"清唱只要有你的地方"的糗事
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央视一套新闻联播主播员年薪多少?
09-10-05 &
中央电视台女主播李梓萌今晚再次亮相《新闻联播》节目，与《新闻联播》资深男主播罗京搭档。这也是李梓萌时隔一年六个月之后，第二次作为主播亮相《新闻联播》。日晚，李梓萌和康辉曾在《新闻联播》主播台上出现过一次。据中央电视台报道，李梓萌首次亮相《新闻联播》时各大媒体好评如潮：新闻联播作为我们全国收视率最高的一档栏目，一直是备受关注。在(2006年)6月5号康辉和李梓萌这对新搭档亮相，引来观众的一阵热评，大家纷纷表示两位新主播的出现，使新闻联播年轻了不少，甚至还有很多的观众，他们说由于两位新主播的出现还有可能提高新闻联播的收视率。《新闻联播》是世界上收视人数最多的电视新闻节目之一。曾经担当过《新闻联播》主播的有李娟、赵忠祥、薛飞、杜宪、杨柳、贺红梅、康辉；现任主播则有罗京、李瑞英、张宏民、邢质斌、李修平、王宁。另外，央视女主播海霞昨天首次亮相《新闻联播》。
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有个叫罗青的播员，以前报纸上说是18万一年
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你是说电视台发给他的工资吧，那不多，就是5-6千元/每月。至于灰色收入，那可是秘密。
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十几\二十万吧
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他们工资不高.但是他们福利很好.年薪8-10万左右.
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新闻联播最早的主播 李娟 赵忠 中途离开的主播 薛飞 杜宪 杨柳 贺红梅 新闻联播现任主播 罗京 李瑞英 张宏民 邢质斌 李修平 王宁 新晋主持人 康辉 李梓萌
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现任主播则有罗京、李瑞英、张宏民、邢质斌、李修平、王宁。另外，央视女主播海霞昨天首次亮相《新闻联播》。
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这里有个：iask.sina/ishare/browse_file.php?fileid=686426
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十几\二十万,见得光的，暗地里的有N万
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这位姑娘冒充王震的孙女到处行骗，自称是王之的女儿说王京川不是亲生的;她才是亲生的，自称她的名字是王京茹等等好多编的王震和他儿子的事，说新疆的兵团司令员很怕她，说工商闫成法都认识关系很好自称是她认的叔叔，说都是王军董事长提拔的。2009年五六月份还跑道北京骗了一圈说要接长城计算机王之懂事长的位置，请了广告公司说要做继承仪式，说开最高级的仪式请的都是中央领导由王军请还要发布会让全国的媒体都知道预算200万，说她叔叔王军出钱等等最后案子给她做完了她又遍借口说她爸爸王之病重起不来等等不做了最后人就不接电话了 ;希望有关部门查处一下不要损毁一代将军的形象;她的电话是;一般打不通手机设置有秦通网;住在新疆车市巷工商银行家属楼605;房间;她的身份证的名字用的是;马芳;回族 79年;出生;6月3日 ,好象还有个身份证马元 在外边她的名字是叫王倩说自己是开煤矿的，都是骗人的话 她说她王震爷爷把她放在一个部下汉族娶的回族家庭里抚养了 等等 这是我一生中头一次遇到这样的骗子 把你迷惑的团团转 十句话九句话都十假的 来到北京说王京阳娶的老婆是南京政府的女儿 又说小时候去新疆被人劫持过等等 说王之的前妻嫁到台湾是她亲妈妈等等
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我们教的不只是理论知识，更多的是工作能力；但是相信通过双方的努力可以让大多数找到属于自己的生活、工作方式。近期培训地点在河北三河和天津宝坻对外技术机械应用与solidworks设计培训的综合公司；公司培训老师由在职10年以上人员进行小班授课方式进行。公司具有实力强大，可针对性强、学习时间灵活等。主要课程是solidworks机械设计培训；但是我们还要培训学员的实际操作、应用能力；三维做完设计进行预做数控冲床的编程等一体化培训。故此与社会培训机构是不同的。培训每班不能超过10人；注：凡报名者免费学习CAD机械设计。长期有效，需要提前预约。提前预约有优惠从事机械三维制图、钣金设计、产品三维设计等方面的广大学员；有一定工作经验，想提高技能与收入的群体。及无工作经验想学一技之长者。钣金设计SOLIWORKS软件实操培训内容：一、1.介绍solidworks2010软件的基础知识、用户界面、文件操作与工作环境设置，对软件做总体的概括认识。二、介绍草图绘制过程中常用的草图工具、添加几何关系及其实例操作。三、对特征建模中的旋转、、扫描、放样特征进行学习和练习。四、对特征建模中的精加工特征、倒角、加筋、抽壳、拔模和孔特等特征进行学习和练习。五、基本曲面建模：1.对曲面特征建模中的拉伸，旋转，扫描和放样特征进行学习和练习；2.对曲面特征建模中的平面区域特征进行学习和练习。六、其他曲面建模命令的学习和练习。包括延展曲面、延伸曲面、剪裁和解除剪裁曲面，缝合曲面，等距曲面，填充曲面和边界曲面等建模命令。钣金件设计的实例运用和辅导。详尽的介绍零部件的插入，调节和装配的学习及实战演练。详尽的介绍零装备体的测试，爆炸视图及实战演练。工程图的视图操纵和工程图标注的学习和运用；十、综合案例精讲与演练。?：；QQ:&
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之前说小李20万/月
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王倩：尊敬的各位领导、各位嘉宾，女士们、先生们，下午好！欢迎大家再次相聚在新世纪全球公司讲坛，我是王倩，来自主办单位北京新世纪跨国公司研究所，今天看到了很多老朋友，也有很多新朋友，我想简单介绍一下我们这个讲坛。
新世纪全球公司讲坛是以研究为基础，旨在打造一个官、产、学、媒互动交流的平台，通过不断引进、推荐最前沿的全球公司、全球化、全球产业发展等理论，以及全球企业、全球战略的管理和理念这么一个平台。我们这个讲坛自10月份开办以来受到了中央国务院以及商务部等有关政府部门的支持，特别是得到了中央党校《学习时报》的大力支持，他们愿意作为这个讲坛的联合主办，今天我们也非常荣幸的请到了中央党校的周为民先生，先请周总编为我们致辞！有请！
周为民：这个讲坛正如刚才所说的，我们愿意提供我们所能提供的支持，因为这是一个非常重要，非常有价值的讲坛。30年前的中国面临一个重大的历史抉择，就是在旧的道路已经根本走不下去的情况下，应该怎样采取新的理念、新的道路、新的方式发展中国的经济，在30年前的明天，中国发生了一个重大的历史事件，1978年的12月18号，中国共产党中央召开了十一届三中全会，从此把中国引向了改革开放的发展道路。在改革开放的道路上，通过体制的变革，特别是通过不断扩大的开放，使中国的经济转向市场经济的道路，使中国的经济转向主动参与经济全球化进程的道路。带来的结果是中国经济在最近30年空前的繁荣和发展，而这30年是中国近代史上从未有过的中国人的黄金发展时期，中国的制造业因此在这个过程当中迅猛发展起来，使中国成为所谓世界工厂。
今天，在十一届三中全会召开30年之际，我们现在面临一个什么情况呢？中国再一次走到了历史的关键点上，我们需要再一次对我们的发展方式、发展道路，乃至于发展的理念做新的选择。在改革开放30年当中，我们的发展非常的得益于开放，在参与全球化过程当中引进的世界上先进的发展理念，对我们中国的发展起到了至关重要的作用，乃至于完全可以说对我们观察、认识和处理中国的经济问题带来了革命性的影响，包括我们企业的生产、运营方式等等这些方面。所以，在今天的条件下当我们面临新选择的时候，我们仍然要特别注意，继续从世界发展最前沿的理念入手来学习、借鉴，处理好中国的经济问题。特别是当我们今天面临着经济转型、制造业转型、整个经济发展方式转变这个大任务的时候，我们需要一些具有战略高度，战略思维的重要思考和判断，这就是这个讲坛的意义。王志乐教授和他的团队长期以来致力于这方面的工作，成效卓著，因此我们愿意为此提供我们的支持，谢谢大家！
