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Project2010在项目管理中的应用
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开课时间：日 09:00 周五 已结束
结束时间：日 16:00
课程时长：18小时
招生进展：
开课地点：北京市
授课讲师：
课程编号：265298
课程分类：
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企业项目经理、研发部门经理、项目总监、技术总监、项目骨干、业务经理、市场经理、项目工程师、项目团队、质量管理人员、工程师助理；学习、使用和掌握Project Professional 2010、Project Server 2010管理项目的人；项目部门、业务部门、计划部门、工程部门、采购部门、财务部门、IT部门等使用项目管理工具的企业界同事等！
1、学习和掌握现代成功项目管理的概念，并能够认识国际先进项目管理的管理思路；
2、能够通过项目管理软性技能的掌握，对项目管理中的重点环节认识、了解和使用；
3、了解Microsoft Project 系列管理软件的本质特点；
4、实现对Microsoft Project 的熟练应用，并能够理解每个模块的操作功能；
5、利用Project 建立独立的项目计划，并能够实现资源、成本、进度等方面的管理；
6、利用Project 2010实现办公管理、沟通管理、商务管理、团队协作的能力；
7、能够掌握如何利用Project 等相关工具实现组合管理，并了解EPM解决方案等！
课程简要：
课程主要围绕如何有效运用Project进行项目管理
课程由Project Professional和Project Server两部分组成！
● 课程内容：
首先重点介绍项目管理软性方面的相关知识，通过对本部分内容的了解，项目管理人员能够在更大程度上了解项目和项目管理过程中的各个环节。其中包括了项目生命周期各过程中的概念和方法论；项目管理计划和控制中的各个环节；项目成功实施中的关键因素等。本部分内容可以帮助学员认识国际上目前最被关注的项目管理体系，同时通过本部分内容，可以很好的帮助大家理解和应用相关的项目管理软件。（这里重点介绍的是Microsoft Project ）。
第二部分内容围绕项目管理软件（Microsoft Project Professional ）展开讲解，教受大家如何建立项目管理计划，并如何实现各个过程；如何建立项目资源，并通过资源来完成项目任务；如何实现成本控制，实现项目在成本范围内实现目标；如何优化当前项目及其跟踪项目等。这个过程将涉及非常详细的操作流程和应用方法论，进一步帮助学员全面掌握Project在项目管理中的应用。
整个教学过程将结合具体的情景案例，帮助大家理解。
● 课程收益：
1、学习和掌握现代成功项目管理的概念，并能够认识国际先进项目管理的管理思路本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以电话咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！和方法；
2、能够通过项目管理软性技能的掌握，对项目管理中的重点环节认识、了解和使用；
3、了解Microsoft Project 系列管理软件的本质特点；
4、实现对Microsoft Project 的熟练应用，并能够理解每个模块的操作功能；
5、利用Project 建立独立的项目计划，并能够实现资源、成本、进度等方面的管理；
6、利用Project 2010实现办公管理、沟通管理、商务管理、团队协作的能力；
7、能够掌握如何利用Project 等相关工具实现组合管理，并了解EPM解决方案等！
● 课程大纲：
一、项目与项目管理
1、 项目管理知识点
项目的特点 、项目的生命周期
项目的三要素（质量、时间、成本）
项目管理九大知识领域
项目管理的过程
项目生命周期管理
