们就做出选择。因此西蒙认为经营企业的管理者应该是一心解决问题的决策者，而不是一心谋利的企业家。
研究人员曾经做过一次调查，调查中他们向每一位管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果显示，90%以上的答案都是“决策”。
1955年，美国《财富》杂志所列出的全球500强企业，到目前为止只剩下1/3了。为什么会出现这种状况呢？根据美国兰德公司统计：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%的破产原因是由于企业管理者的决策不慎造成的。”
几乎所有优秀的管理者对于决策的重要性都深有体会。美林美国价值型基金是美林投资顾问公司于1997年1月注册成立的于北美地区进行投资的大型基金公司。其基金经理人凯文·任迪诺认为，选择投资对象的决定性因素是分析其财报及首席执行官的决策行为。投资标准首先是价值导向，但这并不意味着美林仅仅买入价格较低的股票，其所选公司的管理对于美林的决策过程而言是至关重要的。任迪诺认为，管理是决策过程的核心环节。他表示，千万不要低估管理者做出的决策对于公司运营的影响，一项错误的或一项正确的决策往往是成败与否的致命因素。
综观整个管理过程，决策这一环节无疑是最为重要的部分。***曾经说过，领导无非两部分，除了用人，就是决策。决策对于企业的发展起着至关重要的作用。从某种意义上来说，在企业的生存与发展的过程中，决策起着决定性的作用。相同的企业，相同的环境，因为采取了不同的决策，企业的发展情况就会出现巨大的差异。
——美国石油大亨保罗·盖蒂
美国石油大亨保罗·盖蒂是个商业天才，他无数次英明的决策给他带来了数十亿美元的财富。
对于把握机会、大胆决策，盖蒂有独到的见解。他认为：不论迟早，每个商人总会遇到一些好的机会，可以获得大的成功。问题的关键在于，你必须在这些机会降临时，能够看出来。你还必须具有想像力、实行能力和愿意努力工作等内在素质，才能抓住和利用这些机会。一旦看准了机会，决定了目标，你必须小心地拟订计划。必须选择合适的助手和同事，你对这些人必须深具信心，而且能够激励他们竭尽全力地执行赋予他们的任务。当然，在这整个过程中，离不开大大小小的决策，而且不大可能保证每次决策都正确。所以，在决策时，你还必须有承担一切后果的心理准备。
盖蒂虽然取得了巨大成功，也不是每次决策都正确，犯错的情况也不少。在他一生中，让他刻骨铭心的大错就犯了三次。
第一次，发生在他早期创业的时候。当时他买下了现在叫做“耶鲁池”的地区中一块位置适当的土地。他雇了一位石油地质学家来勘探是否藏有原油。地质学家经过一番认真勘探，得出一个结论：“这块地上没有油！”地质学家还劝盖蒂说：“这块地一文不值，你最好把它脱手。”盖蒂听了他的劝告，赶紧把地卖了。但过了没多久，耶鲁池被证明是丰富的产油区。盖蒂为这次错误的决策白白地丢掉了一大笔财富。
盖蒂的第二个重大决策失误，发生在1931年。当时美国经济极不景气。盖蒂惯于在不景气中迎风而上，因此，尽管他已拥有多家公司的股权，仍不肯放过这个可能赚大钱的时机，又买了价值200万美元以上的墨西哥石油公司的普通股票。不久，股票市场竟突然回跌。虽然盖蒂坚信墨西哥公司的股价会回升，但同事们却担心股票会继续下跌。他们众口一辞地劝说道：
“我们不能再冒险！”
“我们得抛出！”
盖蒂服从了多数，卖掉了墨西哥公司的股票。后来的事实证明，墨西哥公司的股票是笔大财源，盖蒂该做是大量吃进而不是全部抛出。结果，盖蒂因这个少数服从多数的决策损失巨大。
最让盖蒂痛心的一次决策发生在1932年。当时，盖蒂正有意争取在伊拉克的石油开采权，因为已有地质学家勘探出，在那片炎热的沙漠下有大量的储油。
盖蒂派代表到伊拉克，同伊拉克政府交涉，想购买一块地的开采权。伊拉克方面非常乐意成交，要价只有几十万美元。
就在此时，美国的原油价格忽然波动，东墨西哥的原油价格降到每加仑10美分，整个石油工业都恐慌起来。盖蒂认为在这种情况下开采原油是不明智的，于是命令在巴格达的代表暂时中止谈判。
1949年，当盖蒂再度进军中东时，他不得不付出比上一次多几百倍的现金，经过艰苦的谈判，才好不容易得到开采权。真是此一时，彼一时也！
对上述三次决策错误，盖蒂都进行了深刻的反省。他认为，第一次错误，是由于盲目相信专家。所以，以后当他对专家的判断有疑问时，便多请几个专家来帮助判断，而不轻易作决定。
他认为第二次错误是由于盲目从众心理。所以，以后他碰到类似情况时，宁可表现得固执点，也不轻易随大流。比如，有一次，他在加利福尼亚州看中了一块地，却由于地域与交通原因，无法建成油井。所有人都劝他放弃，甚至有人说：“你就算花一百年，也不可能钻成那口油井。”但盖蒂仍不轻易言弃。后来，一位老工人给他出了个主意：建一口小井和一条小铁路。这个超乎常规的主意一下子解决了两大难题，终于开采出了石油。
他认为第三次错误是由于缺乏调查研究造成的。所以他以后遇到疑难问题，不经调查就不作决定。这就是盖蒂，他和所有人一样，为自己的决策承担了全部后果。
不过，有所不同的是，他把正确的决策变成了财富，把错误的决策变成了创造财富的经验。这也许就是他的不平凡之处吧！
决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。
在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：70%~80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
我们处理问题，若能透过重重迷雾，追本溯源，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
英明的决策可以带来无数的财富，但关键是我们每个人都不是神仙，不可能未卜先知，所以就不能保证每一次决策都是正确无误的。可聪明的生意人会从错误的决策中总结失败的经验，从而避免下次再犯同样的错误。这也就是我们常说的“失败是成功之母”吧！
——戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔
迈克尔·戴尔（MichaelDell），美国戴尔公司创始人。他开创了电脑直销模式，使戴尔公司的电脑销售在全球电脑市场中占有率第一。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”。英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对戴尔大加赞赏。格鲁夫评价戴尔说：“他虽然没有拉里·埃利森那样的影响力，也不具有史蒂夫·乔布斯那种傲慢的气质，但迈克尔具有超凡的胆识，在处理那些别人认为十分棘手的问题时，他总显得那样的从容不迫。”
1965年戴尔生于美国德克萨斯。1983年他进入大学就读后，开始以打折的价格直接销售电脑。日，戴尔注册了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，每月收入达5～8万美元。5月份，一年级课程考试完毕，“Dell计算机公司”成立，注册资金为1000美元。此后公司一路发展，1986年，Dell年收入已达6000万美元。到了1987年3月，才22岁的Dell就被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”，就此在美国商界脱颖而出。
1988年几经努力，戴尔的名字受到华尔街关注，戴尔公司在纳斯达克公开上市，融资3000万美元，市场价值达到8500万美元。他大胆改革公司结构，提供了一个更有效的全球范围统一的产品资源，使销售和市场配套集中起来。1989年，Dell收入高达2.5亿美元。