王倩：谢谢周主编，不是一个报道实事的报纸，是专门研究最新改革开放，市场化，现代化等等观念问题，可以说是国家领导人的案头报纸，下面进入主题演讲环节，在我邀请演讲嘉宾之前，我想先向大家隆重推荐一本书，《软性制造》。什么是软性制造，每个人对它都有一些自己的理解，但是它的内涵和外延到底是什么呢？在今天可能很多人提到，中国制造遭遇了四面楚歌，大家需要反思这个问题，中国企业如何在世界上崛起，能够得到全球消费者的认可和尊敬，中国企业如何通过持续的创新，在全球产业链占据更重要的位置，如何通过系统化，因此我们今天隆重邀请这本书的主编，也是IBM全球服务大中华区的合伙人涂松柏先生为大家演讲，掌声有请！
涂松柏：周总、王总以及各位业界的先进朋友们，大家下午好！我首先做一个简单的自我介绍，我是在IBM里面负责制造业咨询服务的合伙人，今天非常高兴有这个机会来跟在座的诸位业界交流一下，IBM在全球环境之下，对制造业的一些看法和想法。
在过去诸位对于在制造业提到的弹性制造，快速制造，我比较容易能够理解，但是对于什么叫软性制造，各位是第一次听到，软性制造如果我用一个比较浅显的白话文跟各位提一下，可能各位很快就能够理解。过去谈到制造这两个字，莫非就是要把一些东西做出来，无论是弹性制造还是快速制造，我们就是希望把东西用很快的速度做出来，或者很变通的方式做出来。大家如果理解一下，做一个东西实际上在今天的社会里，很少是一个人可以做得到的，甚至很少是一个公司可以做得到的，甚至很少是在一个地方可以做得到的。但是把这个东西做出来的过程当中，要参与的人是一群人，很多家的公司在很多的地点，在这背后是要有它的模式存在，所谓运作的模式存在，要有它的流程存在，要有它的管理机制存在。这些存在的东西对于消费者来讲，都是在产品上看不出来的，它是让我们没有看到的隐藏因素，可是对这个产品整个质量、功能、价值产生了一些决定性的影响因素。所以我们今天在整个全球制造业竞争之下，对这些看不到的东西称之为软性因素。
这些软性因素在目前全球竞争环境里面可以说是越来越重要，这一本《软性制造》就是以IBM为例，待会儿我也会提一下华为的例子，跟各位分享一下这些软性制造因素对现在中国的制造业，如果要更上一层楼，或者更具竞争力的时候是多么的重要。而这里面还包括两个纬度，第一个是今天大家已经没有办法逃脱全球化了，就是全球化的纬度，第二个纬度，我们刚刚谈到的软性因素，对所有的公司而言，都是面临新的挑战，包括跨国企业都是新的挑战。对这些新的挑战，刚好也是中国企业的契机，如果我们能够创新，实际上我们是有办法维系所谓的跳跃式的进步，追上其他的国家。
谈到全球化的基础之下，我就很快的跟各位报告一下，IBM对全球化的一些看法大概是怎样的概念。IBM对全球化的看法和主要观念，如果各位过去对IBM有所了解的话，IBM是非常讲究管理学问的公司，如果你把很多全世界的公司串起来的时候，可以看到，IBM看全球化的时候，现在全球大家都是非常开放的情况下，全球的资源，全球的设施，全球的生产可能性，变成我们所有的公司都可以在全球的任何地方生产它所需要生产的产品，卖它的东西给全球各地它所想要占有的市场，这就是IBM全球化的概念。可是我们回过头来看一下，IBM在全球化的定义里面是不是完全可以用我刚才讲的几个字来定义呢，IBM不是这样想的，IBM是一个进程来的，我们把自己定位在，在过去全球化的过程当中分为三个时期，第一是国际化公司时期，第二是跨国公司时期，第三是全球整合企业的时期。什么叫国际公司时期呢，我用下面这张图给各位做一个说明，所谓国际化公司的时期，我把公司所有的管理，所有的生产，所有的资源统统放在一个国家或者是一个地区，用所生产出来的产品或者服务提供到全球的客户，这就是国际化的公司。如果就这个定义来讲，各位可以很快的想到，实际上国内很多客户都属于国际化的公司，还不到全球化的公司。
第二个阶段叫跨国时代，我今天在中国经营的很好，我觉得美国市场是很好的市场，到美国成立了一家公司，把部分行销、生产、资源统统投到了美国，在美国复制一个跟总部很类似的公司，由这家公司在母公司的支持之下经营当地的市场。这个情况跟IBM在差不多1980年代做的事情一样，到每个地区成立很多的IBM，这些IBM麻雀虽小，五脏俱全，什么都有，做出来的就是行销当地的市场。这种情况下我们可以在全世界复制很多母公司的小公司，这个情况我们叫跨国公司。
IBM现在进程到所谓全球化的公司，我们是怎么个全球化法呢？IBM把今天所有跨国的企业，已经不再说我们都要它五脏俱全，而是把全球当成一盘棋来下，哪一个地方只要设立行销公司，哪一个地方要设立工厂，哪一个地方要设立研究单位，哪一个地方要设立所谓的后勤服务，那是完全根据一个准则，哪个地方的资源做这件事情是最适化，最优化，最有竞争力。因此我们就带那个地方设立所谓优秀的中心，然后用这样一个中心来支持全球的运营。全球一盘棋的情况之下，IBM运营在所谓虚拟公司的架构之下，不代表我们今天在中国的人才只服务于中国的客户，今天在国外的IBM人力资源和人才不能服务到中国的客户，而是我们有一套机制，在全球一盘棋的情况之下取得最适当、最优秀的资源，服务到最需要它的客户。
当我们要运营这样一个全球化的过程里面不是那么简单的，必须要从两个纬度来看它，第一个纬度就是前台作业，第二个纬度就是后勤的支持。前台作业是指让我们在全球跨度之下，在每一个地区的营销单位，是不是能够很有效率的成长它的市场，这是前台作业，后台的支持是什么呢？也就是在后台平台作业之下，是不是能够有效率的把这个产品给做好，研发好，送到我的客户手中，所以今天我们如果来看这两个纬度的时候，我们可以看到，所有的企业在IBM我们定义所谓的全球化公司里面，我们认为所有的企业大概都会朝这个方向来走。但是我们今天很多企业，我们可以看到像索尼在这儿，我们的海尔是在这个地方，在区域里面是领导者，但是在全球里面还不是领导者，IBM我们自己在哪里呢？我们定位大概是在这个地方，已经跨入了全球化的第一步，但是还有很长的目标要追求。因此，从这个地方来看，我们如何增加后台运营效率，还有增加前台营销的成长，从一个企业的方方面面，从市场、研发、生产、采购、后勤支援、人事、财务等等这个运营里面，在所谓看不到，不是具体呈现在客户面前的这些方面里面如何有所创新，如何改变我们的运营模式，如何在跨国的基础之下来取得竞争力，是我们现在真正能够增加我们竞争力要思考的一个方向。
顺着这个思考方向我们用IBM的例子向各位分享一下，IBM在整个方方面面的运营之下，我们做了哪些创新，能够支持我们的竞争力。过去很多人一谈到所谓的创新，大概有这样的想法，创新指的就是科技，创新指的就是产品，创新指的就是有知识的那一群人，但是我们今天要给各位一个新的概念，创新实际上不是只有技术才能创新，现在的技术大家反而都是可以买得到的。前两天我跟国内的一些造船业谈如何在2015年根据国内造船总厂的指标赶超韩国，我说有三件事，第一件事量的赶超是最容易的，只要造船坞就可以了，第二是造船技术的赶超，这是有点困难的，如果没有投资相当的经验和人力，要在技术上赶超韩国是很困难的，或许可以从技术上买得到，但是这也是很困难的，最难的就是今天如何在生产效率的管理和整个经营模式效率化的赶超，这是最难的，这是所有管理阶层脑袋的改变和创新的想法，这是最难的。我们今天要跟各位谈的就是运营，业务模式的创新反而是在今天所有创新活动里面最难的一个环节，因为创新的人是整个公司的所有管理阶层。
再来就是说，这个创新不是只有一个人就可以办得到的，在刚刚谈到的全球基础下的竞争，创新是整个公司要起来运作，不止这个公司，还有很多跟你相关的公司要去协作的。再有，创新往往是在技术跟业务交叉的点上产生，并不是说只有在技术点上才能产生，最重要的是创新要有一股力量，一个方法，要有一种知识积累的方式来产生的。因为IBM北京创新中心是由董事长指派我去建的，那时候我跟他们分享一个经验，创新是无所不在的，创新要有一套制度来产生的。举一个最简单的例子来讲，各位一定有一个经验，各位在梦里对一个事情突然间有一个好的想法，一下想了一下，继续睡觉，隔一天就忘掉了，或者你今天跟一个同事讨论的时候，突然来了一个好点子，可是走开之后忘掉了。其实创新是随时在发生的事情，每个人随时都有一些创新的思想，好的点子，为什么没有把它具体化，商业化呢，这主要的就是我们在整个创新上并没有积累它。当你有这个点子出来之后，只有你一个人是不够的，是要协作的，但是你也没有一套机制去协作它，把这个创新协作出来。第三，就算你有创新的机制，但是你并没有办法把这样一个创新的点子，在你组织内部商业化。过去大家一谈到创新，以为创新就是各方面在技术上讨论的新的想法，其实是不对的，创新是需要有一套制度来产生的一个想法，要有一套制度把这些想法产生结果的过程。