项目团队与项目干系人（项目经理、项目团队成员、客户、项目总监在项目管理中的作用）
如何更好地管理项目
2、企业的项目管理
项目管理对企业的影响
企业的项目管理特点
项目案例：产品研制项目
订单项目 建设项目
本节目的：
了解项目管理的基本概念，
掌握生命周期的制定。
了解项目管理过程与项目管理范畴的结合
二、Microsoft Project 2010产品简介
Microsoft Project 2010的工作环境
产品分类、项目管理的内容、协作及主要功能
了解project的经典项目管理技术
基于project的企业项目管理协作平台本节目的：
了解project项目管理系统的特点和组成
掌握project的具备菜单和操作
了解项目管理中的一些技术名词和应用领域
三、项目的启动阶段
项目需求确定
项目的评估与决策：可行性与投入预估、风险评估
项目初步规划：项目目标、项目草案和里程碑计划
准备建议：资源、范围、重要交付物
项目经理与项目团队的建立
制定项目规章制度，使项目做到有法可依。本节目的：
掌握项目启动的方法和过程；
学会规划项目里程碑计划
明确项目团队的成员职责
四、项目的计划管理
1、确立项目时间规范
时间定制：项目日历、任务日历、资源日历、日历共享
正排和倒排计划的使用
项目的协作定制
企业项目模版的使用
2、明确项目的工作和范围管理
项目范围定义
项目目标细分WBS
项目内容细分：wbs工作分解结构
WBS分解的实现和规则
按项目内在结构进行工作分解、按项目实施要求进行项目分解
制作WBS代码，子项目、工作包的实现
任务的处理：从Excel导入任务、周期性任务、删除和移动任务
任务的属性：定义、说明和限定条件
WBS项目分解实战演练
3、任务管理（任务工作量和工期估算）
估算任务及工作历时、工作量评估
任务类型：固定工期、固定单位和固定工时、投入比导向
乐观和悲观的项目时间估算：计划评审技术PERT的应用
持续时间估计：依据资源配置估计各项活动的持续时间
以活动为基础的时间分配表
周期性任务的设置
各活动及分项完成条件
任务的说明、备注、相关文档的连接
4、时间管理计划（项目进度计划）
关键时间的要求：期限设定（目标时间）及对动态计划的影响
里程碑监控点的设定
认识任务关联的四种逻辑关系FS\SS\FF\SF
了解项目管理经典视图：甘特图和网络图
任务的关联的建立与拆分
合理的处理并行和串行任务
编制完整的活动相互关系计划：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性
识别关键路径、关键任务和里程碑，并通过他们监控项目重要节点
格式化进度计划、赶工、优化和压缩工期的最佳方案CPM
完整项目进度计划和进度控制单-里程碑事件计划
利用可用时差来协调人员合理安排
EXCEL 和project项目管理的数据互联
进度计划的打印输出技巧本节目的：
快速使用PROJECT的模版和范例
掌握PROJECT的时间定制原理
根据客户项目目标要求确立项目工作内容，确立项目的主要轮廓和我们要做哪些具体工作
掌握WBS分解技术的基本原理和方法
通过企业实际项目的要求分解项目工作内容
实例练习：编制项目的进度计划
具体要求：能够正确地按照项目管理规范编制出系统化的全面的研发项目的的项目计划，按产品开发的分工和过程分解出各部门一起配合的阶段和详细工作步骤
本节目的：
了解任务工作量估算方法
了解任务工期和里程碑设置
掌握制定项目进度计划的方法。逻辑关系的处理
掌握缩短项目工期的方法-关键路径
五、资源管理规划（项目的工作分配）
1、资源规划与评估
资源库的分类和建立
共享资源库
从outlook中导入资源信息
资源的定义与评估
项目团队的组成、确定适合项目需要的组织结构、用RBS定义项目组织及供应商：内部资源与外部资源、设备、消耗材料、人员的定义
资源专业技能评估
资源可用性和人工费用成本核算
2、资源分配
为任务确定执行人、材料消耗及设备
资源的分配策略资源工作表
任务分配列表
基于资源-项目人员的周/日工作安排表
资源使用状况、资源使用监控
资源使用效率分析与人工时统计
资源分配冲突分析及解决办法
项目各阶段工作量统计与分析