随着全球的销售形势越来越好，又分别在法国、瑞士及其他一些欧洲国家开设了分公司及办事处，并于1991年3月在爱尔兰成立了欧洲制造中心。进入20世纪90年代，Dell的发展如同脱缰野马，收入平均年增97%，净利更是达到166%。
戴尔电脑公司的成长轨迹看似一帆风顺，但事实上，由于扩展规模过于快速的关系，该公司曾两度濒临倒闭的危机。一次是工程师和客户同时大量流失，另一次则是由于营业额估计错误，导致奖金周转发生困难。虽然两次陷入经营困境都是因为经营方针的判断失误所造成，但最严重的问题，还是如何脱离被感情左右的困境，慎重地做出抉择。
1995年，戴尔电脑公布直接销售电脑的计划，打算利用互联网来销售电脑，于是戴尔兴致勃勃地解释这种做法“必定十分方便，可以让客户满意”。他说：“我作决定时，相当重视数据资料，也很依赖直觉，绝不会光靠感情来决定事情。”同样的错误不可以再犯，若靠直觉和数据早早做出判断，就必须尽快付诸行动；倘若担心可能失败而犹豫不决的话，可能会错失良机。就这样，戴尔为了开发技术和设立经营体制而四处奔波。1996年7月，戴尔电脑公司开始通过互联网直销个人电脑，到日，营业额已达300亿美元。
　　管理实践
作决定，不可以感情用事，如果掌握确切的数据，并且产生从经验得来的直觉，就该下定决心，拿出自信来付诸行动。
在阿里巴巴刚刚成立的时候，曾经有员工问创始人马云：我们收集到很多数据，该对它们怎么办？马云的回答是：不用谈数据，忘了数据是怎么回事。现在，阿里巴巴已经成为知名的B2B网站，并把淘宝网搞得有声有色。这时候的马云却不再排斥数据了。2005年，在上海交大安泰管理学院的一次论坛上，马云说了这样一句话：“没有直觉、本能，就没有今天的阿里巴巴，但是没有数据，就不会有明天的阿里巴巴了。”
直觉有时确实是“神来之笔”，甚至可以帮助企业扭转乾坤。苹果电脑的创始人史蒂夫在重新执掌公司之后，做了一个让公司股票一下子涨了1/3的决定，那就是和死对头比尔·盖茨合作，这个决定当初苹果公司没有一个人赞成，但是史蒂夫相信自己的感觉，所以他打了一通电话给比尔·盖茨，事后证明这是一步绝妙好棋。
直觉和经验在企业的发展过程中起着不可忽视的作用。但是，当企业发展到一定阶段，单凭感觉来决策，就有可能给企业的发展带来很大的隐患。所以，在说了上面一句话后，马云紧接着说：“不相信数据，就不能成为好的CEO。”
由于市场竞争日趋激烈，企业所面临的情况也越来越复杂，以往的经验往往不再适用于当前，而且各种环境因素交织在一起，你不可能完全正确地把握一切动态。这时你如果想得到一个正确的定性的结论，往往就得借助于定量分析了。正如亚马逊网站的前首席科学家、美国斯坦福大学教授韦思岸所言：“你不能再在迷雾里开车了，必须要有很透明的环境。数据反映了环境的真实状况，应该拿起数据来帮助决策。”
亚马逊书店连图片的摆放位置也要先进行实验，看图片放在左边的页面点击率高还是放在右面的页面受欢迎，以此来决定页面设计。在德国甚至出现了装备FID芯片技术的商店，当你去买奶酪，你拿起一瓶，犹豫之后放下，又拿起另一瓶，这所有的细节都会被记录下来，成为数据。现在的市场不再是由大公司来导向的了，在透明的环境下，是消费者说了算，企业要听听消费者的声音。
当然，经验判断的方法仍然是不可或缺的。尤其是对于企业日常的管理问题、业务问题，一些涉及到社会、心理因素的决策，需要有领导者的经验判断。
在作决定的时候决不可感情用事，要充分利用数据和直觉，但是，直觉和数据的关系并不是对立的。马云把直觉和数据划了个六四开，他认为，如果决策依据80%是靠数据的话，那么任何一个人都可以做CEO了。但不管比例如何划定，有一点是肯定的，那就是企业家必须兼具敏锐的嗅觉以及掌握数据分析工具的能力。
——可口可乐之父罗伯特·伍德鲁夫
一次决策失误有可能导致全军覆没，而一次英明而大胆的决策则可能创造奇迹。
日，日军偷袭珍珠港，将美国拖入世界大战的漩涡。受战争影响，可口可乐公司的经营陷入困境。国内销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。时任可口可乐公司董事长的罗伯特·伍德鲁夫为此焦虑万分。
正在这时，一位被派赴前线的老同学给伍德鲁夫打来电话。伍德鲁夫说：“难得你还想着我啊！”
老同学开玩笑说：“我不是想你，我是在想你的可口可乐。”
伍德鲁夫心里一动：美军将士征战异国他乡，多么需要他们以前喝惯的可口可乐啊！如果将可口可乐送到前线去，既能鼓舞战士们的斗志，又能为公司打开销路。
次日，伍德鲁夫向全公司员工发表了讲话，并提出了一个目标：“不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定要让每个军人只花五分钱就能买到一瓶可口可乐。”
为了让员工们对这一目标引起高度重视，可口可乐公司向每一位员工印发了题为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。小册子强调：由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是休闲饮料，而是生活必需品，与枪炮弹药同等重要。这个小册子使公司因产品滞销造成的低落的士气为之一振，爱国热情激励着全体员工忘我地投入到工作中去。
可口可乐公司本想把装瓶的可口可乐直接输出，但是，战时的运输却是个极大的难题。于是，伍德鲁夫设计出了另一套运输方案：仿照美军使用脱水食物的方式，把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在美军驻地设立装瓶厂。可口可乐公司一共派遣了248名职员随军到国外。尔后，这批人随军辗转，从新几内亚丛林到法国里维拉那的军官俱乐部，一共卖了100亿瓶可口可乐，建立了64家装瓶厂。
为了方便，美国军方授予这些可口可乐代表“技术观察员”的假军职。士兵以及军官们都对这些“技术观察员”感激有加，因为正是这些人在他们进行生死战斗时送来了难忘的家乡味。一封大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，即可证明官兵们对可口可乐的感情：“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”
可口可乐激发了美国士兵的士气，同时也紧紧抓住了每一个士兵的心。难怪伍德鲁夫后来感慨地说：可口可乐的真正黄金时代是在战争给人们带来灾难的时候。
五星上将巴顿也是一位可口可乐爱好者。他将一地窖可口可乐当做必需品，无论他转战何处，都要“技术观察员”跟着搬迁装瓶厂。巴顿有一次开玩笑说：“我们应当把可口可乐送上前线，这样就不必用枪炮去打那些混蛋了。”
盟军司令艾森豪威尔与可口可乐的故事，更有趣味性：日，艾森豪威尔从战场凯旋归来，美国人为他们的英雄举行了一次丰盛的午宴。午宴之后，侍者问艾森豪威尔将军是否还需要点什么。
艾森豪威尔笑容满面地说：“给我来杯可口可乐好吗？”
将侍者递来的可口可乐一饮而尽后，艾森豪威尔严肃地说：“我还有一个要求。”
侍者肃立恭听。艾森豪威尔说：“我还要一杯可口可乐。”
在战争中，可口可乐公司也付出了惨重代价，不少“技术观察员”牺牲在枪林弹雨中。此外，五美分一瓶的可口可乐，赢利有限，却使可口可乐公司避免了“发国难财”的嫌疑。战争结束后，可口可乐在公众心目中成了一个爱国者的形象。也许，伍德鲁夫真正想要的正是这个良好的公众形象和公众亲和力。尽管他当初提出的目标并未直接针对利润，但公司为这一目标所作的努力事实上为可口可乐在战后成为世界第一饮料品牌奠定了基础。