IBM看创新的时候，我们认为创新不是只有在产品上，创新主要是来自业务模式和运营上面的，我们今天主要谈的也是在业务模式和运营上的一些创新。运营的模式实际上在书上举了一个例子非常好，讲的非常言简意赅，如果你有一个产品就好象你有一个球，你有一个目标市场就好象你有一个靶，现在运营模式是你要把这个球最好打中那个靶，每次都打中核心，打的面积越大越好，但是这个过程里面如何管理它，让这个球打中这个靶，打的越多，打的越大，这需要有一个过程，这个过程就是运营的流程。我们整个运营模式要做到的一个创新，是希望我有一个产品，我有一个目标，经营的过程里面，我能够掌握我的核心资产，我能够创造出我的收益性，如果没有收益性就不用讲了，对于市场有很快速的反应，同时有策略性。这个策略性我愿意花一点时间来谈，策略性所谈的就是整个运营模式创新里面就不能只有我们这一家公司，包括跟我的合作伙伴，供应商都要有一些策略性，这就是我们谈到的运营模式的创新。
接下来这个书中所谈到的，也是IBM在全球化创新过程当中，全球化基础之下提到的一些例子，首先我就IBM的转型做一个很快的说明，IBM在2008年营业额将近1000亿美金，这里面目前有52％来自于服务，回顾到1992年的时候，各位可以看到，整个服务大概是占差不多20－30％，是非常低的，我们真正主要来源是硬件和软件收入。在这个过程里面，IBM把我们自己从一个硬件和软件的供应商转型成为以咨询服务为主体，以技术服务为辅一起来提供给客户业务导向成果的服务公司。这个转型里面就包括到了我们刚才提到很重要，业务模式的转型，包括运营流程的转型。这是一个很大的过程，这个过程里面我们把它分成两个阶段，第一个阶段是到2001年以前，把它叫做商业变革，我们所做的是整个公司内部根据以服务为导向这样一个目标所做的所谓的流程和运营模式的改变。从2001年到2004年，全球整合性企业的转型，这个地方要谈到的就是如何把刚刚所谈到的软性制造各方面所形成的一些基础集成，成为一个大的公司来增强我们的竞争力。这个地方也就是在于我们面临的问题是这样子，各位看一下就会知道，为什么我们要把它变成全球整合性的公司？当IBM在过去，前面谈到的我是一个跨国企业的时候，每一个区域，每一个国家所做的一个小的IBM情况之下，实际上可以这样讲，好象IBM在全世界一百多个国家创造了小IBM，我今年是在IBM23年的服务，在那个情况之下是一人一把号，各吹各的调，只要你把业绩做得到，没人说得着。这种情况下，如果用今天目前跟我接触的客户来看，就好象中国现在很多企业所谈的事业部制。如果在今天这样快速成长的环境之下，事业部制历史上证明是最好的，每一个事业部根据它所长，根据它所能扩张土地，土地版图，这是很有效率的。在早期市场成熟的情况下，各个区域，各个国家的老总就是最伟大的，你就可以快速的扩张。如果进入比较高竞争，成手的环境，各位可以发现到，实际上每一个国家都运用它的资源做它想做的事情，是不是最有效率，其实是不见得的，每一个国家的营销单位或者那个地区公司拥有这个地区最好的资源，可是那个地区的客户需要这个公司最好的资源来支持，有这样的问题，同时有同样的事情重复的做了很多遍。比如说像HR的管理，财务的管理等等。
所以在事业部制，每个国家单独的子公司来运作的时候并不是太有效率的，IBM就想到如何以总公司的领导力，在世界上这样的地区指导公司的任务，完成公司的任务，这是我们所看到的。当每一个国家都有一个IBM子公司的时候，它的绩效肯定是各自而论的，回过头来，对IBM品牌来讲的时候，是不是能维系到每一个地方都对IBM这个品牌有同样的口碑，同样的信任感。风险的管控，实际上也是很大的问题，再来，我们的权威性，如何在一个产业之内树立IBM所讲的标准，会成为业界的标准，像苹果的这种格式，用触摸式的人机界面的键盘变成业界很接受的标准。IBM想如何这些公司加起来，讲一句话就可以变成业界的标准。还有文化的价值，虽然说120几个国家各自在发展初期的时候都很健康，回过头来，自己IBM的文化如何传承从上到下。实际上我们要做到的，我们既不想牺牲所谓的事业部制，不想牺牲一个国家独特的子公司扩张野心的优势，但还是希望完成某种在业界的领导，公司的管控，文化传承上的任务。这就产生了要如何来创新我们运营的模式。
我们希望IBM各个区域，各个品牌，无论是大客户，小客户，还有在全球的财务运营上，把它做一个水平的整合，也就是说，创造一套标准的流程，在某一些领域里面，实际上我们是定义了11个领域，把这些整合起来。在这些标准作业流程下，我们希望大家都能够遵守。我们在推动绩效方面，过去是每个国家各自来定它的绩效，现在就是不行，变成一个公司、企业文化的传承，人才的选拔，失去了一些公平性，基本上把所有的绩效，还有整个HR，人事资源方面做一个大股的调整，简单化，把它简单化之外做一个根本的变化，变成所谓高效的绩效环境。那在这个过程里面，我们做了一个大家要取得统一的前提是什么呢？所有的客户都以所谓的客户价值为第一的考量。第二，所有的流程做出来一定有一个所谓的负责人把它贯彻到底，第三就是所有的改变不能只做一次的变革，要持续变化，全球性的端到端，复杂化的部分，能够符合当地的需求，做一些复杂的事情，这是我们所做的原则。
在这个原则之下，我们就把整个全球资源用一个原则，共享服务原则。当初为了市场的需求在全球有将近三、四十个研究中心，可是这些研究中心都是根据每一个小区域，每一个小国家所需要的来做研发，我们就发现这样资源是很浪费的，为什么不能把这些研发中心稍微做一个整理，现在我们就整理出来八个研究中心，包括在北京上地有将近三、四千位中国硕士、博士很多人，他们这些专家们帮全球IBM公司也好，客户也好做研究。如果能把它整理起来的时候，这样不是更有效率吗？重点是这些研发成果只要透过一定的流程，一定的机制把它的成果发送出去，给我们的客户就行了。基本上我讲的共享就是我们在整个全球软性制造里面第一个弹出来，在所有资源分配上的理念，这个理念就是我刚才讲的，希望在全球找到最适合做这个事情的地方，透过这些看业务模式，把这些送到全球客户的手中，这就是我们的原则。所以我们可以看得到，实际上等一下会很快的提到，全球采购过去有三百个中心，现在是三个中心。各位可以猜一个事情，现在IBM全球采购总部在哪里？各位肯定说了在中国，在中国深圳，为什么在中国深圳呢？当IBM在选择采购中心的时候，我们发现中国是世界的工厂，你要买东西不接近工厂去买什么，根本不用买，中国当然是首选，为什么选到深圳去呢，因为在早期的时候，南方三角地区是最主要的电子产品供应地带，所以我们总部就选在了深圳。今年我去拜访采购中心了，他们的印象都非常深刻，等一下我谈一下这个地方的创新是怎么做的。销售就根据限地来做，我们还有很多金融的，就把它一个一个整合起来。第一个运营模式的创新就是服务共享，在最适合的地点找到最适合的人才，提供IBM全球服务。
我第一个跟各位汇报一下，IBM在所有运营上面的创新有哪几个方面，第一就是营销的创新，以各位的观念来看，营销不就是卖东西吗，卖东西一点都不稀奇，如果各位做过销售的工作，就会知道卖东西有一样东西是最困难的，下季度要卖多少东西，何况是一个公司。我可以向各位报告，IBM现在，当然美国金融风暴之下，所有的股票市场都很差，我们也稍微被拖累了一下，比起同行业来讲，IBM的股票还是相当的优秀，我们所取决的一个很重要的因素是什么？就是每每对华尔街所发表的预测都做得还满不错的。因为股票市场，投资人所要买的不是只有这家公司的绩效，还要买你对你所讲的，所达成的比例是多少，因为投资人把钱放到你的股票上去的时候，是没有办法管你的经营，他又不是太大的投资人，但是当你的财务涨到华尔街预测下个季度会做到多少的时候，就是把他的钱放到你的股票上的信心来源，这就是股票的基本。IBM整个营销现在就有办法做到一个制度，我们对于下个季度做多少是一个滚动式的预测，可以在一个礼拜之内，由最小的销售到总裁，一个礼拜做一个循环，对华尔街做出反应，这就是我们今天在讲的，我今天还跟我们的顾问在讲，当金融风暴过了以后，世界还会不会回到过去一样，慢慢的繁荣，慢慢的箫条，不会的，未来的世界一定是快起快落的，在整个信息市场进来之后，我们可以看到全球资源没办法符合信息市场加进来的需求。当这个不景气过了之后，景气会来得非常快，但是也会下来得非常快，因为所有的衰退都会在很快的时间产生。一个企业最重要的是必须要对这样的快起快落的经济变化做出所谓的，很快能够感知，很快能够反应的经营模式来。
