团队！团队到底是什么？
团队！团队到底是什么？
团队团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。定义有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队特点1、团队以目标为导向。2、团队以协作为基础。3、团队需要共同的规范和方法。4、团队成员在技术或技能上形成互补。类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：1、问题解决型团队2、自我管理型团队3、多功能型团队4、虚拟型团队问题解决型团队问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。构成要素团队有几个重要的构成要素，总结为5P。1.目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。2.人(People)人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。3.定位(Place)团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?4.权限(Power)团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限[3]关系的两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。(2)组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。5.计划(Plan)计划的两层面含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。基本步骤1、评估团队现况2、采取对策3、观察结果4、采取进一步对策首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。1、形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段特征团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。目标立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。2、凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段特征经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。目标挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。方法此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。3、激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段特征藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。方法这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。4.收割期∶品尝甜美果实的阶段特征藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。目标保持成长的动力，避免老化。方法运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。管理和发展团队1）、目标：根据目标的分类：长、中、短期目标，设定自己未来的目标。未来的目标可以为:在5年以后成为主管经理；10年以后，开一家公司等等。目标可以为：提高自己的沟通能力；提高自己的领导能力；激励成员的能力；培训和发展员工的能力；建立积极、开放的团队气氛，建立自信等。目标的制定可以根据smart原则。2）、能力水平:可以通过本单元第2章对各种能力的测试，得出自己能力水平。还可以通过SWOT分析法分析自己的情况。3）、行动步骤:通过反思自己的行为，选择合适的方法来提高自己的能力；可以通过有效的学习，通过各种学习方式实现自己的目标。参考本单元所讲述的Kolb学习周期。4）、时间表:目标的制定、完成日期或各个阶段的时间安排。5）、评估：把实际实现的目标与自己制定的目标相比较，并做出分析和评估。找出自身的优点和缺点，吸取经验。6）、总结和重新安排：目标的完成预示着一个新的目标的开始，总结前一个目标制定、完成的经验，制定新的目标。高效发展团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。幸运的是，一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：清晰的目标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。表10—1列出了六条建议，能够帮助管理者建立和维持信任的行为。