在做美联储主席初期，伯南克的就职承诺仅仅是自己将努力维持现状。但是，在他任期将满之际，美国面临自大萧条以来最严重的经济衰退。他曾一心承诺将跟随其传奇前任格林斯潘的脚步，要做的只是增加美联储货币政策的透明度。但由于金融危机的重创，他执行了中央银行从未采取过的大胆激励政策，目前这些举措对稳定信贷市场似乎还卓有成效。
而正是在此次金融危机及经济衰退中颇具创造力的想法为他赢得了尊重，奥巴马总统提名他连任美联储主席。
日本的大都不动产公司创始人渡边正雄曾是一个小商人，他发现不动产业是个有前途的行业，想去经营，但一没资金，二没经险。他决定去大藏不动产公司工作，以便学习经验为自己创业打下基础。可大藏公司不愿接受他，无奈之下，他做了一个大胆的决定，他要求在大藏公司免薪工作一年。这一年渡边拼命工作，掌握了大量的信息和经验。在大藏公司高薪聘用他时，他却离开了。他千方百计筹得了一些资金，开始经营房地产生意。
渡边免薪工作之举，看起来好像不算什么，但对于十分贫穷的渡边来说，却是冒着极大的风险的。也正是由于他的这一大胆决定，为他以后的成功打下了坚实的基础。
一次决策失误有可能导致全军覆没，而一次英明而大胆的决策则可能创造奇迹。对企业来说，任何事件都有利弊两面。
面对机遇和挑战，我们总能看到成功的企业中有人曾做出过大胆的决策。像可口可乐能抓住战争的有利因素，积极参与其中，并扮演重要角色，就体现了它的管理者独到的眼光与魄力。
——摩托罗拉公司前董事长盖瑞·吐克
盖瑞·吐克（GaryTooker）生于1939年，1962年进入摩托罗拉公司（Motorola），在半导体部门担任过市场行销工作，由于工作表现杰出，一路升迁，1997年成为摩托罗拉的董事长。移动电话有今天这种普及的局面，盖瑞·吐克可以说是功不可没。
20世纪80年代，无线通讯市场是贝尔公司的地盘，摩托罗拉只占很小的市场份额。不过，摩托罗拉的开发部门已研发出一种新的通讯设备，就是制造小型的移动电话，摩托罗拉估计这项成果有足够的实力与贝尔的设备相抗衡。
出乎意料的是，销售部门听到这项消息不但兴趣缺缺，还被高层“这可不是儿戏”的话严厉斥责，因为他们觉得风险太大，担心如果造成营业额下滑，恐怕连饭碗都不保，因此公司内部的反对声浪很高。但是吐克力排众议，他认为本身若有自信，反对意见正好可当做一项契机：正因为有人反对，更使这种想法具有意义，而且若是成功，也可以证明自己的能力。如果能一直保持现状还算好，但可怕的是，不但无法保持现有市场，又因拒绝新的挑战而置现状于险境。
结果小型移动电话问世后，赢得市场狂热支持。这项成功引发公司对研发部门少数意见的重视，甚至产生“少数意见报告”的制度，提供给经营阶层开会时作判断之用。后来，摩托罗拉又相继推出“铱计划”、“威力芯片”等赢得顾客青睐的新方案。
成为一名出色的管理者需要具备很多技能，而善于倾听不同的声音是其中非常重要的一点。
从前，鹰王和鹰后从遥远的地方飞到了一个大森林中，它们打算在森林深处定居下来，于是就挑选了一棵又高又大、枝繁叶茂的橡树，并在橡树最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。当鼹鼠听到这个消息后，就大胆地向鹰王提出警告说，“这棵橡树可是不安全的住所，因为它的根几乎快烂光了，随时都有倒掉的危险，最好不要在这儿筑巢。”然而，老鹰却不屑一顾，心想我老鹰还需要你鼹鼠的提醒吗？你们这些整天躲在洞里的家伙，难道能否认老鹰的眼睛是锐利的吗？
鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，反而立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后就孵出了一窝可爱的小鹰。一天早上，当外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家时，却发现那棵橡树已经倒掉了，它的子女都已经摔死了。看到眼前的情景，鹰王悲痛不已，放声大哭，“我把鼹鼠的忠告当做耳旁风，所以，招致命运给我这么严厉的惩罚。不曾料到，一只鼹鼠的忠告竟会有这么准确。”于是鼹鼠就告诉它，“你想想，我就在地底下打洞，和树根很接近，树根的好坏有谁还能比我了解得更清楚呢？”
从故事中不难发现，倾听不同的声音是多么重要，在管理中又何尝不是这样呢？
管理者如果不愿意考虑各种不同的方案，就会导致思想闭塞。成功的决策者往往不求意见一致，而是十分愿意倾听各种不同的意见，只有通过比较选择，才能做出有效的决策。
——美国企业家保罗·道密尔
他专门收买濒于破产的企业，而这类企业一到了他的手中，一个个都奇迹般地起死回生，他也因此赢得了企业界的赞誉。他就是众多美国企业家中的一位奇特人物——保罗·道密尔。
保罗·道密尔是从匈牙利到美国发展的，初到美国时要找到一份工作勉强度日并不是很困难。然而，道密尔并不以能够维持生计为满足——在18个月中，他变换了15次工作。一旦碰上了较好的工作机会，他就把原来的工作辞掉，另谋新职。他这样做的目的是为了更多地了解美国，更快地增长自己的能力，学会做自己不会做的事情。
他先在一个制造日用杂品的工厂做主管，不久就“弃官经商”，干起推销员的差事。经过2年，他的月收入达到2000美元。但他又把亲手建立的销售网卖出去，以高价买下了一家即将倒闭的工艺品制造厂。买下了这个烂摊子后，道密尔按照自己的想法，进行了大刀阔斧的改革和整顿。一年之后，就实现了转亏为盈，成效显著。道密尔的事业也从此蒸蒸日上。
7年后，道密尔又从一家银行买下一家停工的玩具公司，玩具公司是作为抵押品由银行接收下来的。道密尔要的正是这样的企业，他要通过自己的手使这样的企业重新显现出生机来。
来到这家混乱不堪、停工待闭的公司，道密尔仔细了解了公司的实际状况，对存在的问题进行透彻的分析。他把整顿的重点放在两个关键的问题上：一是简化组织，精选人员；二是清理财务，杜绝浪费。经过6个星期的整顿，公司面貌完全改观了。道密尔再一次表现出了他经营企业的卓越才干。
从此，在美国艺术品和玩具行业中，没有人不知道保罗·道密尔的名字。
道密尔买下玩具公司时，有几位企业管理理论家为他出谋划策，认为应如何才能整顿好。其中有位专家还给道密尔写了一篇很长的报告。道密尔同这位专家本来是很好的朋友，可他对那篇不切实际、纸上谈兵的报告看也不看，就扔到一边去了。
这位专家很生气，他质问道密尔：“为什么这样不尊重朋友的意见。”
道密尔说：“我在决定一件事情之前，不愿被别人的意见所左右。我正在实地考察公司里的情况，研究如何根据实际情况采取应有的措施。”
还有一次，有位朋友自信地对道密尔说，报告上计划和措施都有了，只是照着做就得了。
道密尔很不客气地说：“我是公司的老板。一切照你的计划行事，你就成了我的老板了，我自己倒成了没有思想、没有头脑的人。如果计划不出自我的头脑，执行中出现偏差，我就很难觉察错在哪里。如果计划是我费了心血订出来的，自己去执行，出了问题马上就能看出来，纠正也就很容易。”
道密尔虽然很自信、自负，但他是脚踏实地的，因而他在经营上能取得成功，并且能让人心悦诚服。
道密尔作为一个外国人侨居美国，而在事业竟能取得这样大的成功，他是积累了许多经营管理和处理人际关系的经验的。
在谈到自己的感受时，他说：“我不认为我的成就是什么奇迹。我相信美国有很多人经过努力完全可以完成同我一样的事业。”
　　他回忆自己的经历说：“当我初来美国时，曾一连换过十几个工作，因为我觉得那些工作除了维持生活之外，都不利于发展我的才能。我曾为放弃某一工作而又没能及时找到其他工作而忍饥挨饿过，但不管遇到什么挫折和困难，我都没有放弃继续奋斗的勇气。”
有人问他：为什么总爱买下一些濒于失败的企业来经营？