IBM，像我们所做的营销模式就是我们把整个所有IBM企业，各个部门产用一套签名行销，分为七个步骤，每一个步骤里面客户进行的情况，比如说现在是在核实的机会还是什么机会，这个机会是不是合格的机会，客户是不是同意我们做这个项目，我们把它分成七个步骤，四个条件的情况之下，把全球所有营销人员所掌握的每一个机会分等级，分区域，分胜率做出很务实的季度或者月度经营的预测来，这样的预测通常以我这个成绩，我部门所做的预测被要求的差额不能大于1％，今天如果是一个月做20万，不能差到2000块，一加总起来，全球公司对华尔街所做出的承诺基本上是非常准确的。如果要箫条，整个管理机制在机会管道的管理里面，就差不多在两季度之前就已经知道两季度之后的情况会怎么样，甚至一个季度之后都可以抓得相当精确。告诉各位，这就是所谓的我要能够感知和反应的一个机制，我们现在在中国，很多我们的客户也都要求我们跟他做咨询，有关这个项目，所以我相信中国的客户将来在感知和反应上速率也会提高很多，这将会是企业生存很重要的开头。
再下来就是研发，大家都在讲中国的制造业会面临很大的挑战，不过我这边讲，我个人对中国的制造业还是充满信心，因为我的客户跟我接触非常多，我知道他们基本上都看得很准确，也知道做什么事情。研发呢，是我的客户群里面现在大家花最多钱去做的一个事情，因为我们大家，我的客户这些老板们，或者是这些主席或者董事长们，他们基本上都非常清楚，过去他们的成长是来自于所谓的劳动成本优势，很多的技术来自于合资，很多的技术来自于买断，但是自我创新的技术还没有。如果要自我创新的技术要来自于很长期的研发投资，因此我的客户很多人跟我们谈到要怎么样做研发，我可以跟各位这样讲，IBM做研发也是一步一步做过来，过去我们的研发是把它当成一个所谓的费用，每年拨5％的营业额大力的砸，有没有查出是不管的。IBM在过去的研发是天之骄子，养出了很多的人才。可是现在我们发现，这样的研发模式对我们来讲并不是最有反馈的。我们现在的研发对于技术的展望，IBM很多技术展望并不是只做现在电脑技术展望，我们做很多行业，可能很多各位都不知道，我们曾经研发出世界上最微小的马达，是生物马达，IBM曾经研发过，有一种眼镜戴在头上，看屏幕，脑袋想的东西屏幕就显示出来。
去年我陪一个国内的董事主席到我们的研究室去了，展现的一个东西也让董事主席印象深刻，研究员跟他讲，这边有一台电视墙，代表纽约时代广场现在里面120几个监视器，纽约时代广场为了防恐怖分子，这些监视器可以记录，如果你要找是很困难的，你要追踪是很困难的，因为监视器有时候看到后脑勺，有时候看到正面，你要把这个人找出来是很困难的，我们研究室的人员说我现在做一个实验给你看，这是现在，美国政府委托我们IBM做的，你现在看到时代广场这么多人，来来往往，你点这个人，董事主席点了一个人，其他的电视马上，这个人在前五分钟走过来的地方，包括这个人的影像统统找出来了，到美国真的不能为非作歹，它太简单就可以抓到你了。
IBM做的很多研究我们是根据对全球科技的展望来做的，全球科技的展望并不是对在座的行业，包括生活科技，社会人文科学做一些研究，把这些研究的经费透过哪一些部门的分摊，把这个钱找出来。后来我们发现，有些东西做出来虽然很好，回过头来，如果只能够把它藏在家里也不太好，所以现在IBM也把很多研究成果拿出来卖，发现卖研究成果赚钱还比较好赚，所以诺基亚也把他的研究中心跟IBM研究中心，做某种部分的共同合作，这是我们在做的一个事情，这是我们研究中心所做的转变。
产品研究上，过去很多的企业是做所谓喇叭式的，投入很多的研究，对投入的研究慢慢的筛选到最后，IBM现在发现，这样的过程并不太好，实际上应该是做一个开口的大喇叭，做很多的研究，但是做一个很快的筛选，之后对筛选后的项目做重要深入的投资。这个过程里面，把市场的计划，以市场导向的研究来做一个基础，基本上把整个公司的产品管理当成第二个要素，最后真正的研发是在这后面。现在中国的企业，很多我们客户也是找我们跟他们介绍，请我们当他们的咨询顾问，如何把市场的需求导到所谓研发的项目，根据这个研发项目再继续进行开发。现在很多国内客户一看到什么就去开发，开发出来的时候可能没有市场，这个太多了。大的
接下来我们谈一下采购，各位印象里面认为采购就是采购，就是买东西，这个太简单了，我跟各位报告一个事情，就可以发现采购学问很大。我们最近对国内公司做了一个集体调查，65％的采购员在管理他们最不重要的80％的采购项目来的，对一个产品来看的时候，就它的重要性，它的产品来看就可以发现80、20的理论，20％的物料已经占了这一家采购公司采购金额的80％，可是这家公司投入30％的人力在管理这么重要的物料，另外的65－70％这些采购人员完全在管理那些20％不重要的事情，那些事情又臭又长，浪费掉了。我们给客户看到了一个事情，现在很多公司，中国企业也一样，他们在采购上这家买过另一家，越找越找，他的供应商有的是上万家，吓死人，通常是好几千家，管理这些供应商就是一个问题。第二，还要从这些供应商教到有质量的水平，另外杀到一个好价钱，就是一家换一家，没有好方法，我们告诉他，实际上你应该把80％采购人员的能力放到这20％的物料采购上面，这20％会创造出公司80％的物料采购额，如何做到很有效的战略采购源的管理。你不要用一万家，应该把它缩减到数百家，但是把金额集中给这几家，好好的督导它，跟它一起就所谓的成本节约上有效率的活动，把成本降下来，这才是真正的。我们做了以后，有很多的企业获得了相当大的成效，包括三星跟IBM做了之后，每年可以省将近一百亿美金，这是相当可怕的。
因此IBM自己本身采购经验里面，采购也是非常有效率，99％都已经电脑化了，一张采购单的流程从一个月减为一天。我们在明尼苏达做研究发展，在纽约帕基普希做设计，在都柏林做制造，在中国深圳IBM全球采购中心做整体协调，有些部件是从台湾卖的，日本是整个客户服务呼叫中心，这是我们整体运营情况。
我们在这个地方很快的谈一下制造，制造企业中国很多企业都要往外走，接近客户去做客户中心，我们接触很多客户，他们问我们IBM是怎样选择制造基地的，第二，当你在不同地方制造的时候，现在成本竞争这么激烈的情况之下，你所做的产品如果供用的部件越多的时候，成本越低，我们现在如何把这些共用的件让各地零售中心来共享，回过头来，当我今天服务我的客户的时候，他们所要采购的零部件是一致的，这是一个很大的学问。在全球制造的过程当中，告诉全球所有生产基地，所有相关部门说，我们会采取同样一套整合行动，因为这是物料表，无论你在哪一个地方看到的型号，所配备的物料都是一致的。我这样一讲，各位觉得很简单，如果各位哪一位来自制造业，就知道这有多困难，在国内制造业的朋友们看一下不同事业部对同一个零部件做的定义所做的编号完全不一样，何况要走到全球，让它一致性，大家采购的是同样的，研发的是同样的，很困难，这个事我们做到了。这是我们在全球采购所做的事情，制造所做的事情。
我们再看一下全球的财务管理，刚刚在前面我已经说过，在以前大概120几个国家有120几个财务系统，现在为了运营共享中心这样的概念，把全球财务管理变成一个集中的中心，所有的财务长基本上是由全球的财务长统筹派出来的，每一个国家，我在国内看到了一个比较特殊的现象，财务长都是由总经理任命，这两个人可以合作无间。IBM不是这样想的，IBM所有的财务长由全球财务长任命，全球财务长听命于董事会，全球的CEO都可以对财务长有所谓的选择权，但是没有所谓的任命权，经营跟财务管控是两条线，就不容易出现舞弊的行为，财务长跟你不同路，全球财务也是一套管理制度下来的。全球财务一套制度的情况下如何分工，第一个，全球财务基本上是提供所谓的咨询给我们的这些CEO，告诉他们什么样的经营状况之下是最好的模式，至于最后的决策权还是在CEO，在IBM，虽然我们在那么快的转变情况之下，还有各位谈到了，我刚刚前面谈到了很多集成的情况之下，我们并没有去牺牲到所谓放权的弹性，事业单位的弹性我们完全没有去牺牲掉，可是我们却收到了所谓资源集成运用，资源整体运用的好处，同时也发挥了创新，把这个效果提升到最高，这是我们看到的。
现在我跟各位报告一下，就我自身的实务跟各位分享，现在我部门每个礼拜，礼拜一早上都有晨报，每个礼拜跟我汇报我部门所做的业绩，还有我的营业额，我的例证，下个季度会做多少的，基本上是来自于吉隆坡的一个人，这个转变是非常无形的。有一次我早上汇报的时候就问，现在怎么突然间，这个汇报来了一个新人，他说我现在支持你这个部门做财务统计的。我说哪一天我到北京跟你打个招呼，他说不是，我在吉隆坡，我们这种分享，事业单位的人完全不知道背后在支持你运营的人是在全球哪个地方。现在我们在全球财务的运营分为几个主要的地方，吉隆坡是一个，布拉迪斯是一个，罗彻斯特是一个，当然还有一些小的分项，在不同的地方执行。