练习：项目计划的资源分配计划
本节目的：
有效的安排内部资源
合理评估工作人员的工作量
明确项目执行人的工作职责、要求和时间安排
六、项目成本管理
项目成本划分：资源成本、管理费用、固定成本
资源成本估算、项目整体预算
Project成本应用表：资源成本总表与任务成本管理总表
计算成本公式自定义、收入核算定义
现金流量、任务费用明细和分阶段的费用汇总
项目预算分配与项目成本分类统计
成本资源的使用、与财务科目对应
项目各项费用汇总与分布
成本超支预警
工作量与成本支出S曲线的绘制与分析
项目执行：实际成本与剩余成本
练习：自定义费用的定义与使用
本节目的：
规划项目费用
控制和分析项目预算
七、项目辅助管理计划、综合与集成管理
质量监控计划
项目采购计划
风险管理计划
项目文本提示信息列表的定义与使用
项目的合并、分级管理及集成管理
八、项目的跟踪与控制
1、执行项目
设置项目比较基准，确立计划执行标准
任务执行数据的填报方法：完成百分比、实际完成百分比、实际工期、实际开始、完成时间
中途延期的任务填报
按项目原定日程更新
跟踪视图与表的使用
重排项目计划：项目整体变动
2、项目监控
成本跟踪项目控制机制、
项目控制机制、项目执行状况分析
跟踪干特图项目运行趋势分析
项目进度的跟踪与控制：前锋线、跟踪甘特图、工期差异的使用
定义项目进度与成本监控表
预警提示灯的制作
进度计划控制：项目实际进度表 项目各阶段耗时统计表
项目绩效综合分析：挣值技术的运用BCWS、BCWP、ACWP、CV、PV等指标
项目执行数据与跟踪监控练习
利用定义的警戒灯判定项目延期或正常
处理因故延迟的任务，变更管理
本节目的 ：
运用符合企业实际项目管理要求的方式来记录进度和费用支出数据
对比项目执行与规划差距
九、通过视图和报表管理项目
常用视图：甘特图、网络图、跟踪图、日历图、
任务及资源的分配状况图
视图自定义 交叉视图
筛选器和分组技术的应用
制作项目报表技巧
项目总览表、项目任务分派表、待办事宜、现金流量表、成本分配表
项目进度监控表、工作量统计表、盈余分析应用
项目分析：可视报表与数据透视表
本节目的 ：
1. 学会使用PROJECT的图表功能来分析项目的数据，对项目的差异作出处理
十、高级应用
1、多重项目管理
项目文件合并、主/子项目管理
多项目工作环境保存
项目之间关联设置
项目间共享资源、
群体项目管理
多项目信息汇总、分析，状态报表
2、项目的变更管理
比较基准的更新与保存
被迫中止和因故延期的任务处理
处理中断后继续执行的任务
创建项目的暂搁
应对变更的几种方式，执行时间变更、范围变更、费用变更
处理变更的模式
变更的管理
3、 通过outlook进行项目的协作
通过邮件审阅项目计划
通过邮件进行项目工作提示
本节目的 ：
学会一些多项目管理的技巧和方法
了解项目重大变更的处理技巧
掌握如何利用outlook作为客户客户端进行项目协作
Project Server 培训介绍
1、 Project Server 与Project Professional连接设置
不同Project版本与Project Server连接区别
Project Server与Project Professional连接时的参数设置
Project Server与Project Professional连接成功判断标准
Project Server与Project Professional连接应用时的注意点
2、 项目计划发布
Project Professional联机与单机编制计划区别
Project Professional项目计划保存
Project Professional项目计划发布
项目计划发布成功的标志
Project Professional项目计划签出签入
3、 项目任务接收
介绍团队成员Project Server任务接收的方式
PWA接收项目任务
邮件接收项目任务
“我的任务”视图常用设置
4、 项目任务更新
介绍Project Server下任务更新的方式
PWA更新项目任务信息
邮件更新项目任务信息
更新项目任务信息与问题，风险，文档管理设置