道密尔回答得很巧妙：“别人经营失败了，接过来就容易找到它失败的原因，只要把造成失败的缺点和失误找出来，并加以纠正，就会得到转机，也就会重新赚钱。这比自己从头干要省力得多。”
道密尔成功的法门，可以说全在于从实践中去积累经验，针对存在的实际问题采取相应的具体解决办法，抓住要害，有破有立。他干工作，不轻易附和别人的意见，生产就可以避免盲目性，减少不必要的困扰。他也从不轻信经济学家书本上的理论，因为这些东西难免离实际太远，如果原封不动地拿来运用，往往容易失误上当。
历史上无数的圣明君主和伟大的领导，每当遇到重大决策问题时，开始都会广泛地征求众人的意见，但最后的决定权掌握在自己手中。历代兴国的贤明君主喜欢采纳身边人的建议，历代亡国的昏庸君主也喜欢采纳身边人的建议，建议相同，而前者使国家强大，后者使国家衰败，出现这样的反差完全在于君主的辨别能力和决断能力。
战国初期，赵国国君武灵王年轻有胆识，继位后决心振兴赵国，锐意改革。他看胡人骑马，身穿紧衣，脚穿皮靴，骑上快马纵横驰骋，何等便捷。再看看赵国，人们讲究穿大袍，干什么都不方便，尤其不适应兵车作战。于是武灵王决定改革服装，改战车为战马。他召集群臣共商改革之事，大夫楼缓表示赞成。可是，一些保守的大臣不赞成，而武灵王的叔父公子成反对得最为强烈。武灵王于是犹豫起来，不敢决断。大臣肥义进言，声称改革是大事，办大事不能犹豫不决，如果犹豫很难成事。大王认为是对的，说了就要下决心干，反对的声音只能做决断的参考，但不能影响决断。武灵王觉得这番话说到心坎上了，对改革的信心倍增。他做通叔父公子成的工作后，赐他一套胡服。次日朝见，大臣们也就跟着改穿胡服了。君臣们又下了一道命令，号召全国人民不分贵贱，一律改穿胡服。改革服装成功之后，武灵王接着对军队兵种进行改革，号召军人武士学习骑马射箭。不到一年，赵国练就了一支强大的骑兵队伍。后来，赵武灵王率骑兵打败了中山、林胡、楼烦等几个国家，赵国在列国中的威望有了极大的提高。赵武灵王改革的成功经验很有影响，临近的燕国、秦国等国家也争相效仿，针对自己的国情进行改革，促进了社会的进步，而这一切，均源自赵武灵王当初的英明决断。
姜子牙曾经告诉周武王说：“无法独自做出决定，依靠别人的意见做决定的领导，是失败的领导。”领导必须具备辨别是非、善恶的能力，必须掌握决断、取舍的权力，要根据所掌握的情况独立地做出决策。
——美国庄臣公司总经理詹姆士·波克
美国庄臣公司总经理詹姆士·波克提出了著名的波克定理：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。波克认为只有在有价值的正向争辩中，才有可能诞生最好的主意和最好的决定。
俗话说：无磨擦无磨合，有争论才有高论。如果不愿参与组织中的争论，永远也无法在工作中实现重要的事情。
有效的争论对于组织本身来说具有许多积极意义。当人们敢于提出不同意见并为之争论时，组织本身就变得更加健康。意见分歧会让人们对不同的选择进行更加深入的研究并得出更好地决定和方向。彼得·布劳克在《授权经理人：工作中的建设性政治技巧》一书中指出：如果你不愿参与机构中的政治与争论，你永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。要是这样就太悲哀了。
南山集团是山东省龙口市东江镇一处村企合一的大型国家级企业集团，改革开放前只有260户、800人，人均不到一亩薄地，到目前，已经拥有总资产150多亿元，村民6700人，员工3.6万名，企业40多处，涉及毛纺、铝业、电力、旅游、教育等十几种产业，在全国乡镇企业500强中位居前列。
说起南山集团的成功，离不开两大法宝：一是批评，二是争论。领导班子成员、厂长经理，每天早晨集中到集团办公室开碰头会，汇报工作不准表扬自己，更不准赞扬领导，只讲问题，讲办法，领导深度概括只批评，不表扬。南山最怕的不是批评，而是宣传表扬，南山集团董事长宋作文有两句名言：“一边跑一边喊的人跑不快。”“不该你得的荣誉你得了，很危险。”南山的争论，是民主决策的过程。凡重大问题，党委成员必须调研、讨论、集体决策，尤其是涉及项目、投资等发展大计，班子成员往往争论得面红耳赤，用他们的话说，都是“吵”出来的，不“吵”透了不罢休。
最后提请党员大会、村民代表大会讨论通过。宋作文做事果敢，但从不盲目的一锤定音。他说：“争论出真知，争论少失误。”
因此，学会如何提出观点并参与有意义的争论是成功工作和生活的关键。这里有几点建议：
1.创造健康争论的工作环境。培养一种鼓励不同意见的组织文化或环境。使不同意见成为意料之中的事，让人们倾向于关注与之不同的经验而非相似的观点和目标。
2.奖励、承认并感谢那些愿意表明和捍卫自己观点的人。组织内建立相应的认可制度、奖金制度、工资和福利体系以及绩效管理过程，奖励那些愿意表明或捍卫自己观点的人。
3.让人们以数据和事实来支持自己的观点和建议。
4.培训员工，使员工掌握进行健康、良性、积极争论和解决问题的技能。
5.注意争论解决，把握争论方向。
6.聘用有能力并愿意解决问题的人。
争论总是令人不安。许多人不知道如何以积极的方式参与争论。在一场拙劣的争论中，人们有时会受到伤害，人们因此变得自卫，因为他们感到个人受到了攻击。
面对必须每天一起工作的人，你可不想损害彼此之间的关系。然而，有效管理争论对你的机构具有许多积极意义。如果你不愿参与组织中的争论，你可能永远也无法在工作中实现对你来说重要的事情。
——“美容小店”创始人安妮塔
安妮塔是英国“美容小店”创始人。在短短20年间，“美容小店”已在全球45个国家拥有1000家分店。
安妮塔极善于人际沟通，提倡“愉悦上岗”，引导员工发挥各自的主见，而不是强迫员工服从她的意志。
在安妮塔公司，有统一的服饰，包括帽子、制服等等。一次，安妮塔巡视车间时，一位工人问她：“安妮塔，既然每道工序自动化，我们甚至连产品都看不见，为什么还要戴那顶愚蠢的帽子？难道我们的头发头屑会穿透铁皮瓶壁，落到产品里去？”
安妮塔立即意识到，员工讨厌戴这已经没有必要的帽子，却因为公司制度而不得不戴。这显然违背了公司要让每个员工“愉悦上岗”的原则。于是，她说：“那么你明天上班时，把所有的帽子都藏起来。”这位员工惊愕得目瞪口呆。
安妮塔说：“我不是开玩笑。如果你不想戴帽子，就不要戴，不过要开开心心地不戴。”
还有一次，安妮塔走进一家分公司的直营店，见几位年轻的女店员穿着皱巴巴的衬衫，顿感不快。她问其中一位女孩：“为什么你们要把自己弄得像做苦力的？要知道，店员的形象就是整个公司的形象。”
女孩转过身来，没好气地说：“你以为我们都像你一样有洗衣机和烫衣台？”安妮塔没想到她这么没礼貌，狠狠瞪了她一眼，一言不发地上了楼上的办公室。
她静下心来一想，觉得这位女店员心里有怨气，是完全可以理解的：作为女孩子，谁不爱美？她们没有让自己更整洁的条件，公司却对她们提出这样的要求，真是强人所难。于是，安妮塔向每家连锁店发出通告，要求在员工更衣室配上洗衣机、熨斗和烫衣台。
一个月后，安妮塔专程上这家直营店，向那位说话呛人的女孩表示感谢，称赞她为公司提了一条合理化建议。那位女孩感动得哭了。
安妮塔公司为店员统一制作的制服，款式一般一年换四次。安妮塔曾多次询问员工，要他们谈谈对制服的看法。他们都说：“不错！”
一天，安妮塔见一群女工围着新发下的连身红裤裙窃窃私语。见安妮塔过来，她们立即缄口不语，显得有点尴尬。安妮塔马上意识到她们可能不喜欢红裤裙，而这套红裤裙是安妮塔一手策划并一道与服装师设计的。
　　安妮塔佯装惊讶：“哟，你们又有新制服啦？让我看看上面印的是什么花样，款式如何！”她的言外之意是：这套红裤裙是别人操办的，以打消员工的顾忌。
然后，她问员工：“你们喜欢红裤裙吗？”
她们说：“不喜欢。”