在这个地方，我们在全球转型，业务的创新里面，刚刚我提到所谓的服务共享，流程创新，我们为了达成这个服务共享，在全球各地成立了很多优秀中心，这些优秀中心，根据它的专业，采购的专业，研发的专业，制造的专业，还有财务的专业，当地最优秀的人才集中起来，然后服务按资源，在这个前提之下，创新了运营的模式，同时创新了运营的流程，这个就是我们整个IBM的故事，也是在这本书里所讲的。
是不是只有IBM在这样想，其实不是，国内非常成功的企业，像华为，他们在1988年的时候，还不是太大的公司，但是他们却有像狮子一样大的野心，他们想做出世界第一个电讯设备供应商。在那个时候他们开始立下了转型的过程，这个过程我就不详细讲了，他在1998年的时候跟我们咨询事业部门做了一个咨询，做了一个评估，告诉他们如果你要达成你的计划，哪一些方方面面，比起所谓世界一流的企业你还差多少。在这个基础之下，跟经营路径一比较的时候，他们发现了，实际上对于研发还有供应链是他们两项最重要的项目，到现在已经十年了，这十年来华为不断的跟我们公司咨询团队互相支持运营，把它的研发系统，把它的供应链做了一个很大的转型，但是这个转型的过程当中，值得跟各位分享的是任正非对于这个转型的过程认定的变革管理过程，是我个人觉得非常值得学习的。他十年前当我们顾问群进去的时候，顾问和使用单位之间对问题的解决方式有很多不同的探讨，进度非常缓慢，任正非就说，我告诉各位华为的人，你想想看，如果是一个幼稚园的学生怎么可能告诉大学的学生哪一个是对的，哪一个是错的，虽然幼稚园的学生也有特殊的需求，要大学的教授告诉你要如何转变，如何满足，但是你没有能力跟他讲是对的还是错的。所以他说这样，我们第一步是学习，只要IBM讲的统统是对的，我们的顾问说，他在自己办公室面前挂一个很大的匾，IBM讲的都是对的，如果他讲错，他讲的也是对的基本上这个阶段我们就是要学习，学习完毕之后，我们接下来就是要练内外，把学出来的东西变成我们自己的东西，然后我们再创新。第三个阶段，我们再找IBM回来，因为那个时候IBM可能又做了很多其他的公司，再找他回来共同维再创新投入新力量。在这个情况之下，我可以跟各位报告，十年前我们一起作为，从研发开始，供应链开始，做了这么多的项目之后，现在我们持续在跟他们做的就是全球财务管理系统。在这样的变化之下，华为可以说是很成功的把西学中用，在这个过程中他们也付出了非常多，后期我们进去的时候，看到他们的研发系统，原来当他们顾问的一些人都觉得他们已经做的比我们当初告诉他们的好太多了，变成了他是我们学习的对象，这是很不简单的，这个东西就反应在他们的业绩上，现在华为是全球属一属二的电讯设备的供应商，也是国内相当受尊重的公司。
在这个地方，我要很快讲的就是创新实际上是来自于几个方面，第一个就是我们必须要从市场的规划、产品的组合、开发管理的管道、平台、协作战略、创新的文化等等来考虑的时候，才是完整的考虑点。这张是周董事长把IBM的模式做了一个总结，这个总结我觉得非常好。他说IBM模式就是把传统模式创新整合成为我们的战略，把创新整合精细分权的管理，我们享受整合分享的流程，非常专注在竞争力上，同时我们整合的业务模式是非常协同的模式。所以这是我们现在的模式来的。
我用大概一个小时多一点的时间很快的把我们公司在整个新时代里所做的创新模式，全球化过程里面所做的一些案例跟各位做了一个很快的分享，我今天的报告大概就到这里，如果事后各位有什么问题的话再提问。
王倩：谢谢涂总的精彩演讲，过去我们谈制造比较关注的是制造业的设计、产品、质量，即使比较强调创新也是比较传统的创新，IBM提出全球化背景下新的创新观，尤其是提出了业务模式和运营流程方面，所以今天我们也是受益匪浅，我感觉确实是听的意犹未尽，让我们以热烈的掌声感谢涂总。下面我先请出一位专家来点评，他就是IBM中国商业价值研究院的甘绮翠院长！
甘绮翠：王总，周总，各位来宾大家好！刚才涂先生说了很多对中国企业非常有启示的东西，实际上现在中国的制造企业在面对改革开放以来非常大的挑战，我们暂时也不能说是一个微机，但是是一个很大的挑战，这个挑战也不是现在才开始的，一直以来都有，但是我们看到很多加工企业，在中国成本上涨的时期，很多已经放到比较偏远的地方，比如说西部，还有越南其他成本更低的地方。以前中国的加工企业是靠着市场很快的扩张，本来没有什么竞争的优势他们也可以生存下来，现在出口市场这么快的萎缩，现金流比较短缺的企业面临了很大的挑战。金融危机就是把这些挑战，他们一直以来面对的挑战加速的更快了。在金融危机下，他们可能死掉了，他们可能会生存下去，可能生存下去也是有条件的，他们一定要透过很彻底的改革才可以生存下去。还有就是本身已经是很成熟的，没有现金流问题的，也可以把握这个机会更大的扩展它的市场，本身竞争力很有优势，财务管理很好的企业，他们可以趁着其他的企业倒下来的时候，市场空间站过来。
这些中国的企业，如果他们要做生存者，要做胜利者的话，一定要变革，怎么变革呢？刚才涂总也说过两大方面，一个是成本方面，后台的整合，第二方面就是前台的整合，前台的整合就是从业务的拓展。他们可能生意做的刚刚好，但是金融危机来了，出口定单减少了一半，很多中国制造企业现在定单也是减了一半，如果他们继续下去，可能他们可以生存一到两年，但是两年后也不能生存下去。所以他们现在是最需要改革的一些企业，我们觉得他们一定要彻底的去改革，无论从后台也好，前台也好，特别是在前台方面，他们要发掘新的机会。新的机会可能是怎么把他们的产品、价值可以提升，这是可以透过研发，把它的产品价值提升。另外一方面，刚才也提过的，彻底的把它的业务模型改变，这是更重要的，也可能是涉及到本来是一个制造为导向的企业，以后他们可能变成了服务为导向的企业，这个也有一些在国内比较领先的企业，他们也在研究，怎么从制造来导向变成服务为导向的企业。
如何变革呢？我觉得首先最重要的你要发掘市场机会在哪儿，市场机会不单是要看有没有新的市场，最重要的是你的客户价值在哪儿，你要发掘它的价值，你要了解他们最关心的问题，有些关心的问题可能是效率的改进，或者是有某一方面的需求，但是很多价值都是在比较前瞻性，环保方面有没有机会，企业社会责任方面有没有机会。这些IBM在今年中的时候做了一个全球CEO研究，发现企业可以从这些方面去创新的，首先就是发掘市场机会。
第二点更重要，中国企业要了解他们自己的局限在哪儿，不单是他们在研发方面缺乏什么能力，也不是他们缺乏什么人才这么简单，最重要的还是软性制造说到的种种不同的方面，它是包括很多在流程上，体制架构上。我可以很简单的讲几个，怎么进入到新的市场，怎么渗入到新的市场，在新的市场里面，无论新的市场是国内的三到五级的城市也好，国外新的市场也好，中国企业他一定要看怎么去管理，还有去开发它的营销渠道，这对中国的企业开拓新市场最困难的，他们面临的最大的挑战。还有他们对品牌的定位，品牌的战略也是面对的非常大的挑战。刚才说到这个渠道怎么建立起来，他们可以自己做，也可以透过这个协作，跟其他的伙伴协作来做，这个书里也提到了很多，怎么去进到新的市场，还有新的市场的开拓跟产品研发的关系到底是怎样，刚才涂总说了很多，整合的产品开发流程跟系统，中国企业必须要进去的。
第二个方面，整个运营的模型，软性制造里面说了很多的，运营的模型企事业包括很多方面，第一个方面就是到底运作是你自己做还是别人来做，在这个企业内部来做，还是你借助企业外部的合作伙伴来做，怎么去分别呢？你要看每一个工序，它是你的核心还是非核心的业务，它涉及到的技能是一些很简单的，还是很专业化的，这些不同的考虑因素也会影响到你用哪一个运营模型来做。其他很多方面，包括中国企业也是特别痛苦的，在组织架构上怎么去设计它的组织架构，如何去优化组织架构。以前中国的企业他们发展太快，所有的精力都是集中在开拓新的市场，但是内部管理，内部的组织架构其实是很落后的，跟不上业务拓展。现在就是一个最好的时期，他们为什么要变革，在哪一个方面变革，可能一、两年过后，经济危机过去以后，他们可以马上飞腾到另外一个层次，最重要的就是现在要把内部管理理顺，优化它的内部管理。这里面也包括组织怎么设计，可以让人更容易管理，更容易监控，怎么把组织架构的设计让你的员工更有动力，做的更好一点，表现更好一点，还有组织架构怎么可以去鼓励不同的部门有协作，特别是如果说到要发展新的业务模型，它可能也不单是一个产品、制造的事情，可能也涉及到服务部门，不同的部门怎么协作也是整个组织架构设立很有技巧，它去作为一个促进的能力，推动的能力。也有其他方面表现的管理，在个人层面也有，在整个组织层面也有，怎么去设计表现的管理，每个人应该怎么去平衡他表现的好不好，这也是中国企业要注意到的方面。