5、 项目任务审核
项目经理接收Project Server下任务审核的方式
PWA审核项目任务更新信息
Project Professional审核项目任务更新信息
6、 项目任务更新发布
介绍任务更新审核发布机制
项目经理如何发布项目任务更新
项目任务更新发布常见错误与处理机制
7、 项目计划监控
项目经理在Project Server下项目计划监控的思路及方式
介绍项目三个计划，基准计划，执行计划，实际计划
项目经理监控项目计划的方式
项目数据监控
项目跟踪甘特图监控
项目进度线监控
项目红绿灯监控
8、 项目问题管理
Project Server项目问题管理方式
项目问题管理定制设置
项目问题创建
项目问题分配
项目问题执行与反馈
项目问题与任务关联
项目问题监控
9、 项目风险管理
Project Server项目风险管理方式
项目风险管理定制设置
项目风险创建
项目风险分配
项目风险执行与反馈
项目风险与任务关联
项目风险监控
10、 项目文档管理
Project Server项目文档管理方式
项目文档管理定制设置
项目文档创建
项目文档权限设置
项目文档版本设置
项目文档与任务关联
11、 项目计划报表
介绍Project Server与Reporting Server集成设置
展示Project Server与Reporting Server集成效果
培训师介绍：
● 讲师介绍：
首席讲师张会斌介绍：
中国Project知名专家 PMP；微软全球最有价值专家（MVP）；微软（中国）有限公司特约资深讲师；微软TechNet特约讲师；微软OTEC特约讲师；微软（中国）现任Project产品技术经理；西门子管理学院（SMI）签约讲师；PMI（中国）项目管理杂志编委。畅销Project书籍作者。
张老师是中国大陆首批Project讲师，首创采用项目管理案例讲述Project软件应用的授课方式。在项目管理理论、方法、工具、实践方面均具备很高的水平；精通MSProject软件在各行业项目管理中的应用，积累了大量使用、部署的方法和技巧。10年来，作为中国Project推广的领军人物，张老师为中国600+家组织、10000+学员提供了基于微软Project软件的培训、咨询、解决方案服务。
张老师主编的《Project2003企业项目管理实践》|《Project2010企业项目管理实践》分别进行了6次、9次印刷，是国内最畅销的Project书籍，《Project2010企业项目管理实践》已于2011年12月份正式出版！
张老师擅长：Project高端课程讲授（中|英文）,项目管理体系咨询,EPM项目管理解决方案咨询。
资深讲师董方好介绍：
董方好：美国PMP 微软Project签约讲师，5年的项目管理Project课程讲授经验。8年Project的使用、授课经验，熟悉Project产品在各个行业的应用。畅销Project书籍主编之一，董老师服务的企业数百家，学员已累积超千人。
董方好曾在如下项目中为客户部署Project Server 系统（并进行Project使用培训）：
中国航天科工三院33所项目管理系统（EPM）
铁科院基础所项目管理系统（EPM）
威尔普项目管理系统（EPM）
四院17所项目管理系统（EPM）
天津天创项目管理系统（EPM）
中国联通项目管理系统（EPM）
董方好曾在如下项目中使用Project进行项目管理工作：
中国建设银行项目管理系统
民生银行项目管理系统
3、 上海宝山项目管理系统
4、 山东农信项目管理系统
5、 国家开发银行项目管理系统
6、 中国农业银行设备管理系统
7、 新华社资产管理系统
我们公司Project出版物有：
《Project 2003企业项目管理实战》，《Project 2010企业项目管理实战》、《Project 2010企业项目管理实战》等；
我们公司服务过的客户：