然后，她们指着红裤裙挑出一大堆毛病。
安妮塔没想到自己的得意之作竟这么不受员工欢迎。于是，她决定由公司将这套连身红裤裙统一收回，赠送给罗马尼亚的穷人，然后给员工换上新的制服。
安妮塔热衷于社会活动，并曾产生过错觉，认为全公司上上下下的员工，都像她那样乐意为社会承担义务。
有一年的地球日，安妮塔动员公司总部的人去海滩清理垃圾。结果只有13个人报名。其余的人，或说身体不适，或说家中有事，或说有预定约会，总之各有不去的理由。
在去海滩的路上，有个骑脚踏车的市民停下来，问：“你们这是去干什么？”
安妮塔说：“今天是联合国的地球日，我们去海滩清理垃圾。”
这位市民高兴地说：“很好，真高兴现在有人肯去做这些事情，海滩上的垃圾实在太多了！”
安妮塔很高兴遇到一个有公众意识的人，便建议他一起去海滩捡垃圾。
谁知这位老兄说：“永远别想！”然后，蹬着脚踏车，头也不回地离开了。
安妮塔气愤之极。看来那些找借口不来参加这项公益活动的员工也和这位老兄一样，说得漂亮，做得寒碜。她觉得很有必要对员工经常性地进行“爱与善”的教育。
不久后，在公司的一次管理层会议上，安妮塔提出要组织员工进行一次公益活动。所有的人都不应声。
散会后，安妮塔的丈夫戈登气冲冲地责备她说：“这是公司，不是慈善机构！”
戈登还说：“他们不喜欢，你却还要他们去做！他们会认为你是在精神勒索！”
安妮塔愣了：精神勒索？一个多么可怕的字眼！
戈登又心平气和地说：美容小店是一家口口声声标榜人权的企业，如果公司的领导层压服员工去做他们不愿做的事，岂不有违公司一贯奉行的管理哲学吗？
终于，安妮塔心悦诚服地接受了丈夫的意见。
说到命令，人们可能会想到在战争故事中“军令如山倒”，领导下了命令，下级不得不赶紧执行。于是认为以命令方式去指挥下属办事最快，效率最高，但实际生活中却不尽如此。
即使管理者的能力很强，意见总是正确的，但如果老是采用独裁的办法，强迫员工从命，也会令员工感到受压制，不能从心底产生共鸣，从而影响积极性。命令员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。作指示、下命令，当然是必要的，然而，同时必须仔细考虑，对方接受指示、命令时有什么反应，这个人的感情，以及他是怎样接受你的命令的。
松下幸之助在下命令或作指示时，尽量采取打商量的形式：“我是这么想的，你认为呢？”这时，对方就会把心中的想法讲出来。如果松下认为对方的意见正确，就会虚心采纳。对方见自己的意见被采用，自然就会把这件事当做自己的事，认认真真地去做。这种虚心听取意见的做法，无疑对推动工作大有好处。他看到了领导在做决策、下命令时，与下属沟通的重要性，因而在实际中身体力行，也因此取得了骄人的成绩。
不论是企业或团体的领导者，让属下高高兴兴、自动自发地做事才最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神、心与心的契合和沟通。员工对利益方面的要求是必然存在的，这可以说是员工的心声。无论他们是否表明这种要求，都应该予以足够重视，不能根据自己的好恶和兴趣来作决策。
——美国企业家S.M.沃森
美国企业家S.M.沃森提出了著名的沃森法则：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
企业是市场的主体，则竞争则是市场的灵魂。西方企业界流行这样一句话：控制信息就是控制企业的命运，失去信息就是失去一切。这句话与沃森法则有异曲同工之妙，它同样说明了说明了信息对一个企业发展的重要作用。
一个企业能否在日益激烈的市场竞争中继续生存并更好的发展，在很大程度上取决于对情报信息的占有量及利用程度。在市场经济条件下，市场因素对企业至关重要。强有力的情报信息，特别是有极大针对性的竞争情报导向，将直接决定着企业的命运。
要做大生意就要从国家大事中找信息，国家的经济、政治、外交，甚至每一项新政策的出台，都蕴含着赚钱的机遇。当前，正值我国市场经济体制建立与完善的关键性阶段，了解和认识竞争情报与企业发展的种种关系，对于提高企业竞争力，对于促进企业竞争情报工作向纵深开展具有重要意义。
你能得到多少，往往取决于你能知道多少。借用张瑞敏的一句话：“企业和人生一样，缺少的不是机遇，而是缺少发现机遇的眼睛。”
管理大师彼得·德鲁克1998年曾在《福布斯》杂志上预言过“竞争情报”的发展：“未来10到15年，收集外部信息将成为新的领域（热点）。”竞争情报专家本·吉拉德也提醒企业要“对此早做准备，不要等别人吃掉本应属于你的盘中餐”。比尔·盖茨说：“如何搜集、管理和运用信息将决定你的输赢。”美国哈佛大学商学院的教授们已将竞争情报与人才、资金、产品（技术）并列为企业核心竞争力的四大要素。“竞争情报系统”正日趋成为当前世界各国企业在支持战略决策、市场营销、研究开发方面的有利武器。
在2006年世界杯1/4决赛中，德国与阿根廷对决，一张神秘的纸条改变了赛场上的结局！
6月30日，人高马大的德国和技巧娴熟的阿根廷遭遇。当足球解说员声嘶力竭讨论着胜负究竟是“比心理”还是“比技术”时，德国人在悄悄演绎着全新点球决战的含义：比情报。
德国队在经历120分钟的残酷角逐后终于1比1逼平阿根廷，将对手拖进点球大战。
此时，德国队门将教练克林斯曼把一张神秘的纸条送到莱曼手上，每当本方队员罚球的时候，莱曼便从右腿的袜子里拿出这张纸条看看，为自己的下一次扑救作精心准备。
结果出乎意料：德国门将4次都扑对了方向，并把阿亚拉和坎比亚索的射门拒之门外，最终4比2胜出，以总比分5比3晋级半决赛。
赛后，人们都把赞美献给了莱曼的上帝之手，而不为人知的是，点球大战真正的英雄却是克林斯曼的情报员齐根塔勒以及科隆体育学院的专家团。
他们认真收集关于对手的每一场比赛录像、主要球员的背景信息（包括家庭婚姻），通过分析研究对手主力球员的跑动路线，最经常分球给谁，罚任意球、角球和手抛球的方式，传中球的特点等，数据覆盖了球员近年来参加的所有俱乐部和国家队赛事。
在这个基础上，他们与专家一起对这些录像进行技术处理，其中最重要的部分就是对方球员罚点球的特点，找出了罚球队员的习惯动作和门将的扑救方向的关联性，大大提高了德国扑救点球的成功率。
而到了临场的时刻，齐根塔勒都会根据对手的情况对光盘和数据进行分析，决定到底给球员看哪些镜头；而提供给门将莱曼的这张小小的纸条上，就写满了阿根廷球员射点球的特点。
历史上的晋商只要是以贱买贵卖为主要生意手段，对商品信息十分重视。他们尽量通过各种渠道了解市场行情，掌握各地物资余缺及影响商业经营因素的情报。在商业总号和分号之间，一般是五天一信，三日一函，互通情报。这种经济情报对晋商寻求商机和下决心起了很大的作用。他们有商谚称：“买卖赔与赚，行情占一半。”
现在的山西商人大多继承了晋帮商人重视信息这一特点，在做生意时，他们很重视信息的捕捉和反馈，许多大的公司企业都有专门的市场预测人员进行市场调研，及时采取相应的变化措施。进入新世纪，山西人在互联网上建立的“晋商网”，分“新闻动态”、“商业机会”、“产品展示”、“行业资讯”、”“企业全库”、“晋商文化”、“企业名录”等栏目，及时发布和提供有关各种最新信息，并且每天更新100条以上。
当今的世界处在一个信息化的时代，竞争无处不在。在激烈的市场竞争中，无论是企业还是国家之间，都时刻关注竞争对手的动向，力求扬长避短，确立自己的竞争优势，这种竞争说到底是情报信息的竞争。“优胜劣汰，适者生存”是市场竞争的自然规律。商场如战场，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先要科学决策。竞争情报是进行科学决策的重要依据。企业在市场中要不断开发新产品，选择投资项目，确定营销策略，这一切都离不开准确及时的竞争情报。