一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。良好的沟通毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像—一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。谈判技能以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。恰当的领导有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务——实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。内外部支持支持要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。打造方法一：有教练点化　　1：成功永远属于极少数的一部分人，不是努力了或挫折遇到多了，就一定会成功。社会上有太多的穷人也很努力，却机不逢时。有太多的企业投入也很大，对客户和员工也很仁慈，可企业生存也每天如履薄冰。　　2：企业为什么发展盲目，又为什么总是困难重重，是因为我们的企业从来就没有过“伯乐”。当事者迷，旁观者清，任何一个冠军都是有专业教练的，企业要想做大，也一样要有个具备高度的总裁，同时也要借助外界顾问公司的智慧，因为他们就是你企业的教练。　　二： 选人比育人更重要　　每一个员工到我们企业，作为领导人都有义务让每一位员工成长，员工的能力和收入停止不前，那就是企业领导人的“犯罪’.在培养人的前提我更看重选拔人才，只有选对人了，再用心培育才会创造出更理想的效益。我始终相信马就是马，牛就是牛，牛不管怎样训练始终是跑不过马的，如果有可能，那就是马风湿病犯啦。我看到很多大企业之所以做的大，是因为有一群所向披靡的员工，有一个训练有素的团队，这些员工可能底薪要比市值高些，可他们创造的效益更大，他们是最贵的，也是免费的。反之很多企业做不大，就是喜欢招些没经验，资质又不高的新手，招回公司整天培训，可还是难出效益，偶有些悟性高的，当能派上“战场”时就跳槽啦，培训出来后也都是在为别人做嫁衣。作为企业一定要讲效益，一开始选对人，再培训比你从零培训要省时，省钱，省力。　　三：合理的团队组建　　企业应如何组建团队。　　1：首先一定要找到有能力又生不逢时的下山虎型的人，这类人最会珍惜机会，不要看人家当时落魄就以为人家没能力，这类人都有强项的。　　2：团队成员也需要互补，能力的互补和性格的互补。如果团队成员都是一种性格，那犯起错误来就会不敢设想，因为没人提醒和阻止。如果团队成员都很强势那就会形成三国争霸，谁都不服谁，最后也只能不欢而散。企业中用人原则，用人所长无不能用之人，用人所短，无可用之人。唐僧的团队，孙悟空最有能力所以打前锋，猪八戒脸皮厚，好色所以牵马，沙僧老实本分所以挑行李，他们这几个角色任意互换下都不行。换猪八戒探路就算不半路睡觉，那看到任何女妖怪肯定都认为是良民。让孙悟空去挑行李，那袈裟和通关文叠肯定也准弄丢。所以企业中没有完美的个人，只有完美的团队。　　四：统一的价值观　　很多企业为什么做不大，是因为团队没有统一的价值观，价值观不统一就不能充分发挥员工的潜能，员工们上班也都是各怀鬼胎，合作起来也是貌合神离，有劲不使或不往一处使。统一了员工的价值观就是疏通了企业的生命线。　　五：明确的战略和目标　　人不是因为辛苦而停止，而是以为盲目而放弃。人在看不到前方时是最恐惧的。所以各位企业家要自问，我们清楚的知道自己的战略和目标吗？我们的员工清楚我们的战略和目标吗？我们企业的战略目标是否清晰明了，很多的企业就是想法太多，口号漫天，朝令夕改，执行复杂，最后都几乎忘了出发的目的。　　六：坚定的信念　　企业的信念是否坚持，是否坚信，当团队成员盲目时，领导人一定不能盲目。马云先生说过，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，可大多数人是死在了明天晚上。而我要说的是只要方向正确就不怕路途艰难。　　七：选对伙伴成就梦想　　在工作中我们可以不优秀，但一定要和优秀者合作，一定要争取靠近优秀者，当他成功啦，我们至少也会有提升。也就是企业要找到千里马，坐在马上才能马到成功，员工要找到好的老板，水涨船高。　　八：笑对任何困难　　各位在看到后面一定还记得，唐僧取到真经后又落水的环节，为什么会落水，是因为还差一难，我们人生中不也是如此吗？每一次困难都是财富，每一次困难就为成功增进了一次，困难是成功的基石，有很多企业家说过，当困难积累到一定量时，你还能坚持，成功是必然。所以我们要笑对困难，用乐观积极的态度面对所发生的事。　　做任何事情都是：难在不动，慢在犹豫，停在情绪，断在沟通，苦在学习，累在能力，输在经验，败在放弃，成在坚持.看到这里，大家都知道团队的重要性了吧，在企业中，团队就是一个整体，所以对于企业，打造一个优秀的团队也是一个必修课程。如果您感觉对您有所帮助请您关注我的微信公众号:美人如醉 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简介: 品人生百态,做史诗经典.