2008奥运会帆船委员会、中国火箭研究院、中国核工业研究院、北京市政府信息化办公室、新华社通讯局、联想集团、用友集团、大唐电信、EPSON、亚信科技（中国）有限公司、奥美广告、中国二汽、中国工商银行、中国农业银行、中国民生银行、中国银行、中国医药对外贸易公司、中国长城宽带、中国农业机械研究院、北京邮政研究所、北京水利电力对外公司、北京利亚德电子科技有限公司、重庆建设集团、电大在线、烟台铁姆肯公司、西门子线路保护有限公司、西门子楼宇科技有限公司、ABB（中国）有限公司、施耐德（中国）有限公司、马士基（中国）有限公司、强生中国医疗有限公司、中国科工集团第三研究院、中国科工集团武汉三江集团公司、陕西中烟集团、株洲南车时代电气有限公司、卡斯柯信号技术有限公司、天津亚当斯房地产投资公司、中国电信南京分公司、大连逸盛大化石化公司、中国互联网信息中心（CNNIC）、中国国家信息中心、空军某部模拟飞行中心、OTIS（天津）有限公司、北京利德华福电气技术有限公司、民航东北地区空中交通管理局、西门子电力自动化有限公司、 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、美卓矿机、安徽中烟工业阜阳卷烟厂、北京龙源冷却技术有限公司、华锐风电科技（集团）股份有限公司、招商局地产（北京）有限公司、民航新疆空中交通管理局、沈阳汇置地产集团、南通中集大型储罐有限公司、南通中集大型储罐有限公司、安邦财产保险有限公司、日立电梯（中国）有限公司、中建二局第三建筑公司、中国科工集团第四研究院、平安科技(深圳)有限公司、中国南方航空股份有限公司、北汽模塑、中国航空技术北京有限公司、中航航电系统公司、爱科（常州）农业机械制造、济南卷烟厂、山东精诚科技......
本课程名称： Project2010在项目管理中的应用
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服务态度0低0%project里怎样设定工期能跟时间对应起来？
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project里怎样设定工期能跟时间对应起来？
1 任务的移动当队任务和资源进行复制或移动时，Project将重新建立任务链接关系，通常还包括与任务相关的子任务、备注信息和链接或嵌入对象。1．1 任务的剪切（1） 选择要移动的任务；（2） 要移动任务，单击《剪切》按钮；（3） 选择要粘贴选定内容的任务；（4） 单击《粘贴》按钮，如果目标行中有信息，则新行将插入到目标行上；一般情况下，对任务或资源进行复制和移动时，Project将重新建立任务链接关系。如果要求在移动任务和资源时不重新建立任务链接关系，可采取如下步骤。首先，（1） 单击菜单栏中的《工具》-〉《选项》命令；（2） 选取“日程”选项卡；（3） 不选中“自动链接插入或移动的任务”复选框，如下图：1．2 复制任务复制任务用于设置任务分级结构。例如用户可以复制一个域，将其粘贴到当前试图的另一位置，或另一项目中，粘贴的信息将替换目标域中的信息，具体操作步骤如下：（1） 选择要复制的域；（2） 单击《复制》按钮；（3） 选择要粘贴所选内容的域；（4） 单击《粘贴》按钮，粘贴信息将覆盖目标域的内容。要复制摘要任务极其子任务时，只需选择摘要任务进行复制，子任务就会自动进行复制了。
2 安排任务的时间2．1 固定单位任务在默认状态下，Project2002创建的是资源驱动类型的任务。例如假定“网络管理系统开发”的“需求分析”模块一个人完成需要两天的时间，当增加一个人时，就需要一天的时间。在资源驱动项目中，当用户增加资源时，可加快任务进度；相反，当减少资源时，则会减慢任务进度。在Project2002中资源驱动任务被称为固定单位任务。“固定单位”的日程控制方法表示任务完成的工期将与所分配的“关键资源”数量有关，当然也与“关键资源”的总工时有关。也就是说每一任务的工期与初次分配资源的单位数量有关。提示：在Project中，对于资源驱动类型的任务来说，减少任务时间只是一个简单的数学计算。