　　——日本西武集团前董事长堤义明
从妾生子到世界首富，堤义明的人生极具传奇色彩，20年间，他购买了大量的土地，以1650亿美元的庞大家产，远远超过比尔·盖茨，是松下的10倍，洛克菲勒的4倍。由于他一贯的稳健经营作风，使其成为席卷东南亚的金融危机中唯一未受影响的亚洲巨富，被称为“富翁中的富翁，领袖中的领袖”。两度被《福布斯》杂志评为世界首富，他的奇言怪行更是人们津津乐道的话题。
在日本，在亚洲，在全世界，他的智慧和管理都以东方式的博大精深而闻名。作为一个富豪中的智者，作为一个商人中的哲人，他的经营管理不仅仅是为了赚钱，更是内心思想的表达，为此，他成为一代人的楷模。
堤义明是个思考型的领导人物，头脑冷静，意志力非常强，在决策时，几乎不受情感左右。当他的意见受到质疑，甚至受到全体反对时，仍能从客观情势出发，而不轻易改变自己的主张。
堤义明是在父亲堤康次郎去世后接掌西武集团的。那年他才28岁。其时，日本正进入工业鼎盛时代，几乎人人都认为土地投资绝对是一本万利的生意。堤义明却做出一项惊人的决定：“西武集团，退出地产买卖界。”
这句话一出口，震惊了日本企业界。因为西武集团是日本最大的地产商之一，一旦退出，必然引起很大的震荡。此外，更让人不解的是，在地产界，论经济实力和人才实力，西武集团都称得上数一数二，理应乘胜前进，怎么反而退出呢？那时候，谁都相信，炒地皮就等于自己印钞票，比投资任何事业都有利润。而堤义明居然宣布退出！
有人开始怀疑堤义明的能力是否可以担当一家大企业的重性，甚至有人骂他是个没有半点头脑的草包。
堤义明手下八大要员及其他高中层主管，也没有几个人同意他的决定。但堤义明仍坚信自己的决定是正确的。他说：“你们全都没看出这行业的风雨已经快要来临，危险得很。我决定了，大家照我的话去做准没错。”
他还说：“各位，如果我老爹还在人世，他也会这样决定。”
堤义明搬出西武的老主人来，大家都无话可说了。因为这些“托孤大臣”曾向堤康次郎表示，要尽力维护堤义明这位少主人的权威。
事实上，堤义明的决定，并非一时冲动，而是建立在小心求证基础上的。西武集团的土地，论面积可以称为全日本第一。一旦这方面发生问题，对西武的整个事业影响是巨大的，因此，他不得不慎重。他很小心地搜集各方面的情报，经过分析，才做出决定。
堤义明的判断果然没错。
日本地产业的旺势没有维持多久，随后的低迷状态却持续了好几年，几乎每一位地产商都受到严重冲击，倒闭者不计其数，只有提早退出的西武集团安然无恙。
在退出地产业后不久，堤义明又在大家一片反对声中决定退出保龄球生意。这次决策再次使西武集团免于受到衰退风波的冲击。
堤义明开发轻井泽的计划，也鲜有赞同者。
当时，轻井泽被人们称为“死市”，意思是没有发展潜力的地方。但在堤义明的眼中，却是一个大显身手的好地方。
从1975年开始，堤义明的西武企业在轻井泽建造了轻井泽王子大饭店，共有674个房间；与此同时，在饭店的南边又建造了规模相当大的轻井泽72洞高尔夫球场及另外两个球场。以后又陆续增建了八个高尔夫球场。另外还建了网球场、滑雪场，使这里变成了一个旅游胜地。
堤义明在轻井泽的开发赢得了广大的游客，把这个“死市”变成了一个活跃的大市场，也为西武集团带来了丰厚的利润。
堤义明常否定部下多数人的决定，却很少有人认为他是个独断专行的老板。
因为，每次都是这样：事情过了没多久，马上证明堤义明的决定做得对，也证明多数人的见解不如堤义明一个人的决断来得正确。
松下电器集团的创始人松下幸之助曾对堤义明有过这样的评价：“虽然堤义明是从他父亲手上继承了上一代的产业，但是，凭他的才干，他能比一般企业家更先洞察出动向走势。我认为堤义明这个人，不是一个守业者，他的才华，使他成为日本当代了不起的创业家。”
眼光看到的地方，就是脚步到达的位置。高明的领导者善于从长远利益出发，高瞻远瞩地做出决策。堤义明就是这样一个让人折服的管理领袖。
真正的领导是站在高山上的。西武集团之所以能够有今天的辉煌，是因为堤义明深知，所作的决定或所采取的行动有时候只够应付眼前的状况，然而要想成功，就必须把眼光放远。
成功和失败都不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。决定给自己制定更高的追求目标，决定掌握自我而不受控于环境，决定把眼光放远，决定采取何种行动，决定继续坚持下去，这种决定作得好你便能成功。
在摩托罗拉公司的创业初期，资金非常短缺。摩托罗拉公司研制出汽车收音机以后，一位重要的汽车制造商向该公司的老板盖尔文表示，可以大量收购摩托罗拉公司的汽车收音机，货款绝对有保证，条件是，不许使用摩托罗拉的商标，而改成与汽车同样的商标。
如此优厚的条件，对摩托罗拉公司来说，诱惑力可以说是相当大。不过，盖尔文经过深思熟虑之后，终于决定放弃这个机会。因为他不愿意让摩托罗拉成为别人的附属品。
多年以后，这位汽车制造商对盖尔文说：“我认为你做出了正确的选择，不然，世界上或许就看不到摩托罗拉了。”
很多企业眼前利益与长远利益的较量，都是以眼前利益的大获全胜而告终。2007年底，卡夫以约53亿欧元的价格收购达能全球饼干业务，收购涉及达能在22个国家约20亿欧元年销售额的饼干业务，达能中国饼干业务在整合之列。2008年初“达能”标识在群众的视野中消失，孩子们最爱的饼干——“达能”饼干从此走向不归路。
在市场竞争激烈的今天，一个国际知名品牌，就是一个企业的形象，就是一个民族的象征，就是企业长远利益的实现者。对企业来说，经济效益固然重要，但更应该重视长远利益，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
——现代管理学之父彼得·德鲁克
半个多世纪前，管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
大海行船离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失正确的方向。一个失去了共同远景目标的企业，就如同失去指引的船一样，在经济迅速发展的时代往往不知道何去何从。而共同的远景目标就像灯塔一样，指引着企业这艘航船找到正确的航线，驶向目的地。
一个企业在发展初期，可以说是相当困难的时候，大家都能患难与共，朝着一个目标努力去干；但随着企业的不断成长，如果不能建立制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业的发展就会停滞不前。远景目标的作用就是灯塔效应。一个企业如果没有远景规划，就会局限于现有的状态，不求发展。只有确定共同努力的方向，勾画未来发展的蓝图，才能像灯塔一样，指引着全体员工向一个方向努力。
企业为了在市场竞争中处于有利地位，就必须不断设定更高目标。人生目标越高，取得的成功就越大。企业也一样，设定远景目标，就是树立了前进的“灯塔”。
2001年，沃尔玛首次荣登世界500强公司排名的榜首。虽然公司的创始人沃尔顿没能亲眼看到这一成就，但这其实是他早已为公司设定的目标！
1992年4月，已离自己去世之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像灯塔一样，指引着沃尔玛全体员工齐心协力向目标进发。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿所设定的目标。
设立企业远景目标是企业战略的一部分。企业为了在市场竞争中处于有利地位，就必须不断设定更高目标。为了达到目标，就必须让全体员工都清楚地知道目标，使目标为全体成员所共有，并变成自己的东西。