还有就是如果中国企业要从产品为导向转到服务为导向的话，怎么去定义这个服务呢，这不像卖一个产品，它有很多技术上的规格，但是服务还没有，服务的水准，怎么样才是最好，怎么去定义，这也是中国企业如果要跳出产品制造为主，转到服务为导向非常大的挑战。然后也有很多的流程跟系统，刚才涂先生也提到，还有这里也提到了很多，比如说销售管理，应该设计一个流程，销售的系统，刚才提到了IBM整个销售的周期有七个不同的步骤，就是非常全面的管理销售方法。还有我们有非常全面的客户关系管理系统，也是可以帮助我们怎么把客户他的一些需要在不同的业务部门可以共享的。
最后一点就是人才管理，这也是中国企业比较缺乏的，特别是全球化情况下，怎么样建立一个全球人才库，怎么管理这个人才库，特别是灵活的管理，因为现在这个市场转变非常快，人才的需要，不同类别的人才，不同数量的人才需要不同的管理，我们这本书里都有一些关于人才管理的自己的经验。以上就是我个人的一些浅见，希望大家可以多多指教，谢谢！
王倩：谢谢甘院长，在今天全球危机的背景下，转变经济增长方式的压力下，讨论这个话题是非常有意义的，甘院长也为大家，为中国的制造企业提供了一些解决方案，提出了很好的思路，非常感谢IBM的两位同事分享了你们的经验和智慧，下面我们邀请了北京新世纪跨国公司研究所的所长王志乐教授进行专家点评，王教授也为软性制造这本书写了一篇序，有请王教授！
王志乐：大家下午好！非常高兴大家今天下午来参加讨论，这本书完稿以后请我做了一个序，我看了一遍，看了以后我觉得这本书值得中国的企业，中国的媒体，甚至于政府部门关注。它提出了一个特别重要的问题，从传统制造怎么样走向软性制造，我们有这样的一个讲坛，我们讲义在这个讲坛上把这样的题目拿出来讨论。
先引用台湾一个著名的企业家施正荣他在前些年提供的这么一个微笑曲线，他认为制造业当中这一块儿组装加工利润空间越来越小，两端越来越大，他觉得现在的制造业应该往两端发展，IBM从1993年改革到现在，实际上是往两端走，他提出的就是软性制造。研究、开发，下游的营销服务等等。这里边给中国企业提出了一个非常严峻的问题，30年代刚才周总编提出了，30年来中国取得了非常大的进步，我们创造了许许多多世界第一的产品，我看到一个最新的统计，有800多种产品产量世界第一，像水泥七亿吨，占世界一半，都是这样大的规模，大家都认为中国的制造大而不强，怎么把它做大做强，今天的题目是一个很好的思路。
这本书里引用了一个郎咸平的讲话，他提出了1＋6理论，说制造业七个环节中国占了一个最不赚钱的环节，我有一次跟他一起坐飞机讨论过一回，我以前看过他的这个观点，他的这个观点提出了一个问题，中国制造业存在一个问题，中国制造业处于附加值比较低的环节，两端的六没有，他的文章存在一点，批评多，怎么解决1＋6的问题呢，我跟他对话的时候说，你提的问题是存在的，首先应该看到中国这30年进入这个7是一个伟大的进步，过去连7都没进，现在这个1怎么变成6，我看到这本书，不知道他在这本书里有这么一篇文章，我们要研究的不是批评中国，说中国的制造业做的不好，我觉得中国制造业这30年来做的很好，能够在这么落后的情况下进入到世界产业链里面了，现在的问题是怎么样从低端往两端走。我觉得有三点值得注意的，第一，要想做到这一条，中国的企业要从民族企业走向全球公司，今天涂总特别介绍了IBM全球整合企业的概念，我觉得中国企业现在要想把制造业做强，肯定要从过去民族企业走向全球公司，因为我们研究所做的研究，从上个世纪90年代初以来，1992年以来，全球市场因为冷战结束以后出现了跨国公司的战略发生了重大的变化，营销全球化，制造组装全球化，像IBM的理论，在全球吸纳、整合资源，打造一个全球的产业链。在这个过程当中，IBM走的很快，一马当先，但是我们发现很多别的公司也在这十几年前发生了重大的变化，应该说在全球是一个整体趋势，不是一个企业。
我这里引用的是联合国的数据，联合国每年公布世界最大的100个跨国公司跨国指数的变化，所谓跨国指数，这个公司在海外资产占总资产的比例及海外销售占总销售的比例，海外雇员占总雇员的比例，这三个比例的平均数。1992年前后，特别是IBM是1993年开始改革的，包括思科都是93年开始跨国并购，从那以后变革了100多次，变成了今年的思科，明年开张的讲坛里面，思科要讲一讲思科全球公司是怎么起来的，很多公司都是在这个时候，当时这些公司的跨国指数并不高，平均只有40％左右，但是这10年下来，都接近60％了。这就说明不光是IBM一个公司，而是一大批公司，都在这十多年全球化程度大大提高了，他们全球化程度高的意义是什么呢，在全球吸纳资源，整合资源能力强了。我们认为这种公司可以看作是一种全球公司，当然IBM用的概念是全球整合的公司，我倒觉得简单一点，全球公司。我这里引的就是IBM总裁的一个论文，他在2006年秋天写的一篇文章，全球整合的企业，发表在美国的外交际刊上，我们看了以后感觉他提出了很好的看法。他认为当前的跨国公司正悄然的呈现新的形势，这种公司更多的被理解为全球性的，而不再只是跨国性的了，他认为全球整合的企业，用我的话说全球公司是一种新型的企业组织形式，我把这篇论文称为全球公司的宣言。
我们研究所出了一本书《静悄悄的革命》，讲的就是怎么样从跨国公司走向全球公司，这个趋势值得我们中国公司关注。最近这几年国内比较强调民族企业，民族工业，强调自主创新，自主品牌，出现了一种倾向，大家不太关注国际上公司的变化了，这是很遗憾的。从我们的调查来看，最近这些年全球公司发生了重大的变化，而我们国内有点眼界不够宽，更多的往里看了，这是很遗憾的，我们非常希望大家来研究这个问题。
这样一来就会出现中国公司在这种全球化大背景下，我非常赞成刚才涂总讲的有两个纬度，一个是全球的纬度，我们就看中国的制造业，实际上已经被全球化了。就拿彩电来说，中国企业经过改革开放前20年，进步非常快，过去显象管彩电性价比甚至可以跟日本公司较较劲了，中国人肯定买中国彩电了，就在这个时期发生了一场技术革命大平板彩电取代了过去的显象管彩电，应该说中国的制造业全军覆没，没有一家中国的企业能够生产42寸以上的屏幕，全部靠引进日本、韩国等外资企业。这些外资企业在中国大量的引进了中国的供应商，松下有4125个供应商，打着松下旗号牌子的这些产品很多都是内资企业制造的。比如说这个屏幕占这个彩电70％的价值，现在是打着民族旗号的彩电实际上70％的价值是外资的，这种情况下，有些企业老是讲我们要用民族企业和人家竞争，实际上现实情况，很多外国企业已经变成了全球公司，像IBM这样的公司，他们在全球范围内吸纳整合资源，包括中国的资源，人力资源，还有市场资源。
这样的情况下，如果用原来的思路来对待竞争，我觉得我们的制造业要想升级是挺难的，你老想着用自己民族的企业跟它斗，就会出现中国整体企业全球化水平低，当它讲到跨国指数，这里也是联合国提供的，它把全世界100个最大的发展中国家的跨国公司的跨国指数，今年刚刚公布的，中国就9家进入了100大发展中国家的跨国公司，大家看中国企业的跨国指数，达到47％的只有两家，中化和联想，联想当然今年有可能已经超过了，他已经超过一半了，这是06年的数，其他的公司普遍跨国指数低，包括中石油，中国海外资产是制造业里，非金融类里最高的资产，有63亿美元在海外，它的跨国指数只有2.7％。
咱们现在在探讨中国企业升级，制造业升级首先得有一个概念，要从过去强调的民族企业，怎么样变成一种全球公司，这种横向的纬度看全球公司。第二是创新，今天讲的这本书里，我看完以后印象最深的就是创新，我们也强调创新，但是这些年强调的自主创新出现了一个倾向，把自主创新理解为自己创新。非常遗憾，我从92年开始专门研究跨国公司到现在10多年，在这10多年里，全球的技术发生了一系列的革命，刚才讲的彩电革命，通信设备的革命，摄影器材，感光胶片到数码相机，移动通信，包括金融业务从传播的存折变成网络，企业形态从跨国公司到全球公司。这么多的创新，在座的各位都经历了这场革命，但是没有一项是中国企业做出来的。
我是非常赞成刚才讲的，要准确理解自主创新，自主创新不等于仅仅是技术创新，我看过很多文件，包括媒体报道，大家一讲自主创新就是技术创新，我理解有一些技术专家提出问题比较多的提出是产品创新，技术创新，而这些创新怎么变成商品化，怎么进入市场研究的不够，而且咱们现在花了很多钱去推动创新，结果这些产品出来了，但是市场没赶上。