2．2 固定工期任务对于固定工期任务，资源的数量并不能影响其工期进度。例如“网络管理系统开发”的“项目验收”任务，不管有多少专家参与，它的工期都是一定的。也就是说，不能通过增加资源的方法来缩短该任务的工期。实际上，增加专家的数量对验收没有任何直接的影响，验收的各项指标还是要逐项进行审核的。“固定工期”任务的日程控制意味着任务的完成工期与所分配的资源数目的多少无关，也与总工时和每一资源分配的工时无关。当然，如果涉及资源的成本，则任务成本会有所不同，其基础是“总工期固定”。
2．3 固定工时任务在Project2002中，另一种类型的任务就是固定工时任务。对于此类任务，由用户设置任务持续时间，由Project来为每个资源制订一个劳动量百分数，就是每个资源占完成该任务所需总工作量的百分数。例如，在“系统集成测试”任务中，如果指定4个人来完成这个任务，那么Prjoject会告诉每个人需要承担总劳动量的25%，任务工期不变。使用“固定工时”类型日程控制方法的基础是“总工时固定”。当总工时保持不变时，所分配的资源数量或种类多少必然会影响到每一种资源分配的时间，进而影响到每一种资源的分配时间和任务的工期。
3 修改项目日历当开始建立一个新项目时，Project2002自动用“标准（项目日历）”作为项目的默认日历。要设定、修改或新增日历，单击菜单栏上的《工具》-〉《更改工作时间》命令，弹出“更改工作时间”对话框。对话框左上角的下拉列表框为“范围”，可以用来选择项目日历类型。当项目组成员有人在周末加班或在工作日休息时，可以通过修改“将所选日期设置为：”选项（可通过先按住《Ctrl》键，再单击日期，选中非连续的日期），然后选中“非默认工作时间”复选框（休息日加班）或“非工作日”复选框（工作日休息）。4 修改项目的日历属性在《工具》—〉《选项》菜单中，选择《日历》，可以设置“每周开始于”、“默认开始事件”和“默认结束时间”分别为周日和上下班的时间，Project由此计算出“每日工时”和“每周工时”，分别为8小时和40小时，然后制定每月工作日，默认值为20。设置完成后，单击《设为默认值》按钮，保存。如下图所示：5 任务的工期、工时和资源单位之间的关系每项任务的工期受资源的可用性的影响，最重要的决定因素是工式：工期=工时/资源。默认的情况下，资源的分配单位是固定的，Project2002则计算工期。工期：是完成任务所经历的实际时间；工时：是资源执行任务的工作时间；Project2002在资源单位域使用百分比格式。在项目中使用资源的原因是让资源为任务工作，而有些时候，特别是人力资源，可能是兼职地分配给一个任务。资源单位相当于一个乘法器，Project使用它计算资源任务期间的每一小时或每一人如何工作，而工期是以天或小时计算完成任务的工作时间。工期乘上资源单位就得到了工时，如下所示：工 期 * 单 位 = 工 时例如，两个程序员完成一个8小时的任务，总的工作时间就是16小时。因为2*100%（资源单位）*8小时（工期）=16小时（工时），所以资源单位是8小时的200%。如果用百分比来表示资源单位，就可以理解资源单位作为乘数的意义：资源工作量等于工期乘一抹一个资源单位的百分比。
总之，资源单位是对资源在每一单位任务持续时间内的工作时间的度量单位。资源单位通常用百分比表示，100%表示资源在日历上的每一天的工作时间里都付出了一整天的工作，200%意味着资源在日历工作时间的每一天付出了相当于2天的工作。除了计算资源在任务期间付出的工作时间外，资源单位告诉Project日历上有多少工作时间投入到任务中。如果一个人分配单位是100%，Project会在任务持续期间给他计划100%的工作日历上的可用时间。如果他确定磨一天有8小时可用时间，Project就会在那天给他安排8个小时的可用时间。根据工作量计算公式可以看出，当单位给定时，工期越长，工时就越大。通过代数转换，得到下面的共识：工期=工时/单位，单位=工时/单位，单位=工时/工期。公式“工期=/单位”表明，如果保持工时不变，增加单位值，则工期就会减少。公式“单位=工时/工期”表明，如果保持工时不变，增加工期，则会减少单位值。另外，尽管工期可以是分钟、小时、天、星期或月，Project在计算公式的时间仍把时间单位统一为小时。总之，根据工作两工时，当改变三个变量之一时，其余连个变量也必须改变。