所有公司都有自己的目标，但真正能够成功的企业是那些具有长远的目标并敢于迎接巨大挑战的公司。企业制定目标就如同船在大海中航行需要不断调整航向一样，应该随着企业成长环境的变化而变化。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
企业界有句格言：经营的重点在决策，决策的中心是战略。这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度。由于这个目标，使他们对企业的前途充满信心。只有明确设立灯塔的企业，才不会在商海浪潮中迷失方向，才会顺利远航。
——宝洁公司前总裁理查德·杜普利
始创于1837年的宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球500家最大公司中名列第74。
1930年，理查德·杜普利出任宝洁公司总裁。宝洁公司自1923年推出了新的香皂品牌“佳美”后，佳美的业务发展业绩一直不尽如人意。市场部的人员认为：这主要是由于佳美的广告及市场营销“太过于‘象牙’香皂化的思维”。
象牙香皂是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，象牙香皂通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部的人员感觉到：佳美香皂之所以不能畅销的原因是佳美的广告受到象牙香皂广告的影响，广告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。
确实，佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，当时公司还不允许佳美和象牙进行自由竞争，佳美明显成为避免利益冲突的牺牲品。因此，副总裁罗根提议公司专为佳美请一家新的广告公司。
从前，负责佳美和象牙品牌的广告公司是纽约的Blackman公司，也是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。根据罗根的建议，宝洁选择了纽约Pedlar＆Ryan广告公司。这家新广告公司得到了宝洁公司的许诺，决不为竞争设定任何限制。从此，佳美和象牙品牌必须在市场中相互竞争，为各自的品牌赢取市场。佳美能够自由地、毫无顾忌地同象牙竞争，就如同与当时别的公司的品牌如力士、棕榄等竞争一样。佳美皂有了自己的广告公司以后，销售业绩迅速增长。
此时，公司认为指派专人负责该品牌的促销和与广告公司的日常联系是非常必要的，这一重任落在了尼尔·麦凯瑞的身上。1931年，麦凯瑞来到宝洁总部，发现当时市场部规模仍然不大。这与麦凯瑞心目中所设想的特别的管理系统无法匹配。麦凯瑞于是和罗根副总裁谈起了他的“一个人负责一个品牌”的构想。罗根虽然很喜欢这个构思，但他指出如果公司总裁不批准在市场部增设人员的话，这个计划就不可行。麦凯瑞说：“我想我们能说服杜普利，这个系统绝对超值。”
在宝洁的历任总裁中，杜普利以大胆改革创新而闻名。杜普利有一句名言：“对我来说，宝洁的经营运作没有什么是不可以不断发生改变的，而且应该越变越好。”罗根让麦凯瑞起草了一份文件。这份注明写于日的文件成了具有历史意义的文件。虽然杜普利严格要求任何公司内部文件不可长过一页纸，但麦凯瑞还是斗胆写了三页。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和市场部人员（调查促销情况）的工作职责。
麦凯瑞在文件里写道：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。罗根副总裁阅批了“同意”的意见后，文件被递到杜普利手里。这次，杜普利没有随手批上“压缩字数”，相反，他仔细阅读了文件。杜普利赞同这种品牌管理的方法，他说：“自己和自己赛跑的企业，永远不会丧失竞争力。”
从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变。就如任何新思想在初期都会遇到的情况一样，麦凯瑞的方案也遇到了来自公司内外的阻力。反对者认为这个新方案是打着优质品牌的旗号鼓励品牌间互相“残杀”，而且就像“在家庭内部开战，不会有好结果”。而麦凯瑞坚持认为不会发生内部“战争”。麦凯瑞最后取得了成功，他说服了公司内外的反对者，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。
企业内部“自己跟自己赛跑”，各品牌就像是一个家族里的兄弟，而不是敌人。这种内部竞争，将促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。自己的品牌以区别较大的方式进行广告竞争，就会在市场中加大自己公司产品的市场份额，不给对手留下更多的机会。
宝洁的成功很大程度上归功于它旗下的众多品牌：海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷等。对于这些品牌，宝洁有着自己独特的品牌管理系统。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖，并成为其他运用品牌管理系统公司的楷模。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，成为营销战略中的一种模式。
日本日清食品公司是世界著名的“速食面大王”，它在日本的市场占有率达40%以上。日清的辉煌业绩，也与它实行的“自己与自己竞争”的经营管理体制不无关系。
目前，商界的竞争越来越激烈，无论是什么行业，其实都是在跟自己竞争，只有自己不断地超越自己，才能超越竞争对手。
——竞争战略之父迈克尔·波特
迈克尔·波特是现代最伟大的商业思想家之一，被誉为“竞争战略之父”，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。
　　1969年波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。1971年，他获得哈佛商学院MBA学位。1973年，他获得哈佛商业经济博士学位，并成为哈佛大学历史上最年轻的享有终身职位的教授之一，此时，波特只有32岁。另外，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。
1976年，波特首次出版了《品牌间选择、战略及双边市场力量》一书。1980年，波特出版《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》一书，该书现已重印63次，被译成17种文字。1985年，波特出版《竞争优势：创造与保持优异业绩》一书，该书现已重印35次。1990年，波特出版《国家竞争优势》一书。波特的这三部经典著作被称为“竞争三部曲”。
迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。
波特对战略情有独钟。他认为，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来看待。战略制定可以利用企业内部的优势和弱点与企业外部的机会与威胁的分析工具（SWOT模型），通过内外环境要素的匹配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解之后，再交给企业相关部门和人员去完成。