第二，自主创新不等于自己创新，按照中央讲的创新三个层面，原始创新，集成创新，引进消化吸收再创新，但是大家讲着讲着对后两项不太注意了，实际上这两项恰恰是需要开放中引进别人的东西创新，不是中国人自己关起门来搞的，但是我觉得这两年宣传中有点这个劲，包括咱们国家技术创新中怎么发挥外资的作用，发挥国际跨国公司的作用，想的不够。但是今年科技部开了一个很好的座谈会，专门把跨国公司研发中心的负责人请去，当时请我们研究所帮着安排的，请了18家跨国公司研发总裁，科技部的领导，部长出面大家来讨论怎么发挥他们的作用，这个会是今年7月份开的，之前没开过，这些跨国公司总裁跟我讲，过去没有这样的事，今年是变了，我觉得有点晚。咱们在开放的环境下搞创新，为什么不用国际上现有的东西，我理解自主创新应该是自强不息的精神，主导创新的过程，利用全球的资源开放创新。
第三点，要想实现产业升级，制造业升级有一个观念的问题，我提出一个概念，去“意识形态化”，回归企业家精神，今天IBM讲的就是在商言商，谈我这个企业，我这样一个企业在全球化中应该怎么做，跨国界的，跨越意识形态的来考虑这个问题。但是咱们现在有一些角度看问题有偏差，我这里引了一个普京的话，普京在苏联解体差不多10年的时候，千年之交的时候写了一篇文章，他说苏联为什么垮台，苏维埃政权没有使国家繁荣，社会昌盛，人民自由，经济的意识形态化导致我国远远落后于发达国家，无论承认这一点有多么痛苦，但是我们将近70年都走一条死胡同，偏离了人类的康庄大道。对苏联垮台的原因，国内有很多种说法，一般说都是认为和平演变造成的，和平演变毕竟是外因，内因是什么，他认为就是这个。我认为说的有道理，刚才周总编讲的，中国30年前最大的成果是什么，就是这个，把意识形态化给正过来了，30年前大家知道，最关键的就是黑猫白猫论给它正过来了，邓小平62年讲到，怎么把农业经济搞上去，到了1992年1月，当时大家都以为和平演变这么可怕，甚至认为下一步和平演变就来自经济领域了，但是邓小平紧跟着那个月里面，到南方讲话提出来什么呢，改革开放迈不开步子，不敢闯，说来说去就是怕资本主义的东西多了，走了资本主义道路，要害是姓资还是姓社的问题。当时他提出三个有利于作为判断的标准，这是非常重要的，他是典型的把企业经济回归经济，回归市场，不把企业问题，经济问题意识形态化。但是我刚才讲到的自主创新问题，民族企业问题，都恰恰是这几年有一点倾向了，往意识形态化上走，一个企业一旦出了问题，肯定要打上民族旗号来争取大家支持。
最近牛根生，我本来很尊敬他，我们开的会里他也来讲过话，他愣打了一个所谓的民族牌，甚至把央企拉进去了，说中海油答应他，一个电话就2.5亿人民币给他，蒙牛的牌子不愿意让外国人拿走。我跟中海油副总通过话，他说没这个事，怎么可能一个人就决定把2.5亿给他呢，他打民族牌好象护着他办事，这次中国人的觉悟还比较高，没有跟着忽悠。但是像汇源，可口可乐去收购也是鼓吹了这个，这几年搞着搞着有点偏了，而且把外资企业看成是外国企业进行排斥是违背中央精神的，十七大报告明确提出坚持平等保护物权，形成各种所有制经济平等竞争，相互促进新格局，我这儿研究一直认为，30年来，中国企业三大方面，国企，民企，外企三大方面军的竞争与合作促进了中国经济高速增长，三大方面军各有优势和劣势，他们之间形成平等竞争相互促进最有利于发挥各自优势，共同成长。我们不要以姓资姓社排斥民企，现在也不要以姓中姓外排斥外资企业，而是形成三大方面军平等竞争相互促进新格局。
今天听了这个报告，原来看了这本书，我总觉得中国能够上来，但是你必须把这样的东西排除掉。我建议要回归企业发展的规律，市场运行的规则和企业家精神。面对全球公司，今天讲的这种竞争，如果打民族牌，国家牌来应对，这样的思路偏离了企业发展的自身规律，违背了企业家的精神，企业真正要做大做强做久，应该坚持改革开放，去意识形态化，回归市场经济的规则。市场经济运行规则主要是价值规律，竞争规则，这些应该坚持，包括现在抵御金融危机也应该坚持这个规则，企业发展自身规律，发展到一定程度肯定要进行并购。我刚才提到思科，搞到今天这个规模，并购了130多次，也就是说，从早期的产品竞争，买卖产品的竞争发展到买卖企业的竞争，这是企业发展的自身规律，不要去干预它。最后是企业家精神，企业家强调创新，强调敢于冒险，诚心，责任，特别是务实，我觉得企业就是企业，不要把企业问题跟政治问题混淆，真要想实现中国的制造业升级，不是做不到，这30年做到今天，原来没有很多现代制造业，现在中国30年有了这样一个门类齐全的制造业，很多产品做到世界最大了，真要做强，我总觉得完全可能，关键是要去意识形态化，这是30年前的大毛病。中国过去意识形态化比苏联还苏联，咱们曾经有一句话，宁要社会主义的草，不要资本主义的苗，现在宁要自己的落后，不要外国公司进来，这是不行的，如果有这样一种新的理念，其实也不是新理念，只不过是把30年的经验再重新看一看，就会发现我们这么做一定能成功，我是觉得我们应该以《软性制造》这本书作为一个启发，把我们这些年的经验屡一屡，坚持这些年的成功经验，中国企业一定能实现升级成功，谢谢大家！
王倩：谢谢王教授，王教授提出了三个观念转变，从民族企业思维到全球公司，从自己创新到自主创新，去意识形态化回归企业家精神，中国制造业如果真的要做大做强恐怕还要解决好这三个观念转变，下面还有一些时间，大家可以提问，评论还有交流！
思科提问：非常感谢您精彩的演讲，我的问题很小，可能对中国市场也有很大的关联性，IBM全球范围内推行一体化和全球的整合，市场上也有另外一种声音，你怎么避免大公司病，因为你的组织机构非常一体化，矩阵化的情况下，怎么样避免大公司病，让你有效的具有灵活性和应变能力。另外市场还有本地化，产品需要本地化，用户有不同的需求，市场有一定的差异化，在高度一体化的情况下，怎么能够解决这些特色或者是差异化的需求。
涂松柏：实际上IBM在整合的过程当中，整合的是资源，不整合的是决策权，在整个产品推行当中，共同化是零部件，但是不代表功能，产品的功能，或者整个产品外观设计上不本地化，在这个地方我可能做说明的就是实际上在全球整合企业里面所谈的一个精神，有关整合的精神，就是有关资源上的整合，并不是我们要把第一区域的老总决策权，事业部门，老总的决策权整起来，只有由中央来发号适令。最后一章，周董事长整理的里面，提到了一个整合全球资源，但是支持我们非常细致化的分权的思想，实际上我们还是非常具有分权思想的。例如说今天我的业务部门要做的事情是我个人，公司负给我的职责范围之内，由我来负责，每个项目多少钱，赔钱做，不赔钱做，最后拍板决定的还是我自己负责。但是公司有一个规矩，你要算出这个价钱不一定是你这个部门要方方面面具备有所有报价的人，制作合同的人，等等的人，现在公司所有你要做一个项目，报一个产品的价格，所有报价的人，还有所有帮你制作合同的人，是集中的，但是你要卖多少钱，这个决策权在你。所以在这个地方，差异性就在这里，所以有人讲，大象会跳舞，其实某种形势下，IBM真的做到了大象在跳舞，它虽然把资源应用上做了整合的应用，但是它并没有牺牲在弹性运用上的决策权。
周放生：刚才我听了以后很受启发，我想问一下，是不是IBM前台跟后台的分工是由全球化的专业化分工来实现的，这个理解对不对？
涂松柏：这个理解是对的。
周放生：我今天来听很受启发，应该说这样三个阶段，中国企业还在进入跨国公司这个阶段，远没有到全球公司的阶段，华为应该说已经在朝这个方向努力。进入到中国制造领域已经是很大的进步，想想过去是什么样就能知道了，这个阶段也是不可逾越的，不可能从原来的状态一下就跨到全球公司，只是说我们能够把这个过程加速，或者是时间能做到更快，我是这么想的。从中央企业来看，最近的，尤其是这一轮经济上升期，管理的水平在提高，很多公司你现在去看它的管理，跟五年前，我不知道在座的，谁是中央企业来的，你现在去看中央企业和五年前去看就已经有很大的变化了。如果这一轮金融危机，我们能够很好的抓住这个机遇，首先是保存自己，你别淹没了，潮退的时候还有你。另外抓住这一轮金融危机可能给企业带来的机会，可能我们的一些中央企业就可以有一个提升，但是这是不确定的，我说的是希望中央企业能够做到这一点，这本身是不确定的。至于这一轮金融危机以后，谁能抓住机会来提升自己，看每一个企业自己的努力。