5．1 更改固定单位任务使用“固定单位”类型可以控制分配给任务的资源单位数，这是工作量公式中的单位值保持不变，而工期或工时将是变量。公式转换为：工期*资源单位=工时。如果用户减少工期，那么Project2002必须减少总工作量，因为资源单位是固定不变的。如果用户要改变工作量，Project2002必须保持资源单位不变而改变工期（工作量越大，工期越长；工作量越小，工企业越短）。固定单位时Project2002默认的任务类型，随着资源分配的变更，Project将调整工期，如果分配的任务类型为“固定单位”，则分配附加的资源将缩短任务工期。例如，分配“提供书面的详细系统设计报告”任务给“李明”一人完成，工期为1天。在分配“张涛”投入此项任务后，则Project2002将工期减为0.5天。
当计算项目成本时，只能以“项目的总工时*每个单位的工时成本”来计算，不能用“工期*每个单位的工时成本*8小时”来计算。
6 Project2002和Oracle数据库连接Project2002支持项目信息的共享，它可以是项目管理人员利用已存在Project2002中的信息来做进一步的分析。Project2002使用“导入/导出映射”在Project2002和数据库之间转换信息。相关步骤如下：（1） 如果已配置过Oracle的ODBC，请略过（2）--〉（7）步；（2） 配置Oracle的ODBC，向Oracle管理员得到Oracle数据库名、用户；（3） 依次选择“开始”-〉“控制面板”-〉“管理工具”-〉“数据源ODBC”，打开“数据源ODBC”管理；（4） 选择“用户DSN”页面，选择“添加”；（5） 在弹出的页面上选择“Microsoft ODBS for oracle”，如下图所示（6） 单击“完成”，在弹出的页面填写Oracle数据库的相应信息。例如：（7） 单击“完成”按钮，完成Oracle ODBC的安装；（8） 打开Project2002的.mpp文件；（9） 选择《文件》菜单，选择《另存为》选项；（10） 在弹出的“另存为”页面选择“ODBC”，如下图所示：（11） 在弹出的菜单选择你所配置的Oracle ODBC，选择确定。如下图所示：（12） 会出现“连接ODBC”的对话框，要求填写Oracle的用户名和密码，填写后选择“确定”按钮。如下图所示：（13） 出现Microsoft Project 导入/导出向导，如下图所示：（14） 选择“下一步”，选择“只导出数据”，如图所示：（15） 选择“下一步”，选择“使用现有映射”，如图所示：（16） 选择一个“导出映射”，选择一个“数据选择映射”，选择“下一步”，如图所示：（17） 以选择“谁在做什么报表”为例，即可生成每个资源所分配的工作列表，选择“资源”，如下图所示：（18） 选择“映射资源设定”，选择“下一步”，如下图所示：（19） 弹出“结束映射定义”页面，单击“完成”结束。如下图所示：（20） Project将所选数据保存到Oracle数据库中，如下图所示：（21） 可以在sqlplus中看到此表单，如下图所示：至此，导出数据到Oarcle中完成。
7 任务的限制· 在Project2002中主要有八种任务限制类型，分别是：· 越早越好：在其它限制和链接的基础上，尽可能早的开始任务。从项目的开始日期建立日程，一般使用此限制类型。· 越晚越好：在其它限制和链接的基础上，尽可能晚的开始任务。从任务的完成日期开始到需建立日程一般采用此限制类型。· 不得早于…完成：在输入日期的时间点上或之后完成。任务不能在特定的日期之前完成的情况下使用此限制类型。· 不得早于…开始：在输入日期的时间点上或之后开始。任务不能在特定的日期之前开始的情况下使用此限制类型。· 不得晚于…完成：在输入日期的时间点上或之前完成。任务不能在特定的日期之后完成的情况下使用此限制类型。· 不得晚于…开始：在输入日期的时间点上或之前开始。任务不能在特定的日期之后开始的情况下使用此限制类型。· 必须完成于：表示任务必须在特定的时间完成。· 必须开始于：表示任务必须在特定的时间开始
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