企业始终处于激烈的竞争环境当中，如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，形成竞争战略的实质就是将一个企业与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的，也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略。产业外部力量主要在相对意义上有显著作用，因为外部作用力通常影响着产业内部的所有企业。因此，关键在于企业对外部环境的应变能力。
企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。企业的最终利润会随着这几种力量合力的变化而发生根本性的变化。
五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争反映出这样一个事实：一个产业的竞争大大超越了建有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在进入者均为该产业的竞争对手，并且依据情况或多或少地显露出其重要性。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。因此，企业在选择竞争战略是要密切关注所处的环境，加强企业对外部环境的应变能力。
——印度尼尔玛化学公司创始人K.帕特尔
帕特尔是印度尼尔玛化学公司创始人。20世纪60年代发明了质优价廉的洗衣粉，并将其推向市场。在随后的几十年里，他的公司一跃成为印度最大的私营企业之一，其个人也拥有数亿资金。
20世纪60年代，印度化学家帕特尔发挥自己的专长，在家庭作坊里研制出一种成本极其低廉的洗衣粉，他把这种洗衣粉命名为尼尔玛。
此后，帕特尔开始四处奔波，试图为他的洗衣粉在市场上打开销路。没想到没过多久，尼尔玛洗衣粉便受到广大中下层家庭妇女的偏爱，因为它与当时垄断市场的勒维尔公司名牌——冲浪牌洗衣粉相比，价格便宜了许多，而洗涤效果几乎不相上下。到了20世纪70年代初，由于需要购买尼尔玛洗衣粉的人越来越多，帕特尔的家庭作坊已经无法满足市场的需求了，他开始谋求更大的发展空间。
10年以后，帕特尔的小工厂已一跃成为印度最大的私营企业之一，帕特尔自己也由一个一名不文的穷光蛋变为拥有资金3亿多美元的尼尔玛公司总裁。令人感到困惑不解的是，帕特尔的小工厂是如何抢占市场，从他的最大竞争对手——勒维尔公司分得了一杯羹的呢？
帕特尔的对手是在印度企业界声名显赫强大的勒维尔公司。该公司在全世界都设有分公司，实力极其雄厚，而且它所生产的冲浪牌洗衣粉，在印度洗涤市场一直占据统治地位。
当时，帕特尔公司实力有限，不能与勒维尔公司硬碰硬。帕特尔看清了这一点，他也不想去面对面与勒维尔硬碰硬。帕特尔乘勒维尔公司只注重城市富裕家庭主妇的钱袋，而忽略了广大中下层人民的需要这一弱点，绕开与勒维尔正面厮杀的战场，而始终盯着无力购买高价洗衣粉的广大中下层人民。他相信这是一个潜力巨大而又无人涉足的市场，这可是一块市场处女地。当他认识到勒维尔公司主要定位于高端市场时，他认为机会来了。他认为薄利多销才能更好地开拓这个市场。于是他把尼尔玛洗衣粉的价钱始终控制在其他同类产品价格的1／3左右。结果，帕特尔为自己赢得了越来越多的客户，那些中下层家庭主妇更是把帕特尔公司生产的洗衣粉看成是生活中不可或缺的好伴侣，因为这种洗衣粉的确是质优价廉。
到了尼尔玛牌洗衣粉年销量达到50万吨时。它的主要竞争对手——勒维尔公司大有日暮西山的架势。
另外，帕特尔不去硬碰硬，从边路出击，不仅在洗衣粉市场上打败了勒维尔公司，在其他洗涤产品的生产和销售上也向这个老对手发起了猛烈的攻击，决不给它喘息的机会。20世纪90年代以后，帕特尔进一步拟定了更加远大的目标，出重拳彻底击垮了竞争对手。
商业竞争不光是硬碰硬的刀光剑影，而且要讲究灵活的进退迂回之术。比如像帕特尔一样，乘机去进攻对手的其他市场，使之内忧外患共存，首尾无法兼顾，从而获得最终的胜利。
马云曾经这样评价eBay与淘宝网：“eBay是条海里的鲨鱼，可我是扬子江里的鳄鱼，如果我们在海里交战，我便输了，可如果我们在江里交战，我稳赢。”在电子商务产业，“鲨鱼”和“鳄鱼”争斗多年，eBay易趣每况愈下，成为跨国互联网公司在华“总部控制”策略下水土不服的又一个牺牲品。1999年成立的易趣经历了中国网络经济的疯狂与寂静，占据着70%的市场份额，而且拥有良好的品牌优势和用户基础，eBay易趣由此在中国网络卖场中占据了绝对优势。然而新生的淘宝凭借着“免费”与“支付宝”两颗利齿，不断蚕食易趣的份额，最终彻底打败eBay易趣。
当初名不见经传的淘宝打败了高占70%市场的的eBay易趣、五谷道场推出“非油炸”方便面概念而脱颖而出、蒙牛与伊利之争……这些足以证明企业可以以小胜大，以弱胜强。如果一些新兴的小公司能够抓住抓住强大的竞争对手所没有抓住的机会为客户提供客户需要的价值，那么以小胜大、以弱胜强是完全有可能的。
以偏师击之，可以打乱竞争对手的阵脚，增加市场占有率的机会，从而战胜竞争对手。
——美国思科公司总裁约翰·钱伯斯
约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一，在他的领导下，思科公司获得了前所未有的发展。钱伯斯1991年1月加盟思科公司担任副总裁时，思科当年的销售收入仅为7000万美元，拥有300名员工，市场价值仅为6亿多美元。1995年1月他开始担任总裁兼首席执行官，此时Cisco已经成为世界最大的网络设备制造商。2000年时，Cisco年销售额已经高达180亿美元，雇员31000人，市值已经达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元，成为世界上最有价值的公司。微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而Cisco仅花了16年的时间，而这些增长都是在钱伯斯执掌权政以后发生的。
钱伯斯出生于美国西弗吉尼亚州的首府查尔斯顿，父母都是医生。在加盟思科之前，钱伯斯曾在IBM和王安实验室任职。此前，他曾荣获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位，以及印第安纳大学金融和管理MBA学位。
钱伯斯的经营策略可谓错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供“从外壳到内核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；先声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。至今还流传着一段佳话，当时钱伯斯刚加入Cisco不久，他赶着去参加第一次董事局会议，可是他却迟到了，因为在这之前他接到一位沮丧的消费者打来的电话，钱伯斯耐心地聆听了他的问题，帮助他真正解决了问题之后，才赶往会议场所。
钱伯斯在谈到新经济的规律时说：“现代竞争已不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。”以往，“大鱼吃小鱼”被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，比跑得快不快，很可能成为决定成功与失败的关键。
Modell体育用品公司的CEO默德在一次圆桌会议上重复了钱伯斯的这句话，他对与会的CEO们说：“想要在以变制胜的竞赛中脱颖而出，速度是关键。”
正如非洲大草原上的动物们一样，当它们一开始迎着太阳奔跑的时候，狮子知道如果它跑不过速度比它慢的羚羊，它就会饿死。而羚羊也知道，如果自己跑不}