我们的企业做的好的也会慢慢的向高附加值，微笑曲线两端在做，应该说我们有些企业已经看出雏形来了，比如说北京一床，以前是什么样，主席的长子就是从那儿出来的，当年是那个企业的党组织副书记，从那个企业到朝鲜，他是典型的我们国家的制造业大企业，而且是大而全，小而全，当年一万多职工，主要生产机床。现在这个企业变成什么样了呢？已经搬到郊区去了，我去看企业的时候，先说外观，我一看前面那个建筑物是干嘛的，像是国际会议中心，我问厂里的人，这是什么，他说是我们的厂部大楼，我确实没有想到。我到车间里面去看，完全变了，这个厂我以前去过很多次，瘦身到什么程度呢？只剩三块了，一块是研发，第二块是总装和关键精密零部件的制造，第三块就是销售。原来是什么概念呢？原来是全流程的企业，全知道的企业，原来是一万一、两千职工，现在剩两千了，一万职工社会化了。它这个企业的产品价值在明显的提高，可以这么讲，它以数控机床为主了，加工中心为主。在前年还并购了德国的希斯公司，这是德国机床制造业的哥德巴赫猜想，世界顶尖级公司之一。他们的水平比他们差很多的，由于有这么一个机遇就并购了，他们在一起合作，做跨国分工，资源整合，来提升自己的水平。他们的趋势就应该是还没达到你的程度，至少是达到跨国这个程度了，而且朝高附加价值两端在发展，距离全球公司还是一个很长的阶段。
总之，今天的讲坛是非常受启发的，谢谢！
王总：就王教授的点评我说几句，我很赞成王教授的观点，不管黑猫还是白猫，抓着耗子就是好猫，80年代的时候，一个非洲国家，把邓小平这句话翻译过去了，又翻译过来，翻译过去这句话变成了猫的能力和猫的颜色是没有关系的，这句话我记得非常清楚，我们老是强调猫的颜色不行，如果我们只强调猫的颜色，不强调猫的能力，就违背了邓小平老人家的意思了。
：我是中国社会科学院的，技术创新和管理研究中心，今天听了这个报告，受了很大的教育，也鼓励了我，因为从观点上我也非常赞同老朋友王志乐的观点，昨天还跟科委讲什么是创新，我们的一些误导，什么是创新，怎么创新，往哪创，我们现在强调硬技术，所谓高技术的创新，这个不是不对。我从1996年到2001年差不多花了七年时间，聘请到科委，第二期863，作为战略专家组组长干了六年，有很多结论，其中有一个结论，高技术只搞硬技术是不行的，应该发展软技术，从那以后我就开始写东西，他们不接受。2000年写了一本书，软技术，创新的空间和实质，英国把它拿去翻了，为什么讲这个事呢？有两个问题，发展中国家和发达国家的差距到底在哪里，我们怎么去赶，说句老实话，我是学自然科学出身的，老科技大学的，所以我足够知道科技的重要性，但是我们老老实实要承认，我当863的战略，有八个专家组，当时各个专家组看一下你和国外的差距到底是多少，都是十到十五年。这个项目完了以后，最近我问赵新立是多少，据说差距在增大，而不是在减少，这个差距在哪儿，我认为不在硬技术，是在软的方面，所以我有一个图，核心就在软技术，而且可能是软技术人才，像你们这些人物。
第二个观点，什么是技术，实际上你刚才讲的很多问题，我愿意下去跟你合作，去年我到加州，很多美国公司看我的书，说你应该写一个商业版，我没写出来，你写了一个东西，非常感谢。什么是技术，实际上大家偏了木，2000年以前就说技术分两个，学习技术，获得技术，什么是技术，解决问题的方法。发展中国家真正要赶，多数领域的高技术，承认也罢，不承认也罢，我原来是管航天的，实际上我们上天上去了非常好，很多技术落后了40年。我们在软的方面，中华民族怎么走向高技术，很多软的方面没有标准的，怎么样适合我们国家，这就是软技术的威力，再加上软环境，软环境是我九几年提出来，大家都说别瞎加一个软，现在大家都说软环境了吧，你又加了一个软制造。我们在硬的方面落后了，怎么样使它更加创新，更加中国化，走出国际。
最近我看到一篇文章，多数就是包括文化这一套东西，中国那么大的优势，不在这儿下功夫，就对着高技术，所以越赶，我为什么一直强调这个，国家这个层次不要把那么多的钱，现在国家有钱了，哪壶不提就往哪儿弄，我希望国家转变这个战略，调整这个战略。我们最近知道未来500强，讲所谓的软实力，这一块儿我们又落后了，按旧模式，搞不好过多少年我们又得落后20年。企业应该怎么办，非常感谢，支持我们搞的这个东西，学了很多东西，我希望能够有所研究，王志乐今天提的问题也是非常大胆，昨天我们还讲到这个问题，创新就是创造价值，创造什么价值，不仅仅是经济价值，社会价值，环境价值这一套，现在我们创新文化又不成，很多方面的东西他刚才讲的很对。中国以后不止是创新了，真正怎么样崛起，和平崛起，刚才提到的这些问题不解决是不成的，非常感谢能有机会参加今天的会议！
日本三菱证券：我有一个小问题想请教一下王志乐老师，去年十七大领导也说了，支持中国企业走出去参与国际分工，或者扩大国际市场份额。我们的企业，尤其是大型国有企业，包括国有银行也是在搞了很多06年，07年，08年海外收购，很多收购都是价格最高的时候进去的，现在种种原因损失的一塌糊涂，前两年中行再想收购法国的一家银行，给否决了，我们想听王老师介绍一下，中国企业以后再想往后去收购，应该注意什么问题，是不是应该有所侧重，是不是应该加强软实力再出去，想听一下王老师的意见！
王志乐：中铝今年年初用130亿美元买了力拓9％的股份，最近媒体在批评，中铝办了一件傻事，当时买的时候是40美元一股，现在是十几美元了，缩水了这么一大节，批评他，这个事情还不能这么骂。这个案子当时做了一个调查，他买的是一个资产，股票缩水不等于资产将来就亏了，我记得调查首钢的时候，在92年，93年买了B股的铁矿，当时国内骂，日本人出价只有一个亿美元，他出到两个亿，两倍于日本的出价，觉得首钢错了，当时首钢背着骂名十几年。当我去调查的时候，铁矿在猛涨价，一算他早就赚了，这些事国内在资产收购上，还是应该更有一点长远的观点，对企业更宽容一点。出去的时候毕竟有难度，咱们没经验，好不容易做一下就骂的一塌糊涂。特别是央企，我干这个事干嘛呀，好好的当副部级或者司局级的领导，将来干错了给我退了，我们还是应该更宽容一点，我还是更赞成应该勇敢的去闯。但是有一个前提，外资并购我们自己企业的时候，应该更积极，外资并购境内企业的时候，很大的控制力在咱们这儿，咱们这两年对外资并购有点太消极了，太抵制了，通过他来并购你，学会并购，再出去的时候，起码可以少犯错误。这三年丢掉了一次学习并购的机会。所以我觉得为什么会丢掉，我刚才讲的，太意识形态化了，明明是企业行为，正常的经济行为，你给它上升到政治，民族的高度，大家就本能的抵制。企业卖得好，他卖170亿港币的高价，你不让他卖，现在你问问可口可乐，如果你让他再选择，我认为他不干了，只要批就得按这个价走，没办法，如果让他再选择，他肯定不会出170亿了，这些事上，中国人应该更宽容一点，所以企业的看法应该更正面，不要消极的来看这个事。
东方出版社：今天新世纪全球公司讲坛也是一个价值分享的平台，全球化本身的特点之一也是分享价值，我们出版IBM《软性制造》这本书，也是跟大家一起分享IBM集体的智慧，作为我们出版社也不仅仅是出版社，分享的是价值与全球顶尖的智慧，通过出版的方式来跟很多中国的朋友分享这个价值。IBM一起合作出版书不仅仅是这一本，而是一个系列，IBM通过出版书的方式把IBM集体智慧引进到中国来，希望大家关注IBM的时候，关注IBM集体智慧的结晶，我们的出版物，谢谢大家！
二十一世纪经济报道：因为我们报纸今年一直比较关注央企的充足和改革，我也一直很关注这个话题，采访当中央企的充足和改革都提到了一个很明确的目标，希望进入世界500强以及和500强的巨头进行竞争，我不知道国资委这方面政策上有没有给大家一个引导，尤其是央企遇到各种各样的问题，海外收购会遇到政治化等等方面的问题，国资委会不会有统一的政策。第二个问题问一下涂总，王教授在表上也列到了，联想目前是跨国指数06年第二的排名，刚才你的PPT里专门讲到了总裁的一句话，我们不是做电脑，而是将来转向做服务，做方案，我就很关注，当联想去收购IBM电脑业务的时候，不知道你怎么评价，是不是对于IBM的战略来说，已经不是它战略的核心了，对于联想来说，正是他需要的部分，当时国内的议论也比较多，谢谢！
涂松柏：你问的问题我这边很难代表IBM官方做一个正面的回答，交易既然已经产生了，你所讲的应该属实，联想认为这是它有兴趣或者核心业务的所在才会买IBM的PC部门，IBM会把PC部门卖给联想，我们也有一个在未来经营路径上战略方面的想法，要不然也不会把它卖掉，你问的问题应该给了答案了。
王倩：谢谢涂总，今天由于时间的关系，今天的讲坛就到此结束，我们这个讲坛是每个月一次，10月份开讲以来已经连续举办了三次，明年1月份因为春节暂停，2月份还有，初定是思科，非常感谢大家的参与，也希望大家积极的参与，谢谢大家！
本文来源：网易财经
责任编辑：王晓易_NE0011
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