作者最新文章一支团队，二手准备，团队需要的是什么？
稿源：酷草根
想必大家都知道一个团队建设需要做好两手准备，考虑周全，如战场一般，&兵马未动，粮草先行&，所以我们今天讲的主题是一支坚不可摧的团队，如何做好&B计划&。
所谓B计划，想必大家都明白，说得通俗一点就是第二手准备，必要时，还要有第三第四套应付方案。而我们的B计划用在哪？首先必须肯定的一点是，我们的出发点是为了让我们的团队和业务相辅相成，团队好了，业务才能进展得顺利，业务进站顺利了又反过来推动我们团队的和谐，其实，团队和业务是核心词，所以，B计划是针对团队和业务的，但好像这样又有些笼统，不明白的童鞋可谓是一头雾水，不扯淡，进入正题。
团队成员，好基友，好战友
当然，每一个创业者都希望拥有一个完美的团队，团队内部每个成员之间都能够和谐共处，良好沟通，这是再好不过的情况，但是本篇文章的主题是。。。B计划，假如，我们的团队不能够完美，不和谐，就像此前文章中所述的草根哥遭遇到的问题一样，团队内部每个成员之间，除了草根哥，任意两个成员都不能够和谐共处、完美沟通，缺乏深层次的了解和坚实的感情基础，那么在业务进展的过程中，势必会有成员与成员之间发生若干不和谐现象，很显然，我们都希望我们团队内部每个成员之间都能够搞基，擦出火花。
因了解不够、沟通不完美、相处不和谐、缺乏感情基础而导致的摩擦，假如我们没能及时制止，那么不和谐的气氛将会在整个团队内部散开来，之前的文章已经提到，最好的解决方式是，我们作为团队的零头人物，要在团队当中扮演起枢纽的角色，引导团队成员之间形成更良好的沟通，引导基情的生成。
但话题又说回来，假如，通过我们的努力还不能够收到良好的效果，团队内部无法形成爆菊效果，成员与成员之间相互排斥，那么我们该如何整？
团队是我们一手组织和创建起来的，假如你听信了草根哥的谣言，那么团队内部，每个成员与我们领头人的关系势必不会普通，至少在创立初期，我们都曾经擦出了基情，我们不能说要放弃掉哪一位兄弟，冲突归冲突，每个成员，甚至包括我们领头人，都曾经想过要哪个混蛋滚蛋，我们自己滚蛋，自己出去打拼天下，且相信草根哥，这真的只是一时怒火上脑的想法，当冷静后开始思考的时候，其实谁也不愿意离去，更不愿团队内哪一个成员离开，因为这看上去有些悲凉，起码草根哥感到很伤感，原谅草根哥是一个感性的人。
扯一点题外话，看过乔布斯传的童鞋应该知道，乔老头在创业初期，也有一大帮兄弟追随着他，但随着事业的逐步发展，他渐渐忽视了身边的兄弟，甚至爆出&你为什么还在这里&的粗口，把若干兄弟赶出团队，冷落他们，但事实上，乔布斯在遭受董事会的压迫而陷入无奈境地时，是谁无怨无悔地冲出来站在乔老爷子一边支持他的？不就是他那群兄弟吗？
当然，乔老爷子的团队，与我们的团队无关，草根哥想说的是，善待我们团队中的每一个兄弟，假如团队成员与成员之间发生了矛盾以致到了无法调和的地步，那么出走和分兵做站的事情是无法避免的。草根哥团队中有一位兄弟曾经问草根哥：假如团队内部的矛盾无法调平，那么你打算让谁走人？对此，草根哥的回答是，草根哥出走，独自闯天下。因为草根哥不愿意也不忍心让任何一个兄弟出走。
但要面对的问题终究要面对，假如团队领头人出走，那么团队已经做下的项目由谁主导？团队未来的发展，由谁来带领？很显然，任何人都无法取代你创始人和领头人的位置，因为没有人比你更了解团队和业务。
但团队内部的每一位兄弟，都是我们的好基友，好战友，白天扛起电脑在互联网世界征战，晚上相互打仗。实在放不下。假如团队内部的矛盾闹到了无法调平而只能通过出走，分兵的地步，那么我们仍然要遵循着善待每一位兄弟的原则，且听草根哥分析。
形似分兵，神似合兵
举个实例，上一篇文章提到的与草根哥一道创业的大学同学，由于与草根哥发生了若干矛盾，变得敏感。当团队和业务暂停了若干时间之后，再度提起创业这个话题，我们之间都显得很敏感，但我们都属于创业的人，我们耐不住寂寞。
怎么办？各自做站，你做你的，我做我的，先做着。刚开始的那段时间，在双方聊天时提到对方网站做得如何如何时，都特别敏感，哪个比另外一个的某项数据好，另外一个心生羡慕嫉妒恨之感，这很正常。但随着时间的推移，估计以前的失败和我们之间的摩擦似乎也渐渐变得淡了，平滑了，看上去冷却掉的感情却在一直升温，不，我们渴望得到对方，但伤痕也摆在那，总之，我们总是游离在合体与分开的交界处。
实际上，我们都关系着对方的一举一动，事业上任何能够帮忙到的事情，我们都会竭力互助。当其中一方有麻烦时，我们总会一起出谋划策，当其中一方有重大决策需要落实时，我们都会在一起讨论，总之，我们的资源、时间、智慧、精力、劳动力都摆在那，任何一方都可以任意调动。我们约定，哪一方做好更快，哪一方就给另外一方注资。其实，这看上去更像一个和谐的团队，但实际上并不是这样，形似分兵，神似合兵，若即若离，这种感觉挺好。
草根哥斗胆评价此种做法一番。此种做法，有效避免了团队内部业务由于遭遇到困难而出现成员之间意见不统一的现象，有效避免了冲突，另外，分兵做业务的做法，也有效避免了大批人死在同一条船上的现象，哪个先起来，哪个就给另外一个注资，并且，利益点不一致，我们之间的冲突减少了，当时机合适之时，我们可以再度合兵，这是草根哥在两年前相处的做法，事实上，到目前为止，草根哥和这位同学都还没有做出令人满意的成绩，对于此种做法，也不敢下太死的结论，对此，大家也只能按照自己的想法来试试吧。
冻结部分成员，审时激活
对于团队内部发生冲突的兄弟，我们可以根据这群兄弟所负责的工作，以及此种工作在项目中的重要性，并衡量兄弟们的能力，做出冻结部分成员的决定。
在此，涉及到一个重要的话题，如何冻结我们的兄弟。在草根哥看来，我们是否可以这样，其一，团队内部的工作做一起大变动，能力胜任工作的，就上马工作，不适合的，暂且安排一些比较&冷门&的工作，让兄弟们先做着。其二，与即将被冻结的兄弟深入贪心，沟通，引导其主动冻结。其三，假如还不能令其主动冻结的，那么我们可以直接选择冷落，当然，我们这样做是出于无奈的，未来仍然会带上这群兄弟，给他们提供更好的平台，现在冻结，只为以后给他提供更广阔的的平台和空间，只需要时间，想必被冻结的兄弟终究会理解并原谅我们的。
当然，冻结实属无奈之举，不到万不得已，万万使不得此招，此招不甚，必然会为自己挖下大坑，掉进去吃屎。凭着良心说话，草根哥没有用过此招，也未曾冻结过一位兄弟，具体的实行方案也没有去想过，这个就留给童鞋们想象和发挥才能的空间吧，如果有想出的童鞋，或者已经这么做的，可以和草根哥联系，让草根哥也来分享分享真实案例。
成立子项目，发挥主观能动性，避免冲突
如果说冻结的手段太狠，那么我们不妨可以这样，依据现有项目，找出相辅相成、未来有潜力的子项目，将闹矛盾的双方分开，将其中一方调到子项目中来负责运营子项目，由此可以发挥兄弟们的主观能动性，自从调到了子项目，再也没有人和我发生意见冲突了。
说句实话，这样的说法看上去有点冻结的感觉，只是比直接冻结看上去更温柔一点。此种做法存在很大的弊端，虽然说看上去子项目仍然存在于整个团队当中，但是初创团队在创业初期本来人手就不多，而且想要将一个新项目推上推到是一件很不容易的事情。你知道的，成立子项目并将团队成员分散，就等于将团队的战斗力分散，看上去人人都成了个人站长，都是一个人在奋斗，团队战斗力大大降低。
必要时，其实我们也是可以考虑这样的做法的，还是那句话，啥时候用，该怎么用，留给童鞋们思考和想象的空间，有成功案例和实战经验的童鞋，欢迎与草根哥交流。
好了，本篇文章到此就进入尾声了，草根哥人比较笨，都是事情发生了，才绞尽脑汁去思考补救方案，也不怕大家笑话，以上所述内容，是草根哥经过3年时间的领悟，才悟出此些道理，虽然对于一些大牛童鞋来说是小儿科，但毕竟也是草根哥的一些经验之谈吧，就留给认为有价值的童鞋参考和学习。
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